Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Амурский государственный университет» «Кадры для регионов» ФГБОУ ВПО «Амурский государственный университет» Учебное пособие подготовлено в рамках реализации проекта по подготовке высококвалифицированных кадров для предприятий и организаций регионов («Кадры для регионов») Н. В. Савина, А.Н. Кудряшов УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД Учебное пособие Благовещенск Издательство АмГУ 2013 ББК 31.29я73 С 13 Печатается по решению редакционно-издательского совета Амурского государственного университета Разработано в рамках реализации гранта «Подготовка высококвалифицированных кадров в сфере электроэнергетики и горнометаллургической отрасли для предприятий Амурской области» по заказу предприятия-партнера ОАО «Федеральная сетевая компания Единой электроэнергетической системы» (ОАО «ФСК ЕЭС») Рецензенты: П.С. Радин, заместитель начальника Южно-Якутского РЭС Амурского ПМЭС филиала OAO «ФСК ЕЭС» - Магистральные электрические сети Востока (филиал ОАО «ФСК ЕЭС» - МЭС Востока). А.И. Федотов, профессор кафедры электроэнергетических систем и сетей ФГБОУ ВПО «Казанский государственный энергетический университет», доктор техн. наук. Савина Н.В., Кудряшов А.Н. С13 Управление качеством в электроэнергетике. Процессный подход: учебное пособие / Н. В. Савина, А.Н. Кудряшов. – Благовещенск: Изд-во АмГУ, 2013. – 104 с. Учебное пособие предназначено для подготовки магистров по направлению 13.04.02 (140400.68) «Электроэнергетика и электротехника» магистерской программе «Электроэнергетические системы и сети». Рассмотрены особенности построения системы менеджмента качества в энергетических компаниях, показано как построить процессное управление в электроэнергетике, приведены примеры реализации процессного подхода в электросетевых комплексах. В авторской редакции. ББК 31.29я73 ©Амурский государственный университет, 2013 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. Качество как объект управления 1.1. Понятие качества продукции 1.2. Стандарты ISO 1.3. Назначение и структура ИСО серии 9000 1.4. Развитие системного подхода к управлению качеством 2. Современная концепция управления деятельностью 3. Порядок разработки и внедрения системы менеджмента качества 4. Процессный подход в управлении 4.1. Основные понятия и определения 4.2. Процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы 4.3. Процесс закупок. Собственные потребители 4.4. Мониторинг процессов 4.5. Управление несоответствующей продукцией 4.6. Процесс постоянного улучшения 4.7. Инфраструктура 4.8. Процесс «Управление документацией» 5. Построение процессного управления 5.1. Модели процессного управления 5.2. Потоковая процессная модель 5.3. Этапы построения процессной модели 5.4. Формирование процессов 5.5. Оценка и анализ процесса 5.6. Матрица ответственности 6. Примеры построения системы процессного управления в электроэнергетике 6.1. Проект построения системы процессного управления генерирующего предприятия электроэнергетики 6.2. Система менеджмента качества распределительной сетевой компании на примере ОАО «ДРСК» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 4 6 6 11 14 18 20 26 32 32 41 48 51 54 56 59 59 60 60 63 65 73 83 85 87 87 96 103 104 ВВЕДЕНИЕ В соответствии с концепцией национальной политики России в области качества продукции и услуг главной задачей в XXI веке является рост конкурентоспособности за счет повышения качества. Качество продукции – важнейший показатель деятельности предприятия. Это не абстрактная категория, а осязаемый каждым человеком конкретный измеритель полезности, целесообразности и эффективности любого труда. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость любого предприятия, в том числе энергетического, в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Рост качества продукции – характерная тенденция работы ведущих фирм мира. Главная идея методологии обеспечения качества основана на том, что понятие «улучшение качества» должно употребляться применительно к любой сфере деятельности, поскольку качество продукции – следствие качественного выполнения всех видов работ. Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка Разработка и внедрение системы управления качеством – одна из самых важных сфер деятельности предприятий. Сегодня качество становится политической, экономической и нравственной категорией. Услуги по передаче электроэнергии предоставляются потребителю электросетевыми компаниями и территориальными сетевыми организациями. Деятельность электроэнергетической компании должна быть полезной не только владельцам (акционерам) компании, но и остальным заинтересованным сторонам: персоналу, отдельным потребителям и обществу в целом. Это указано в требованиях социальной Хартии и в требованиях международных стандартов серии ИСО 9000. Всеобщее руководство качеством (TQM) - это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. Под ответственностью электроэнергетических компаний понимают решение вопросов качества, как самого товара - электроэнергии, так и услуг по обеспечению потребителей этим товаром, т.е. услуг по передаче электроэнергии и услуг присоединения. Исходя из существующих определений понятия качества, под качеством в электроэнергетике понимают степень соответствия присущей совокупности свойств, характеристик электроэнергии и ее поставки установленным требованиям, т.е. поставку электроэнергии потребителю в требуемом объеме и требуемого качества. Отсюда понятие качества в электроэнергетике неразрывно связано с качеством электроэнергии и надежностью электроснабжения, т.е. надежностью 4 оборудования, персонала, управления. Следовательно, решая задачи обеспечения качества и надежности электроснабжения, электроэнергетические компании решают задачи удовлетворения требований заинтересованных сторон: акционеров, потребителей, персонала и общества в целом в надежной поставке электрической энергии требуемых параметров с минимальными нагрузками на природные ресурсы. Одним из основополагающих принципов управления качеством вообще и в электроэнергетике в частности является ориентация на потребителя. Этот процесс необходим любому предприятию в условиях современного конкурентного рынка. Удовлетворенность покупателя зависит от того, в какой мере, по мнению покупателя, качество удовлетворяет его пожелания и потребности и соответствует своему назначению. В настоящее время в электроэнергетике сложился устойчивый подход к улучшению качества через системы управления качеством, что влечет за собой не только изменение производственного процесса, но и всех его составляющих. Такие изменения жизненно важны для любой компании, так как качество учитывает постоянно изменяющиеся потребности потребителей. Системы управления качеством в энергетике - это отдельная отрасль систем контроля, которые базируются на следующих положениях: ориентированность качества, в первую очередь, на потребителя; обеспечение качества - это не только техническая функция, но и системный процесс, охватывающий всю структуру компании; вопросы улучшения связаны не только с продукцией, но и с маркетингом и послепродажным сопровождением или обслуживанием; обновление технологии и поддержание ее на необходимом уровне; в процессе должны быть заинтересованы все, кто задействован в создании продукции или услуг. Залог благополучия и высокой конкурентоспособности энергетического предприятия невозможен без хорошо налаженной системы управления качеством. Это необходимый процесс в современном, стремительно развивающемся и изменяющемся мире. Отсюда вытекает необходимость изучения курса «Управление качеством в электроэнергетике» и его объективная связь с практически всеми техническими дисциплинами, предусмотренными в учебном плане магистерской подготовки по направлению «Электроэнергетика и электротехника». 5 1. Качество как объект управления 1.1. Понятие качества продукции Согласно определению Международной организации по стандартизации ИСО (ISO) качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленным и предполагаемым потребностям. В настоящее время расходы на качество должны составлять не менее 15-25% совокупных производственных затрат. В ряде стран Европы действуют законы, по которым одни товары вообще не допускаются на рынок без сертификата качества по стандартам ИСО, другие, не сертифицированные товары, должны продаваться вдвое дешевле. Наука об измерении качества товаров и услуг называется квалиметрией. Эта наука была разработана голландскими учеными Дж. Ван Эттингером и Дж. Ситтигом. Квалиметрия исходит из того, что качество зависит от большого числа свойств рассматриваемого продукта. В современной квалиметрии стандартизованы следующие свойства промышленной продукции: функциональная пригодность – показатель, характеризующий области применения продукции и функции, которые она предназначена выполнять; надежность – показатель, характеризующий способность продукции сохранять свои потребительские свойства, составляющими этого свойства являются: безотказность, долговечность, сохраняемость, ремонтопригодность; эргономичность – показатель, характеризующий продукцию с точки зрения ее соответствия свойствам человеческого организма при выполнении трудовых операций или потреблении (гигиенические, антропометрические, физиологические свойства человека); эстетичность – параметр, характеризующий информационную выразительность (рациональность формы, целостность композиции, совершенство производственного исполнения продукции и стабильность товарного вида); технологичность – показатель, характеризующий прогрессивность технических решений, используемых при разработке и изготовлении продукции, подразделяется на показатели: технологичность в производстве; технологичность в применении; ресурсопотребление – отражает уровень энергопотребления при производстве продукции; безопасность – показатель, обеспечивающий жизнедеятельность человека при потреблении или использовании продукта; экологичность – показатель, характеризующий уровень вредного воздействия на окружающую среду при производстве продукции; классификационные свойства - показатель, характеризующий принадлежность продукции к определенному классу; стандартизации и унификации – показатели, характеризующие насыщенность изделий стандартными, унифицированными составными частями деталей, а также уровень унификации с другими изделиями; патентно-правовой – показатель, характеризующий степень патентной чистоты технических решений; экономический – показатель, определяющий уровень затрат материальных, топливных и трудовых ресурсов; транспортабельности – показатели, определяющие приспособленность продукции к транспортировке конкретным видом транспорта, своим ходом или к конкретному виду транспорта. Услуги имеют ряд отличительных особенностей по сравнению с промышленной продукцией. Это: нематериальность; неоднородность; нестабильность, проявляющаяся в подверженности влиянию различных факторов на оказание услуги (времени, психологического и физического состояния исполнителя, внешней среды) совпадение процессов производства и потребления (потребитель может быть лично объектом услуги либо непосредственно участвовать в процессе оказания услуги); несохраняемость. Исходя из особенностей услуги, показатели качества услуги можно разделить на следующие группы: функционального назначения; безопасности; надежности; профессионального мастерства; качества обслуживания (культуры обслуживания). Существуют и другие классификации показателей качества услуги. Так, международный стандарт ИСО 9004-2 предлагает использовать две группы показателей качества услуг: 1. количественные - время ожидания и время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструментов, материалов, использования персонала; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; 7 уровень автоматизации; 2. качественные - вежливость, чуткость, компетентность, доступность персонала, доверие персоналу, уровень мастерства, комфорт и эстетика, эффективность контактов. Современное управление качеством исходит из положения, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена; эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции и в ходе работ, предшествующих процессу производства. Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой новой продукции, подготовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества. Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества. Различают управляющую и управляемую системы. Управляемая система представлена различными уровнями управления организацией. Управляющая система создает и обеспечивает менеджмент качества. Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что предприятие способно на большее по сравнению с прошлым. До середины 1960-х годов основное внимание уделялось обеспечению качества продукции, где главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции в основном на последней стадии производства, т.е. на ее выходе. Если технология изготовления продукции состояла из большого числа операций и отличалась значительной сложностью, то в этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Применение данного принципа обусловлено тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Недостатком такого подхода к управлению качеством является большое количество контролеров. Так, в крупных промышленных компаниях США число контролеров практически сравнялось с количеством производственного персонала. В конце 1960-х годов появилась концепция управления качеством, основоположником которой был американский ученый В. Фейгенбаум, предложивший рассматривать каждый этап в процессе создания изделия, а не только его конечный результат. Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявлять и анализировать причины его возникновения и разрабатывать меры по стабилизации и улучшению качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством. 8 Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства. При рассмотрении понятия качества как объекта управления оперируют следующими понятиями: цель управления – это желаемое, возможное, и необходимое состояние объекта управления, которое должно быть достигнуто в будущем; объект управления – вся совокупность свойств продукции, либо какая-то их часть, группа или отдельное свойство; субъект управления – управляющие органы всех уровней и лица, призванные обеспечить достижение и содержание планируемого состояния; функции управления – это границы управленческой деятельности; методы управления – способы целенаправленного воздействия на объект управления. стиль управления – конкретное исполнение метода управления; система качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. В современной литературе и практике используется несколько концепций менеджмента качества, они базируются на результатах исследований, выполненных крупными зарубежными корпорациями. Центром внимания ведущих фирм стали следующие направления улучшения работы в области качества: 1. Заинтересованность руководства высшего звена. 2. Образование совета по улучшению качества работы. 3. Вовлечение всех работников в процесс улучшения работы. 4. Обеспечение коллективного участия. 5. Обеспечение индивидуального участия. 6. Создание групп по совершенствованию систем. 7. Более полное вовлечение поставщиков. 8. Обеспечение качества функционирования систем управления. 9. Разработка и реализация краткосрочных планов и долгосрочной стратегии улучшения работы. 10. Создание системы поощрения и признания заслуг. Качество продукции определяет уровень развития конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия – это способность прибыльно производить и реализовать продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других конкурентов в своей рыночной нише. Повышение конкурентоспособности на сегодняшний день – одна из наиболее важных проблем мировой экономики. В докладе президентской комиссии США по проблемам конкурентоспособности она определяется как степень, с которой страны при свободных и справедливых условиях рынка производят товары и услуги, удовлетворяющие требованиям мирового рынка, формируя 9 и увеличивая при этом доходы своих граждан. Факторы конкурентоспособности можно подразделить на внешние и внутренние. К внутренним факторам относят: - потенциал маркетинговых служб; - научно-технический потенциал; - производственно- технологический потенциал; - финансово-экономический потенциал; - кадровый потенциал; - эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта; - уровень материально-технического обеспечения; - подготовку и разработку производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства; - эффективность производственного контроля, испытаний, обследований; - уровень технического обслуживания в производственный период; - уровень сервисного и гарантийного обслуживания. К внешним факторам относятся: 1. Меры государственного воздействия: - экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика); - административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, государственная система стандартизация и сертификации, защита прав потребителей). 2. Основные характеристики рынка. 3. Деятельность общественных и негосударственных институтов. 4. Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране. Выделяют пять укрупненных групп резервов конкурентоспособности предприятия: - резервы использования рыночной ситуации (использование льгот для отдельных сфер деятельности; системы государственных дотаций, субсидий, инвестиций, кредитов, страхования деятельности; грамотного учета и использования законодательной и нормативной базы); - резервы использования организационного потенциала (повышение уровня патентно-правовой работы; обеспечение технико-экономических и качественных показателей, определяющих приоритетность продукции на рынке; изменение качества изделия, его технико-экономических параметров с целью учета требований потребителя, внимание к надёжности продукции, выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик; нахождение и использование приоритетных сфер применения продукции; повышение эффективности рекламы); - резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия (резервы использования основных фондов, обновление 10 структуры основных фондов; резервы совершенствования технологии производства; улучшение материально-технического снабжения; улучшения монтажных, пусконаладочных, погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг); - резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия (резервы использования собственного и заемного капитала, резервы инвестиционной привлекательности предприятия, резервы использования ценовых факторов); - резервы использования кадрового потенциала (уменьшение потерь рабочего времени; повышение квалификации кадров; повышение творческой активности персонала; инвестиции в человека). 1.2. Стандарты ISO В настоящее время одной из серьезных проблем для российских энергетических предприятий является создание эффективно работающей системы качества, позволяющей обеспечить производство конкурентоспособной продукции. Под системой качества следует понимать совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством (административного управления качеством). Система качества должна учитывать особенности предприятия, обеспечивать минимизацию затрат на разработку продукции и ее внедрение. Создание эффективной системы качества невозможно без знания этапов формирования системного подхода к управлению качеством. Каждая система должна иметь цель, которая определяет характер взаимодействия и взаимосвязей всех элементов и подсистем. В ней всегда необходимо выделить объект управления (управляемая подсистема) и субъект управления (управляющую систему), между которыми должны осуществляться связи по прямому (от субъекта к объекту управления) и обратному (от объекта к субъекту) каналам связи. Стандарт – это официальный государственный или нормативно - технический документ отрасли, предприятия, фирмы, устанавливающий необходимые качественные характеристики, требования, которым должен удовлетворять данный вид продукции, товара, а также термины и определения. Стандарты основываются на обобщенных результатах науки, техники и практическом опыте и направлены на достижение оптимальной пользы для общества. Нормативные документы по стандартизации в РФ подразделяются на следующие категории: - государственные стандарты РФ – ГОСТ; - отраслевые стандарты – ОСТ; - технические условия – ТУ; - стандарты предприятия и объединения – СТП; - стандарты научно-технических и инженерных обществ – СТО. 11 В зависимости от специфики объекта стандартизации и содержания, устанавливаемых к нему требований разрабатывают стандарты следующих видов: - стандарты основополагающие; - стандарты на продукцию, услуги; - стандарты на процессы; - стандарты на методы контроля (испытаний, измерений, анализа). В зависимости от масштабности распространения стандарта они подразделяются на национальные, региональные, межгосударственные, международные – стандарты, принятые международной организацией по стандартизации – International Orgamization for Standardization (ISO). ISO 9000 – серия стандартов ISO, которые применяются при организации системы управления качеством. Система стандартов менеджмента качества разработана Техническим комитетом ТК 176 Международной Организации по Стандартизации (ISO, International Organization for Standardization). Стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их численности, объема выпуска и сферы деятельности. Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования: ISO 9001. Организация ISO не производит сертификацию по ISO 9000 и 9004. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией отдельных предприятий занимаются специально сформированные аудиторские организации. Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO 9001 — это тот минимальный уровень, который дает возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта. Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году очередной версии стандартов ISO серии 9000 больше внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон – стейкхолдеров: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие 12 и предупреждающие действия. Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания базовых элементов системы менеджмента качества. Серия стандартов в диапазоне номеров 9000 – 11000 была определена Международной организацией по стандартизации для стандартов по системам управления качеством. Стандарты этой серии определяют требования именно к системе управления, а не к продукции или услугам, предоставляемым организациями и предприятиями. В состав стандартов серии входят стандарты, непосредственно представляющие требования, стандарты, представляющие справочную информацию и руководящие указания, а также стандарты обеспечивающие (разъясняющие) частные вопросы систем менеджмента качества. Изначально, в состав стандартов ИСО серии 9000 входило несколько стандартов, представляющих системы менеджмента качества (модели системы качества по ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003). В дальнейшем, в серии осталась только одна модель системы качества ИСО 9001. Кроме того, в последнее время появились стандарты, относящиеся к системам управления качеством, но имеющие номера, выходящие за пределы серии. Наиболее часто применяемыми стандартами серии являются стандарты ИСО 9000:2008 (ранее ИСО 9000:2000), ИСО 9001:2008 (ранее ИСО 9001:2000), ИСО 9004:2000. Первый из указанных представляет собой стандарт на терминологию систем качества, второй - содержит требования к системе качества, третий является стандартом, представляющим руководящие указания по развитию системы качества. Стандарты, входящие в серию ISO: ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования». ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9000:2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». ISO 9004. Cодержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества». ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 19011:2002 — Рекомендации по аудиту систем контроля качества и/или охраны окружающей среды». Стандарты ИСО серии 10000 (Технологии поддержки): ISO 10001. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство, касающееся кодексов поведения организации. 13 ISO 10002. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по обращению с жалобами потребителей в организациях. ISO 10003. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по разрешению споров вне организаций. ISO 10004. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководство по мониторингу и измерению. ISO 10005. Системы менеджмента качества. Руководство по программам качества. ISO 10006. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества проектов. ISO 10007. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту конфигурации. ISO 10008. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания для бизнес-потребителей электронных торговых операций. ISO 10012. Управление системами измерения. Требования к процессам измерений и измерительному оборудованию. ISO/TR 10013. Руководство по документированию системы менеджмента качества. ISO 10014. Менеджмент качества. Руководство по реализации финансовых и экономических преимуществ. ISO 10015. Менеджмент качества. Руководство по обучению. ISO/TR 10017. Руководство по статистическим методам применительно к ISO 9001:2000. ISO 10018. Менеджмент качества. Руководство по вовлечению и компетентности персонала. ISO 10019. Руководство по выбору консультантов по системам менеджмента качества и использованию их услуг. В РФ имеются национальные эквиваленты ИСО серии 9000: ГОСТ Р ИСО 9000-2008 — аналог ISO 9000:2008 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 — аналог ISO 9001:2008 Сертификат соответствия требованиям ISO 9001 необходим предприятиям, работающим на таких рынках или с такими заказчиками, которые требуют наличия такого сертификата, и работающим в секторах экономики, государственно или корпоративно регулируемых таким образом, что наличие сертификата соответствия ISO 9001 является обязательным. В России сертификацией ИСО занимаются аккредитованные в Федеральном агентстве по техническому регулированию. 1.3. Назначение и структура стандартов ИСО серии 9000 Стандарты ИСО серии 9000 играют значительную роль в мировой энергетике. Они создают общий и понятный «язык» в области качества для ведения международного бизнеса, осуществления международной торговли, кооперации, инвестирования и т.д., способствуют устранению технических 14 барьеров в торговле, выступая в качестве замены нормативных требований на конкретные продукты; являются важным инструментом интернационализации передового опыта многих стран в области управления качеством. Благодаря стандартам ИСО серии 9000 энергетические компании могут на равных условиях участвовать в международном разделении труда и международных экономических отношениях. Назначение стандарта ИСО 9000:2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» Стандарт ИСО 9000:2008 предназначен для установления единого понимания терминов и понятий используемых в стандартах ИСО серии 9000. Он определяет основные положения систем менеджмента качества и принципы, используемые при построении систем качества. Система менеджмента качества на современном уровне развития представляет собой идеологию управления организацией, а не просто организационно техническую систему или набор взаимосвязанных управленческих методов и технологий. В основе любой идеологии лежат постулаты или принципы, от которых эта идеология отталкивается. Именно на основе таких принципов строится вся теоретическая и практическая база. Стандарты ИСО серии 9000 являются практической базой идеологии менеджмента качества. Поэтому в стандарте ИСО 9000:2008 кроме терминов и определений даются основные принципы менеджмента качества, на основе которых построены требования системы качества и методы реализации этих требований. Стандарт ИСО 9000:2008 состоит из следующих разделов: Раздел 1. Область применения – определяет заинтересованных лиц, которым могут понадобиться положения стандарта. Раздел 2. Основные положения системы менеджмента качества – приводятся пояснения по обоснованию необходимости построения системы качества, дается объяснение процессного подхода, используемого в стандартах ИСО серии 9000, определяется назначение политики и целей в области качества, документации системы качества, роль статистических методов и пр. Раздел 3. Термины и определения – приводится пояснение терминов, используемых в стандартах ИСО серии 9000. Приложение А – приводится методология, использованная при разработке стандарта. Приложение B – содержит алфавитный указатель терминов. Приложение С. Библиография - список стандартов, использованных при разработке стандарта ИСО 9000:2008. Назначение стандарта ИСО 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования» Стандарт ИСО 9001:2008 (предыдущая редакция - ИСО 9001:2000) предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и надежности выполнения контрактных обязательств. 15 Требования, содержащиеся в стандарте ИСО 9001:2008 являются общими и предназначены для применения ко всем организациям независимо от вида деятельности, размера организации и поставляемой продукции (услуг). Стандарт определяет что необходимо делать для внедрения системы качества, но не определяет как это делать. Именно за счет такого подхода требования стандарта являются универсальными и применимыми к любой организации. Методы, как реализовать то или иное требование стандарта предприятие выбирает само, исходя из своих потребностей и возможностей. Стандарт ИСО 9001:2008 состоит из следующих разделов: Раздел 1. Область применения – описывает общие положения стандарта и его применение в организациях. Также определяет те случаи, когда предприятие, разрабатывающее и внедряющее систему качества, может сделать исключение из реализации требований стандарта. Раздел 2. Нормативные ссылки – даются ссылки на стандарты серии ИСО 9000. Раздел 3. Термины и определения – приводятся термины и определения, используемые в стандарте. Раздел 4. Система менеджмента качества – определяет общие требования к системе менеджмента качества, управлению документаций и записями по качеству. Раздел 5. Ответственность руководства – определяет требования к административному управлению построением, внедрением и функционированием системы менеджмента качества. Требования данного раздела предъявляются к высшему руководству организации и к системе административного управления. Раздел 6. Менеджмент ресурсов – определяет требования к ресурсам, необходимым для разработки, внедрения и функционирования системы качества. К таким ресурсам стандарт относит человеческие ресурсы, материальные ресурсы, инфраструктуру и производственную среду. Раздел 7. Процессы жизненного цикла – определяет требования к основным и обеспечивающим процессам предприятия. В этом разделе представлены наиболее объемные требования, которые предъявляются к основной деятельности предприятия по управлению процессами производства продукции или предоставления услуг. Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение – определяет требования к проведению и организации анализа, измерений и улучшений системы менеджмента качества, процессов и выпускаемой продукции (оказываемым услугам). Приложение А – приводится соответствие между разделами стандарта ИСО 9001:2008 и ИСО 14001:2004 (Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по применению). Взаимосвязь этих стандартов приводится для того, чтобы организации могли строить интегрированные системы менеджмента качества и экологического менеджмента. Приложение B – приводятся изменения в тексте стандарта ИСО 9001:2008 по сравнению с текстом предыдущей редакции данного стандарта 16 ИСО 9001:2000. Приложение С – Библиография. Список стандартов, использованных при разработке стандарта ИСО 9001:2008. Назначение стандарта ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» Стандарт ИСО 9004:2000 предназначен для организаций, желающих развивать и совершенствовать построенную систему качества. В этом стандарте приводятся методические рекомендации по постоянному совершенствованию процессов организации. Стандарт ИСО 9004:2000 не предназначен ни для сертификации, ни для использования в договорных отношениях. Также данный стандарт не является руководством по внедрению ИСО 9001:2008. Отличие данного стандарта заключается в более расширенных требованиях к системе менеджмента качества и некоторых рекомендациях, какие методы можно использовать для реализации этих требований. Расширение требований в стандарте ИСО 9004:2000 осуществляется за счет учета требований всех заинтересованных сторон. К таким заинтересованным сторонам стандарт относит потребителей, акционеров предприятия, работников предприятия, людей и общество в целом, т.е. все те, кто может испытывать на себе результаты хозяйственной деятельности организации. В основном структура стандарта ИСО 9004:2000 не отличается от структуры ИСО 9001:2000. Это связано с тем, что требования стандарта ИСО 9004:2000 расширяют и дополняют требования стандарта ИСО 9001:2000. Раздел 1. Область применения – в данном разделе показывается для каких целей может применяться стандарт. Раздел 2. Нормативные ссылки – приводятся названия стандартов, на которые даны ссылки в тексте стандарта ИСО 9004:2000. Раздел 3. Определения – приводятся определения, используемые в стандарте. Раздел 4. Система менеджмента качества – в дополнение к требованиям стандарта ИСО 9001:2000 приводятся рекомендации по менеджменту систем и процессов, а также по использованию принципов менеджмента качества. Раздел 5. Ответственность руководства – дополнительно приводятся требования по определению потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также расширенные требования по 5-му разделу стандарта ИСО 9001:2000. Раздел 6. Менеджмент ресурсов – данный раздел дополнен требованиями по вовлечению работников, управлению информацией, управлению поставщиками и партнерами, управлению природными ресурсами, а также финансами. Раздел 7. Процессы жизненного цикла продукции – в данном разделе приводятся расширенные требования по сравнению с разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000, а также некоторые рекомендации по реализации этих требований. Раздел 8. Измерение, анализ и улучшение – приводятся расширенные 17 требования по сравнению с разделом 8 стандарта ИСО 9001:2000, в том числе и требования по самооценке организации. Приложение А – даются рекомендации по проведению самооценки организации с перечнем вопросов для самооценки. Приложение B – приводятся общие подходы к процессу постоянного улучшения. Приложение C – Библиография. Список стандартов, использованных при разработке стандарта ИСО 9004:2000. 1.4. Развитие системного подхода к управлению качеством В истории развития системного подхода управления качеством можно выделить пять этапов: качество продукции как соответствие стандартам; качество продукции как соответствие стандартам и стабильность процессов; качество продукции и процессов как соответствие рыночным требованиям; качество как удовлетворение требований и потребителей, и служащих; качество как удовлетворение требований потребностей общества, владельцев (акционеров) и отдельных потребителей. Начало системного подхода управления качеством заложила система Тейлора. Она включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры и обосновала необходимость введения должности инспектора по качеству, Основу мотивации составила система штрафов за дефекты и брак, а также увольнение работника. Вскоре эта система была применена для управления процессом. В 1924 году была создана группа под руководством доктора Р.Л. Джонса, которая заложила основы статистического управления качеством. Были разработаны контрольные карты, таблицы выборочного контроля, созданы службы, использующие статистические методы, появилась специальность – инженер по качеству. Следующим этапом стало формирование системного подхода управления качеством, связанное с выдвижением концепции тотального управления качеством, автором которой был американский ученый А. Фейгенбаум. На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействия в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Большое внимание в мотивации стало уделяться человеческому фактору. Главными мотивами качественного труда стали: работа в коллективе, признание достижений коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. В 1970-1980-е годы на смену тотального управления приходит система 18 тотального менеджмента качества. Эта система является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Лозунг: «Улучшению нет предела». Установка: стремление к отсутствию дефектов, отсутствие непроизводительных затрат, поставки точно в срок. В этот период были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В системе управления качеством появилось понятие цикла Деминга, суть которого состоит в том, что управление качеством продукции развивается циклически, проходя через определенные этапы. Цикл Деминга состоит из четырех этапов: - планирование; - производство; - контроль; - совершенствование продукции. На всех этапах прохождения цикла Деминга существует острая необходимость в квалифицированных и подготовленных работниках. Поэтому руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не должно ограничиваться формальными заседаниями. Руководитель должен учить своих подчиненных индивидуально на практике. В 1990г. «Большая тройка» американских автомобильных компаний разработала стандарт OS-9000 «Требования к системам качества». Несмотря на то, что он базируется на стандарте ISO-9001, его требования усилены отраслевыми (автомобильными), а также индивидуальными требованиями каждого из циклов «Большой тройки» и еще пяти крупнейших производителей грузовиков. Это 5-й этаж формирования систем управления качеством продукции. Система всеобщего качества в своей основе содержит «14 принципов» Э. Деминга: 1. Постоянство целей. Приверженность руководства к постоянным улучшениям. 2. Новая философия. Предполагается серьезное радикальное переосмысливание взглядов. 3. Покончить с зависимостью от массового контроля. Работать с надежными, однородными высококачественными материалами и процессами. Это скажется на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей. 4. Покончить с практикой закупок по самой низкой цене. Стремиться получить все поставки только от одного производителя. 5. Улучшать каждый процесс. Постоянно выискивать проблемы, для того чтобы улучшать все виды деятельности в компании. 6. Ввести в практику подготовку и переподготовку кадров. 7. Учредить лидерство. Надо создать среду, в которой у работников есть истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хоро19 шо ее выполнять. 8. Изгонять страхи. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. «Раб не способен к совершенствованию». 9. Разрушать барьеры. Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть, а не тратить время на конфликты. 10 . Отказаться от пустых призывов и лозунгов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня производительности, но ничего не говорят о методах достижения этих целей. 11. Устранить произвольные количественные нормы и задания. Заменить их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. 12. Дать работникам возможность гордиться своим трудом. Устранить барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает ежегодные аттестации и методы управления по целям. 13. Поощрять стремление к образованию. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. 14. Определить непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности. 2. Современная концепция управления деятельностью В ХХI веке сменилась экономическая формация, осуществился переход к новой экономической эпохе, началось новое время – «LEAN PRODUCTION» - «бережливого производства». Это новый тип производства, при котором ценность продукции определяется с точки зрения потребителя (заказчика). Что же явилось причиной такого подхода к производственным процессам? Во-первых, выпуск большого количества продукции не гарантирует не только лидерства на рынке, но даже получения прибыли, так как постоянно растет конкуренция. Во-вторых, современный потребитель становится все капризнее, при невыполнении его требований к качеству товара, он может обратиться к конкуренту. В-третьих, потребитель-заказчик все меньше желает ждать и хочет получить продукцию как можно быстрее. Принципы бережливого производства: 1. Прежде всего думать о заказчике; 2. Люди – самый ценный актив компании; 3. Непрерывное усовершенствование; 4. Решение вопросов на производственной площадке. 20 Заказчик может быть внутренним и внешним. Если поделить производство на последовательные стадии в процессе создания потока ценностей, то работник каждого последующего этапа будет являться заказчиком для предыдущего. Одним из основных принципов эффективного управления является принцип постоянства состава персонала. Текучесть кадров в организации – показатель наличия серьезных проблем, болезнь руководства, вирус, которым заражается почти каждый работник, в результате чего организация постепенно умирает. Причиной текучести чаще всего является недостаточное внимание к самому ценному ресурсу с точки зрения бережливого производства – людям. Непрерывное усовершенствование – этот процесс бесконечен и конкуренция является главной причиной стремления к совершенству. Методом непрерывного усовершенствования является составление карты потока создания ценности, по которой видно, что и на каком этапе необходимо изменить. Команды и лидеры команд заботятся об усовершенствовании процесса на своем этапе создания потока ценности, так как они лучше знают этот процесс изнутри. Задачей менеджеров является усовершенствование потока в целом и самой системы создания ценностей. Все возникающие проблемы необходимо решать исключительно на производственной площадке, поэтому менеджеры среднего и низшего уровня должны постоянно находиться в цехе, а не быть огражденными от рабочих стенами своих кабинетов. В настоящее время направление управления производством и другой деятельностью получила название Total Quality Management (TQM). Для успешной деятельности концепция управления должна обеспечить возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством: Первый принцип – ориентация на потребителя. Второй принцип - роль руководства. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством. Третий принцип - вовлечение работников. Это одно из ключевых положений TQM. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшении. Четвертый принцип – процессный подход. Пятый принцип – системный подход к управлению. В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих поставщиков и потребителей. В стандартах ИСО 9001 и QS 9000 есть норма, в соответствии с которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб. Шестой принцип – постоянное улучшение. Двадцать лет назад страте21 гия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо. Седьмой принцип – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать фактические данные и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными являются статистические методы контроля, анализа и регулирования. Восьмой принцип – взаимовыгодные отношения с поставщиками как внутренними, так и внешними. Политика и цели в области качества Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон. Роль высшего руководства в системе менеджмента качества С помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и эффективной работе системы менеджмента качества. Принципы менеджмента качества могут использоваться высшим руководством как основа для выполнения своей роли в: а) разработке и поддержании политики и целей организации в области качества; б) популяризации политики и целей в области качества во всей организации для повышения осознания, мотивации и вовлечения персонала; в) обеспечении ориентации на требования потребителей во всей организации; г) обеспечении внедрения соответствующих процессов, позволяющих выполнять требования потребителей и других заинтересованных сторон и достигать целей в области качества; д) обеспечении разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии эффективной системы менеджмента качества для достижения этих целей в области качества; е) обеспечении необходимыми ресурсами; ж) проведении периодического анализа системы менеджмента качества; и) принятии решений в отношении политики и целей в области качества; 22 к) принятии решений по мерам улучшения системы менеджмента качества. Документация. Оценивание систем менеджмента качества. Документация дает возможность передать смысл и последовательность действий. Ее применение способствует: а) достижению соответствия требованиям потребителя и улучшению качества; б) обеспечению соответствующей подготовки кадров; в) повторяемости и прослеживаемости; г) обеспечению объективных свидетельств; д) оцениванию эффективности и постоянной пригодности системы менеджмента качества. Разработка документации не должна быть самоцелью, а должна добавлять ценность. В системах менеджмента качества применяются следующие виды документов: а) документы, предоставляющие согласованную информацию о системе менеджмента качества организации, предназначенную как для внутреннего, так и внешнего пользования; к таким документам относятся руководства по качеству; б) документы, описывающие, как система менеджмента качества применяется к конкретной продукции, проекту или контракту; к таким документам относятся планы качества; в) документы, устанавливающие требования; к ним относятся документы, содержащие технические требования; г) документы, содержащие рекомендации или предложения; к ним относятся методические документы; д) документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы; такие документы могут включать документированные процедуры, рабочие инструкции и чертежи; е) документы, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов; к таким документам относятся записи. Каждая организация определяет объем необходимой документации и ее носители. Это зависит от таких факторов, как вид и размер организации, сложность и взаимодействие процессов, сложность продукции, требования потребителей, соответствующие обязательные требования, продемонстрированные способности персонала, а также от глубины, до которой необходимо подтверждать выполнение требований к системе менеджмента качества. Оценивание процессов системы менеджмента качества При оценке систем менеджмента качества следует задавать четыре основных вопроса в отношении каждого оцениваемого процесса: а) выявлен и определен ли соответствующим образом процесс? б) распределена ли ответственность? в) внедрены и поддерживаются ли в рабочем состоянии процедуры? 23 г) эффективен ли процесс в достижении требуемых результатов? Совокупные ответы на приведенные выше вопросы могут определить результаты оценивания. Оценка системы менеджмента качества может различаться по области применения и включать такие виды деятельности, как аудит (проверку) и анализ системы менеджмента качества, а также самооценка. Аудит (проверка) системы менеджмента качества Аудиты применяют для определения степени выполнения требований к системе менеджмента качества. Наблюдения аудитов (проверок) используют для оценки эффективности системы менеджмента качества и определения возможностей для улучшения. Аудиты, проводимые первой стороной (самой организацией) или от ее имени для внутренних целей, могут служить основой для декларирования организацией о своем соответствии. Аудиты, проводимые второй стороной, могут проводиться потребителями организации или другими лицами от имени потребителей. Аудиты, проводимые третьей стороной, осуществляются внешними независимыми организациями. Такие организации, обычно имеющие аккредитацию, проводят сертификацию на соответствие требованиям, например требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. Анализ системы менеджмента качества Одна из задач высшего руководства - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ включает определение потребности в действиях. При анализе системы менеджмента качества наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам). Самооценка Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты. Самооценка может использоваться избирательно, исходя из потребностей организации. Результативное и эффективное применение самооценки в организации зависит только от творческого воображения и изобретательности сотрудников организации, заинтересованных в достижении совершенства. Постоянное улучшение Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества являет24 ся увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают: а) анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения; б) установление целей улучшения; в) поиск возможных решений для достижения целей; г) оценивание и выбор решений; д) выполнение выбранных решений; е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели; ж) оформление изменений. Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянным действием. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты (проверки) и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения. Роль статистических методов Использование статистических методов может помочь в понимании изменчивости и, следовательно, может помочь организациям в решении проблем и повышении результативности и эффективности. Эти методы также способствуют лучшему применению имеющихся в наличии данных для оказания помощи в принятии решений. Изменчивость можно наблюдать в ходе и результатах многих видов деятельности, даже в условиях очевидной стабильности. Такую изменчивость можно проследить в измеряемых характеристиках продукции и процессов. Ее наличие можно заметить на различных стадиях жизненного цикла продукции от исследования рынка до обслуживания потребителей и утилизации. Статистические методы могут помочь при измерении, описании, анализе, интерпретации и моделировании такой изменчивости даже при относительно ограниченном количестве данных. Статистический анализ таких данных может помочь лучше понять природу, масштаб и причины изменчивости, способствуя, таким образом, решению и даже предупреждению проблем, которые могут быть результатом такой изменчивости, а также постоянному улучшению. Концепция управления в электроэнергетике ориентирована на систему менеджмента качества. Отсюда, энергетическое предприятие (организация) должно разработать, задокументировать, внедрить, поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность. С этой целью организация должна: а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; 25 г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов. 3. Порядок разработки и внедрения системы менеджмента качества В настоящее время в России подготовка к внедрению и сертификации системы менеджмента качества проводится в соответствие с требованиями стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Эффективность функционирования системы менеджмента качества (СМК) во многом определяется на этапе разработки и внедрения. Принятие решения об организации работ по внедрению СМК находится в компетенции первого руководителя предприятия. На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство предприятия должно определить политику, цели, обязательства в области качества, придерживаясь следующих принципов: политика в области качества — это часть общей политики и стратегии предприятия; политика служит основой для установления целей, направленных на улучшение качества продукции. Для выполнения работ по созданию СМК руководитель предприятия приказом назначает представителя руководства, ответственного за качество, организует службу качества, формирует команду по разработке СМК (группу, координационный совет) и назначает ее руководителя. Руководитель предприятия осуществляет общее руководство работой и принятие стратегических решений по разработке и внедрению стандартов ИСО и несет персональную ответственность за конечные результаты этой работы. Оперативное управление внедрением возлагается на представителя руководства, ответственного за качество, который может быть назначен и руководителем команды. Представитель руководства регулярно (по крайней мере, один раз в 3 недели) информирует руководство о процессе разработке СМК и, при необходимости, вмешивается в этот процесс для корректировки или помощи. В состав команды (группы, координационного совета) по разработке входят специалисты из ведущих производственных подразделений. Сотрудники службы качества и члены команды должны пройти обучение по специальным программам, включающим в себя изучение требований ИСО 9001:2008, а так же методы создания СМК и разработку всей необходимой 26 документации. До начала работ команда составляет программу (план) проведения работ, которая утверждается руководителем предприятия. В программе (плане) определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и при необходимости стоимость выполнения. В программу, как правило, включаются следующие виды работ: разработка Политики и целей организации в области качества. Политика должна быть документирована, утверждена руководством и доведена до каждого работника; разработка (уточнение) организационной структуры СМК организации; определение перечня бизнес-процессов организации; определение (уточнение) полномочий должностных лиц организации в СМК и разработка «Матрицы распределения полномочий и ответственности в СМК»; разработка мотивационного механизма (формы и методы экономического и морального стимулирования) обеспечения разработки и внедрения СМК; обучение должностных лиц и персонала организации, привлекаемого к работам по разработке СМК. К разработке СМК предприятия нередко привлекаются профессиональные консультанты. На втором этапе проводится комплексный анализ управления качеством продукции (услуг) на предприятии и разрабатывается концептуальная модель СМК. Выполнение этапа начинается с анализа существующей системы управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля качества продукции. Оценка соответствия фактического состояния управления качеством на предприятии Политике в области качества и требованиям стандарта ИСО 9001:2008 осуществляется по следующим направлениям: выявление уровня квалификации и профессионализма персонала; оценка наличия соответствующего оборудования для выпуска качественной продукции (услуг); определение (уточнение) методов проверки качества поставляемого сырья и материалов; организация контроля качества в процессе производства и окончательного контроля качества готовой продукции (услуг). К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы предприятия, которые в соответствии с установленными формами и сроками представляют службе качества необходимую информацию. Основными объектами анализа являются: документы предприятия, которые можно использовать в создаваемой СМК; деятельность подразделений по обеспечению качества; 27 организационная структура предприятия и службы качества; положения о подразделениях, должностные инструкции, определяющие распределение ответственности и полномочий на предприятии; информация о качестве предоставления услуг, продукции; бизнес-процессы; требования к организации рабочих мест; формуляры, контрольные перечни; маршрутная технология, операционные карты, методологические, рабочие, контрольные инструкции; программы ЭОД (электронной обработки данных); документация метрологического обеспечения; контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации; ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП); технические условия (ТУ, спецификации) на продукты, продажные каталоги; классификаторы дефектов; записи о качестве на бумажных и других носителях информации. Анализ должен показать, насколько документация предприятия соответствует минимальным требованиям и может быть использована в СМК. В рамках проведения анализа фактического состояния управления качеством команда должна выяснить следующее: как фактически выполняются процессы на рабочих местах; какие осознанные или неосознанные отклонения имеются в процессах; какие из этих отклонений являются случайными, а какие должны быть учтены в проекте СМК для достижения успеха. Эти задачи должны охватывать все подразделения. Помощь со стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического состояния управления качеством, так как оценка стороннего специалиста более объективна. После анализа существующей системы управления качеством разрабатывается концептуальная модель СМК предприятия. В первую очередь необходимо определить бизнес-процессы и разработать их организационнотехнологические схемы (блок-схемы). Разработка организационнотехнологических схем сопровождается анализом существующей системы управления и внесением, в случае необходимости, изменений в производственный процесс и в организационную структуру в соответствии с требованиями ИСО 9001:2008. По результатам проведенного анализа составляется план-график разработки, корректировки (доработки) документов СМК. Третий этап включает в себя разработку документации СМК в соответствии с планом-графиком. Документация СМК - это один из основных элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий и устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выпол 28 нение функций СМК. Документация СМК включает в себя: руководство по качеству — основной документ системы, в котором приводится политика и цели предприятия в области качества, состав системы и дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК предприятия стандартом ИСО 9001:2008; документированные процедуры, предназначенные для координации различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование СМК; записи по качеству — документация по доказательству качества продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения контролируемых признаков и параметров. При организации работ по разработке документации СМК рекомендуется предусмотреть выполнение следующих мероприятий: координация работ, обеспечивающая полную взаимную увязку разрабатываемых и корректируемых документированных процедур с Руководством но качеству; систематический контроль хода работ со стороны руководства предприятия и периодическое рассмотрение хода работ на заседаниях координационного совета, днях качества и т.н.; подготовка аудиторов по внутренней проверке СМК до завершения работ по ее созданию и внедрению. На основании разработанных документированных процедур служба качества готовит окончательную редакцию Руководства по качеству, которое включает в себя: область применения СМК; документированные процедуры, разработанные для СМК или ссылки на них; описание взаимодействия процессов, включенных в СМК. После этого все регламентирующие документы, такие как Положения о функциональных и производственных подразделениях, должностные инструкции, должны быть приведены в соответствие с разработанными документированными процедурами и Руководством по качеству. Характер и глубина документации должны отвечать требованиям, установленным в контрактах, законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Документация СМК согласовывается со всеми исполнителями и утверждается руководством предприятия. Четвертый этап охватывает работы, связанные с внедрением СМК. Весь персонал предприятия должен быть ознакомлен с документацией СМК и обучен работе в условиях функционирования СМК. С момента внедрения СМК все подразделения работают по документированным процедурам и ведут в обязательном порядке записи о качестве. Несоответствия, выявленные в процессе внедрения СМК, должны анализироваться службой качества с целью установления причин их появления и 29 корректировки при необходимости соответствующей документации. Для установления работоспособности созданной СМК служба качества проводит внутренние проверки (аудиты). Они показывают, насколько СМК, представленная Руководством по качеству, документированными процедурами, описанием процессов и рабочими инструкциями, соответствует требованиям стандарта (проверка адекватности), и какова степень понимания, выполнения и соблюдения сотрудниками предприятия запланированных мероприятий (проверка соответствия). Адекватность устанавливается при проверке действующей документации по качеству на предмет полноты отражения в ней требований стандарта ИСО 9001:2008. Проверка соответствия осуществляется путем сравнения фактического выполнения процедур с их требованиями. При обнаружении какой-либо проблемы по выполнению требования стандарта или процедуры аудитору необходимо обсудить ее с теми, кого это непосредственно касается, и выяснить причину невыполнения данного требования. Если выполнение этого требования действительно необходимо, то руководитель подразделения принимает меры (корректирующие действия) по его выполнению работниками подразделения. Возможно, что данное требование не является необходимым, и его невыполнение никак не влияет на качество работы, тогда корректирующее действие выражается в виде внесения изменений в документированную процедуру. По результатам внутреннего аудита составляется отчет, в котором указывается, какие несоответствия и недостатки были обнаружены. Одна из задач проведения внутренних проверок состоит в обеспечении возможности улучшения СМК. При внедрении СМК руководство предприятия проводит анализ эффективности ее функционирования на основании отчетов, подготовленных службой качества. Служба качества осуществляет сбор, обработку и анализ зарегистрированных данных о качестве, предоставляемых всеми подразделениями предприятия. Для анализа данных о качестве применяются различные методы, рекомендуемые ИСО 9004:2010. Анализ функционирования СМК осуществляется на всех уровнях по определенным направлениям (см. табл. 1) с целью установления причинноследственных связей и оценки альтернативных предложений по предупреждающим и корректирующим действиям, которые могут относиться к различным аспектам деятельности предприятия. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в документацию СМК. На пятом этапе проводятся работы, связанные с сертификацией СМК. Ввиду того, что сертификацию действующих СМК проводят различные международные и национальные органы, предприятию необходимо сделать выбор сертифицирующего органа с учетом пожеланий заказчика. С выбранным сертифицирующим органом заключается контракт и подается заявка по установленной форме. Предприятие передает в орган сертификации требуемый пакет документов СМК для предварительной проверки. После получения за30 мечаний по документации служба качества вносит в нее соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на предприятии. После устранения несоответствий выдается сертификат соответствия сроком на три года, в течение которых сертифицирующий орган осуществляет надзор за функционированием СМК на предприятии, проводя ежегодно инспекционный контроль. В случае выявления серьезных нарушений действие сертификата может быть приостановлено. Рекомендуемый перечень мероприятий, выполняемых при разработке, внедрении и сертификации СМК на предприятиях в соответствии с вышеизложенными этапами приведен в таблице 1. Таблица 1 . Перечень мероприятий по разработке и внедрению системы менеджмента качества Наименование этапов I. Подготовка к созданию СМК Виды работ Мероприятия 1. Определение политики предприятия в области качества. 2. Формирование организационной структуры СМК Разработка и утверждение политики предприятия в области качества. Определение целей, обязательств и задач в области качества и способов их достижения Назначение представителя руководства, ответственного за качество. Создание службы качества. Формирование команды по разработке СМК Обучение руководителей предприятия и производственных подразделений требованиям МС ИСО 900:2008. Обучение членов команды по разработке СМК требованиям МС ИСО 9001:2008 и методологии создания СМК 3. Обучение персонала II. Проведение комплексного анализа управления качеством продукции, услуг и разработка концептуальной модели СМК 4. Оценка сроков и стоимости разработки и внедрения СМК 5. Привлечение консультантов 1 . Анализ существующей системы управления предприятием 2. Разработка концептуальной модели Разработка программы проведения работ. Составление сметы расходов на создание СМК (при необходимости) Выбор консультантов. Заключение договора на консультационные услуги Выявление видов деятельности предприятия. Рассмотрение организационной структуры и функций управления. Составление матрицы ответственности. Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области качества. Анализ и оценка соответствия фактических результатов по качеству положениям политики в области качества и требованиям МС ИСО 9001:2008 Определение функции СМК. Установление перечня бизнес-процессов 31 Наименование этапов Виды работ Мероприятия III. Разработка документации 3. Разработка предложений по совершенствованию существующей системы управления 1 . Подготовка к разработке документации СМК Внесение изменений в организационную структуру Рассмотрение и утверждение организационной структуры. Разработка плана мероприятий по повышению качества продукции (услуг). Составление план-графика разработки документированных процедур. Подготовка заданий (при необходимости). Назначение ответственных за разработку процедур. Разработка документированных процедур IV. Внедрение СМК V. Сертификация СМК 2. Разработка документации СМК 1. Подготовка к внедрению СМК Ознакомление персонала с документацией СМК. Обучение персонала работе в условиях функционирования СМК 2. Внедрение СМК Апробация документации СМК. Осуществление бизнес-процессов в соответствии с документированными процедурами 3. Проведение Разработка вопросника для оценки функционивнутреннего аудита рования СМК. Проведение внутреннего аудита СМК. Проверка соответствия разработанной СМК требованиям МС ИСО 9001:2000 4. Анализ Выявление несоответствий, функционирования СМК Доработка СМК (внесение соответствующих изменений в документацию) Выбор Определение сертифицирующего органа. сертифицирующего Подача заявки на проведение сертификации. органа Заключение договора 2. Передача пакета Подготовка требуемого пакета документов. документов Передача документации в сертифицирующий орган 3. Внешний аудит Подготовка к внешнему аудиту. Проведение сертификационного аудита. Выявление несоответствий 4. Устранение Анализ несоответствий. Внесение изменений несоответствий в документацию СМК. Передача исправленного пакета документов в сертификационный орган. Получение сертификата 4. Процессный подход в управлении 4.1. Основные понятия и определения Процессный подход - это центральный принцип менеджмента, который вбирает в себя все остальные принципы. Смыслом процессного подхода принято считать то, что желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами. Понятие процесса получило сейчас новое звучание – это совокупность взаи32 мосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Процессы в организации планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться процессным подходом. Процессный подход в организации реализуется в соответствии со стандартами серии ISO (см. рис. 1) Рис. 1. Применение стандартов ISO / TC 176 в процессном подходе. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Не случайно общемировой тенденцией развития менеджмента сегодня является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода – взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения. В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить 33 такие характерные для функциональной модели издержки как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками. Важным элементом процессного управления является мотивации персонала. Не полагающийся на «авось» руководитель должен не просто дать задание подчиненному, но поставить его в такие условия, при которых достижение результата будет наиболее гарантированным. Для этого руководитель должен довести до подчиненного цели и оцифрованные ожидаемые результаты, согласовать с ним возможные встречные требования по правам (полномочиям) и ресурсам на достижение результата, а также размер премии в случае достижения результата. Должна быть определена мера ответственности исполнителя. Ведь если ожидаемые результаты ему понятны, полномочий и ресурсов достаточно, а результат не будет достигнут, тогда часть убытков должна быть компенсирована из зарплаты исполнителя. При постановке процессного управления очень важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до установления автоматического контроля исполнителей и начала сбора статистики исполнения. Если этого не сделать, описания процессов останутся «мертвыми», не нужными бумагами. При увеличении их количества будет нарастать ощущение бесполезности этой работы, поскольку все равно останется не понятным, кто из исполнителей и в какой степени ими руководствуется. Постановка процессного управления начинается на пилотном участке из двух-трех, наиболее актуальных для руководства, проблемных бизнеспроцессов. Такая технология позволяет самой организации, с одной стороны, быстро решить несколько конкретных проблем и получить свой первый самостоятельный опыт. Внедрение процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов. Сокращается время принятия управленческих решений. Преимущества процессного управления: заставляет думать всех в терминах конечных результатов всей организации; повышает предсказуемость и устойчивость бизнеса; повышает точность планирования; сокращает операционные издержки; оптимизирует использование ресурсов; повышает производительность труда; уменьшает зависимость от персонала. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодей34 ствия могут считаться «процессным подходом». Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. При реализации процессного подхода высшему руководству необходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством: а) определения систем и процессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшены с точки зрения результативности и эффективности; б) обеспечения результативного и эффективного выполнения и управления процессами, а также показателями и данными для определения удовлетворительной деятельности организации. Примерами деятельности по созданию ориентированной на потребителя организации являются: - определение и продвижение процессов, ведущих к улучшению деятельности организации; - сбор и использование данных и информации о процессах на постоянной основе; - развитие в направлении постоянного улучшения; - использование подходящих методов для оценки улучшения процессов, таких как самооценка и анализ со стороны руководства. В процессы, необходимые для системы менеджмента качеств, рекомендуется включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения. Для результативного и эффективного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность: а) понимания и выполнения требований; б) необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности; в) достижения результатов выполнения процессов и их результативности; г) постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении. Основные определения процессного подхода Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. Про35 цессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно, часто относят к «специальному процессу». Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Процедуры могут быть документированными или недокументированными. Документированная процедура - процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии Продукция - результат процесса, т.е. результат совокупности взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Имеются четыре общие категории продукции: услуги (например, перевозки); программные средства (например, компьютерная программа, словарь); технические средства (например, узел двигателя); перерабатываемые материалы (например, смазка). Услуга является результатом, по меньшей мере, одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя, она, как правило, нематериальна. Предоставление услуги может включать, к примеру, следующее: - деятельность, осуществленную на поставленной потребителем материальной продукции (например, трансформатор, нуждающийся в ремонте); - деятельность, осуществленную на поставленной потребителем нематериальной продукции (например, заявление о доходах, необходимое для определения размера налога); - предоставление нематериальной продукции (например, информации в смысле передачи знаний); - создание благоприятных условий для потребителей (например, при торговле электроэнергией на оптовых и розничных рынках). Программное средство содержит информацию и обычно является нематериальным, может также быть в форме подходов, операций или процедуры. Техническое средство, как правило, является материальным и его количество выражается исчисляемой характеристикой. Обеспечение качества направлено главным образом на предполагаемую продукцию. Проект - это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов. Отдельный проект может быть частью структуры более крупного проекта. В некоторых проектах цели совершенствуются, а характеристики продукции определяются соответственно по мере развития проекта. Выходом проекта может быть одно изделие или несколько единиц продукции. Проектирование и разработка - совокупность процессов, переводящих требования в установленные характеристики или нормативную и техни36 ческую документацию на продукцию, процесс или систему. Термины «проектирование» и «разработка» иногда используют как синонимы, а иногда - для определения различных стадий процесса проектирования и разработки в целом. Процесс квалификации - процесс демонстрации способности выполнить установленные требования. Квалификация может распространяться на работников, продукцию, процессы или системы. Компетентность - выраженная способность применять свои знания и умение. Верификация - подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены. Валидация - подтверждение на основе представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены. Система управления измерениями - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих элементов, необходимых для достижения метрологического подтверждения пригодности и постоянного управления процессами измерения. Процесс измерения - совокупность операций для установления значения величины. Рассмотренные выше понятия, в качестве примера, проиллюстрированы рисунками 2 – 4, заимствованными из стандарта серии ISO. Рис. 2. Понятия, относящиеся к процессам и продукции 37 Рис. 3. Понятия, относящиеся к оценке 38 Рис. 4. Понятия, относящиеся к обеспечению качества процессов измерения Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами. Эта модель показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований. Модель охватывает все основные требования стандарта ISO серии 9001, не детализируя их. Ее пример приведен на рис. 5. 39 Процессно-ориентированный подход по ISO 9001:2000 Постоянное улучшение системы менеджмента качества Потребители (и другие заинтересованные стороны) Ответственность Руководства Измерение, анализ и улучшение Менеджмент ресурсов Требования Потребители (и другие заинтересованные стороны) Процессы жизненного цикла продукции Продукция Удовлетворенность Выход Рис. 5. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе Ко всем процессам может применяться цикл «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Цикл PDCA можно кратко описать так: планирование (plan) - разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации; осуществление (do) - внедрите процессы; проверка (check) - постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах; действие (act) - предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов. Процессный подход предусматривает решение следующих задач: а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных ре40 зультатов и постоянного улучшения этих процессов. В организации соответствующих процессов необходимо обеспечить обмен информацией, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества. 4.2. Процессы жизненного цикла продукции и вспомогательные процессы Высшее руководство должно обеспечивать результативное и эффективное функционирование процессов жизненного цикла продукции, вспомогательных процессов, а также связанную с ними сеть процессов, с тем, чтобы организация могла удовлетворять свои заинтересованные стороны. В то время как процессы жизненного цикла приводят к созданию продукции, добавляющей ценность организации, вспомогательные процессы также необходимы организации, так как они добавляют ценность косвенно. Любой процесс является последовательностью связанных между собой видов деятельности или деятельностью, которая имеет вход и выход. Руководству следует определить необходимые выходы процессов и идентифицировать необходимые входы и виды деятельности для результативного и эффективного достижения выходов процессов. Взаимодействие процессов может быть сложным, приводящим к созданию сетей процессов. Для обеспечения результативной и эффективной деятельности организации руководству необходимо признать, что выход одного процесса может стать входом для другого или нескольких других процессов. Понимание того, что процесс может быть представлен как последовательность видов деятельности, помогает руководству при определении входов для процесса. После определения входов могут быть определены необходимые виды деятельности, действия и требующиеся ресурсы для процесса с целью достижения желаемых выходов. Результаты верификации и валидации процессов и выходов следует также рассматривать как входы для процесса с целью достижения постоянного улучшения деятельности и популяризации ее совершенства на всех уровнях организации. Постоянное улучшение процессов в организации повысит результативность и эффективность системы менеджмента качества и улучшит деятельность организации. Процессы следует задокументировать в той степени, которая требуется для поддержки результативной и эффективной работы. Документация, связанная с процессами, способствует: - определению и доведению до сведения персонала важных характеристик процессов; - подготовке по вопросам функционирования процессов; - обмену знаниями и опытом в командах и рабочих группах; - проведению измерений и аудита процессов; - анализу, пересмотру и улучшению процессов. 41 Необходимо оценивать роль работников в процессах с тем, чтобы: - обеспечивать охрану труда персонала; - обеспечивать наличие требуемых навыков; - поддерживать координацию процессов; - обеспечивать входные данные для анализа процессов, получаемые от работников; - содействовать внедрению нововведений, предлагаемых работниками. При стимулировании постоянного улучшения деятельности организации акцент следует делать на повышении результативности и эффективности процессов как средстве достижения благоприятных результатов. Возросшие выгоды, повышенная удовлетворенность потребителей, лучшее использование ресурсов и сокращение непроизводительных расходов - это примеры измеряемых результатов, которые были достигнуты при большей результативности и эффективности процессов. Менеджмент процессов Руководство определяет процессы, необходимые для жизненного цикла продукции, с целью удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон. Для обеспечения жизненного цикла продукции следует уделять внимание соответствующим вспомогательным процессам, а также желаемым выходам, этапам процессов, деятельности, потокам, мерам управления, потребностям в подготовке кадров, оборудованию, методам, информации, материалам и другим ресурсам. Необходимо составить оперативный план по менеджменту процессов, включающий: - требования к входу и выходу (например, спецификации и ресурсы); - виды деятельности внутри процессов; - верификацию и валидацию процессов и продукции; - анализ процесса, в том числе его надежности; - определение, оценку и уменьшение рисков; - корректирующие и предупреждающие действия; - возможности и действия по улучшению процессов; - управление изменениями, относящимися к процессам и продукции. Примерами вспомогательных процессов являются: - менеджмент информации; - подготовка работников; - финансовая деятельность; - поддержание инфраструктуры и обслуживание; - применение промышленного оборудования, которое обеспечивает безопасность/защиту; - маркетинг. Входы, выходы и анализ процесса Согласно процессному подходу необходимо определить и зарегистрировать входы для процесса с целью обеспечения основы формулирования требований, которые будут применяться при верификации и валидации выходов. По отношению к организации входы могут быть внутренними или 42 внешними. Решение проблемы, касающейся двусмысленных или противоречивых требований к входу, может потребовать проведения консультаций с внутренними и внешними сторонами, имеющими отношение к этой проблеме. Входные данные, полученные на основе деятельности, полная оценка которой еще не завершена, следует подвергнуть оцениванию посредством последующего анализа, верификации и валидации. Организации рекомендуется идентифицировать важные или критические характеристики продукции и процессов с целью разработки результативного и эффективного плана управления и мониторинга деятельности в ходе процессов. При рассмотрении вопросов, относящихся ко входу, необходимо принимать во внимание следующее: - компетентность работников; - документация; - возможности и мониторинг оборудования; - охрана труда, безопасность и производственная среда. Выходы процесса, верифицированные относительно требований к его входу, включая критерии приемки, должны учитывать потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. В целях верификации выходы следует задокументировать и оценить относительно требований к входу и критериям приемки. Такая оценка определяет необходимые корректирующие, предупреждающие действия или потенциальные возможности повышения результативности и эффективности процесса. Верификацию продукции можно осуществлять в ходе процесса для определения его изменчивости. Руководство организации проводит периодический анализ характеристик процесса, чтобы убедиться, что процесс соответствует действующему плану. Примеры тем для такого анализа: - безотказность и повторяемость процесса; - идентификация и предупреждение потенциального несоответствия; - адекватность входов и выходов проектирования и разработки; - согласованность входов и выходов с запланированными целями; - возможности улучшения; - неразрешенные вопросы. Валидация и изменения продукции и процессов Руководству необходимо обеспечивать, чтобы валидация продукции демонстрировала ее способность удовлетворять потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. Валидация охватывает моделирование, имитирование и испытания, а также анализ с вовлечением потребителей и других заинтересованных сторон. Вопросы, которые следует принимать во внимание, включают в себя: - политику и цели в области качества; - возможности или квалификацию оборудования; - условия эксплуатации продукции; - использование или применение продукции; 43 - утилизацию продукции; - жизненный цикл продукции; - воздействие продукции на окружающую среду; - воздействие применения природных ресурсов, в том числе материалов и энергии. Процесс валидации следует проводить через соответствующие интервалы, чтобы обеспечивать своевременную реакцию на изменения, воздействующие на процесс. Особое внимание уделяется валидации процессов: - для особо ценной продукции и продукции с критическими требованиями к безопасности; - там, где недостатки в продукции могут стать очевидными только при использовании; - там, где валидация не может быть повторена; - там, где верификация продукции невозможна. Организации необходимо внедрить процесс результативного и эффективного управления изменениями, чтобы убедиться, что изменения продукции или процессов выгодны организации и удовлетворяют потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон. Изменения следует определять, регистрировать, оценивать, анализировать и подвергать управлению, чтобы понять степень их влияния на другие процессы, а также потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон. Любые изменения в процессе, влияющие на характеристики продукции, необходимо регистрировать и доводить до сведения персонала, чтобы поддерживать соответствие продукции и предоставлять информацию по корректирующим действиям или улучшению деятельности организации. Следует определить полномочия для инициирования изменения с целью обеспечения управления. В случаях, когда выходом процесса является продукция, этот выход утверждают после любого соответствующего изменения, чтобы можно было убедиться в желаемом воздействии последнего. Может также рассматриваться применение методов моделирования с целью планирования предупреждения отказов или недостатков процессов. Следует проводить оценку рисков, чтобы оценивать возможность появления рисков и последствия вероятных отказов или недостатков процессов. Результаты необходимо использовать для определения и осуществления предупреждающих действий с целью уменьшения идентифицированных рисков. Примеры средств оценки рисков: - анализ характера и последствий отказа; - анализ дерева отказов; - диаграммы зависимости; - методы моделирования; - прогноз безотказности. Планирование процессов жизненного цикла продукции При планировании процессов жизненного цикла продукции организа44 ция должна установить, если это целесообразно: а) цели в области качества и требования к продукции; б) потребность в разработке процессов, документов, а также в обеспечении ресурсами для конкретной продукции; в) необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приемки продукции; г) записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и произведенная продукция соответствуют требованиям стандарта. Результат этого планирования должен быть в форме, соответствующей практике организации. Документ, определяющий процессы системы менеджмента качества (включая процессы жизненного цикла продукции) и ресурсы, которые предстоит применять к конкретной продукции, проекту или контракту, может рассматриваться как план качества. Примеры процессов в электроэнергетике: процессы, связанные с заинтересованными сторонами – предприятиями по всей технологической цепочке от производства, передачи, распределения до потребления электроэнергии, т.е. генерирующими компаниями, сетевыми, энергосбытовыми компаниями и т.д.; процессы, связанные с потребителями – клиенты оптового и розничного рынка энергии и мощности; процесс закупок. Проектирование и разработка процессов При проектировании и разработке продукции или процессов руководству необходимо обеспечивать способность организации учитывать не только свою основную деятельность и свои функции, но и все факторы, содействующие тому, чтобы характеристики продукции и показатели процессов соответствовали ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон. Например, организация должна принимать во внимание жизненный цикл продукции, охрану труда, возможность проведения испытаний, пригодность, простоту в использовании, надежность, долговечность, эргономику, внешнюю среду, утилизацию продукции, а также определенные риски. Руководство также несет ответственность за принятие мер по идентификации и уменьшению потенциального риска для пользователей продукции и процессов организации. Следует проводить оценивание рисков, чтобы оценить возможность их появления и последствия вероятных отказов или недостатков продукции или процессов. Результаты оценки надо использовать для определения и осуществления предупреждающих действий с целью уменьшения идентифицированных рисков. Примеры средств оценивания рисков проектирования и разработки: - анализ причин и последствий отказов проекта; - анализ дерева отказов; - прогноз безотказности; - диаграммы зависимости; 45 - методы ранжирования; - методы моделирования. Организация должна определить входные данные для процесса, влияющие на проектирование и разработку продукции и содействующие результативной и эффективной его работе с целью удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон. Эти внешние потребности и ожидания в сочетании с внутренними запросами организации должны быть пригодными для перевода во входные требования к процессам проектирования и разработки. Примеры: а) внешние входные данные: - потребности и ожидания потребителей или рынка; - потребности и ожидания других заинтересованных сторон; - вклад поставщиков; - входные данные пользователя, направленные на создание стабильного проекта и разработки; - изменения в соответствующих законодательных и других обязательных требованиях; - международные или национальные стандарты; - промышленные кодексы установившейся практики; б) внутренние входные данные: - политика и цели; - потребности и ожидания работников организации, включая лиц, получающих выходные данные процессов; - технологические разработки; - требования к компетентности проектировщиков и разработчиков; - обратная информация о прошлом опыте; - записи и данные о существующих процессах и продукции; - выходы других процессов; в) входные данные, определяющие те характеристики процессов или продукции, которые являются критическими для их безопасности, правильного функционирования и обслуживания, такие, как данные о: - работе, монтаже и применении; - хранении, погрузочно-разгрузочных работах и поставке; - физических параметрах и окружающей среде; - требованиях к утилизации продукции. Существенное значение могут иметь входные данные, связанные с продукцией, которые основаны на оценке потребностей и ожиданий конечных пользователей, а также непосредственных потребителей. Для электросетевых комплексов – это надежность и качество электроснабжения. Выходные данные включают информацию, позволяющую провести верификацию и валидацию на соответствие запланированным требованиям. Примеры выхода проектирования и разработки: - данные, подтверждающие сравнение входов для процесса с выходами процесса; 46 - спецификации на продукцию, в том числе критерии приемки; - спецификации на процесс; - спецификации на материалы; - спецификации на испытания; - требования к подготовке кадров; - информация о пользователе и потребителе; - требования к закупкам; - протоколы проверки соответствия техническим условиям. Выходы проектирования и разработки следует проанализировать по отношению к входам с целью обеспечения объективного свидетельства того, что выходы результативно и эффективно отвечают требованиям к процессу и продукции. Рассмотрим более подробно входные данные для проектирования и разработки процессов. Они должны включать: а) функциональные и эксплуатационные требования; б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования; в) там, где это целесообразно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов; г) другие требования, важные для проектирования и разработки. Эти входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми. Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть утверждены до их последующего использования. Выходные данные проектирования и разработки должны: а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке; б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию; в) содержать критерии приемки продукции или ссылки на них; г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования. Анализ проекта и разработки Высшему руководству необходимо обеспечивать назначение соответствующих работников для управления и проведения систематического анализа, чтобы установить, достигнуты ли цели в области проектирования и разработки. Такие анализы могут проводиться в выбранных точках процесса проектирования и разработки, а также после его завершения. Объектами таких анализов являются: - адекватность входов для выполнения заданий по проектированию и разработке; - ход запланированного процесса проектирования и разработки; - соответствие целям верификации и валидации; 47 - оценка потенциальных рисков или причин отказов при использовании продукции; - данные жизненного цикла, касающиеся характеристик продукции; - управление изменениями и их последствия в ходе проектирования и разработки; - определение и устранение проблем; - возможности для улучшения процесса проектирования и разработки; - потенциальное воздействие продукции на окружающую среду. Валидация выходов процессов проектирования и разработки важна для успешного их получения и использования потребителями, поставщиками, работниками организации и другими заинтересованными сторонами. Примеры деятельности по верификации выходов процесса проектирования и разработки: - сравнения требований к входу по отношению к выходу процесса; - применение сравнительных методов, таких, как альтернативные расчеты при проектировании и разработке; - оценка по отношению к аналогам; - проверка, моделирование и испытания с целью контроля соответствия конкретным требованиям к входным данным; - оценка уроков, извлеченных из прошлого опыта, таких как несоответствия и недостатки процесса. В ходе верификации и валидации необходимо собрать достаточно данных, позволяющих проанализировать методы проектирования и разработки, а также принятые решения. Анализ методов включает: - улучшение процессов и продукции; - применимость выходных данных; - адекватность записей процесса и анализа; - деятельность по исследованию отказов; - будущие потребности процесса проектирования и разработки. 4.3. Процесс закупок. Собственность потребителей Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию. Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии. Для результативной и эффективной деятельности организации руководству следует включить в процессы закупок: 48 - своевременное, результативное и точное определение потребностей и требований к закупаемой продукции; - оценку стоимости закупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки; - потребность организации и критерии верификации закупленной продукции; - уникальные процессы поставщиков; - управление контрактом применительно к мероприятиям как поставщика, так и партнеров; - гарантийную замену несоответствующей закупленной продукции; - требования к материально-техническому обеспечению; - идентификацию и прослеживаемость продукции; - сохранение продукции; - документацию, включая записи; - управление закупленной продукцией, имеющей отклонения от требований; - доступ на предприятия поставщика; - сведения о поставке продукции, монтаже или применении; - развитие поставщиков; - определение и уменьшение рисков, связанных с закупленной продукцией. Требования к продукции поставщика и его процессам следует разрабатывать вместе с поставщиками, извлекая выгоду из знаний этих поставщиков. Организация могла бы также вовлекать поставщиков в процесс закупок их продукции для повышения результативности и эффективности процесса закупок организации. Это могло бы также помочь организации в управлении и обеспечении наличия ее запасов. Процесс управления поставщиками Организации следует разработать результативные и эффективные процессы определения потенциальных источников для закупаемых материалов с целью развития имеющихся поставщиков или партнеров и оценки их способностей поставлять требуемую продукцию, чтобы обеспечивать результативность и эффективность процессов закупок в целом. Примеры входов для процесса управления поставщиками: - оценка соответствующего опыта; - деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью конкурентов; - анализ качества закупленной продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы; - аудиты систем менеджмента поставщиков и оценка их потенциальной способности обеспечивать потребителей необходимой продукцией результативно, эффективно и в соответствии с графиком; - контролирование сведений и имеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей; - финансовая оценка обеспечения жизнеспособности поставщиков в течение предполагаемого периода поставки и сотрудничества; 49 - реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах; - возможности обслуживания, монтажа и поддержки со стороны поставщиков и предыстория работы в соответствии с требованиями; - осведомленность поставщиков и соответствие применимым законодательным и другим обязательным требованиям; - возможности материально-технического обеспечения со стороны поставщиков, включая местонахождение и ресурсы; - положение и роль поставщика в сообществе, а также его восприятие обществом. Организация должна планировать и обеспечивать производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать, если это целесообразно: а) наличие информации, описывающей характеристики продукции; б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости; в) применение подходящего оборудования; г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов; д) проведение мониторинга и измерений; е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции. Высшее руководство организации не должно ограничиваться управлением процессами жизненного цикла продукции для достижения соответствия требованиям и обеспечения выгод заинтересованным сторонам. Этого можно добиться посредством улучшения результативности и эффективности процессов жизненного цикла продукции и соответствующих вспомогательных процессов, таких как: - сокращение непроизводительных расходов; - подготовка работников; - обмен информацией и ее регистрация; - развитие возможностей поставщиков; - улучшение инфраструктуры; - предупреждение проблем; - методы обработки и возможности процесса; - методы мониторинга. Собственность потребителей Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, потребитель должен быть об этом извещен, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Примеры собственности потребителей: - составные части или компоненты, поставленные для включения в 50 продукцию; - продукция, поставленная для ремонта, технического обслуживания и ремонта или модернизации; - упаковочные материалы, поставленные непосредственно потребителями; - материалы потребителей, предназначенные для операций по услугам, таким, как хранение; - услуги, предоставленные от имени потребителей, такие, как транспортирование собственности потребителей третьей стороне; - интеллектуальная собственность потребителей, включая спецификации, чертежи и информацию. Сохранение соответствия продукции Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это сохранение должно включать идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к составным частям продукции. Руководству следует определить и внедрить процессы погрузочноразгрузочных работ, упаковки, хранения, консервации и поставки продукции для предотвращения повреждения, ухудшения состояния или неправильного использования в ходе внутренней обработки и окончательной поставки продукции. Руководству необходимо вовлечь поставщиков и партнеров в определение и внедрение результативных и эффективных процессов защиты закупленных материалов. Руководству следует рассмотреть необходимость в любых специальных требованиях, вытекающих из характера продукции. Специальные требования могут быть связаны с программными и электронными средствами, опасными материалами, продукцией, требующей специального персонала для обслуживания, монтажа или применения, а также продукцией или материалами, являющимися уникальными или незаменимыми. Руководству следует определить ресурсы, необходимые для поддержания в рабочем состоянии продукции в течение ее жизненного цикла для предупреждения повреждения, порчи или неправильного использования. Организация сообщает вовлеченным заинтересованным сторонам информацию по ресурсам и методам, требующимся для сохранения предполагаемого использования продукции в течение всего ее жизненного цикла. 4.4. Мониторинг процессов Управление устройствами для мониторинга и измерений Организация должна определить мониторинг и измерения, которые предстоит осуществлять, а также устройства для мониторинга и измерений, необходимые для обеспечения свидетельства соответствия продукции установленным требованиям. Организация должна разработать процессы для подтверждения того, 51 что способ мониторинга и измерения совместим с требованиями к мониторингу и измерениям. Там, где необходимо обеспечивать имеющие законную силу результаты, измерительное оборудование должно быть: а) откалибровано или поверено в установленные периоды или перед его применением по образцовым эталонам, передающим размеры единиц в сравнении с международными или национальными эталонами. При отсутствии таких эталонов база, использованная для калибровки или поверки, должна быть зарегистрирована; б) отрегулировано или повторно отрегулировано по мере необходимости; в) идентифицировано с целью установления статуса калибровки; г) защищено от регулировок, которые сделали бы недействительными результаты измерения; д) защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе обращения, технического обслуживания и хранения. Кроме того, организация должна оценить и зарегистрировать правомочность предыдущих результатов измерения, если обнаружено, что оборудование не соответствует требованиям. Организация должна предпринять соответствующее действие в отношении такого оборудования и любой измеренной продукции. Записи результатов калибровки и поверки должны поддерживаться в рабочем состоянии. Если при мониторинге и измерении установленных требований используют компьютерные программные средства, их способность удовлетворять предполагаемому применению должна быть подтверждена. Это должно быть осуществлено до начала применения и повторно подтверждено по мере необходимости. Измерение, анализ и улучшение. Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для: а) демонстрации соответствия продукции; б) обеспечения соответствия системы менеджмента качества; в) постоянного повышения результативности системы менеджмента качества. Это должно включать определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования. Примеры измерения показателей процессов организации: - измерение и оценка продукции организации; - возможности процессов; - достижение целей проекта; - удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. Организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечивать данные для будущих улучшений. Результаты анализа данных, полученных в ходе деятельности по улуч52 шению, служат одним из входов для анализа со стороны руководства с целью обеспечения информации по улучшению деятельности организации. При измерении, анализе и улучшении необходимо учитывать, что: а) данные измерений следует преобразовывать в информацию и знания, которые пойдут на пользу организации; б) измерение, анализ и улучшение продукции и процессов необходимо использовать для расстановки соответствующих приоритетов организации; в) применяемые организацией методы измерения следует периодически анализировать, а данные верифицировать на постоянной основе на точность и полноту; г) сравнение с лучшими достижениями отдельных процессов необходимо использовать как средство улучшения результативности и эффективности процессов; д) измерения удовлетворенности потребителей следует рассматривать как жизненно важные для оценки деятельности организации; е) использование измерений, сбор и доведение до сведения всех заинтересованных сторон полученной информации существенны для организации и составляют основу улучшения ее деятельности и вовлечения заинтересованных сторон; такая информация должна быть актуальной и иметь четко определенное назначение; ж) следует применять соответствующие средства передачи информации, вытекающей из анализа измерений; з) результативность и эффективность поддержания связи с заинтересованными сторонами необходимо измерять, чтобы установить, своевременно и четко ли понята информация; и) если критерии показателей процессов и характеристик продукции удовлетворяются, может быть целесообразно по-прежнему проводить мониторинг и анализ данных о характеристиках с целью лучшего понимания их природы; к) использование соответствующих статистических или других методов может помочь в понимании отклонений как процесса, так и измерения и может, следовательно, улучшить показатели процесса и характеристики продукции посредством управления такими отклонениями; л) следует периодически обсуждать самооценку в целях оценивания полноты развития системы менеджмента качества, уровня работы организации, а также определения возможностей для улучшения деятельности. Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности системы менеджмента качества использовались результативные и эффективные методы. Примеры таких методов: - отслеживание удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон; - внутренние аудиты; - измерение финансовых показателей; - самооценка. 53 Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей базируются на анализе информации, связанной с потребителями. Сбор такой информации может быть активным или пассивным. Руководству надо учитывать, что имеется много источников информации, связанной с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности организации. Организации следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях и конечных пользователях, доступные в письменной и устной форме. Примеры информации, связанной с потребителями: - обзоры потребителей и пользователей; - обратная связь по перспективам продукции; - требования потребителей и информация по контракту; - потребности рынка; - данные о предоставлении услуг; - информация, относящаяся к конкуренции. Руководству необходимо использовать измерение удовлетворенности потребителей как жизненно важное средство. Запрашивание, измерение и мониторинг организацией обратной связи об удовлетворенности потребителей обеспечивают информацию на постоянной основе. Этот процесс учитывает соответствие требованиям, удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей, а также цену и поставку продукции. Организации следует разработать и использовать источники информации об удовлетворенности потребителей, а также сотрудничать со своими потребителями с целью прогнозирования будущих потребностей. Организации надо планировать и разрабатывать процессы, чтобы результативно и эффективно учитывать мнения потребителей. С помощью планирования этих процессов необходимо определить и внедрить методы сбора данных, включая источники информации, частоту сбора и анализа данных. Примеры источников информации об удовлетворенности потребителей: - жалобы потребителей; - непосредственное общение с потребителями; - анкетирования и обзоры; - сбор и анализ данных по субподряду; - целевые группы; - отчеты организаций-потребителей; - сообщения в различных средствах информации; - изучение отраслей промышленности и экономики. Измерения применяют при ежедневном менеджменте операций, при оценке процессов, которые могут быть объектами для поэтапных или постоянных улучшений, а также для проектов прорыва согласно прогнозу и стратегическим целям организации. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности и ожидания заинтересованных сторон сбалансированно. 54 Примеры: - возможности; - время реагирования; - продолжительность цикла или производительность; - измеряемые аспекты надежности; - выпуск продукции; -результативность и эффективность работы сотрудников организации; - применение технологий; - сокращение непроизводительных расходов; - распределение и сокращение затрат. 4.5. Управление несоответствующей продукцией Организация должна обеспечивать, чтобы продукция, которая не соответствует требованиям, была идентифицирована и управлялась с целью предотвращения непреднамеренного использования или поставки. Средства управления, соответствующая ответственность и полномочия для работы с несоответствующей продукцией должны быть определены в документированной процедуре. Организация должна решать вопрос с несоответствующей продукцией одним или несколькими следующими способами: а) осуществлять действия с целью устранения обнаруженного несоответствия; б) санкционировать ее использование, выпуск или приемку, если имеется разрешение на отклонение от соответствующего полномочного органа и потребителя, где это применимо; в) осуществлять действия с целью предотвращения ее первоначального предполагаемого использования или применения. Записи о характере несоответствий и любых последующих предпринятых действиях, включая полученные разрешения на отклонения, должны поддерживаться в рабочем состоянии. Когда несоответствующая продукция исправлена, она должна быть подвергнута повторной верификации для подтверждения соответствия требованиям. Если несоответствующая продукция выявлена после поставки или начала использования, организация должна предпринять действия, адекватные последствиям (или потенциальным последствиям) несоответствия. Корректирующие действия Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к: а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей); б) установлению причин несоответствий; 55 в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий; г) определению и осуществлению необходимых действий; д) записям результатов предпринятых действий; е) анализу предпринятых корректирующих действий. Предупреждающие действия Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к: а) установлению потенциальных несоответствий и их причин; б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий; в) определению и осуществлению необходимых действий; г) записям результатов предпринятых действий; д) анализу предпринятых предупреждающих действий. 4.6. Процесс постоянного улучшения Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам. Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов: а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности; б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов. Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают: - определение целей и краткое описание проекта по улучшению; - анализ существующего процесса («такого, как есть « процесса) и возможностей реализации изменения; - определение и планирование улучшения процесса; - внедрение улучшения; - верификацию и валидацию улучшения процесса; - оценку достигнутого улучшения, включая извлеченные уроки. Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса. Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих 56 группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации надо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением. Постоянное улучшение при помощи любого из двух указанных методов включает в себя: а) причину улучшения - проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указав на причину работы над ней; б) фактическую ситуацию - надо оценить результативность и эффективность существующего процесса. Соберите и проанализируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всего возникают. Выберите конкретную проблему и поставьте задачу по улучшению; в) анализ - следует определить и проверить первопричину проблемы; г) идентификацию возможных решений - исследуйте альтернативные решения. Необходимо выбрать и внедрить лучшее решение, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы и предотвратит ее повторное возникновение; д) оценку последствий - следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или их воздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена; е) внедрение и стандартизацию нового решения - необходимо заменить старый процесс на улучшенный, таким образом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин; ж) оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению - результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотреть применение его решения еще гденибудь в организации. Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса. Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как: - формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами; - разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его; - повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества. В целях достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам. Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворенности потребителей и других за57 интересованных сторон. Руководству следует поддерживать улучшения в форме постепенной продолжающейся деятельности, неотъемлемой от существующих процессов, а также возможностей прорыва для получения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон. Примеры входных данных для поддержки процесса улучшения содержат информацию, полученную из: - данных валидации; - данных результатов процесса; - данных испытаний; - данных самооценки; - установленных требований и обратной связи от заинтересованных сторон; - опыта работников организации; - финансовых данных; - данных о характеристиках продукции; - данных о предоставлении услуги. Руководству следует обеспечивать, чтобы изменения, вносимые в продукцию или процесс, были одобрены, распределены по приоритетам, спланированы, получили материально-техническую поддержку и управлялись в целях удовлетворения требований заинтересованных сторон, а также не превышали возможностей организации. Для реализации процесса постоянного улучшения необходимо уметь оценивать уровни развития деятельности (см. табл. 2). Таблица 2. Уровни развития деятельности Уровень Характеристика развития уровня 1 Нет формализованного подхода 2 3 4 5 Пояснения Систематический подход к проблемам отсутствует, нет результатов, результаты слабые или непредсказуемые Подход, основан- Систематический подход, основанный на возникный на реакции на шей проблеме или коррекции; наличие минимальпроблемы ных данных о результатах улучшения Устоявшийся фор- Систематический процессный подход, систематимализованный си- ческие улучшения на ранней стадии; наличие данстемный подход ных о соответствии целям и существовании тенденций улучшения Акцент на посто- Применение процесса улучшения; хорошие реянное улучшение зультаты и устойчивые тенденции улучшения Лучшие показате- Значительно интегрированный процесс улучшели в классе дея- ния; лучшие в классе результаты в сравнении с тельности продемонстрированными достижениями 58 4.7. Инфраструктура Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать: а) здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда; б) оборудование для процессов (как технические, так и программные средства); в) службы обеспечения (например, транспорт или связь). Процесс определения инфраструктуры, необходимой для достижения результативного и эффективного жизненного цикла продукции, включает: а) обеспечение инфраструктуры, определенной с точки зрения целей, функциональности, эксплуатационных характеристик, готовности, затрат, безопасности, секретности и возобновления; б) разработку и внедрение методов технического обслуживания и ремонта; эти методы должны учитывать вид и частоту технического обслуживания и ремонта, а также верификацию функционирования каждого элемента инфраструктуры в зависимости от его важности и сферы использования; в) оценку инфраструктуры исходя из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон; г) рассмотрение вопросов окружающей среды, связанных с инфраструктурой, таких, как сохранение природы, загрязнение, отходы, рециклинг. 4.8. Процесс «Управление документацией» Документация системы менеджмента качества должна включать: а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества; б) руководство по качеству; в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом; г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими; д) записи. Степень документированности системы менеджмента качества в организациях отличаются в зависимости от размера организации и вида деятельности, сложности и взаимодействия процессов, компетенции персонала. Процесс документооборота включает: • установление потребности в документе; • разработка документа; • согласование (проверка) документа; • введение в действие; • включение документа в систему документооборота; • рассылка документа; • регулирование изменениями; • сдача в архив. 59 5. Построение процессного управления 5.1. Модели процессного управления В настоящее время процессное управление может реализовываться на основе двух видов моделей: функционально-технологической модели - отвечает на вопрос что - как реализуется в компании; процессно-ролевой модели - отвечает на вопрос кто – что – как – кому. Модель процессного управления приведена на рис. 5. Рис. 6. Модель процессного управления На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций - для его обозначения часто используется термин функционал. Процессы, протекающие в организации, показываются в свернутом виде (как функции), идентифицируются (определяются), классифицируются по видам (основные, обеспечивающие или вспомогательные процессы управления), закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов). Для управления процессами должны быть распределены ответственность и полномочия на регулярной основе. На этом уровне для описания организации применяются два типа моделей: древовидные модели (классификаторы) и матричные модели (проекции). Древовидные модели - точные иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов, в том числе исполнительных механизмов для процессов, документов и их структуры). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически, классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в основном, неколичественную информацию, совокупность которых за60 дает систему координат для описания деятельности компании. Количество таких списков-классификаторов определяется целью построения модели. Правильный подход к классификации основан на том, что на каждом уровне применяется только один критерий декомпозиции (классификации). Пример Исходная ситуация: имеются шары двух цветов - белые и черные, при этом часть шаров сделана из дерева, а часть из железа. Необходимо построить классификатор (дерево) шаров (см. рис. 7). Классификатор 1 - Неправильный. Одновременная декомпозиция по двум критериям: "Цвет" и "Материал". Блоки нижнего уровня "пересекаются". Любой шар принадлежит одновременно двум блокам нижнего уровня. Классификатор 2 - Правильный. Последовательная декомпозиция по двум критериям: "Цвет" и "Материал". Блоки нижнего уровня не "пересекаются". Любой шар принадлежит только одному блоку нижнего уровня. Классификатор 3 - Правильный. Последовательная декомпозиция по двум критериям: "Материал" и "Цвет". Блоки нижнего уровня не "пересекаются". Любой шар принадлежит только одному блоку нижнего уровня. Рис.7. Пример классификатора Матричные модели - это проекции, задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес). На нижнем уровне выделенные («ключевые») процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций (для получения требуемых результатов), т.е. на уровне процессных потоковых моделей. Процессные потоковые модели - это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков организации в ходе реализации какой-либо функции. Для структурного анализа и проектирования процессов, описываемых потоковыми моделями, используют методологию SADT (IDEF). Наличие механизма матричных проекций позволяет определить и описать процессы компании как целостную взаимосвязанную систему. Завершается проект разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. Создается система справочников, 61 на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов. При этом происходит процессно-целевое описание компании, позволяющее получить взаимосвязанные ответы на следующие вопросы: зачем – что – где – кто – как - когда – кому - сколько. Основные этапы процессно-целевого описания компании показаны на рис. 8. Рис. 8. Процессно-целевое описание компании При разработке процессного управления можно использовать шаблон потокового процессного описания. Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов. Его пример показан на рис. 9. Рис.9 Шаблон потокового процессного описания 62 5.2. Потоковая процессная модель В начальной модели применяется всего несколько классификаторов предметной области: основные группы продуктов и услуг компании; ресурсы, потребляемые компанией в ходе своей деятельности; функции (процессы), поддерживаемые в компании; организационные звенья компании. В классификаторе функций (процессов) обычно выделяют три базовых раздела: основные функции - непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия; функции менеджмента - или функции управления предприятием; функции обеспечения - поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность. Выделяемые шаги по построению процессной модели Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев и отдельных специалистов за выполнение выделенных функций при реализации процессов образовательной деятельности. (см. рис. 10) Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций. Рис.10. Матрица функциональной ответственности Матричное описание системы процессов компании, путем расстановки направленных связей на дереве функций приведено на рис. 11. 63 Рис. 11. Матричное описание системы процессов компании Переход от функций к процессам возможен следующими способами: (А) Декомпозиция функций - раскрытие последовательности выполнения для функциональных процессов, (В) Интеграция функций - связывание между собой функций, относящихся к различным функциональным областям - межфункциональные процессы, (С) Построение «мета процессов» - группировка подмножеств функций в «похожие» базовые процессы с последующей детализацией. Матрица проекций - модель, представленная в виде матрицы, задающей систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Процесс формирования матрицы проекций функций на организационные звенья следующий. По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам функции, составляющие содержание процесса управления или бизнеспроцесса в данной компании. На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение функции, ставится крестик. Для проекций большой размерности используется механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками. В качестве примера распределение функций по подразделениям организации, занимающейся сбытом энергии, показано на рис. 12 64 Рис. 12. Распределение функций по подразделениям энергосбытовой организации Описание системы и спецификаций процессов С помощью матричных моделей процессы могут быть определены и описаны как статическая взаимосвязанная система. Спецификация каждого процесса в такой системе: Идентификатор и Наименование процесса Назначение и цели процесса Владелец процесса Участники процесса Предшествующий процесс (ы) Следующий процесс (ы) Преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса) Нормативные документы, регулирующие процесс Документы или события инициирующие процесс Документы или записи порождаемые процессом и т.д. 5.3. Этапы построения процессной модели Процедура описания начинается с подготовительного этапа: анализа и фиксации существующей организационной структуры предприятия. 65 Главной задачей первого этапа является восстановление документированности деятельности предприятия в традиционном формате - «кто – что?». Любые сведения о нем надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и зафиксировать. Анализ документов целесообразно дополнить данными, полученными путем анкетирования персонала. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: верхнем - сотрудников, отвечающих за функциональные направления или отдельные подразделения («какие функции, по их мнению, выполняют подразделения»), и нижнем сотрудников этих подразделений («что, они делают на самом деле»). В итоге получатся три первичных модели предприятия: «по документам», «взгляд сверху» и «взгляд снизу». Вторая задача - необходимо устранить неизбежные противоречия между этими «тремя моделями» и сделать признаваемый всеми исполнителями классификатор «что они делают». В результате будет получена начальная модель предприятия, совмещающая дерево организационной структуры и функции, выполняемые сотрудниками («служебный» классификатор). Такое описание должно быть достаточно подробным. Второй этап перехода к процессной модели - «идентификация процессов» предприятия – классификации функций по компонентам менеджмента, основным и обеспечивающим процессам. Функции, закрепленные в «служебном» классификаторе за звеньями, должны быть проанализированы и перегруппированы с целью выделения контуров управления (замкнутых управленческих циклов), производственнокоммерческих цепочек и обеспечивающих процессов, существующих в компании. В качестве шаблонов для группировки зафиксированных в служебном классификаторе функций рекомендуется использовать базовые классификаторы. Однородные функции подразделений будут сведены в группы, упорядоченные, по возможности, как иерархически, так и по последовательности исполнения. Но на каком-то уровне необходимо остановиться - и перейти от подобного выделения «процессов» к их детализации на уровне «операций», назначение и результаты которых однозначно соответствуют их названию. Надо иметь ввиду, что ряд операций основного цикла (прежде всего по сбору информации), совершается в интересах других процессов – прежде всего процессов управления. В результате этих операций мы получим, так называемое, «дерево» процессов компании. Тем не менее, после такого описания большинство процессов, во всяком случае на документальном уровне, будут находиться на стадии «Неполный процесс» – уровень доказательства их систематического и контролируемого выполнения отсутствует либо недостаточен. Теперь для получения большей точности описания возможен первичный управленческий анализ полученного «функционала»: полноты выделения функций. полноты реализации (этапности) выполнения функций В результате дополнительного анализа происходит частичное восста66 новление «неполных» процессов и их первичное процессное осмысление. Чтобы полученная картина в наибольшей степени соответствовала действительности, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти на предприятии людей, компетентных и берущих на себя ответственность за происходящее в различных функциональных областях. Целесообразно соблюдать определенную последовательность действий: На первом этапе на согласование выдавать только состав процессов и функций (без учета того, за кем эти функции закреплены). Это позволит сосредоточиться на главной задаче описание функционала предприятия. Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласование их можно разделить. Это может сделать руководитель компании или предприятия. Важно то, что они детализируют взятый за основу перечень процессов верхнего уровня и тем самым поддерживается системность описания предприятия. Далее назначенные руководителем ответственные за согласование выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно - отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д. После чего, для всех согласованных процессов (на выбранном уровне) следует попытаться определить основное назначение и результаты (итог) процесса в следующем формате: Назначение процесса «ХХХ» является …. В результате реализации процесса «ХХХ» будет получено … Если эта операция вызывает трудности: например, сложно сформулировать, либо первое, либо второе – необходимо перенести границу процесса – например, объединить его с другим по технологической цепочке. Пример: Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) Заключение Договоров Назначением процесса является согласование и документальное юридическое оформление взаимоприемлемых условий договорных отношений. Результатом процесса является Договор, фиксирующий обязательства, возможные риски и ответственность сторон, а также порядок изменений. В результате этого этапа процессы предприятия определены и перешли на уровень «Выполняемый процесс» – реализуемый процесс достигает явно идентифицированных результатов. На следующем третьем этапе события могут развиваться в двух относительно независимых направлениях: Во первых начать устанавливать направленные связи между процессами с указанием документо- и ресурсооборота в системе. Во вторых можно начать закрепление процессов (и отдельных опера67 ций) за различными элементами предприятия: организационными звеньями, нормативными документами, оборудованием, программным обеспечением и т.п. Решение первой задачи связано с образованием проекции Дерева (функций) процессов самого на себя. К этой проекции в качестве аргументов направленных связей должны быть подключены классификаторы Документов и Ресурсов. Пример фрагмента модели Заключение Договоров Предшествующий процесс (ы) Формирование Технического задания // Взаимодействие с Заказчиками / Основные функции Входящий Документооборот: (Проект) Технического задания (Проект) Ведомости исполнения работ Следующий процесс (ы) Контроль за выполнением договорных обязательств // Взаимодействие с Заказчиками / Основные функции Исходящий Документооборот: Договор Второй задачей данного третьего этапа является закрепления процессов и операций за различными элементами модели Необходимо выполнить закрепление зон ответственности за выполняемые функции за организационными звеньями. В терминологии процессного моделирования эта операция называется «назначить владельцев и исполнителей процессов». Это связано с выделением в каждой функциональной области Точек Ответственности. Для бизнес-функций – Владельцы Процессов (основных и обеспечивающих) отвечают за его результаты. Для функций менеджмента (процессов управления) верхнего уровня Владельцами Процессов являются принимающими (утверждающими) Решения. Варианты отображения для «свернутых» процессов: Поиск заказов Владелец процесса Генеральный директор // Руководство компании Участники процесса Главный инженер // Руководство компании Специалист по маркетингу // Руководство компании Возможен другой вариант: Поиск заказов Владелец процесса Генеральный директор // Руководство компании Участники процесса Главный инженер // Руководство компании Специалист по маркетингу // Руководство компании 68 «Развернутый» процесс выглядит следующим образом: 1.1.1. Поиск заказов Генеральный директор // Руководство компании [Владелец процесса] 1.1.1.1. Мониторинг и отбор потенциальных Заказчиков Специалист по маркетингу // Руководство компании 1.1.1.2. Персональное информирование потенциальных Заказчиков о продукции предприятия Специалист по маркетингу // Руководство компании 1.1.1.3. Работа с потенциальными клиентами на выставках Главный инженер // Руководство компании 1.1.1.4. Организация презентаций и встреч на предприятии Генеральный директор // Руководство компании 1.1.1.5. Достижение договоренности о проведении переговоров о возможном проекте Генеральный директор // Руководство компании Аналогично строятся и другие матрицы закрепления: Закрепления операций процесса за средствами их реализации (Оборудованием, Компьютерами, Программными средствами) Закрепления операций процесса за средствами регламентации их выполнения - к их числу могут относиться: Внутренние регламенты предприятия (в том числе документы системы менеджмента качества (СМК) Внешние документы – например, требования стандартов ИСО или действующего законодательства (нормативных актов) Критерии и методы оценки качества выполнения и результатов процесса Цели компании, на достижение которых влияет процесс и т.п. Пример, идентификации соответствия выполняемых процессов регламентирующей документации 1.1. Взаимодействие с Заказчиками (Основные функции) 1.1.1. Поиск заказов Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Разд.7 7.2.3.1. По вопросам информации о продукции // Связь с потребителем / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 1.1.2. Преддоговорная работа с Заказчиком Регламентирующие документы 2.2.1.2.1. Преддоговорная работа с Заказчиком СТП-1-01 // Стандарты предприятия (СТП) / Документы системы менеджмента качества / Внутренние нормативные документы / Регламенты Требования к системе менеджмента качества ИСО9000:2000 Разд. 7 7.2.1.1. Требования потребителя относительно продукции, включая требования к готовности, доставке и поддержанию // Определение требований потребителя / Процессы, связанные с потребителем / РЕА69 ЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ • 7.2.2.4. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ 7.2.2.5. Фиксация результатов анализа и последующих прослеживающих действий // Анализ требований к продукции / Процессы, связанные с потребителем / РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ Можно строить матрицы закрепления второго уровня, которые позволят вывести в спецификации процесса такие отношения: Закрепление за Исполнителями - Требований к квалификации; Идентификация размещения оборудования (проекция Основные средства – Топология предприятия). Например - закрепление за Исполнителями - Требований к квалификации может выглядеть следующим образом: 1.3. Отдел разработки и производства программного обеспечения 1.3.1. Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения Профессиональные требования к сотруднику 1.1.1. Уровень образования // Высшее профессиональное образование 1.2.2. Профиль образования // Техническое 1.3.2. Общий трудовой стаж не менее // трех лет 1.4.1. Стаж работы на аналогичной должности // три года 1.8.2. Необходимые лицензии // Сертификат фирмы… 1.9.1. Наличие специальных знаний и навыков // Опыт руководства персоналом 1.9.11. Наличие специальных знаний и навыков // Знание специальной технической и деловой терминологии Более современный подход к формированию требований связан с понятием «процессно-ролевой структуры»: требования к персоналу начинаются с требований к ролям в различных процессах, в которых он участвует. Процесс, как правило - и это тоже критерий его выделения, дело «командное». Команда процесса характеризуется определенным составом ролей участников. Процессы - это постоянно реализуемые «проекты» в различных функциональных областях. Например, основные процессы, процессы менеджмента, обеспечивающие процессы. В процессе – обязательно должна быть определена роль Владельца. Специфика каждого процесса определяет состав других ролей и их возможных исполнителей, включая «второй состав», из числа сотрудников, представленных их должностями в организационной структуре и штатном расписании. Совокупность требований к должности вытекает из совокупности требований к ролям, в тех процессах, в которых она (должность) участвует или может участвовать. Возможный механизм реализации: запись требований к роли в подуровне ролевой структуры – 70 структуры команд «интегрированных» процессов и проектов организации. Специализированные (унифицированные) процессы замыкаются в пределах подразделений, и роли там точно соответствуют должностям. В результате описания всех параметров процессов можно получить точные спецификации всех процессов компании. Данные отчеты желательно представлять в табличной форме. При этом, предприятие самостоятельно решает вопрос о границах процесса (размере цепочки) и уровне ответственности владельца межфункционального процесса. Точная идентификация всех процессов компании и их взаимосвязей не только позволяет осознанно выбрать процессы для потокового описания, но и придает организации необходимую в современных условиях управленческую прозрачность. В качестве примера в таблице 3 приведен пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком». Таблица 3. Пример спецификации процесса «Преддоговорная работа с заказчиком» Содержание Уровень 1 1 Наименование процесса 2 Индекс 3 Назначение 4 Результаты 5 6 Владелец Участники 7 9 Предшествующий процесс (ы) Следующий процесс (ы) Средства реализации 10 11 12 Объекты на входе Объекты на выходе Документы на входе 8 Уровень 2 Преддоговорная работа с Заказчиком 1.1.2. Определение предварительных требований Заказчика к проекту и определение возможности их выполнения. Письменное изложение параметров возможного проекта в Коммерческом предложении Генеральный директор 1. Главный инженер 2. Бухгалтер-экономист 3. Начальник отдела разработки и производства аппаратного обеспечения 4. Начальник отдела разработки и производства программного обеспечения (1.1.1) Поиск заказов (1.1.3) Формирование Технического задания 1. Программные средства // Приложения / ТАЙМ-Мастер / Управление проектами / PMS-система Компьютеры // Xperts2 Нет Нет Карточка клиента 71 Требования к квалификации 13 14 15 16 …. Документы на выходе Коммерческое предложение Записи в ходе процесса Формуляр экспресс-анализа потенциального проекта Применяемые внут1.Преддоговорная работа с Заказренние регламенты чиком СТП-1-01 // Стандарты предприятия (СТП) 2. Методика предварительной оценки себестоимости 3. Методика оценки трудоемкости работ по проекту Применяемые пункты РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКЦИИ // стандарта ИСО Процессы, связанные с потребите9001:2000 лем потребителя // Определение требований: 7.2.1.1. Требования потребителя относительно продукции, включая требования к готовности, доставке и поддержанию 7.2.2.4. Определение возможности достижения соответствия определенным требованиям 7.2.2.5. Фиксация результатов анализа и последующих прослеживающих действий и т.п. Управление проектами состоит из следующих процессов: Процесс инициирования; Процесс планирования; Процесс исполнения; Процесс контроля; Процесс завершения. Взаимосвязь процессов управления проектами показана на рис. 13. Рис.13. Взаимосвязь процессов управления проектами. Построение карты процесса показано на примере процесса «Управление закупками» (рис. 14) 72 КАРТА ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ» 08.1 р Код процесса 7.4 Управление закупками (сырье и материалы) п. ИСО 9001 Наименование процесса ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА Деятельность, заключающаяся в планировании закупок сырья и материалов, организации работы с поставщиками, верификации и приемке закупленной продукции Обеспечение предприятия материальными ресурсами в соответствии с установленными требованиями ВХОДЫ ПРОЦЕССА Заявки на закупки сырья и материалов ВЫХОДЫ ПРОЦЕССА Сырье и материалы ТРЕБОВАНИЯ К ВХОДАМ ПК 7.07 - 2002 ТРЕБОВАНИЯ К ВЫХОДАМ ПК 7.07 - 2002 ПОСТАВЩИКИ ПРОЦЕССА Подразделения – заказчики сырья ОСНОВНЫЕ РЕСУРСЫ ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОЦЕССА Склады хранения сырья и материалов Финансовые, инфраструктура (склады, транспорт) КОНТРОЛИРУЮЩИЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЦЕССОВ МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ ПРОЦЕССА Планы закупок. Процент закупок, осуществляемых с привлечением признанных поставщиков. Соответствие закупленного сырья и материалов установленным требованиям к закупкам. Регистрационный ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА Процент выполнения запланированных заявок Экономия ресурсов при использовании признанных поставщиков Рис. 14. Карта процесса управления закупками 5.4.Формирование процессов 73 Процессное управление – технология системного упорядочения и предотвращения проблем, снижение рисков. Внедрение процессного подхода к управлению на основе ISO в электроэнергетике выполняется по следующей схеме: понятие процесса, как объекта управления; основные принципы управления бизнес-процессом. Концепция PCDA; формирование сети бизнес-процессов предприятия; структура системы управления бизнес-процессами; документация СУБП; роль высшего менеджмента при внедрении системы управления процессами; использование средств моделирования процессов. При формировании процессов используется определение процесса по ISO 9000-2008 (см. рис. 15) Определение процесса по ISO 9000:2008 Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности (работ), преобразующих входы в выходы Контроль и управление Преобразуемые ресурсы: материалы, комплектующие, информация, знания и др. Выходы Процесс продукты, услуги, информация, документы Удовлетворенность потребителей Входы Долговременные ресурсы: персонал, знания и навыки, здания, оборудование, технологии, методы, среда Рис. 15. Определение процесса в системе менеджмента качества В соответствии с идеологией современного менеджмента качества, поставщики и потребители рассматриваются организацией как заинтересованные стороны. Поэтому одни заинтересованные стороны определяют входы процессов (требования, цели, задачи), а другие заинтересованные стороны (потребители) получают произведенную продукцию или услуги. 74 Основные процессы системы управления качеством выделяют на нескольких уровнях. К процессам первого уровня относятся деятельность руководства, процессы жизненного цикла продукции, обеспечения ресурсами, а также процессы измерения, анализа и улучшения. Процессы жизненного цикла продукции состоят из процессов, связанных с потребителями - второй уровень. Процессы обеспечения ресурсами второй уровень, включают материально-техническое снабжение, подготовку и переподготовку персонала, информационное обеспечение, плановофинансовую деятельность, обеспечение безопасности, научноисследовательскую деятельность. Каждый из этих макропроцессов разбивается на сеть микропроцессов - третий уровень. Для каждого процесса определяется выходящая продукция (результаты процесса). Виды процессов на предприятиях электроэнергетической отрасли Для предприятий электроэнергетики характерны внутренние и внешние процессы. К внутренним процессам предприятия относятся: процессы управленческой деятельности руководства; процессы обеспечения ресурсами; процессы жизненного цикла; процессы измерения, анализа и улучшения. Можно выделить следующие внешние процессы предприятия: процессы требований потребителей и других заинтересованных сторон. процесс непрерывного совершенствования СМК. Различают основные и обеспечивающие, ключевые и критические процессы, процессы менеджмента. Основные процессы – процессы, результатом, которых является выпуск продукции или оказание услуг. Результативность основного процесса зависит от рационального использования ресурсов, т.е. от организации взаимосвязи процессов обеспечения с основными процессами путем управления ими. Обеспечивающие процессы – процессы, результатом, которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов. В общей модели системы менеджмента качества приводятся такие процессы обеспечения, которые нужны всем основным процессам. При рассмотрении каждого основного процесса могут быть введены и процессы дополнительного обеспечения. Ключевые процессы оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей предприятия. Ключевые процессы предприятия можно подразделить на стратегические и тактические. Менеджмент ресурсного обеспечения предприятия создает условия для функционирования тактических процессов, то есть процессов жизненного цикла продукции. 75 Критические процессы – процессы, надлежащая организация которых или несоблюдение требований, представляют опасность выпуска некачественной продукции или услуг. Процессы менеджмента направлены на повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов. К ним относятся: 1) Внедрение процессного подхода. 2) Управление документацией. 3) Построение организационной структуры системы менеджмента качества. 4) Построение, поддержание и развитие системы измерений и мониторинга. 5) Планирование рабочих процессов. 6) Внутренние аудиты (проверки) и самооценка предприятия и его структурных подразделений. 7) Процессы, связанные с постоянным улучшением, корректирующие и предупреждающие действия. Процессы управления, прежде всего, направлены на анализ рынка для основных потребителей, анализ требований, разработку всех технологий, управление ресурсами, которые формируются в процессах обеспечения. Процессы управления обеспечивают все виды проектирования: стратегическое, перспективное и бизнес-планирование. К процессу управления отнесено внутреннее информирование, которое обеспечивает единое понимание целей и задач предприятия. Хорошее качество результатов может быть достигнуто только при хорошем качестве основных процессов, которое определяется с одной стороны их содержанием, а с другой - обеспеченностью ресурсами, материальнотехническими, информационными и кадровыми. В то же время высокое качество основных процессов может быть обеспечено только при качественном функционировании всей системы предприятия, включая качество менеджмента на всех уровнях управления и качество организации вспомогательных процессов (рис. 16). Рис. 16. Взаимосвязь качества системы, процессов и результатов деятельности 76 Мерой качества процессов обычно является степень гарантии того, что оказанная услуга будет в точности соответствовать требованиям потребителя. Процесс постоянного совершенствования системы менеджмента качества приведен на рис. 17. Рис 17. Процесс постоянного совершенствования системы менеджмента качества Методологией улучшения является менеджмент процессов. Следует уяснить: 1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности. 77 2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов. 3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям. 4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов. 5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса. 6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований. 7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами. 8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата. 9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении. 10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям. Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность. Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей. Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность. Только взяв на вооружение методологию процессного подхода, можно улучшить качество деятельности предприятия. При этом используются инструменты менеджмента и, прежде всего: определение целей и планирование их достижения, организация деятельности, вовлечение и мотивация, контроль, 78 оценка результатов, корректирующие действия. Сюда же следует отнести и связующие процессы: коммуникации, принятие решений, стиль всей руководящей деятельности, способы влияния на людей. При разработке процессов используют формулу 5W1H. Пять вопросов при введении каждого действия, составляющего часть процесса (формула: 5W1H) Кто совершает данное действие? Может быть лучше поручить его другому исполнителю? Нет ли кого–то, кто сделал бы это более квалифицированно? Или, может быть кому–то удобнее это сделать? Зачем совершается данное действие? Оно необходимо? Можно ли без него обойтись? Как совершается данное действие? Может быть его стоит производить в другом месте? А не стоит ли его поменять местами с предыдущим или последующим действием? Когда производится данное действие? Не стоит ли выполнять его раньше или позже? Что представляет собой данное действие? Точно ли определены и выявлены все детали этого действия? Нельзя ли заменить его чем – то иным? Иллюстрация системы менеджмента качества дана на рис. 18, а схема построения процесса – на рис. 19. От стратегии к процессу Видение, стратегия „Куда?“ (Направление развития) Воплощение стратегии в цели Видение „Что?“ (Что необходимо достичь? ) Процессы фирмы „Как?“ (Какими мероприятиями? ) «Если вы не можете это измерить, значит, вы не сможете этим управлять» Рис. 18. Система менеджмента качества предприятия 79 Владелец проекта Процессы подразделения Ресурсы Руководители процессов входы ПРОЦЕСС выходы Процессы потребителей Руководитель процесса Ответственное подразделение Руководители процессов УСТАНОВИТЬ Требования к входным данным и взаимодействие с поставщиками Порядок выполнения процесса Требования к выходным данным и взаимодействие с потребителями УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ планирование Процессный подход изОрганизация опыта энергетических компаний работ Контроль выполнения Регулирование 5. Рис. 19. Схема построения процесса Пример таблично-графического представления процесса показан на рис. 20. 80 81 82 Рис. 20. Таблично-графическое представления процесса внутреннего аудита 5.5 Оценка и анализ процесса 83 Анализ процесса проводится путем ответа на следующие основные вопросы: ВОПРОС: Есть ли у нас реальные механизмы действия, применимые в случаях неудач или ошибок? ВОПРОС: Каким образом мы узнаем, что работаем успешно? Проводится оценка: наиболее важных (ключевых) процессов; влияния наиболее важных (ключевых) процессов на качество продукции или услуги; определения ответственных за ключевые процессы; требований к документированным процессам и выполнения этих требований; использования результатов оценок документированных процессов; применения системы стандартов (стандарты серии ИСО 9000 или другие), в том числе стандартов предприятия; использования компьютерных технологий для управления процессами; документированных процессов; методов улучшения документированных процессов; установления цели при совершенствовании документированных процессов; текущих целей по улучшению процессов в сопоставлении с прошлыми достижениями предприятия; согласования целей совершенствования процессов со стратегией и целями предприятия; использования творческой инициативы персонала в ходе совершенствования процессов; совершенствования организационной структуры для содействия творческой инициативы персонала и внедрения нововведений; использования обратной связи с сотрудниками для инициирования их творческой активности; определения методов внесения изменений в документированные процессы; контроля внедрения новых или измененных документированных процессов; доведения информации об изменениях в процессах до персонала; обучения сотрудников перед внедрением изменений в процессах; влияния изменений в процессах на результаты деятельности предприятия. Проводится анализ: измерения характеристик процессов и задания контрольных показателей; согласования целей совершенствования процессов со стратегией и целями предприятия; 84 соотнесение текущих целей по улучшению процессов с прошлыми достижениями предприятия; конкурентоспособности продукции предприятия; системы оценки качества процессов; рекламаций на качество продукции; уровня выполнения гарантийных обязательств; долговременных заказчиков на продукцию; продолжительности взаимодействия с потребителями; эффективности рекомендаций долговременных заказчиков продукции или услуг; деловых (партнерских) связей с постоянными, долговременными потребителями продукции или услуг. Оценка уровня совершенства по всем критериям, подкритериям и составляющим группы «Возможности» может осуществляться примерно одинаково. В основу оценки уровня совершенства различных подкритериев (видов деятельности, работ) этой группы могут быть положены следующие шесть «измерений», соответствующих базовым принципам TQM: 1. Степень ориентированности на потребителей и другие заинтересованные стороны. 2. Степень системности применяемого подхода (от краткосрочных эпизодических мер к планированию долговременной политики и стратегии). 3. Степень распространенности на предприятии применяемого подхода по уровням управления, различным подразделениям и процессам. 4. Степень вовлеченности персонала в соответствующие процессы. 5. Степень документированности процедур процессов (от неформального исполнения к полностью документированным процессам). 6. Степень ориентированности на предотвращение несоответствий и постоянное улучшение, а не на исправление возникающих проблем. 5.6. Матрица ответственности Важная задача в управлении процессом – четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности» (responsibility matrix). Она представляет собой таблицу, где в строках обычно перечисляют работы проекта, а в колонках – проектные роли. Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью детализации. Так, можно написать «сотрудники отдела», а можно расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строят укрупненную матрицу ответственности, а на более поздних – детальную. На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то, какое. Пример матрицы ответственности приведен в таблице 4. 85 Таблица 4. Матрица ответственности по бизнес-процессу Бизнеспланирование Разработка устава проекта Выпуск приказа о запуске проекта Высшее руководство Куратор проекта Проектный офис Менеджер проекта Команда Организапроекта цииподрядчики У С С О, И И У С С О, И И У О, С С И С Принятые в таблице обозначения: Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный. Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения. Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один. Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько. Сложная матрица ответственности При разработке Иерархической структуры работ проекта в качестве критериев декомпозиции выступают следующие характеристики: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, функциональные виды деятельности и используемые ресурсы, элементы организационной структуры, в рамках которой будет осуществляться проект. При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена ниже. В данной матрице символом О обозначают ответственного за работу, а символом И - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный. Формализованный подход к построению матрицы ответственности показан на рис. 21 и в табл. 5. 86 Рис. 21. Построение матрицы ответственности Таблица 5. Матрица ответственности сотрудников _________________________________________ наименование структурного подразделения организации/предприятия Должность по штатному расписанию Разделы ИСО 9001 - 2008 В матрице указываются следующие обозначения: О – несет основную ответственность У - обязательно участвует И - информируется 6. Примеры построения системы процессного управления в электроэнергетике 6.1. Проект построения системы процессного управления генерирующего предприятия электроэнергетики В электроэнергетической отрасли механизм рыночных отношений уже запущен и требует от системы управления предприятием способности быстро реагировать на изменения условий рынка. Осознание этого приводит к выводу о необходимости создания более гибкой и адаптивной системы управления, системы, построенной на принципах процессного управления. Проект построения системы процессного управления энергетическим предприятием как элемента системы менеджмента качества (СМК) начинается с решения менеджмента компании о переходе от функциональной системы 87 к системе управления, построенной по процессному принципу. Важно, чтобы данное решение было принято руководителями всех функциональных направлений деятельности предприятия (производство, экономика и финансы, информационные технологии, энергосбытовая деятельность и т.д.), в противном случае проект по описанию бизнес-процессов и построению СМК в целом будет обречен. После принятия решения о внедрении процессного подхода к управлению менеджментом предприятия определяются процессы верхнего уровня. Для решения данной задачи производится инвентаризация бизнес-процессов компании. Реальный процесс сначала разбивается на множество операций, каждая из которых выполняется в рамках одного функционального подразделения, производится их анализ, а затем синтезируется через управленческий аппарат. По подсчетам аналитиков, время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю. Затем выделяют три группы процессов: управления, основные и обеспечивающие. На предприятиях электроэнергетики целесообразно также выделить группу процессов развития. К основным относятся процессы, которые ведут к созданию нового продукта: тепловой и электрической энергии (мощности). Процессы управления (ПУ) — это процессы, которые реализуют управление основными (ОП), развития (ПР) и обеспечивающими (ОбП) процессами (планирование, учет, анализ, корректировка). Обеспечивающие — это процессы, которые создают инфраструктуру предприятия и обеспечивают выполнение всех остальных процессов (управление финансами, бухгалтерский учет, административно-хозяйственное обеспечение). В качестве примера на рис. 22 показана схема процессов верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики. При выполнении процессов предприятие взаимодействует с потребителями, поставщиками, администратором торговой системы, которые представлены на схеме слева и справа в форме прямоугольника. Результатами эксплуатации оборудования электростанций (ОП.06 «Эксплуатация оборудования станций») является тепловая и электрическая энергия (мощность) — пятиугольники справа. После утверждения процессов верхнего уровня необходимо назначить экспертов по каждому из них. Эксперт бизнес-процесса — это должностное лицо предприятия, отвечающее за достоверность предоставляемой информации для моделирования бизнес-процессов и правильности ее трактовки специалистом, описывающим процесс. Важно, чтобы эксперт обладал абсолютной компетенцией в предметной области знаний, которую затрагивает описываемый процесс. Также для соблюдения одинаковой глубины описания всех бизнес-процессов предприятия и обеспечения целостности всей системы процессного управления необходимо определить центр компетенции по бизнес-процессам. Таким центром может быть отдел СМК или отдел ПУ. Следующим, наиболее трудоемким этапом построения системы ПУ в 88 рамках внедрения СМК является детальное описание процессов. Рис. 22. Схема процессов верхнего уровня генерирующего предприятия электроэнергетики Примечание ПУ.01 — стратегическое планирование; ПУ.02 — годовое бизнес-планирование; ПУ.03 — контроль и анализ реализации стратегии; ПУ.04 — годовое бюджетирование; ПУ.05 — управленческий учет; ПУ.06 — контроль и анализ результатов деятельности; ПУ.07 — тарифообразование по электрической энергии (ЭЭ) и тепловой энергии (ТЭ), ценообразование, защита тарифов; ПУ.08 — корпоративное управление и реформирование; ПР.01 — планирование и контроль инвестиционной деятельности; ПР.02 — техническое перевооружение и реконструкция; ПР.03 — капитальное строительство; ОП.01 — анализ эффективности на энергетических рынках; ОП.02 — организация торговли на энергорынках (в том числе заключение договоров); ОП.03 — месячное и суточное планирование реализации и производства ЭЭ и ТЭ; 89 ОП.04 — расчеты за ЭЭ и ТЭ; ОП.05 — управление режимами (диспетчирование); ОП.06 — эксплуатация оборудования станций; ОП.07 — закупки материальнотехнических ресурсов, работ, услуг; ОбП.01 — управление финансами; ОбП.02 — бухгалтерский и налоговый учет; ОбП.03 — управление персоналом; ОбП.04 — административно-хозяйственное и социальное обеспечение; ОбП.05 — управление информационными технологиями; ОбП.06 — управление внешними связями (GR.PR); ОбП.07 — управление проектами; ОбП.08 — обеспечение безопасности; ОбП.09 — ремонт оборудования; ОбП.10 — управление воздействием на внешнюю среду (экспорт); ОбП.11 — управление дело производством; ОбП.12 — юридическое и правовое обеспечение деятельности; ОбП.13 — управление гражданской обороной и чрезвычайными ситуациями; ОбП.14 — управление СМК; ОбП.15 — управление рисками; ОбП.16 — управление нефинансовым капиталом (имуществом); ОбП.17 — управление финансовым капиталом; ОбП.18 — управление административно-офисной инфраструктурой; ОбП.19 — управление производственной инфраструктурой. В соответствии с п. 4.1 стандарта ИСО 9001 все бизнес-процессы предприятия условно можно разделить на важные и не важные для СМК. Важными считаются бизнес-процессы, результат выполнения которых влияет на качество продукции предприятия. На предприятии электроэнергетики — это качественные параметры тепловой и электрической энергии. Процессы, важные для СМК, описываются до уровня функций, процессы, не важные для СМК, — до уровня подпроцессов. Для более полного понимания принципов детализации процессов верхнего уровня на рис. 23 показана схема, где представлена детализация ОП.04 «Расчеты за электрическую и тепловую энергию» на так называемую матрицу выбора сценария. В матрице отображаются схожие функции родственных сценариев. Например, функция «Подготовка счета по договору купли-продажи электрической энергии (мощности)» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической энергии (мощности)» является родственной для функции «Подготовка счета по договору купли-продажи тепловой энергии» сценария «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи тепловой энергии». Разница лишь в том, что речь идет о разных видах энергии. Вид энергии определяет и документы, которые сопровождают процесс, и структурные подразделения, которые выполняют функции в составе процесса. Матрица выбора процесса применяется для удобства моделирования бизнес-процессов и не всегда используется в условиях эксплуатации. 90 Рис. 23. Детализация бизнес-процесса ОП.04 «Расчеты за электрическую и тепловую энергию» Примечание. ОП.04 - расчеты за ЭЭ и ТЭ; ОП.04.01 - планирование поступлений денежных средств; ОП.04.02 - подготовка первичных документов контрагентов; ОП.04.03 - контроль поступления денежных средств; ОП.04.04 - контроль и анализ развития результативности и эффективности процесса «Расчеты за электрическую и тепловую энергию». Далее функции матрицы сценариев, «обрастая» инфраструктурными объектами — документами, информационными системами, структурными подразделениями (ролями) и событиями — образуют диаграммы сценария процесса, одна из которых представлена на схеме рис. 24. Результатом сценария процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической энергии» является, как следует из схемы рис. 24, счет по регулируемому договору купли-продажи электрической энергии (мощности) и счет по свободному договору купли-продажи электрической энергии. Эти документы также представляются в электронном виде. О выполнении каждой функции тем или иным структурным подразделением свидетельствует соответствующий документ. В сценарии процесса применяются информационные системы приложения MS Office и 1С. После детального описания системы процессного управления необходимо переходить к внедрению бизнес-процессов на предприятии. Для этого проводится серия семинаров для структурных подразделений предприятия с участием экспертов, назначенных ранее. 91 Рис. 24. Диаграмма сценария процесса «Выписка счетов контрагентам по договорам купли-продажи электрической энергии (мощности)» Примечание: РД - регулируемые договоры; СДД - свободные двусторонние договоры; ДС - дополнительное соглашение. Приведенной глубины описания бизнес-процессов достаточно для выполнения требований стандарта ИСО 9001 в части процессного управления предприятием. Если структурные подразделения будут выполнять регламенты процессов, полученные на основе описанных моделей бизнес-процессов, то вероятность прохождения первого и последующих аудитов очень велика. Повысится и эффективность управления предприятием в целом, что положительно скажется на основных ключевых показателях деятельности компании. Стратегический аспект системы процессного управления В п. 4.1 стандарта ИСO 9001 отмечается, что «организация должна осуществлять мониторинг, измерять и анализировать» бизнес-процессы. Их мониторинг, измерение и контроль осуществляются за счет использования ключевых показателей деятельности (КПЭ), являющихся индикаторами степени достижения цели бизнес-процесса, наличие которых обусловлено п. 5.4.1 «Цели в области качества». Чтобы графически представить КПЭ, цели и их связь с бизнес92 процессом, на всех уровнях системы процессного управления целесообразно использовать диаграммы окружения процесса (функции), одна из которых представлена на схеме рис.25. Рис. 25. Диаграмма окружения процесса (функции) На диаграмме окружения функции также отображаются регламентирующие документы, используемые в процессе, и роли. В случае если на предприятии используется механизм управления по целям, то часть целей бизнес-процессов верхнего уровня целесообразно отразить в дереве стратегических целей предприятия. При формировании дерева стратегических целей целесообразно использовать наравне с планом стратегического развития предприятия цели и КПЭ системы процессного управления. Таким образом, оперативная деятельность, осуществляемая в бизнеспроцессах, может быть связана со стратегией предприятия (схема на рис. 26). Необходимо подчеркнуть исключительную роль высшего руководства в построении рассматриваемой системы управления. Рис. 26. Связь оперативной деятельности в бизнес-процессах со стратегией предприятия 93 Стратегия и политика менеджмента энергетической компании Стратегию можно определить как общее направление, генеральную линию развития, курс действий. Для менеджеров компании важно постоянно задавать себе следующие вопросы: - Чего мы хотим? Какой компанией на рынке мы хотим стать или остаться? - Каковы объективные возможности? Какие шансы у нас есть, и какие опасности могут возникнуть извне? Что объективно невозможно? - Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны, каково наше техническое и управленческое ноу-хау? Что мы могли бы сделать лучше или иначе? Какими неиспользованными возможностями мы еще располагаем? Принятая стратегия реализуется менеджментом с помощью различных инструментов, в частности политики. Политика – общие положения, которыми руководствуются и с помощью которых направляют повседневную практику в управленческой деятельности. Политика внедряется руководством компании как декларации, облегчающие понимание персоналом приоритетов, как обязательные правила игры, создающие устойчивые стереотипы действий. Например, политикой в области кадровой работы на станции является принятие положений о назначении руководителей только из числа сотрудников, состоящих в штате энергетической компании; о приеме инженеров на определенные должности только с университетским образованием, не старше 40 лет, проработавших в цехе не менее 3-х лет. Такая политика создает единую основу для выполнения функций найма на работу. Политика формулируется в специальном меморандуме или декларации, периодических заявлениях руководства, издаваемых компанией информационных материалах, лозунгах, при обучении. Треугольник составляющих энергетической политики приведен на рис. 27. Рис. 27. Треугольник составляющих энергетической политики 94 Стратегическое поведение Это деятельность менеджмента энергетической компании, направленная на постоянное отслеживание изменений в бизнес-среде и внесение в производство таких коррективов, которые позволят своевременно воздействовать на потенциальные угрозы и использовать потенциальные преимущества складывающейся рыночной ситуации. Суть стратегического поведения составляют стратегические решения. Например, для ТЭС: приобретать ли новые активы и создавать ли новые производства; на какой вид топлива ориентироваться, и следует ли переходить с угля данного бассейна на уголь другого или угля на газ; стоит ли и в какой организационно-правовой форме объединяться с угольщиками или газовщиками; участвовать ли в картельном соглашении с металлургами; инвестировать ли в мелкие теплоисточники и каким образом расширить рынки энергии или сосредоточиться на уже освоенных рынках; участвовать ли и сколь масштабно в энергосберегающих проектах; какой должна быть техническая политика компании. Бизнес – среда включает инвесторов, потребителей энергии, поставщиков топлива и материально-технических ресурсов, посредников, конкурентов, а также финансовые организации, государственные учреждения, местные органы власти, регулирующие органы, население, различные общественные организации и движения. Наряду с этими заинтересованными группами на энергетический бизнес влияют также законодательная база, рыночная конъюнктура, политические, социальные, культурные и многие другие факторы. Для осуществления стратегического планирования и управления в энергетической компании рекомендуется ряд организационных мер: создание совета (комитета) по развитию; введение в практику работы совещаний по стратегическим решениям; создание специальных подразделений (проектных групп). Абсолютно необходимо участие в стратегическом процессе высшего руководства компании. Техническая стратегия Под технической стратегией понимается определенный курс действий в области обновления и расширения производственного аппарата на основе прогрессивной техники и технологии. В электроэнергетике, как наиболее сложной и дорогой отрасли, долгосрочную техническую стратегию целесообразно строить с помощью сценарного подхода, при котором параметры целей и обеспечивающие их приоритеты развертываются во времени. Тогда цели ранжируются во временном аспекте с учетом их актуальности, ресурсных, кадровых возможностей и других факторов как внутренних, так и внешних. Выделяются укрупненные реновационные альтернативы. В частности, применительно к электросетевым комплексам они имеют следующее содержание. Продление срока службы – продление ресурса оборудования с заменой 95 отдельных базовых узлов, выполнением восстановительных работ. Техническое перевооружение основного оборудования может иметь два направления: - замена действующей электроустановки (например, подстанции) на основе внедрения прогрессивной техники и технологии (стратегическое направление); - замена действующего оборудования на модернизированное, технически более совершенное (например, замена вентильного разрядника на ОПН). Целесообразно сочетание разных направлений технической реновации, т.е. выбор нескольких приоритетов технической стратегии. Они могут быть распределены в обозримой перспективе по отдельным этапам технического развития. Характер технической стратегии во многом обусловлен размерами энергетической компании. Крупная организация обладает большими инвестиционными возможностями и способна реализовать капиталоемкие альтернативы технического развития, ориентируясь на новейшие образцы технических средств. Целиком и полностью процедуру выработки технической стратегии алгоритмизировать невозможно. Во многих аспектах этот процесс носит творческий (креативный) характер и определяется качеством технического менеджмента. Его роль резко возрастает в условиях критического износа электрооборудования и намечающегося дефицита мощностей, особенно в распределительных электрических сетях. Становлению адекватного ситуации технического менеджмента практически не уделялось внимания. В этой области требуется скорейшее решение трех задач. Первая – кадровая: необходимо поднять квалификацию инженерного состава на новый уровень современных проблем. Вторая: следует резко повысить статус и полномочия технических руководителей. Третья задача организационная: для комплексного управления технической стратегией требуется создание специальных внутренних структур (инжиниринговый центр, научно-технический совет). Во многих энергетических компаниях эти структуры созданы, но, как показывает анализ, часто выполняют формальную роль. В настоящее время из 85 энергетических компаний, вставших на путь изменений и приступивших к внедрению системы менеджмента качества, 21 компания уже сертифицирована по международному стандарту качества в области менеджмента - ISО 9000. ОАО «Белгородэнерго» стала первой в России распределительной электросетевой компанией, успешно прошедшей сертификационный аудит системы менеджмента качества. 6.2. Система менеджмента качества распределительной сетевой компании на примере ОАО «ДРСК» В состав ОАО «ДРСК входят следующие филиалы и представительства: - Амурские электрические сети; - Приморские электрические сети; 96 - Хабаровские электрические сети; - Электрические сети Еврейской автономной области; - Южно-Якутские электрические сети; - Представительство ОАО ДРСК в г. Москва. Общая протяженность сетей, находящихся в ведении ОАО «ДРСК», составляет 52 997 км. Общее количество обслуживаемых подстанций - 699. Главная стратегическая цель компании: усиление лидерства на рынке транспорта электроэнергии путем консолидации активов распределительного сетевого комплекса Дальнего Востока и улучшения качества оказываемых услуг. К приоритетным направлениям деятельности относятся: • постоянное улучшение качества оказываемых услуг по передаче электроэнергии и технологическому присоединению потребителей; • обеспечение безопасности труда и охраны здоровья персонала Общества, а также лиц, допущенных на производственные объекты ОАО «ДРСК»; • обеспечение промышленной, пожарной и экологической безопасности. Компанией выделены следующие стратегические цели: 1. Цели по энергетической безопасности: 1.1. Надежное и качественное электроснабжение потребителей электроэнергией, повышение эффективности функционирования и обеспечение устойчивого развития электросетевого комплекса на базе новых современных технологий: 1.2. Модернизация действующего оборудования с максимальным использованием резервов повышения безопасности, надежности и экономичности 1.3. Снижение затрат на потери электроэнергии при ее передаче до нормативных значений. 2. Цели по долгосрочной инвестиционной деятельности: 2.1. Формирование и реализация инвестиционной стратегии, направленной на повышение качества оказываемых услуг потребителю; 2.2. Создание имиджа ОАО «ДРСК» как инвестиционнопривлекательной компании. Создание условий возможности участия Государства и частных инвесторов (в том числе зарубежных) в финансировании проектов компании. 3. Цели по эффективности: 3.1. Получение положительного финансового результата и обеспечение динамики его увеличения; 3.2. Обеспечение платёжеспособности и укрепление долгосрочной финансовой устойчивости ОАО «ДРСК»; 3.3. Консолидация ОАО «ДРСК» электросетевых активов на Дальнем Востоке; 3.4. Проведение мероприятий, направленных на повышение эффектив97 ности работы по защите экономических интересов Общества. 4. Организационное развитие: 4.1. Повышение эффективности работы Общества посредством внедрения новых технологий и дальнейшего развития существующей автоматизированной системы обеспечения процесса управления; 4.2. Совершенствование системы управления Обществом методом внедрения новых инструментов менеджмента. Система управления предприятием выстроена на основе следующих стандартов: Система менеджмента качества выстроена на основе стандарта ISO 9001:2008. Система экологического менеджмента выстроена на основе стандарта ISO 14001:2004. Система менеджмента охраны здоровья и безопасности труда выстроена на основе стандарта OHSAS 18001. Система информационной безопасности выстроена на основе стандарта ISO/IEC 27001. Система закупочной деятельности выстроена на основе стандарта ISO 10845-1. Внедрение интегрированной системы менеджмента на энергетическом предприятии позволяет решить следующие проблемы: - дублирование процессов, документов, должностей и функций подразделений; - запутанность взаимосвязей между системами управления качеством, экологией, профессиональной безопасностью и здоровьем при независимом внедрении; - сложность целостного восприятия системы менеджмента руководством компании, и, соответственно, низкая эффективность планирования, контроля и управления в целом; - длительный срок внедрения группы стандартов на предприятии; - большая трудоемкость и потребность в ресурсах при независимом внедрении группы стандартов. Принципы менеджмента качества в ОАО «ДРСК» реализованы следующим образом. 1. Ориентация на потребителя Общество зависит от своих потребителей, и поэтому должно предоставлять только качественную услугу посредством понимания текущих и будущих потребностей потребителей, выполнения требований потребителей, стремления превзойти их ожидание потребителей. Для определения свойств качества используется следующая формула: Q P / E, где Р – воспринимаемые потребителем характеристики и цена продукции; Е – ожидаемые потребителем характеристики и цена продукции. 98 Качество продукции соответствует потребностям потребителя, если Q=1. Анализируя тенденции рынка, заключающиеся в постоянном усилении требований к качеству продукции, а именно к качеству и надежности электроснабжения, компанией принято решение об увеличении параметра Р. 2. Руководство (лидерство) Руководитель – это лидер в организации. Сотрудники движутся в направлении, определенном его руководством. При внедрении системы менеджмента качества генеральный директор определил: «Путь к качественному улучшению работы Дальневосточной энергетики мы начинаем не с требований к потребителям, а с повышения требований к самим себе – мы хотим максимально использовать управленческий потенциал. Улучшенная система управления, которую мы хотим у себя внедрить, направлена на повышение производительности труда и уровня безопасности технологических процессов, на повышение производительности труда и уровня ответственности за качество работы. Возможно, эта работа займет несколько лет, но наша задача соответствовать международным требованиям не формально на бумаге, а иметь четкий конечный результат». 3. Участие персонала Работники всех уровней являются сутью организации. Их полное вовлечение позволяет использовать их способности для пользы организации. В компании привлечение персонала к участию в менеджменте качества закреплено соответствующими приказами и началось с обучения каждой из нижеперечисленных групп по своей программе: 1. Первое лицо компании - Генеральный директор; 2. Представитель руководства по качеству; 3. Высшее руководство в исполнительном аппарате; 4. Начальники отделов и служб в исполнительном аппарате; 5. Ответственные по качеству в отделах и службах исполнительного аппарата; 6. Высшее руководство в филиалах; 7. Начальники отделов и служб в филиалах; 8. Ответственные по качеству в отделах и службах филиалов. Функция обучения является повседневным процессом отделов менеджмента качества. При обучении используются следующие формы: личные встречи, семинары с элементами тренинга - самый действенный, но и самый дорогой способ; самообучение – проблема заключается в отсутствии контроля знаний и обратной связи; селекторы – обеспечивают обратную связь и эффективны для работы с удаленными филиалами. Обучение осуществляется и консультантами (дорого) и собственными силами. 99 4. Процессный подход Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующим ресурсом управляют как процессом. Вовлечение в задачу совершенствования управления с целью непрерывного улучшения всего менеджмента и сотрудников возможно только через процессный подход. Пример одного из процессов, осуществляемых в ОАО «ДРСК» приведен на рис. 28. Рис. 28. Процесс ремонта 5. Системный подход к менеджменту Идентификация, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей. Схема взаимодействия процессов приведена на рис. 29. Процессы ОАО "ДРСК" Блок управляющих процессов Процесс «Корпоративное управление» Процесс «Управление СМК» Процесс «Управление СЭМ» Процесс «Стратегическое управление» Процесс «Управление СМОЗиОБТ» Процесс «Финансовоэкономическое управление» Анализ удовлетворенности потребителя Блок процессов жизненного цикла услуги Процесс «Оперативнодиспетчерское управление» Процесс «Управление эксплуатацией» Процесс «Управление ремонтами» Заказчик Заказчик Процесс «Реализация услуги по транспорту электроэнергии» Процесс «Управление инвестициями» Блок обеспечивающих процессов Рис. 29. Схема взаимодействия процессов ОАО «ДРСК» 6. Постоянное улучшение 100 Процесс «Обеспечение управленческой деятельности» Процесс «Экономическая безопасность» Процесс «Внутренние аудиты» Процесс «Управление собственностью» Процесс «Налоговая деятельность» Процесс «Бухгалтерский учет и отчетность» Процесс «Механизация и автотранспорт» Процесс «Обеспечение финансами» Процесс «PR&GR» Процесс «Закупки» Процесс «Материальнотехническое обеспечение» Процесс «Правовая деятельность» Процесс «Развитие КИСУ» Процесс «Управление персоналом» Процесс «Технологическое присоединение» Постоянное улучшение деятельности организации следовало бы рассматривать в качестве ее неизменной цели. 7. Подход к принятию решений на основе фактов Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Иллюстрация данных принципов менеджмента качества приведена на том же примере организации ремонта с указанием распределения этапов процесса в соответствии с циклом PDCA (рис. 30). Act Plan Do Check Рис. 30. Иллюстрация принципов постоянного улучшения и подхода к принятию решения на основе фактов Здесь: Plan - планирование установление целей и процессов Do - выполнение запланированных работ. Check - проверка сбор информации и контроль результата. Act - Воздействие (управление, корректировка). 8. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками Организация и ее поставщики зависят друг от друга. Взаимовыгодные отношения между ними повышают способность обеих сторон создавать ценности. Реализация этого принципа показана на рис. 31. Рис. 31. Иллюстрация взаимовыгодного сотрудничества с поставщика101 ми Анализ опыта внедрения интегрированной системы менеджмента (ИСМ) в энергетических компаниях выявил следующие проблемы, структура которых показана на рис. 32: Проблемы при внедрении ИСМ 20,0% 15,0% 45,0% 7,5% 5,0% 7,5% Руководство предприятия не работает с Системой Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений Отсутствие в документах временных регламентов Отсутствие мотивации Несоответствие документов реальной деятельности Рис. 32. Проблемы, возникающие в энергетических компаниях при внедрении ИСМ В результате внедрения системы менеджмента качества ОАО «ДРСК» получило следующие выгоды: - Повышение имиджа компании в глазах потребителей. - Снижение непроизводительных затрат. - Повышение качества оказываемых услуг за счет своевременного контроля, наладки процессов, соблюдения требований стандартов в течение всего цикла работ. - Совершенствование системы управления предприятием. - Повышение ответственности и вовлеченности персонала. - Повышение эффективности работы за счет сокращения дублирующих процессов. - Минимизация рисков нештатных ситуаций. 102 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Разработанная и внедренная на энергетическом предприятии система менеджмента качества, действующая в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2008 позволяет: создать мотивированную систему управления; обеспечить постоянное совершенствование системы управления; повысить эффективность работы за счет сокращения дублирующих процессов; снизить производственные затраты, потери от брака и рекламаций; повысить качество оказываемых услуг за счет своевременного контроля, наладки процессов, соблюдения требований стандартов в течение всего цикла работ; минимизировать риски нештатных ситуаций; повысить общую культуру производства. 103 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Агарков А.П. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: Издательство: Дашков и К, 2010 г. 228 с. 2. Аристов О. В. Управление качеством : учеб. / О. В. Аристов. - М. : Инфра-М, 2008. - 238 с. 3. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством : Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 252 с. 4. Бессонова С. И. Управление качеством : тесты / С. И. Бессонова. М. : Российск. нов. ун-т, 2007. - 32 с. 5. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 384с. 6. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебник для вузов / Под редакцией М.М. Кане. – СПб.: Питер, 2009. – 560 с. 7. Лебедев С. Н. Концептуальный подход к качеству и управлению качеством / С. Н. Лебедев // Социально-гуманитарные знания. - 2010. N 6. - C. 243-252 8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2010. – 334с. 9. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Управление качеством продукции. Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2012. – 335 с. 10. Никифоров А.Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. – М.: Дрофа, 2009.- 720 с. 11. Салимова Т.А. Управление качеством: Учебник / М.: «Омега-Л», 2008. – 414с. 12. Сергеев А.Г., Тегеря В.В. Метрология, стандартизация и сертификация: учебник – М.: Издательство Юрайт; ИД ЮРАЙТ, 2011. – 820 с. – Серия: Основы наук. 13. Техническое регулирование: Учебник / Под ред. В.Г. Версана, Г.И. Элькина. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2008. – 678с. 14. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества : учебное пособие / С.В. Пономарёв и др. – М. : Стандарты и качество. – 2005. – 248 с. 15. Управление качеством. Учебник / Е.Н. Михеева, М.В. Сероштан. – М.: Изд-во Дашков и К. 2012 – 531с. 16. Управление качеством: учебник / Мишин В.М. – М.: Издательство Юнити-Дана, 2011. - 464 с. 17. Управление качеством: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Издательство: Юнити-Дана, 2011. - 352 с. 18. Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний: учебное пособие / М.: КНОРУС, 2009 – 344 с. 19. Энергоэффективность: перспективы для России: региональный опыт и экспертные предложения. – М. : Изд-во ин-та устойчивого раз1. 104 вития, 2010. – 176 с. 20. ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 «Руководство по документированию системы менеджмента качества» 21. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» 22. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь» 23. ГОСТ Р ИСО 19011-2008 Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды 24. ГОСТ Р ИСО 10014-2008. Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества 25. Сайт ISO www.iso.org 26. Сайт комитета 176 ISO www.tc176.org. 27. Сайт подкомитета 2 комитета 176 www.iso.org/tc176/sc2. 105 Наталья Викторовна Савина, доктор технических наук, профессор кафедры энергетики ФГБОУ ВПО «АмГУ»; Александр Николаевич Кудряшов, доцент кафедры теплоэнергетики ФГБОУ ВПО "Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет" Управление качеством в электроэнергетике. Процессный подход. Учебное пособие. ________________________________________________________________ 106
