Содержание Введение 3 1. Понятие конкурентного преимущества 6 1.1 Модель пяти сил конкуренции в отрасли 1.2 Основные критерии классификации конкурентных преиму10 ществ 1.3 Конкурентная стратегия 16 2. Сетевая торговля как способ создания конкурентных преимуществ в отрасли 27 2.1 Сетевая экономика и конкурентоспособность 2.2 Факторы экономики деловой сети 32 2.3 Сетевая торговля на пути создания конкурентных преиму34 ществ Заключение 43 Список использованной литературы 46 Введение Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже, несмотря на его постоянный рост. В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние десятилетия становится очевидным явная недостаточность претензии теории «сравнительного преимущества» на выявление хотя бы общих закономерностей мировой торговли. Подобная недостаточность наиболее отчетливо проявилась на фоне двух органично взаимосвязанных процессов, с все большей силой влияющих на формирование современного международного обмена. Западная экономическая мысль, разрабатывающая общетеоретические вопросы мировой торговли, не могла пройти мимо столь важных процессов. Последнее выразилось, прежде всего, в появлении новых теоретических построений, пытающихся проанализировать внешнюю торговлю не с позиции постулатов «сравнительного преимущества». Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. 3 Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли. Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был пери4 од стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то, что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании. Цель работы: рассмотреть сетевую торговлю как способ создания конкурентных преимуществ. Для раскрытия цели были поставленные следующие задачи: Раскрыть понятие конкурентного преимущества Рассмотреть модель пяти сил конкуренции в отрасли Раскрыть основные критерии классификации конкурентных пре- имуществ Рассмотреть конкурентную стратегию Рассмотреть сетевую экономику и конкурентоспособность Раскрыть факторы экономики деловой сети Рассмотреть сетевую торговлю на пути создания конкурентных преимуществ 5 1. Понятие конкурентного преимущества 1.1 Модель пяти сил конкуренции в отрасли Конкурентное преимущество и типовые стратегии новые тенденции в развитии мировой торговли последними десятилетиями нуждались в пересмотре ряда ортодоксальных взглядов на проблему стратегического менеджмента. Наиболее значительными в 90-ые годы были исследования профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, который разработал теорию конкурентного преимущества. Анализируя разные подходы к объяснению природы конкурентоспособности фирмы и национальной экономики, он придет к выводу, что конкурентное преимущество, как на внутреннем так и на внешнем рынках зависит от наличия и эффективности использования ресурсов, которые находятся в распоряжении фирмы[22]. Модель пяти сил конкуренции в отрасли. Конкурентное преимущество и типичные стратегии. Новые тенденции в развитии мировой торговли последними десятилетиями нуждались в пересмотре ряда ортодоксальных взглядов на проблему стратегического менеджмента. Наиболее значительными в 90-ые годы были исследования профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, который разработал теорию конкурентного преимущества. Анализируя разные подходы к объяснению природы конкурентоспособности фирмы и национальной экономики, он придет к выводу, что конкурентное преимущество как на внутреннем так и на внешнем рынках зависит от наличия и эффективности использования ресурсов, которые находятся в распоряжении фирмы[23]. Конкурентное преимущество — уровень эффективного использования имеющихся в распоряжении фирмы (а добывают также для будущего потребления) всех видов ресурсов. Конкурентоспособность может быть оценена только в рамках группы фирм, которые выпускают одинаковые товары. Конкурентоспособность — 6 понятие относительно, та же фирма в рамках региональной группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках мирового рынка — нет. Наиболее сложной является оценка меры конкурентоспособности, то есть выявление характера конкурентного преимущества в сравнении с другими. Таким образом, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей фирмы-лидера. При условии соблюдения определенных требований (идентичность фаз жизненного цикла, идентичность характера, который удовлетворяет потребности, и так далее) уровень конкурентного преимущества может быть оценен как отношение уровня рентабельности производства этой фирмы в сравнении с аналогичным показателем фирмы-лидера, вычисленного на определенную перспективу. Таким образом, понятие конкурентного преимущества можно определить как те характеристики и свойства товара, которые создают для фирмы определенное преимущество над своими прямыми конкурентами. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним. Внешняя базируется на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя, внутренняя — на преимуществе фирмы относительно расходов производства, какие меньше, чем у конкурентов. Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением преимущества над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которые можно измерять экономическими показателями (дополнительный доход, высшая рентабельность, рыночная частица, объем, продажа). Необходимо особенно подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей — это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных преимуществ покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности. Часто придется слышать о неопровержимых конкурентных преимуществах отечественных предприятий ВПК по технологическим разработкам, квали7 фикации персонала. Безусловно, в тех случаях, когда технология более передовая, а квалификация более высока, можно говорить о преимуществах, но если они не оказываются в больших объемах продажа, прибыли и других экономических показателях, то такие преимущества не принято называть конкурентными, они лишь создают потенциальные условия для развития конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — это результат низкой себестоимости продукции, высокой меры дифференциации товаров, умной сегментации рынка, внедрения нововведений, быстрого реагирования, на потребности рынка. К ним также могут принадлежать высший уровень производительности труда и квалификации производственного, технического, коммерческого персонала; качество и технический уровень изготовленных изделий; управленческое мастерство, стратегическое мышление на разных уровнях управления, которые отображаются в экономическом росте[30]. Конкурентное преимущество является сравнительным, а, следовательно, относительной, а не абсолютной, потому что она может быть оценена только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продажа. В маркетинговых исследованиях есть специальный вид оценки конкурентных преимуществ товаров, который называют «анализом пар». Он заключается в том, что потребителю предлагают одновременно сравнить пары конкурирующих товаров, и он должен сделать выбор, сформулировать преимущества. Так принято сравнивать товары широкого потребления. Количество преимуществ, лучших выборов, со стороны респондентов отображает рейтинг товаров, которые являются результатом анализа. Исключением относительно этого являются товары, которые владеют уникальными свойствами, которые не имеют заменителей. Такого рода товары из «абсолютными» конкурентными преимуществами имеют, кроме уникальной потребительской ценности, еще и ту особенностью, что они непременно преодолевают на определенное время рамки конкуренции и занимают монопольное положение на рынке. Это тот единственный тип монополизма, что 8 полной мерой поддерживается государством и закрепляется путем патентования принципиально новых характеристик товаров. «Абсолютные» конкурентные преимущества создают дополнительные стимулы для научнотехнического прогресса и, в окончательном итоге, содействуют развитию конкуренции. Относительность конкурентного преимущества проявляется в другой его важному свойству — расположению к конкретным условиям и причинам. Товар, который владеет преимуществом по цене на одном географическом рынке, может не иметь этого преимущества на другом. И наоборот, товар, который терпит коммерческий провал, который вытесняется из рынка, через определенное время может иметь успех в результате, например, выходу основного конкурента, изменения, кросс курса валют, прыжка инфляции, удачно проведенной рекламной кампании. Из этого видно, что конкурентное преимущество любого конкретного экономического объекта не может быть универсальным. При его анализе фактор привязки к реальным рыночным условиям должен обязательно учитываться[25]. Второй характеристикой конкурентного преимущества является ее склонность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Для того, чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимы комплексные усилия. Иногда и их оказывается недостаточно из-за действия внешних, неконтролированных факторов. Более того, те же факторы могут, как усиливать, так и ослаблять конкурентное преимущество. Для того, чтобы подчеркнуть особенности формирования стратегии управления конкурентными преимуществами необходимо остановиться на наиболее значимых классификационных признаках преимуществ предприятия на рынке, чтобы в дальнейшем более обоснованно подходить к проблеме поиска источников их формирования. 9 1.2 Основные критерии классификации конкурентных преимуществ Наиболее важный критерий классификации — базовое условие, которое определяет характер источника конкурентного преимущества. 1. Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются: лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых дей- ствует предприятие, которое выражается в высокой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне дохода на душу населения, отсутствию неплатежей, инфляционных процессов, и тому подобное; стимулирующей политикой правительства в области объемов ин- вестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок, в анализируемой товарной сфере; объективными факторами, которые стимулируют спрос: большая и растущая вместимость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность попившую, отсутствие товаров-заменителей и ин.; и эффектом масштаба, который проявляется в том, что предприятия с большими объемами производства могут рассчитывать на существенно низшие удельные расходы, чем предприятия с единичным и среднесерийным типами производства. Преимущество в ровную себестоимость может возникать и в результате неравенства стартовых условий функционирования на рынке. Это касается в первую очередь возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологическому преимуществу. Незаурядное значение имеют доступность ссудного капитала при низших процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложение в рекламу продукции и развитие сбытовой сети. 10 эффектом опыта, который выражается в большей эффективности труда в результате специализации за видами и методами работы, технологических инноваций, в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. В соответствии с расчетами, расходы на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема продукции; экономическим потенциалом предприятия; возможностью изыска и эффективного использования источников финансирования. Этими источниками, кроме собственных средств, является: привлеченный капитал (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и ссуды, в том числе средства государственной поддержки); о другие источники финансирования, например, текущие (краткосрочные) пассивы, такие как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию[16]. 2. Конкурентные преимущества, которые основываются на нормативно правовых актах, существуют в силу законов, постановлений, особенных привилегий и других решений органов власти и управления. Как пример к ним можно отнести: льготы или другие привилегии, предоставленные региону или от- дельным предприятиям органами власти и управления (например, указы Президента, постановления правительства и местных органов власти, которые могут позволить только одному предприятию проводить, закупать или поставлять определенную продукцию; создание зон с особенным экономическим режимом; направлены налоговые льготы); возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров за пределы административно-территориальной зоны (области, корнаю); исключительные права на интеллектуальную собственность, кото- рые обеспечивают монопольные позиции в течение определенного периода. 11 Преимущества нормативно правового характеру отличаются от других тем, которые могут быть сравнительно быстро и, главное, полностью устраненные отменой соответствующих законодательных актов[29]. 3. Конкурентные преимущества структурного плана определяются главным образом: высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутри корпоративных связей в виде трансферных внутренних цен, доступу к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает такие формы: регрессивная интеграция, чтобы получить во владение или поста- вить под твердый контроль поставщиков; прогрессивная интеграция с целью внедриться в систему распре- деления выработанной продукции; горизонтальная интеграция в результате объединения или усиле- ния взаимодействия фирм, которые выпускают однородные товары. Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного плана принадлежат возможность быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, который оттискивает реальных и потенциальных конкурентов[14]. Конкурентные преимущества, вызванные административными мероприятиями, связаны с наличием ограничений деятельности производителей (поставщиков), которые не всем удается перебороть. К их числу принадлежат ограничение со стороны органов государственной и муниципальной власти в выдаче патентов и лицензий, квотирования, усложненный порядок регистрации предприятий, препятствия, в отведении земельных участков, предоставлении производственных и служебных помещений, и тому подобное. 12 Преимущества, предопределенные уровнем развития инфраструктуры рынка, возникают в результате разной степени: развитию необходимых средств коммуникации (транспорту, связи); организованности и открытости рынков труда, капитала, инвести- ционных товаров и технологий, в регионах; развития дистрибьюторской сети, в том числе розничной, оптовой, фьючерской торговли; служб по предоставлению консалтинговых, информационных, лизинговых и другого рода деловых услуг; развитию межфирменной кооперации. Технические (технологические) конкурентные преимущества определяются высоким уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли; специальными техническими характеристиками машин и оборудования, технологическими особенностями сырья и материалов, используемых в производстве товаров; техническими параметрами продукции. Конкурентные преимущества, предопределенные красивой информированностью, базируются на наличии большого банка данных о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка. Отсутствие, недостаточность или недостоверность информации, является серьезным препятствием для ведения конкурентной борьбы. Конкурентные преимущества, которые основываются на географических факторах, связаны с возможностью экономического преодоления географических пределов рынков (локальных, региональных, национальных, мировых), а также выгодным географическим расположением предприятия. Кроме того, географическим барьером входа на рынок для потенциальных конкурентов является невозможность (или затрудненность) перемещения товаров между территориями в результате: неприступности транспортных средств для перемещения товаров; значительных дополнительных расходов на пересекание границ рынка; 13 потери уровня качества и потребительских свойств товара в про- цессе его транспортировки[27]. Конкурентные преимущества, которые основываются на демографических факторах, формируются в результате демографических изменений в целевом сегменте рынка и их позитивного влияния на объем и структуру попившую на предлагаемую продукцию, а увеличение численности целевой группы населения, изменение его, возрастного состава, миграции населения, а также изменения образовательного и профессионального уровня. Конкурентные преимущества неправового характера, что приводят в результате к: недобросовестной конкуренции; фактами недобросовестной конкуренции, которые препятствуют хозяйничающим субъектам конкурировать на уровне с уже действующими на данном товарном рынке, считаются все соглашения между предприятиями, которые: прямо или побочно фиксируют цены продаж или покупок, или любые другие торговые условия; ограничивают или контролируют производство, рынки, техническое развитие или инвестиции; делят рынки или источники снабжения; применяют разные условия к одинаковым соглашениям с другими торговыми сторонами, помещая их тем самым в невыгодное положение; затрагивают вопрос заключения контрактов в зависимости от принятия другими сторонами дополнительных обязательств, которые не касаются предмета настоящих контрактов[19]. Недобросовестного выполнения представителями федеральных и местных органов власти своих обязанностей, бюрократизма, неоправданной волокиты, с рассмотрением дел, взяточничества, коррупции. Стоит также иметь в виду наличие сформированных неформальных отношений между соответствующими органами государственной власти и больших хозяйничающих субъектов, которые действуют на данном товарном рынке, который дает последним возможность лоббировать свои интересы и добиваться решений, 14 направленных против конкурентов; криминальных действий: рекета, контрабандного ввоза и вывоза товаров, контроля рынков, криминальными структурами. Второй классификационный признак описывает инициатора, который определяет возникновение конкурентных преимуществ (факторы и субъекты). Этими факторами и субъектами является: конъюнктура рынка, который может без участия предприятия выдвинуть его на передовые рубежи в конкурентной борьбе; государственная политика в сфере регуляции конкуренции, и в частности такие ее направления, как внешнеторговая, налоговая, денежно-кредитная политика, политика в сфере инвестиций, контроль над заработной платой и ценами, защита прав собственности; деятельность конкурентов и непосредственно предприятия: технологические новации, организация производства и управления, маркетинговые стратегии (товарная политика, ценообразование, распределение продукции, стимулирования, продажа, сервисное обслуживание), интеграция участников рынка, создания профессиональных, отраслевых или торговых ассоциаций и объединений, и тому подобное. Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и принадлежать к товару, предприятию, отрасли, экономики в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, стойкими и нестабильными, уникальными и имитируемыми и так далее. Конкурентные преимущества возникают через соперничество при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия. В классической модели конкурентной среды профессора М. Портера значение и силу влияния каждого из факторов конкуренции изменяется от рынка к рынку и определяет цены, расходы, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в окончательном итоге прибыльность бизнеса[21]. 15 1.3 Конкурентная стратегия Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики (не есть значение, действует она только на внутреннем рынке или и на внешнем тоже) – суть конкуренции выражается пятью силами: угрозой появления новых конкурентов; угрозой появления товаров или услуг-заменителей; способностью поставщиков комплектующих изделий и так далее торговаться; способностью покупателей торговаться; соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой. Поставщики и покупатели, пытаясь попользоваться, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль, потому что для поддержки конкурентных преимуществ придется увеличивать расходы (расходы на рекламу, организацию сбывшую, НДДКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может пригласить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, из другого — препятствиями для входа на рынок. Все названные факторы создают условия для динамического развития конкуренции и «старения» имеющихся конкурентных преимуществ[13]. Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми владеет конкретная фирма, может принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый — структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в 16 разных отраслях сильно отличается, и вероятность долгосрочного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Второй главный момент — это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции больше выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли. Каждый из этих моментов сам по себе недостаточной для выбора стратегии. Да, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большую прибыль, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция, в ней могут изменяться. Отрасль может впоследствии становиться более (или менее) «привабливою» по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли — отбивать бесконечные войны конкурентов[4]. Значение каждой из пяти сил изменяется от отрасли к отрасли и определяет в окончательном итоге прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действие этих сил складывается благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, далеко не всем фирмам удается длительное время хранить высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им придется нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся раздобыть долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, попользуются и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, потому что за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, придется платить [расходы на рекламу, организацию сбывшую, научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки (НДДКР)]. 17 Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут пригласить фирмы, которые конкурируют в этой отрасли; высшие цены побуждают покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли[17]. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет свойственную только ей структуру. Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов заостряет конкурентную борьбу и вынуждает обороняться, в том числе за счет создания входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают вместимость рынка и ее динамика. Ограниченная вместимость рынка (как за счет высокой его насыщенности, так и за счет низкой покупательной способности потребителей) является значительным препятствием для создания нового предприятия. Рынок с ограниченной или уменьшаемой емкостью, как правило, характеризуется невысокой рентабельностью, активной конкуренцией и значительным финансовым риском, который делает его малопривлекательным для инвестиций. Необходимо также отметить, что доступность большинства русских рынков для иностранных конкурентов существенно повышает этот входной барьер, хотя и благоприятно влияет на развитие конкурентных преимуществ. Подавляющий тип производства в отрасли и связанный с ним уровень удельных расходов на производство и реализацию продукции. Масштабность производства и наличие больших производителей является препятствием для достижения преимуществ над конкурентами в себестоимости выработанной продукции. Низкий уровень отраслевой себестоимости, связанный с большим масштабом производства, может стать существенной защитой от появления новых конкурентов. Вместе с тем крупномасштабное производство в русских условиях нередко способствует снижению уровня входного барьера 18 за счет высокой степени стандартизации продукции, которая препятствует удовлетворению специфических потребностей покупателей; часто большой объем выпуска негативно отражается на имидже товаров и их привлекательности; радикальные технологические нововведения иногда парализуют крупномасштабное производство (в отличие от небольших гибких производств). Факторы, которые определяют высокий уровень себестоимость у предприятий, которая входит в отрасль, могут быть и не связанные с большим масштабом производства. К таким факторов относят: высокую защищенность современных технологий патентами, ли- цензиями и другими исключительными правами; затрудненный доступ к используемому сырью; занятость наиболее выгодных, с точки зрения рыночной конъюнк- туры, географических регионов страны; высокие профессиональные навыки и квалификацию, необходимые для производства отраслевой продукции. Степень дифференциации продукции. Наличие большого ассортимента моделей, модификаций одной и той же продукции, то есть высокая степень ее дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации разные группы потребителей продукции имеют стойкие преимущества, и задание новообразованных предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что достаточно трудно при высокой степени дифференциации выработанной продукции) или изменения сформированных преимуществ потребителей. Доступность каналов распределения продукции. Освоение рынка, как правило, значит, что сеть оптовой и розничной продажи, а также другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это вынуждает кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продажа в период становления бизнеса, облегчая задание отраслевых конкурентов по выживанию новичков. 19 Потребность в дополнительных капитальных вложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, который ограничивает доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение опять созданной фирмы на начальных этапах ее деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств, осуществления расчетов с банками по кредитам, погашения возможных убытков, от создания нового бизнеса и тому подобное обстоятельства, из другого, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль[4]. Консерватизм существующей системы поставок. Характер и стабильность связей поставщик - потребитель и общее количество поставщиков определяют «цену перемыкания», какую должно оплатить новое предприятие по переориентации существующей системы поставок на себя. На практике это означает создание более благоприятных условий для поставки (снижение требований входного контроля; увеличение цен на сырье, запасные части, полуфабрикаты, узлы и агрегаты; ориентация на удобных для поставщика графики, транспорт, кратность поставки и тому подобное), что увеличивает себестоимость и цену конечной продукции. Уровень развития рыночной инфраструктуры. Для вступления новых предприятий на рынок важным ограничивающим фактором является отсутствие или неразвитость необходимых средств транспорта и связи, служб, по предоставлению консалтинговых, информационных, лизинговых и другого рода деловых услуг. Например, ограничения в транспортной сфере иногда бывают настолько существенные, что приведут к непреодолимым барьерам и, как следствие, - к регионализации рынкам. Криминогенное влияние на рынок, в том числе распределение сфер влияния, между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях украинской действительности также является реальным барьером для организации легального бизнеса. 20 Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества. Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств влияния на рынок, который приводит к снижению цен, повышения качества продукции, увеличения количества и качества потребляемых услуг. Сила влияния разных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительная при наличии таких условий. Потребители покупают большую часть продукции, выработанной конкретным предприятием, и за счет этого нажимают на него под угрозой уменьшения объема закупок. Приобретенная продукция составляет значительную часть бюджета потребителя, который делает его чувствительнее к изменению цен, качества и других коммерческих характеристик товаров и услуг[16]. Высокая степень стандартизации продукции предопределяет ситуацию, в которой существует большой выбор производителей того же (аналогичного) товара, а следовательно, отсутствуют существенные препятствия для перехода потребителя к другому производителю (продавца). Потребители являют собой низкорентабельные производства или состоят из физических лиц, которые имеют небольшие доходы. Небольшая прибыль является причиной малых закупок. Он формирует высокую чувствительность к изменению цен, повышает эластичность попившую и ограничивает производителей в повышении цен, которое требует поиск неценовых преимуществ над конкурентами. Высокая степень вертикальной интеграции производства у потребителя. В ситуации, когда потребитель покупает товар (например, производство деталей, узлов, агрегатов, на автосборочном заводе и параллельной поставке этих же изделий из специализированных фирм), он должен возможность нажимать на производителя под угрозой прекращения закупок и перехода на самообеспечение. 21 Потребитель имеет большую информацию о продукции, произведенной в отрасли. Полная информация об объемах, ценах, типах, себестоимость продукции увеличивает возможный выбор и за счет этого способствует заострению конкуренции. Высокая степень организации потребителей: наличие союзов потребителей, специальной прессы, законов, о правах потребителей и тому подобное Перечисленные условия, что заостряют конкуренцию на товарном рынке и инициирующем поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, как показывает практика, стремятся изменить обстоятельства, которые порождают эти условия, в частности, за счет поиска таких потребителей, которые меньше отвечают перечисленным выше характеристикам. Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики влияют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух факторов — цены и качества товаров и услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены такими обстоятельствами: небольшое количество поставщиков, которые могут определять по- литику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам; отрасль потребляет незначительную часть продукции, выработан- ную поставщиками, потому изменение цен на данную продукцию несущественно отражается на себестоимости и цене конечных изделий; продукция играет важную роль в конечном изделии, которую вы- пускает потребитель. Это обстоятельство крепит зависимость потребителя от поставщика; отсутствие эффективных заменителей продукции уменьшает воз- можность выбора и снижает уровень требований к характеристикам изделий; высокая степень дифференциации продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изде22 лий, который усложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции; низкий уровень вертикальной интеграции производства у потреби- теля, при котором потребитель не в состоянии проводить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне[28]. Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные, так или иначе, заменить реализованные товары, являют собой важный фактор, который влияет на период действия конкурентных преимуществ. Относительно подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров растет, увеличивается спрос на другой, что является его заменителем. В итоге происходит переориентация покупателей на производителей, которые предлагают решение потребительских проблем более дешевым способом. Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше: количество эффективных заменителей выработанного товара; объем производства товаров-заменителей; разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами- заменителями в интересах последних. Кроме легального производства товаров-заменителей, практика бизнеса, знают много примеров противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также заостряют конкуренцию, потому что отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможности нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товараоригинала. Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М. Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ вносит ряд важнейших элементов государственной политики. 23 Антимонопольная политика, которая определяет средства и методы контроля и ограничения существующих естественных и государственных монополий; условия квалификации доминирующего положения на рынке и со- ответствующие санкции государства (вплоть до принудительного разукрупнения монополистов); порядок контроля за слиянием и поглощением компаний, а также за ходом приватизации с целью предотвращения появления новых монопольных структур; пределы государственного вмешательства во внешнюю торговлю; условия прямого контроля над ценами и заработной платой (в экстренных случаях); системы поощрения создания и функционирования конкурирующих производств и фирм; квотирование и лицензирование определенных видов деятельности; мероприятия по стимулированию малого бизнеса путем предостав- ления налоговых льгот, дотаций и льготных кредитов; упрощение условий организации бизнеса в данной отрасли. Финансовая политика стимулирования конкуренции. Государственная стандартизация продукции, технологий, условий безопасности и экологичности производства, охрана окружающей среды[14]. Регуляция добычи полезных ископаемых, цен, на сырье, материалы, энергию, воду, землю. Патентно-лицензионная политика, которая законодательно закрепляет исключительные права на открытие, изобретения, рационализаторские предложения, ноу-хау и другую интеллектуальную собственность. Социальная защита потребителей с помощью законодательно закрепленных прав потребителей, организации союзов потребителей, системы дотаций и льгот. 24 Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем больше всеобъемлющий характер конкуренции на рынке, тем более значимые для коммерческого успеха являются конкурентными преимуществами их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В окончательном итоге, фирмы обходят своих соперников, если имеют крепкое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество разделяется на два основных вида: низшие расходы и дифференциация товаров. Низкие расходы отображают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими расходами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или приблизительно такой) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае достает большую прибыль. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особенных потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация дает фирме возможность диктовать высокие Цены, что при ровных с конкурентами расходах опять-таки дает большую прибыль. Конкурентное преимущество любого типу дает высшую производительность, чем; у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции проводит данную стоимость с меньшими расходами, чем: конкуренты; в фирмы с дифференцированной продукцией прибыль из единицы продукции более высока, чем: у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество прямо связано с формированием национального дохода. Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и низших расходов и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечения очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания, неминуемо приводят к подорожанию товара; это обойдется дороже, чем, если стремиться просто, быть на уровне конкурентов. 25 Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать расходы и усиливать дифференциацию, но, в окончательном итоге, конкуренты сделают то же и заставят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться. Однако любая действующая стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, которая сосредоточилась на низких расходах, должна обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, которая выпускает дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже от товаров конкурентов, чтобы это было во вред фирме. Другая важная переменная величина, которая определяет позицию в отрасли — сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускаться, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких семейных отраслях она будет конкурировать. Одна из причин важности сферы конкуренции заключается в том, что отрасли сегментированы. В разных секторах рынка нужные разные стратегии и разные возможности; соответственно источники конкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже достаточно разные. Вид конкурентного преимущества и сферы, в которой она достигается, можно объединить в понятие типичных стратегий, то есть совсем разных подходов до того, что такое высокие показатели в отрасли. 26 2. Сетевая торговля как способ создания конкурентных преимуществ в отрасли 2.1 Сетевая экономика и конкурентоспособность Долгосрочные отношения являются решающим фактором конкурентоспособности, а корпоративным параметром «стоимости денег» становятся потребители. Элементы конкурентоспособности реализуются через долгосрочные маркетинговые сети и маркетинг отношений, тогда как существующее понятие конкурентоспособности сфокусировано на продукте или компании. Конкурентное преимущество субъекты рынка могут получить образовав цепочку поставок (называемую также ценностной цепочкой). Продуманный менеджмент такой цепочки, полная согласованность действий поставщиков, участвующих в создании и реализации товаров или услуг, обеспечивает хорошо налаженное взаимодействие между предприятиями. Этот процесс взаимодействия затрагивает отношения по направлению как вверх между компанией и ее поставщиками, так и вниз - с конечными потребителями. Эффективный менеджмент цепочки поставок позволяет сохранить конкурентное преимущество в бизнесе, если увеличить инновационный вклад, снизить цены, принять меры, устраняющие противоречия внутри цепочки и улучшающие связи между ее звеньями. Более глубокому пониманию маркетинга может способствовать определение некоторых ключевых позиций, подсказанных новой экономикой. Традиционно рынок был местом, где покупатели и продавцы собирались, чтобы обменять товары. Экономисты теперь описывают рынок как группу покупателей и продавцов, которые обмениваются определенной продукцией или классом продуктов (например, товарами для дома или зерном). Продавцы и покупатели вовлечены в четыре потока (рис. 1).[29] Продавцы отправляют товары, услуги и средства коммуникации (реклама, почтовая рассылка и т.п.) на рынок; возвращаются к ним деньги и информация 27 (положение на рынке, продажная дата и т.п.). Внутренние потоки показывают обмен денег на товары и услуги; внешние - информацию. Сегодня рынок как место и рынок как пространство существенно отличаются. Рыночное место можно сравнить с магазином; рыночное пространство - это виртуальный обмен ценностями на web-сайте. Современная экономика изобилует рынками. Производители ищут ресурсы (сырье, труд и деньги), чтобы купить их и превратить в товары и услуги, потом продать потребителям. Потребители продают свой труд и получают денежный доход, из которого расплачиваются за товары и услуги. Правительство собирает доход от налогов, чтобы купить ресурсы; производители и посредники на рынках используют эти товары и услуги, чтобы удовлетворять общественные нужды. И национальная, и глобальная экономики содержат комплекс взаимодействующих сетей рынков, связанных процессами обмена (рис. 2). Рис. 1. Простая система маркетинга; Рис. 2. Структура обменных потоков в современной экономике 28 Рис. 2. Структура обменных потоков в современной экономике Эта новая технология легла в основу сетевой экономики как коммерция. Ее преимущества для потребителя и бизнеса определяют: удобство пользования (кибер-магазин никогда не закрывается); экономия на расходах (предприятия могут находиться в непосред- ственном контакте с поставщиками, производствами, дистрибьюторами и клиентами, а клиенты могут разгуливать по web-сайту в поисках самых низких цен. Возможность выбирать - также преимущество, которое дает размытость географических границ, когда для компании открыты все рынки мира); персонализация (продавцы могут ориентировать продажи, партии продаж согласно требованиям покупателей); информация (всякий раз потребитель, получая сообщение на web- сайте, делает доступной для компании ценную аналитическую информацию о рынке). Сегодня мы говорим о деловых сетях как конечной цели маркетинга отношений, достижение которой лежит в основе уникальных активов компании. Маркетинговая сеть объединяет компании и поддерживающие ее груп29 пы (потребителей, наемных работников, поставщиков, дистрибьюторов, розничной торговли, рекламных агентств, университетских ученых и др.), с кем могут быть установлены взаимовыгодные бизнес-отношения. В конечном счете, чем лучше деловая сеть, тем большего успеха можно добиться в конкуренции. Субъекты рынка используют три маркетинговых канала: коммуникативный (диалоговый типа e-mail и монологовый типа рекламных объявлений),распространения или распределения (физическое движение товаров) и продаж (для трансакций с потенциальными покупателями). Каналы «сырье - компоненты конечной продукции» с выходом на покупателей описываются как цепочка поставок, которая представляет собой систему доставки ценностей. Каждая компания имеет определенный процент генерируемой цепочкой поставок общей ценности. Все действующие и потенциальные партнеры, предлагающие субституты товаров, втянуты в конкуренцию торговых марок (предложение похожих продуктов и услуг тем же потребителям); отраслевую (компании производят те же продукты или класс продуктов); формальную (компания производит товары для той же самой сферы услуг); общую (компании соперничают за одни и те же деньги потребителей)[16]. На рис. 3 показана общая схема создания стоимости - девять процессов, из которых пять основных (внутренняя логистика, текущие операции, внешняя логистика, присвоение марки и продажа, сервис) и четыре вспомогательных (материально-техническое снабжение, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура). Компании необходимо обеспечить конкурентные преимущества за пределами своей деятельности в цепочке создания стоимости поставщиками, дистрибьюторами, потребителями. Большинство компаний уже сотрудничает с избранными поставщиками и дистрибьюторами, для того чтобы сформировать совершенную систему отгрузки ценностей или сеть цепочки поставок. 30 Есть другой аспект маркетинга отношений, изученный Морганом и Хантом. Их модель характеризует новые функции, взаимосвязи компаний с окружающей средой. На рис. 4 показаны 10 дискретных форм и типов маркетинга отношений. Среди них прежде всего надо выделить партнерство с поставщиками (товаров и услуг), хотя нельзя избежать сопутствующих полезных контактов (например, с некоммерческими и правительственными организациями). Третье направление представлено потребителями, но автор хотел бы подчеркнуть, что покупатель как самая важная цель бизнеса должен находиться в конце цепочки, после внутренних партнерских связей, которые должны регулироваться бизнес-процессом. Рис. 3. Общий вид цепочки создания стоимости; Рис. 4. Относительные изменения в маркетинге отношений 31 Теория основных опосредованных переменных рассматривает часть отношений доверия и обязательств (рис. 5). Предполагается, что эти отношения лежат в основе контрактов и определяются опосредованным преимуществом пяти важных изначальных элементов (например, конечными издержками, привилегиями, распределением цен, коммуникациями и эгоистичным поведением) и пяти на выходе продукции (неофициальным соглашением, склонностью к уходу из бизнеса, сотрудничеством, функциональной противоречивостью обязанностей и сомнением в правильности принятия решений). 2.2 Факторы экономики деловой сети Подобно уже хорошо известному маркетинговому подходу модель, предлагаемая автором, включает также четыре элемента - «4I» (interest, investment, innovation, integration - интерес, инвестиции, инновации, интеграция). Эти элементы суть развития сетевых отношений компании и менеджмента. Интерес выражает способность корпорации работать в Интернете. Инвестиции подразумевают финансовый источник и готовность вкладывать капитал. Интеграция подчеркивает характеристики компании, предполагающие объединение и суверенитет участников кооперации. Рис. 5. Модель опосредованных переменных в маркетинге отношений; 32 Рис. 6. Модель внешней деловой сети На рис. 6 факторы модели «4I» могут рассматриваться как зависимые переменные внутренних свойств других элементов (в основном агентов окружающей среды) аналогично независимым переменным. Можно рассматривать всю сеть как комплексную и мультипликаторную форму развития самой удобной кооперации для данной компании в новой экономике. Возможности сетевых отношений выполняют функции целевого рынка, в котором его субъекты достигают своих главных целей. Независимые переменные указывают на важность коммуникации знаний (это не может быть каким-то сверхявлением, поскольку эффективные связи с потенциальными партнерами могут развиваться только на этой основе), применение передовых технологий (неотъемлемый атрибут операций, включая технические), экономической и правовой среды (обеспечивающей базовые условия для участников рынка и поддерживающей или ограничивающей результативность бизнеса и риски), общество и культура (как и другие факторы, являются фундаментальным требованием долгосрочных возможностей сетевых отношений). Есть несколько новых форм воздействия на направления маркетинга. Недавно возникли такие: знания; агрегирование, конвергенция и консолидация отраслей; 33 фрагментированные и соприкасающиеся рынки; спрос и возможное поведение потребителей; адаптивность. Сетевые организации должны быть дифференцированы в соответствии с другим важным подходом. Внутренние и внешние сети уже известны. Внутренние строятся, чтобы помочь компаниям открыть свою внешнюю среду, максимизируя вертикальную синергию; внешние проектируются с целью эксплуатации синергии Интернет-рынка; деловые сети, предназначенные для оптимизации возможностей потребителя, являются другим аспектом того, на чем должен быть сделан акцент. Структура деловых сетей зависит от главных целей, а организация трансакций в сетевом бизнесе и сети потребителей развивается на основе дивергенции и детерминируется собственными ожиданиями. 2.3 Сетевая торговля на пути создания конкурентных преимуществ Розничный рынок 1. Для значительной части регионов этап начального формирования сетей розничной торговли продовольственного сектора завершен - в регионе сформировались три-пять сетевых структур, занимающих от 30-50% цивилизованного рынка, а в некоторых случаях и более. При этом типичным является: мультиформатность розничной торговли; модель эволюции региональной розничной сети в результате диверсификации бизнеса оптовых торговых компаний. 2. Для региональных рынков характерным является относительно невысокая покупательная способность населения, особенно в дотационных субъектах федерации. 3. В большинстве регионов России практически отсутствует здоровая конкурентная среда ввиду недостаточной численности магазинов. 34 4. Для сложившейся в регионах инфраструктуры местного производства продовольственных товаров характерны монополистические тенденции и, как следствие, некоторая их дефицитность, что осложняет партнерские отношения производителей и ритейлеров. 5. Имеет место ориентация логистики регионального ритейлера на поставщиков в областных центрах, а в некоторых случаях на Москву и СанктПетербург. Современные технологии торговли С точки зрения технологий торговли для региональных сетевых компаний характерны следующие моменты: 1. Магазины самообслуживания являются редкостью. 2. За исключением городов-»миллионников», применение прогрес- сивных технологических решений находится в зачаточном состоянии (например, использование методов штрихового кодирования скорее является исключением, чем правилом). 3. Применение современных информационных технологий ограни- чено использованием решений, ориентированных на малый бизнес. Модели управления сетевой розничной торговлей При всем различии управленческих моделей, используемых региональными сетевыми ритэйлерами, выделим некоторые типичные их черты. 1. Фактически используется синтетическая («холдинговая» - см. ниже) модель управления. 2. Практикуется в основном автономное управление магазином. 3. В подавляющем большинстве случаев ведется только суммовой учет в магазинах. 4. Для большей части ассортимента менеджеры магазина работают напрямую с поставщиками. Как следствие, наблюдается слабая координация работы магазинов из центра. 35 Важно подчеркнуть, что развитие региональных торговых компаний может корректно рассматриваться с учетом имеющего место напряженного ожидания прихода в регион интернациональных ритэйлеров и российских ритэйлеров общенационального масштаба. Поэтому региональные операторы розничного рынка, очевидно, заинтересованы в следующем: 1. В создании конкурентных преимуществ по сравнению с другими ритейлерами (снижение издержек, использование современных технологических решений, методов управления и информационных технологий). Для решения этой задачи в свою очередь необходимо: 2. Широкое использование методов штрихового кодирования това- 3. Ускоренное внедрение количественно-суммового учета в торговой 4. Централизация закупочной деятельности сетевого ритейлера. 5. Концентрация аппарата управления торговой сетью в едином цен- 6. Существенное сокращение бизнес-функций в магазинах и переда- ров. сети. тре. ча их менеджерам, работающим в центре. 7. Оснащение точек продаж современными ККМ. 8. Внедрение информационной системы, адекватной задачам сетево- го управления. 9. В освоении новых форматов магазинов (гипермаркетов, торговых центров). 10. В дальнейшем ускоренном завоевании значительной части регионального рынка (в первом приближении - до 20-30%). Так или иначе (с приходом конкурирующих торговых компаний в регион или с формированием и укрупнением региональных торговых компаний) настоящее и будущее розничного рынка связано с развитием торговых сетей. 36 Из мирового опыта известно, что сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Это объясняется тем, что сетевая форма торговли сама по себе является конкурентным преимуществом перед автономным магазином (лучшие условия у поставщиков, снижение издержек, популярная торговая марка и т.д.). Строительство сетевой розничной торговой компании, как правило, начинается в трех случаях: при строительстве второго магазина; когда оптовая компания принимает решение расширить бизнес за счет открытия «своих» розничных каналов сбыта; если есть проект создания розничной сети (например, когда инве- стиционные, производственные, нефтяные компании пытаются диверсифицировать бизнес). Для того чтобы ответить на вопрос «Как построить торговую сеть, обладающую конкурентными преимуществами?», сформулируем основные задачи, которые надо решить для эффективного функционирования сети розничных магазинов. 1. Обеспечить возможность проведения централизованной закупочной политики - главный фактор формирования конкурентного преимущества торговой сети. 2. Снизить издержки, в том числе на аппарат управления, для установления конкурентной розничной цены. 3. Повысить оборачиваемость финансовых ресурсов с помощью комплекса мер, главным из которых является высокотехнологичная логистика. 4. Обеспечить решение управленческих задач минимальным количеством управленческого персонала, а также оптимальное размещение менеджеров на объектах торговой компании. 5. Проводить эффективную ассортиментную политику. 6. Автоматизировать технологические процессы, обеспечив единое информационное пространство и актуальность информации в реальном масштабе времени. 37 Кроме того, руководству компании важно определиться по нескольким вопросам: 1. Будет ли сеть региональной или общенациональной? Задача построения общенациональной сети является существенно более сложной задачей, чем региональной. Она может быть решена различными способами, однако о ней можно говорить, если, как минимум, успешно решена задача управления региональным «кустом». Заметим, что одной из сложнейших задач построения национальной сети с централизованным методом управления является создание информационной системы, обеспечивающей «товарную» консолидацию в центре. 2. Сеть будет включать магазины одного или нескольких форматов? Наличие в сети магазинов различных форматов существенно усложняет управление логистикой в торговой компании. Для различных форматов магазинов свойственна различная номенклатура - следовательно, качественное управление многообразием ассортиментов является главным условием эффективной работы мультиформатной сети. 3. Какой выбрать метод управления сетью - централизованный или децентрализованный? Преимущества сетевой структуры могут быть использованы полностью лишь при централизованном методе управлении. На наш взгляд, альтернативы ему, даже при построении общенациональной сети, нет. Вопрос состоит лишь в том, как оптимально распределить функции между центром и на местах с тем, чтобы развивать инициативу внизу с полным контролем сверху. 4. Какую модель управления использовать? Эффективное управление - важное конкурентное преимущество Очевидным является тот факт, что эффективное управление сетевой розничной торговлей является важнейшим не копируемым конкурентным преимуществом компании. К сожалению, большинство отечественных компаний именно в этом аспекте существенно проигрывают зарубежным ритейлерам. Следует подчеркнуть, что управление сетью магазинов является су38 щественно более сложным процессом, а цена ошибок многократно возрастает и тиражируется с ростом торговой сети. Приведем краткую и весьма условную классификацию моделей управления, принятых в современной розничной сетевой торговле: 1. Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования - т.н. «инвестиционная» модель управления. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Такая модель не дает возможности использовать преимущества сетевого оператора (существенная зависимость от качества менеджмента на каждом конкретном объекте, от каждого конкретного исполнителя, отсутствует консолидация закупок). В данном случае вполне может применяться «коробочное» ПО, автономно автоматизирующее деятельность одного объекта (магазина, склада и т.д.). 2. Центр, стратегически определяющий закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), и самостоятельные в оперативном управлении объекты торговли - т.н. «холдинговая» модель управления. Эта модель используется большей частью российских розничных компаний и, как минимум, реализует одну из важных задач сетевого ритейлера консолидацию закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров (функции оперативного взаимодействия с поставщиками делегируются менеджерам магазинов), а также сети супермаркетов, где высокая степень оперативности информации о состоянии торговых объектов для Центра не является критичной (возможна частота обновления информации раз в сутки). Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах; может быть использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления (высокие издержки) негативно отражаются на цене товаров. 39 3. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка) - т.н. «централизованная» модель управления. К ней стремится большинство вновь открываемых российских сетевых торговых компаний, особенно те, которые имеют распределительные центры, или которые пришли в розницу из опта. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес процессы компании регламентированы и унифицированы. Данная модель позволяет осуществлять управление непрерывным образом, для чего необходимо наличие постоянного канала связи. Если удается построить такой канал и обеспечить работу в режиме on-line с единым сервером БД (желательно на низкоскоростных каналах), то это позволяет сконцентрировать инвестиции на едином сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат IТ-специалистов. Конечно, потребуются затраты на построение каналов связи, но не надо забывать, что это позволит на порядок снизить рост аппарата управления при перспективном росте объектов сетевой торговой компании. По нашим оценкам совокупная стоимость владения подсистемой IT, построенной на принципе централизованной архитектуры, значительно ниже по сравнении с распределенной не говоря уже об экономии на управленческом персонале, повышении оборачиваемости и эффективности работы в целом. Важным требованием к информационной системе в этих условиях является возможность ее работы на наиболее дешевых низкоскоростных каналах. Этим требованиям сегодня не удовлетворяет подавляющее большинство предлагаемых на рынке специализированных систем и, как следствие, наблюдается агрессивное противодействие поставщиков ПО такому решению. При этом, полноценные системы ERP-класса, такие как R/3 компании 40 SAP или «One world» компании J.D.Edwards, а также некоторые специализированные системы, как, например, система Gestori удовлетворяют этим требованиям. Что делать, если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно? С выходом из строя канала блокируется возможность выполнения персоналом магазина своих функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, связанных с управлением данным удаленным объектом. Но при централизованном управлении управленческие функции персонала магазина минимизированы, а связь с POS-терминалами у менеджеров центра имеет дискретный характер. Поэтому кратковременный выход из строя канала связи не является критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (Интернет или посредством коммутируемого соединения), проблема может быть практически решена. Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает необходимость не только развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, но и разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким образом, этот объект фактически подключается по «холдинговой» модели управления. 4. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям - т.н. «лоточная» модель управления. Она применяется в последнее время для работы некоторых форматов магазинов, в основном для сетей «жестких» дискаунтеров. Для нее характерным является отсутствие какойлибо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы). Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь доку41 ментооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес-процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительном центре компании, а весь товар, поставляемый в магазин напрямую от поставщика, промаркирован и заранее описан в системе. 5. Может встречаться и «гибридная» модель управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по «холдинговому» принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих общенациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могут выступать как подразделения, работающие по «холдинговой» модели управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо «централизованная», либо «гибридная» модель управления. 42 Заключение В российской розничной торговле происходит рост доли сетевых торговых компаний – и это объективная закономерность развития потребительского рынка. При этом, ожидая приход в регионы России столичных ритэйлеров, а также интернациональных сетей – местные торговые компании вынуждены задуматься о приобретении конкурентных преимуществ, найти свое место на рынке. Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохра43 нения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период «пожинания плодов» с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей. Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии: действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сто- ронам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война; упреждающие удары. Действия, направленные на использование слабостей конкурента. При данном наступательном подходе фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов. Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника: Концентрироваться на географических районах, где конкурент кон- тролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе. Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать. Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отлича- ется недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлага44 ющая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию. Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника. Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою про- дукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов. Осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации продукции удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались или которыми пренебрегали. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите. 45 Список использованной литературы 1. Азоев, Г.Л., Челенков, А.П. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. М.: ОАО «Типография НОВОСТИ», 2009 2. Анисимов, А.С. Сущность и типология стратегий / А.С.Анисимов // Консультант Директора. 2008. 3. Белоусов, В.И. Анализ конкурентоспособности фирмы / В.И.Белоусов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. №5 4. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное 5. Бройдо, Е.А. Институциональный подход в формировании конкурентных преимуществ организации / Е.А.Бройдо // Вестник университета (Государственный Университет Управления). - 2008. №5 6. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: МГУ, 2008. 7. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / О.С.Вихпнский. М.: Гардарики, 2003. 8. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С.Виханский. М.: Гардарики, 2010 9. Глухов В.В. Основы менеджмента. СПб: «Специальная литература», 2005. 10. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учебное пособие/ч.1. НГАЭиУ. - 2008 11. Ермолович, Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие / Л.Л. Ермолович. - Мн.: БГЭУ, 2007. 12. Забелин, П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / П.В.Забелин, Н.К.Моисеева. М., 2008 13. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев. М.: Экономист, 2004 14. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 2007. 46 15. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина. - М.: ДИС, 2007 16. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций / В.Д.Маркова. М.: Инфа-М, 2007 17. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М., 2008 18. Неправский, А.А. Стратегический менеджмент: методы и инструменты анализа: Монография / А.А. Неправский. - Мн.: Мисанта, 2005. 19. Орсони, Эльфер. Стратегический менеджмент: общая политика предприятия / Орсони, Эльфер. - Мн.: БГЭУ, 2003 20. Панов, А.И., Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 21. Попов, С.А. Стратегическое Управление / С.А.Попов. - М.: Инфра М, 2009 22. Портер М. Конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. 23. Портер М. Международная конкуренция./Под ред. В.Д. Щетинина. М.: пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. 24. Румянцева, З. П., Соломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации: учебное пособие / З. П. Румянцева, Н. А., Соломатин, Р. З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА-М, 2005 25. Русак, Н.А., Русак, В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования / Н.А. Русак, В.А. Русак. - Мн.: Вышэйш. шк., 2007 26. Семенов, Б.Д. Стратегический менеджмент / Б.Д. Семенов. - Мн.: ПФК «Экаунт», 2004 27. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. проф. А.П. Ефремова, - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: специальная литература, 2004. 28. Томпсон А.А., мл. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. 29. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Пер. с англ. / А.А.Томпсон. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 47 30. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2005. 48
