Управленческое консультирование в процессе деловых коммуникаций (практический аспект) Учебное пособие (Бы... (z-lib.org)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Н.А. БЫЧКОВА, О.Г. ТАКИЖБАЕВА
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
В ПРОЦЕССЕ ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
(ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)
Рязань 2016
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Н.А. БЫЧКОВА, О.Г. ТАКИЖБАЕВА
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
В ПРОЦЕССЕ ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ
(ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)
Учебное пособие
Рязань 2016
УДК 65.00
Управленческое
консультирование
в
процессе
деловых
коммуникаций (практический аспект): учеб. пособие / Н.А. Бычкова,
О.Г. Такижбаева; Рязан. гос. радиотехн. ун-т. – Рязань: РГРТУ, 2016. 48 с.
Представлены практические ситуации (мини-кейсы) и тесты,
моделирующие различные ситуации в управленческой сфере.
Предназначены для студентов очного и заочного отделений,
изучающих дисциплины «Деловые коммуникации», «Управленческий
консалтинг» и другие управленческие предметы.
Библиогр.: 7 назв.
Управленческий консалтинг, деловые коммуникации, общение,
переговоры, собеседование
Печатается по решению редакционно-издательского совета
Рязанского государственного радиотехнического университета.
Рецензент: кафедра ГМКУ Рязанского государственного
радиотехнического университета (зав. кафедрой – Перфильев С.В.)
Б ы ч к о в а Наталья Александровна
Т а к и ж б а е в а Ольга Григорьевна
Управленческое консультирование в процессе деловых коммуникаций
(практический аспект)
Редактор Н.А. Орлова
Корректор С. В. Макушина
Подписано в печать 25.06.16. Формат бумаги 60x84 1/16.
Бумага писчая. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 3,0.
Тираж 50 экз. Заказ
Рязанский государственный радиотехнический университет.
390005, Рязань, ул. Гагарина, 59/1.
Редакционно-издательский центр РГРТУ.
© Рязанский государственный радиотехнический университет, 2016
Содержание
Введение ...................................................................................................... 2
Раздел 1. Деловые коммуникации в процессе принятия управленческих
решений ....................................................................................................... 4
Кейс. О динамике персонала фирмы ...................................................... 4
Кейс. Перспективный менеджер-филолог ............................................. 4
Кейс. Заметьте меня ................................................................................. 6
Тест. Стремление к успеху ...................................................................... 7
Кейс. Потерянное доверие ...................................................................... 9
Тест. Характер атмосферы в коллективе ............................................... 9
Кейс. Невозвращенный долг ................................................................. 10
Тест. Деловой климат коллектива ........................................................ 11
Кейс. «Уйти, нельзя остаться» или «Уйти нельзя, остаться»? ........... 13
Тест. Вы лидер? ...................................................................................... 15
Кейс. «Принимают по одежке, провожают по уму» ........................... 20
Кейс. Талант или амбиции? .................................................................. 21
Кейс. Критика в «мягких тапочках»..................................................... 21
Тест. Умение влиять на людей ............................................................. 22
Кейс. «Следующая лекция, я думаю, будет на тему Z…» ................. 23
Тест. Ваш управленческий потенциал ................................................. 26
Раздел 2. Практика управленческого консультирования ...................... 28
Кейс. Процесс выбора консультанта .................................................... 28
Кейс. Сложные проблемы сбыта .......................................................... 29
Кейс. Внутренний или внешний консультант? ................................... 30
Тест. Устойчивость поведения в деловом общении ........................... 30
Кейс. Приоритетны ли неформальные отношения? ........................... 32
Тест. Стиль поведения в деловом общении......................................... 33
Кейс. Новая стратегия ........................................................................... 35
Тест. Умение вести деловые переговоры ............................................ 36
Кейс. Новый курс химического предприятия ..................................... 38
Кейс. Кадровый вопрос назрел… ......................................................... 39
Кейс. Активные и пассивные продажи: за и против ........................... 40
Кейс. Цель определена .......................................................................... 42
Кейс. Потеря клиента ............................................................................ 42
Тест. Стиль переговоров ....................................................................... 43
Кейс. «План – любой ценой!» ............................................................... 45
Кейс. Дистанционный контроль ........................................................... 46
Кейс. Тайный заказчик .......................................................................... 47
Кейс. У Вас 15 минут ............................................................................. 47
Библиографический список ..................................................................... 48
2
Введение
Обучение студентов управленческим дисциплинам направлено на
формирование у них рационального мышления, социальной и
трудовой активности в современных рыночных условиях. При этом
образовательная деятельность должна, во-первых, быть имитацией той
рыночной среды, в которой осуществляется сама жизнедеятельность
обучающихся; во-вторых, содержать в себе конкретные цели, задачи и
проблемы их будущей профессиональной деятельности; в-третьих,
обеспечивать развитие у студентов способности решать практические
задачи, воздействовать на позитивную динамику экономикоуправленческих процессов.
Стандартные формы учебной работы имеют несколько
ограниченные возможности в активизации позиции студента, так как
он всегда находится в состоянии обучаемого и обучающегося.
Применение кейс-метода позволяет осуществить переход состояния
студента от пассивного к активному и сделать процесс обучения более
эффективным.
Кейс  это события, реально произошедшие или смоделированные
в той или иной сфере деятельности и используемые преподавателями
для того, чтобы вызвать в учебной группе дискуссию, побудить
студентов к обсуждению и анализу ситуации, принятию ими
управленческих решений.
Кейс-метод имеет ряд преимуществ по сравнению с другими
методами обучения. Он позволяет эффективно изучать дисциплины,
обеспечивает наглядность и практическую ориентированность
теоретических положений, рассматриваемых в контексте реальных
событий. Акцент цели преподавания с помощью этого метода
переносится с овладения готовыми знаниями на их формирование в
процессе сотрудничества и сотворчества студентов и преподавателей.
Результатом применения данного метода является формирование
широкого спектра компетенций студентов: общекультурных,
общепрофессиональных и профессиональных. Технологичность кейсметода позволяет освоить его большинству обучающихся.
В процессе использования кейс-метода активно развиваются
система ценностей студентов, профессиональные позиции, жизненные
установки, своеобразное профессиональное мироощущение и
миропреобразование. Благодаря этому методу преодолеваются
«сухость», неэмоциональность содержания и методики преподавания
сложных дисциплин. Эмоций, творческой конкуренции и даже борьбы
3
в этом методе так много, что хорошо организованное обсуждение
кейса может напоминать театральный спектакль. Кейс-метод
позволяет заинтересовать студентов в изучении конкретной учебной
дисциплины, установить внутрипредметные и межпредметные связи.
Кейсы могут использоваться на разных стадиях обучения: при
изучении и закреплении нового материала, формировании
практических умений и навыков, контроле качества подготовки
будущих специалистов-практиков, однако требуют высокого
профессионализма со стороны преподавателей и значительных
временных затрат.
Эффект использования кейс-метода усиливается, если его
использование дополнять тестовым контролем полученных знаний.
Достаточно часто контроль знаний студентов осуществляется с
использованием итогового тестирования. Такие тесты оценивают
результаты усвоения общего курса для всех студентов, его изучающих.
Применяемые в данном учебном пособии тесты с психологическим
уклоном
отражают
индивидуальное
восприятие
социальноэкономической и управленческой среды. Результаты тестирования
используются в основном для прогнозирования успешности какойлибо деятельности в зависимости от оценок личностных
характеристик и склонностей и носят рекомендательный характер.
Структурно пособие разделено на два основных раздела. Первый
посвящен анализу деловых коммуникаций и процессу принятия
управленческих
решений.
Второй
раскрывает
специфику
консалтинговой деятельности в аспекте поведения как консультанта,
так и клиента. Каждая кейс-ситуация завершается контрольными
вопросами, позволяющими связать предлагаемый практический
материал с выявлением усвоения студентами теоретических знаний по
учебным дисциплинам. При этом предлагаемые к рассмотрению кейсы
носят межпредметный характер и могут быть использованы в курсах
«Деловые коммуникации», «Управленческий консалтинг» и др.
4
Раздел 1. Деловые коммуникации в процессе принятия
управленческих решений
Кейс. О динамике персонала фирмы
Вы являетесь руководителем функционального подразделения
матричной структуры с относительно стабильным уровнем загрузки
персонала.
Внезапно, вы получаете информацию о возможных изменениях,
касающихся производственной нагрузки ваших сотрудников, в
ближайшие три месяца.
Вариант 1. Объем работы сократится на треть.
Вариант 2. Объем работы останется прежним.
Вариант 3. Объем работы вырастет в полтора раза.
Динамика объема работы, скорее всего, приведет к соответствующим
колебаниям бюджета, что отразится на численности персонала.
Следует иметь в виду, что компании аналогичного профиля начали
сокращение персонала.
Вопросы:
1. Как каждый из вариантов, описанных в кейсе, отразится на
поведении персонала?
2. Какого рода информацию следует довести до сотрудников в связи
с предстоящими событиями?
3. Какую форму делового общения вы выберете для контакта с
сотрудниками вашего подразделения?
Кейс. Перспективный менеджер-филолог
Анастасия N. пришла в компанию SSSS два года назад. Как раз
тогда она только что закончила университет по специальности
филолог (со знанием английского и испанского языков). Работы для
переводчиков в городе не было. А SSSS как раз активно расширялась,
набирая сотрудников на новый проект с американским заказчиком по
разработке компьютерного обеспечения.
Таким образом, два года назад девушка получила должность
младшего сотрудника и приступила к работе. Анастасия, получившая
свою первую работу, хоть и не по полученной профессии, методично и
аккуратно начала вникать с суть работы, изучать дополнительную
литературу. Она начала читать статьи и учебники по тестированию.
5
Вскоре девушка начала изучать статьи Брайана Марика на языке
оригинала.
Постепенно она начала задумываться о необходимых изменениях в
проекте и о вариантах оптимизации работы над ним. Свои идеи
сотрудница старалась обсуждать с начальником. Он воспринял это
весьма оптимистично, внедряя отдельные идеи в деятельность
компании.
В итоге, через год после начала работы Анастасия N. уже трудилась
над описанием процессов тестирования программного продукта для
следующего заказчика.
Затем Анастасия N. попала в проект, который шел уже два года до
нее. Команда состояла из двух ведущих программистов с
существенным опытом работы в компании и двух студентов-стажеров.
Руководил подразделением старший менеджер. У команды была
особенность – у них были отличные навыки в программировании, но
отсутствовали необходимые знания английского языка.
Анастасия N. взялась за дело с воодушевлением. Руководитель
сразу начал брать ее на совещания для ведения диалога с
иностранными заказчиками. В итоге партнеры начали звонить
Анастасии N. напрямую.
Так прошел почти год в новом проекте. В связи с повышением
старшего менеджера Анастасии N. было предложено занять его
вакантное место. По мнению руководства компании, несмотря на то,
что девушка меньше всех работала над проектом, она лучше всех
общалась с заказчиком, понимала, что происходит с точки зрения
качества и готовности продукта.
Анастасию N. эта новость одновременно и воодушевила, и
шокировала. Она никогда не думала, что за два года сможет стать
руководителем команды. С одной стороны, эта новость ее окрылила. С
другой - она опасалась, как воспримут эту новость другие члены
команды.
Ее опасения оказались не напрасными. Стажеры отреагировали на
новость более или менее спокойно, а опытные программисты
восприняли назначение негативно…
Вопросы:
1. Изложите возможные варианты сценариев дальнейшего развития
событий.
2. Какие шаги Анастасии N. следует предпринять в первую
очередь? Распишите алгоритм ее действий.
6
3. Какая реакция со стороны руководства может последовать в
связи с возникшей ситуацией?
Кейс. Заметьте меня
Молодой специалист Яна Ф. попала на работу в компанию,
оказывающую услуги населению. На свое рабочее место она была
направлена по целевому набору с требованием отработки затраченных
компанией на обучение средств. В вузе девушка получила профессию
менеджера. Так как у нее не было никакого опыта работы, Яне Ф.
предоставили место «на подхвате».
Все сотрудники компании были загружены работой. Каждый из
них хорошо представлял свои производственные цели и задачи. Никто
из коллег не стремился познакомить молодого специалиста с историей
деятельности компании, со структурой и спецификой работы.
В первые же дни нахождения в фирме Яна была предупреждена,
что первое время она будет выполнять простейшие обязанности:
копирование документов, рассылка корреспонденции, элементарные
звонки клиентам и др., т.е. выполнять работу, на которую у других
сотрудников нет времени.
Уже через месяц девушка столкнулась с тем, что работы было
очень мало. Бывали дни, когда она просто занималась своими делами:
«порхала» по просторам интернета, читала прессу и книги. А прочие
сотрудники между тем усиленно работали и жаловались на высокую
загруженность.
Яна хотела расти профессионально, иметь перспективу карьерного
роста. Но всякий раз руководители в ответ на просьбы о занятости
давали крошечные и незначительные задания.
Вопросы:
1. Какие ошибки допущены руководством компании в работе с
молодыми специалистами?
2. Составьте перечень действий, которые должна предпринять
Яна Ф. для выхода из сложившейся ситуации?
3. С какими коммуникационными барьерами столкнулась девушка,
начав свою трудовую деятельность?
7
Тест. Стремление к успеху
Тест поможет вам понять свою установку только на победу и
страх перед неудачей, что проявляется в том, что руководитель всегда
напряжен, работает в хроническом стрессе и старается действовать «по
правилам» или своим представлениям о роли, которую он должен
играть в коллективе. На каждый из предложенных вопросов отвечайте
«да» или «нет».
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше
сделать быстрее, чем отложить на неопределенное время?
2. Легко раздражаетесь, когда замечаете, что не можете на все
100 % выполнить задание?
3. Когда работаете, это выглядит так, как будто все ставите на
карту?
4. При возникновении проблемной ситуации чаще всего
принимаете решение одним из последних?
5. Если нет несколько дней подряд работы, вы теряете покой?
6. В некоторые дни ваши успехи ниже средних?
7. По отношению к себе вы более строги, чем по отношению к
другим людям?
8. Вы более доброжелательны, чем другие люди?
9. Если отказываетесь от трудного задания, потом осуждаете себя,
так как знаете, что добились бы успеха?
10. В процессе работы нуждаетесь в небольших паузах отдыха?
11. Усердие – не основная ваша черта?
12. Ваши достижения в труде не всегда одинаковы?
13. Больше привлекает другая работа, чем та, которой заняты?
14. Стимулирует ли порицание больше, чем похвала?
15. Знаете, что коллеги считают вас деловым человеком?
16. Делают ли препятствия вас более твердым?
17. Легко ли вызвать у вас честолюбие?
18. Заметно ли, когда работаете без вдохновения?
19. Рассчитываете ли на помощь других при выполнении работы?
20. Откладываете иногда то, что должны были сделать сейчас?
21. Считаете, что нужно полагаться только на себя?
22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги?
23. Всегда ли, когда предстоит выполнить важную работу, ни о
чем другом не думаете?
24. Менее честолюбивы, чем многие другие?
25. В конце отпуска обычно рады, что скоро выходить на работу?
26. Когда расположены к работе, то делаете ее лучше, чем другие?
8
27. Вам проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно
работать?
28. Когда нет дел, то чувствуете, что вам не по себе?
29. Приходится ли выполнять ответственную работу чаще, чем
другим?
30. Когда принимаете ответственное решение, то стараетесь это
сделать как можно лучше?
31. Зависят ли в какой-то мере ваши успехи от ваших партнеров?
32. Бессмысленно ли противодействовать воле высшего
руководства?
33. Всегда ли знаете, какую работу придется выполнять?
34. Когда что-то не ладится, то становитесь нетерпеливым?
35. Считают ли друзья вас иногда ленивым?
36. Когда работаете с другими людьми, то ваши результаты выше,
чем у них?
37. Обращаете ли внимание на свои достижения?
38. Многое, за что беретесь, доводите до конца?
39. Завидуете ли людям, которые не так загружены работой, как
вы?
40. Завидуете ли тем, кто стремится к власти?
41. Когда уверены в том, что стоите на правильном пути, то для
доказательства своей правоты можете пойти вплоть до крайних мер?
Подсчитайте сумму баллов за ответ «да» на следующие вопросы:
2, 3, 4, 5, 7, 8, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 36, 41 и
«нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 35, 37, 38, 39.
Ответы на вопросы: 1, 11, 12, 19, 23, 32, 33, 34, 40 учитывать не
нужно.
1-10 баллов — вы имеете низкую мотивацию к успеху, не очень-то
стремитесь к тому, чтобы быть первым и добиваться всегда победы.
11-16 баллов — вы в принципе стремитесь к успеху, но можете
также хладнокровно принять и неудачу.
17-20 баллов (это лучший результат по данному тесту) — вы активны в достижении успеха, но для вас не будет трагедией, если вы его
не достигнете по причинам, которые, возможно, от вас не зависят.
Будете делать еще попытки достигнуть поставленной цели, неудачи
вас не будут останавливать.
Свыше 21 балла — вы слишком стремитесь к успеху и каждую
свою ошибку или неудачу очень сильно переживаете, поэтому в какойто момент можете отказаться от борьбы из-за сильного эмоционального перенапряжения.
9
Кейс. Потерянное доверие
В организации NNN ввели интересную практику – штрафовать
работников в форме символических платежей за определенные
нарушения: опоздания, использование нецензурной лексики, а также
другие неформальные проступки. Накопленные таким образом деньги
собирались в копилку, а затем расходовались на что-нибудь приятное
для всего коллектива.
Такая практика удачно функционировала на протяжении четырех
лет. С последнего изъятия денег из копилки прошло больше года.
Члены коллектива иногда заглядывали в нее, чтобы разменять деньги
или взять сдачу при платеже за проступок.
В очередной раз один из сотрудников опоздал на работу. Ему
нужно было внести взнос в копилку. Каково было удивление членов
коллектива, когда в копилке обнаружилась только мелочь. Все
прекрасно помнили, что в ней находились, в том числе, и крупные
купюры. Никто не знал, какая там была сумма, но явно больше чем
имеющаяся в настоящий момент.
Собственно результат – сломанное доверие. Кто-то взял деньги.
Кто – непонятно. Может новый человек в команде? Может кто-то из
других команд? Может кто-то посторонний? А что если свой?
Жалко не денег, а доверия.
Вопросы:
1. Что в этой ситуации делать команде?
2. Что в этой ситуации делать руководителю команды?
3. Как найти виновного в этой ситуации с учетом знаний
невербальных сигналов и типологий личности?
Тест. Характер атмосферы в коллективе
На основе приведенных противоположных по смыслу пары слов
постарайтесь описать психологическую атмосферу в вашем
коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы
поместите знак «х» (зачеркните соответствующую цифру), тем больше
выражен признак в вашем коллективе.
1. Дружелюбие
12345678
Враждебность
2. Согласие
12345678
Несогласие
3. Удовлетворенность 1 2 3 4 5 6 7 8
Неудовлетворенность
4. Увлеченность
12345678
Равнодушие
10
5. Продуктивность
12345678
Непродуктивность
6. Теплота
12345678
Холодность
7. Сотрудничество
1 2 3 4 5 6 7 8 Отсутствие сотрудничества
8. Взаимная поддержка 1 2 3 4 5 6 7 8
Недоброжелательность
9. Занимательность
12345678
Скука
10. Успешность
12345678
Не успешность
Ответ по каждому пункту шкалы оценивается слева направо от 1
до 8 баллов. Чем левее расположен знак «х», тем ниже балл, тем лучше
психологическая атмосфера в группе. Итоговый показатель может
колебаться от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (самая неблагоприятная).
Кейс. Невозвращенный долг
Алексей К. работал руководителем направления в московском
офисе международной продуктовой компании. В его обязанности
входила координация работы нескольких небольших проектных групп.
Помимо этой координации он также руководил дополнительным
проектом, входящим в то же направление.
В свое время в рамках борьбы с бюрократизацией в компании было
решено
разрешить
руководителям
направлений
свободно
распоряжаться трудовыми ресурсами.
Однажды к Алексею К. обратился его коллега Дмитрий Л. из
регионального офиса. Он поинтересовался, о наличии свободных
работников в количестве 4 человек сроком на 3 месяца.
В тот момент в московском офисе нашлись свободные работники,
но только на два месяца, а не на три. Как раз через два месяца
планировалась
довольно
важное
и
срочное
задание
продолжительностью в две – три недели.
Дмитрий Л. в ответ на это сообщение обрадовался и ответил, что
через два месяца в его отделе как раз освободятся подходящие люди в
нужном количестве.
Итак, было решено, что четверо сотрудников из отдела Алексея К.
поступают в распоряжение Дмитрий Л. на три месяца, и что через два
месяца четверо представителей региона из отдела Дмитрий Л.
поступают в распоряжение Алексея К. сроком на три недели.
Возвращать москвичей назад по прошествии двух месяцев в
региональном подразделении посчитали нецелесообразным. Ведь на
освоение нового проекта потребуется дополнительное время, которого
явно не хватает.
11
Москвичи, как и договаривались, приступили к работе. Но когда
прошло два месяца, никто из региональных представителей в
распоряжение Алексея К. так и не поступил. После звонка в регион
выяснилось, что Дмитрий Л. вот уже месяц как уволился из компании.
Выполняющий его
обязанности
заместитель
ничего
о
договоренности с Алексеем К. не знал, и людей выделять не
собирался, ведь он не учитывал обязательств дел своего
предшественника при планировании работы.
После того, как Дмитрий Л. рассказал о сложившейся ситуации
своему руководителю, они решили, что для начала нужно написать
письмо руководителю регионального офиса. А потом уже действовать
по обстоятельствам: переходить от переписки к звонкам, личным
визитам, говорить с заказчиком и пр.
Вопросы:
1. Какие ошибки были допущены при организации договоренности
между сторонами?
2. Как в дальнейшем можно избежать подобных ошибок?
3. От руководства московского офиса составьте вариант делового
письма по поводу случившегося инцидента.
Тест. Деловой климат коллектива
Оцените, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашем коллективе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине.
Оценки:
3 – свойство проявляется в группе всегда;
2 – свойство проявляется в большинстве случаев;
1 – свойство проявляется редко;
0 – проявляется в одинаковой степени и то и другое
свойство.
№
1.
2.
Свойства
психологического климата
А
Преобладает бодрый,
жизнерадостный тон
настроения
Доброжелательность в
3210123
Свойства
психологического
климата В
Преобладает подавленное
настроение
3210123
Конфликтность в отноше-
Оценка
12
3.
4.
5.
6.
отношениях, взаимные
симпатии
В отношениях между
группировками внутри
вашего коллектива
существует взаимное
расположение, понимание
Членам группы нравится
вместе проводить время,
участвовать в совместной
деятельности
Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее
участие всех членов
группы
С уважением относятся к
мнению других
Достижения и неудачи
группы переживаются как
собственные
В трудные дни для группы
происходит эмоциональ8.
ное единение: один за всех
и все за одного
Чувство гордости за
9. группу, если ее отмечает
руководство
Группа активна, полна
10.
энергии
Участливо и доброжела11. тельно относятся к новичкам, помогают
В группе существует справедливое отношение ко
12.
всем членам, поддерживают слабых, выступают в
ниях, антипатия.
3210123
Группировки
конфликтуют между
собой
3210123
Проявляют безразличие к
более тесному общению,
отрицательное отношение
к совместной
деятельности
Успехи или неудачи
товарищей оставляют
равнодушными или
вызывают зависть,
злорадство
Каждый считает свое
мнение главным и
нетерпим к мнению
товарищей
Достижения и неудачи
группы не находят отклика у ее членов
В трудные дни группа
раскисает. Растерянность,
ссоры, взаимные обвинения
К похвалам и поощрениям группы относятся
равнодушно
3210123
3210123
3210123
7.
3210123
3210123
3210123
Группа инертна, пассивна
3210123
Новички чувствуют себя
чужими, к ним часто
проявляют враждебность
Группа заметно разделяется на «привилегированных» и
«пренебрегаемых».
3210123
13
их защиту
Совместные дела
увлекают всех, велико
13.
желание работать
коллективно
3210123
Пренебрежительное
отношение к слабым
Группу невозможно поднять на совместное дело,
каждый думает о своих
интересах
Подсчет итогов. Сложить оценки левой стороны в вопросах 1, 2, 3,
4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 – сумма А; сложить оценки правой стороны
во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А - В.
Если С равно нулю или имеет отрицательную величину, то налицо
ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки
зрения индивида.
Если С более 25, то психологический климат благоприятен.
Если С менее 25 – климат неустойчиво благоприятен.
Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического
климата по формуле
Сср = ΣС : М,
где ΣС – суммарное значение С по всем респондентам;
М – численность группы.
Процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный,
определяется по формуле:
Р = (n (Сср – 1): М) х 100%,
где n – число членов коллектива, оценивающих микроклимат как
неблагоприятный.
Кейс. «Уйти, нельзя остаться» или «Уйти нельзя, остаться»?
Много лет назад три студента (Вячеслав, Константин, Анатолий)
начали свой маленький бизнес по разработке программного
обеспечения. Первое время заказов было много. Причем заказы
поставляли, как правило, очень хорошие знакомые. Организацией
продаж и управлением в целом в компании никто не занимался.
Постепенно благодаря подобным заказам компания из трех человек
выросла в компанию из 12 человек.
К этому времени три друга как раз закончили ВУЗ. Им,
естественно, хотелось получать более высокие доходы. Но прежние
заказчики много платить не хотели, а новых заказчиков еще нужно
было найти. В связи с этим друзья стали строить планы, как развивать
фирму дальше. В итоге Вячеслав занялся менеджментом. Анатолий
14
взял на себя организацию продаж. Константин стал курировать
техническое направление.
Некоторое время бизнес шел не очень хорошо, сказывался спад
экономического развития и отсутствие опыта. Постепенно дела
компании пошли в гору. Не малую лепту в это внесли не только
Константин с Вячеславом, но и Анатолий. Он разнообразил
коммуникационную политику, применив различные методы по
стимулированию сбыта продукции.
Спустя время, Вячеслав, устав от управленческой деятельности,
захотел снова работать в техническом направлении. Два его друга
были огорчены данным фактом. Перед Вячеславом стал выбор: уйти
или остаться.
Во-первых, перейти в этой же компании на должность
технического специалиста.
Во-вторых, уйти в другую компанию и начать карьеру в
технической сфере «с чистого листа».
В-третьих, остаться на прежней должности.
Следует иметь в виду, что практический опыт по разработке
программного обеспечения у Вячеслава сильно пострадал за
прошедший период.
На момент принятия решения в компании трудилось 15 человек,
причем пятеро из них – студенты последних курсов. Средняя зарплата
в компании была чуть выше средней заработной платы по городу.
Стиль управления Вячеслава был сосредоточен на создании
«семейной» компании, где руководитель всегда выслушает и поможет
советом сотруднику (причем не только в рабочих ситуациях). То есть
люди в компании были привязаны к харизме Вячеслава.
Вопросы:
1. Какие факторы способствовали успеху компании?
2. Какой стиль руководства демонстрирует Вячеслав?
3. С какими трудностями он может столкнуться при смене профиля
деятельности?
4. Укажите сильные и слабые стороны каждого из предложенных
вариантов развития событий.
15
Тест. Вы лидер?
Если хотите узнать, присущи ли вам качества лидера, выберите из
пары вопросов тот вариант ответа, который наиболее совпадает с
вашим мнением.
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
а) да;
б) нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей
занимают более высокое положение по службе, чем вы?
а) да;
б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных по служебному
положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего
мнения, даже когда это необходимо?
а) да;
б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми
ваших маленьких друзей?
а) да;
б) нет.
5. Испытываете ли вы большое удовлетворение, когда вам удается
убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?
а) да;
б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
а) да;
б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире
есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?
а) да;
б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?
а) да;
б) нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?
а) да;
б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что
окружающие побаиваются вас?
16
а) да;
б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее совещание, дружеская
компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом,
расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего
контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?
а) да;
б) нет.
12. Считают ли обычно, что ваша внешность производит
внушительное (импозантное) впечатление?
а) да;
б) нет.
13. Считатете ли вы себя мечтателем?
а) да;
б) нет.
14. Легко ли вы теряетесь, если среди окружающих вас людей есть
несогласные с вашим мнением?
а) да;
б) нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься
организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?
а) да;
б) нет.
16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает
намечавшихся результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) вы сумеете взять на себя всю ответственность за решение,
которое было принято.
17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему
собственному?
а) настоящий руководитель должен сам уметь делать дело, даже
в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем вы предпочитаете работать?
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?
а) да;
б) нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с
властностью вашего отца?
17
а) да;
б) нет.
21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на
свою сторону тех, кто раньше с вами был не согласен?
а) да;
б) нет.
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу
вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее
компетентный в группе;
б) вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в
городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли?
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли, что вы — человек, сильно влияющий на других
людей?
а) да;
б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда
больше не проявлять значительной личной инициативы?
а) да;
б) нет.
26. С вашей точки зрения, истинный лидер в группе тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого сильный характер.
27. Всегда ли стараетесь понимать (оценивать) людей?
а) да;
б) нет.
28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?
а) да;
б) нет.
29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более
значительным (предпочтительным)?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является
наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия (фирмы)?
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
18
31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами
злоупотребляют?
а) да;
б) нет.
32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к
вашему образу?
а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не
полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты,
задумчивый взгляд.
33. На рабочем совещании вы один имеете мнение,
противоположное мнению других, но уверены в своей правоте. Как вы
поведете себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Называют ли вас человеком, который подчиняет и свои, и
чужие интересы только интересам дела?
а) да;
б) нет.
35. Если на вас возложена очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?
а) да;
б) нет.
36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная
жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались
одним из супругов»?
а) это верно;
б) это неверно.
38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали
необходимости, под влиянием мнения других лиц?
а) да;
б) нет.
39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше
средних?
а) да;
б) нет.
40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
а) трудности обескураживают;
19
б) трудности заставляют действовать активнее.
41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам
(сокурсникам), когда они их заслуживают?
а) да;
б) нет.
42. Считаете ли, что ваша нервная система успешно выдерживает
напряженность жизни?
а) да;
б) нет.
43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы
поступаете?
а) ввожу изменения немедленно;
б) предлагаю медленные, эволюционные изменения.
44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком
болтливого собеседника?
а) да;
б) нет.
45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым,
надо жить незаметно»?
а) да;
б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый из людей благодаря своим
человеческим способностям должен сделать что-то выдающееся?
а) да;
б) нет.
47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось
стать?
а) известным художником, композитором, поэтом и т.д.
б) руководителем коллектива.
48. Какую музыку вам приятней слушать?
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с
важными личностями?
а) да;
б) нет.
50. Часто ли вы встречаете людей с более сильной волей, чем у
вас?
а) да;
б) нет.
20
Баллы начисляются за ответы «а» на 1, 2, 4, 5, 7, 10, 11, 12, 15, 20,
21, 22, 23, 24, 26, 28, 31, 32, 33, 34, 37, 39, 41, 42, 43, 44, 46, 48 вопросы
и ответы «б» на 3, 6, 8, 9, 13, 14, 16, 17, 18, 19, 25, 27, 29, 30, 35, 36, 38,
40, 45, 47, 49, 50 вопросы.
Суммируйте баллы:
до 25 баллов — лидерство слабо выражено;
от 26 до 35 баллов — лидерство в определенной степени
выражено; от 36 до 40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени; свыше 40 баллов — склонность к диктату.
Кейс. «Принимают по одежке, провожают по уму»
Компания ZZZ занимает устойчивое положение в экономике
региона. Этому способствует множество факторов, в том числе
грамотный стиль управления. Руководитель компании при
формировании команды, в первую очередь, обращает внимание на
уровень профессиональных знаний, навыков и компетентность
сотрудников.
Елизавета Ю. находится на хорошем счету у своего
непосредственного начальника, который ценит ее знания и опыт.
Однако ее эффектная внешность часто служит помехой для
адекватного восприятия высокого профессионализма девушки при
деловом общении. Ей часто приходится слышать: «Что ты можешь
знать, девочка? Иди хлопай ресницами в другом месте, здесь умные
дядьки важные вещи обсуждают».
Получается, что знакомство начинается с ведения «военных
действий», в которых Елизавете Ю. необходимо доказать, что
шикарная внешность – это отнюдь не единственное ее достоинство.
Так было всегда, начиная со школы. Яркий образ блокирует сознание,
не дает окружающим заглянуть внутрь и увидеть в ней профессионала.
Это мешает девушке двигаться вперед по карьерной лестнице.
Вопросы:
1. Укажите барьеры, препятствующие эффективной коммуникации
Елизаветы Ю. с клиентами.
2. Какие приемы невербальной коммуникации можно было бы
посоветовать
использовать
девушке
в
производственной
деятельности?
3. Какую роль может сыграть руководитель в создании
благоприятного восприятия Елизаветы Ю. партнерами по бизнесу?
21
Кейс. Талант или амбиции?
Виктор Т. является талантливым специалистом творческого типа.
Он – мужчина среднего возраста, обладает статусом и личностными
достижениями, которые позволяют ему пользоваться большой
популярностью у деловых партнеров. При этом им легко решаются
любые производственные и личностные проблемы. Виктор Т. также
прекрасно взаимодействует с членами трудового коллектива.
В силу большой популярности у коллег, он не воспринимает своего
руководителя должным образом, ведет себя с ним достаточно
самоуверенно и амбициозно.
Начальник нашел в его работе некоторые недочеты и решил
высказать ему критические замечания. В ответ на них данный
работник продемонстрировал весьма негативную реакцию на критику
со стороны руководителя. Любые критические замечания
воспринимаются Виктором Т. настороженно, при этом он становится
весьма раздражительным.
Вопросы:
1. Благодаря каким качествам Виктор Т. воспринимается коллегами
трудового коллектива и деловыми партнерами в качестве весьма
ценного работника?
2. Почему у Виктора Т. не складываются благоприятные
отношения с руководителем?
3. Какие рекомендации можно дать обеим сторонам (Виктору Т. и
руководителю), чтобы в дальнейшем не довести ситуацию до
конфликта?
Кейс. Критика в «мягких тапочках»
Анна О. отличалась умением весьма тактично сообщать
критические замечания своим подчиненным. В этот раз оно касалось
маркетолога – Александра В. применительно к его предложениям по
формированию рекламной кампании для новой продукции фирмы.
Высказав несколько умеренных критических замечаний, основной
акцент в диалоге руководитель сделала на заключительные приятные
слова. Наблюдая за Александром В., коллеги заметили, что его лицо,
поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он
22
начал как всегда шутить и балагурить. Рассказал пару смешных
анекдотов и историю, которая недавно произошла у него в доме.
Спустя неделю на столе у Анны О. лежал рекламный макет,
представленный Александром В. на новою продукцию фирмы.
Оказалось, что маркетологом критические замечания руководителя так
и не были учтены.
Вопросы:
1. Почему Александр В. не отреагировал на критику руководителя
при создании рекламного макета?
2. Что можно порекомендовать руководителю компании Анне О. по
поводу повышения эффективности процесса конструктивной критики?
3. Как коллеги и руководство воспринимают Александра В. в
качестве маркетолога?
Тест. Умение влиять на людей
Каждый из нас поддается влиянию других людей, а иногда и сам
влияет на них в разных целях. Политики, педагоги, врачи, актеры или
специалисты сферы сервиса делают это в рамках своих
профессиональных интересов. Если у вас есть желание или
профессиональная необходимость влиять на людей, то вам
необходимо оценить, насколько это удается. Отвечайте «да» или «нет»
на следующие вопросы:
1. Выбрали бы вы профессию актера или политика?
2. Раздражают ли вас экстравагантно одевающиеся люди?
3. Позволяете ли вы посторонним разговаривать на тему своих
интимных отношений?
4. Быстро ли вы реагируете, если чувствуете себя оскорбленным?
5. Ощущаете ли вы себя неуютно, если ваш коллега добился
больших успехов по службе, чем вы?
6. Вы бы взялись за очень трудную работу только для того, чтобы
доказать, что вы можете это сделать?
7. Всегда ли принцип «цель оправдывает средства» верен для вас?
8. Любите ли вы часто бывать в кругу друзей?
9. Есть ли у вас график на весь день?
10. Любите ли вы переставлять мебель в квартире?
11. Нравится ли вам каждый раз пользоваться разными средствами
для достижения одной и той же цели?
23
12. Иронизируете ли вы над человеком, если видите, что он
слишком самоуверен?
13. Любите ли вы уличать свое начальство в том, что у него дутый
авторитет?
Подсчитайте количество баллов за каждый вариант ответа, следуя
схеме:
1-й вопрос: да – 5; нет – 2;
2-й вопрос: да – 0; нет – 5;
3-й вопрос: да – 5; нет – 0;
4-й вопрос: да – 5; нет – 0;
5-й вопрос: да – 5; нет – 6;
6-й вопрос: да – 5; нет – 0;
7-й вопрос: да – 5; нет – 0;
8-й вопрос: да – 0; нет – 0;
9-й вопрос: да – 0; нет – 5;
10-й вопрос: да – 5; нет – 0;
11-й вопрос: да – 5; нет – 0;
12-й вопрос: да – 5; нет – 0;
13-й вопрос: да – 5; нет – 0;
Ключ:
Если вы набрали 65-35 баллов, то вы обладаете уникальными
способностями влиять на других, изменять их, вы можете их чему-то
научить, вам легко работать с людьми, советовать им, помогать им
обрести душевное равновесие в трудных ситуациях, поддержать их.
Но если вы слишком уверены в своих убеждениях, вы можете стать
тираном.
Если вы набрали 30-0 баллов, к сожалению, вас мало в чем можно
убедить. Вы считаете, что ваша жизнь и жизнь других людей должна
быть строго расписана, предусмотрена заранее. Иногда вы можете
быть преувеличенно нерешительным, что зачастую мешает достигать
своих целей, оказывать нужное влияние на окружающих людей.
Кейс. «Следующая лекция, я думаю, будет на тему Z…»
Компании
по
производству
кондитерских
изделий
функционировала на рынке уже более шести лет. Она хорошо себя
зарекомендовала. Поэтому, в последнее время численность трудового
коллектива начала расти, в том числе в нее влились четыре новых
сотрудника – менеджера по продажам с большим опытом работы.
24
Одним из них оказался Юрий С. Он имел очень хороший опыт
работы в других компаниях. Вынес оттуда много интересных идей и
подходов
к организации рабочих процессов,
повышению
эффективности коммуникаций в команде, в том числе по улучшению
полезного взаимодействия в коллективе.
Руководитель отдела кадров – Виктор К. заметил высокий
творческий
потенциал
нового
сотрудника.
Они
хорошо
взаимодействовали друг с другом и обсуждали много разных тем.
Виктор К. описывал то, что происходит в компании, к чему люди
привыкли, раскрыл опыт компании по внедрению стратегии «best
practices». Она приносила высокие результаты. Правильно поданные
идеи воспринимались коллективом с должным энтузиазмом и
воплощались в жизнь.
Однажды Юрий С. разоткровенничался: «В моей предыдущей
компании была такая традиция – мы делали доклады, читали лекции,
проводили мини-тренинги для своих сотрудников по интересам. Если
кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и находилось
достаточное количество желающих, на это отводилось специальное
время и место. Здесь, к сожалению, такое не принято, но ведь было бы
здорово устроить. Более того, я вижу, что в здешних процессах можно
улучшить. Я готов прочитать лекцию, провести тренинг, сделать массу
полезного, чтобы изменить ситуацию к лучшему».
На это Виктор К. отреагировал с большим энтузиазмом: «Отлично!
Я поддерживаю безоговорочно, так как сам не раз пытался наладить
процесс обмена знаниями у нас в компании. Но оказался без
единомышленников. На одном собственном энтузиазме дальше
разговоров в курилке дело не пошло».
Дальнейшие
события
стали
быстро
развиваться.
Единомышленники составили план будущих действий. Для начала
необходимо было перестроить заведомо скептическое отношение
руководителя компании к подобным начинаниям, общий настрой всей
команды. Выбрали следующую стратегию. Составили следующее
объявление: «Наш коллега Юрий С. желает прочитать лекции для
своих коллег на темы А, Б, В. Желающие послушать, пожалуйста,
отметьте наиболее интересующие вас темы.” Коллектив сделал свой
выбор. Тема Б. была признана наиболее актуальной. Решили
проводить лекцию и мини-тренинг. Продумали все до мелочей, и то,
как заинтересовать побольше сотрудников, способы подачи
информации, опросы, способы мотивировки других сотрудников как
поделиться знаниями и др. Но так и не смогли решить, как убедить
25
скептически настроенного руководителя компании. Решили честно и
открыто изложить суть дела боссу.
Босс выслушал Юрия С. и сказал: «Лекция – это хорошо, значит,
послезавтра прочитаешь ее на тему Х. У тебя будет только час
времени. Слушать должны прийти все. Никаких рассылок, опросов и
прочих мнений не надо». Затем он дал команду секретарю разослать
всем работникам уведомления о предстоящем событии с требованием
обязательного присутствия.
Получилось явно навязанное решение. Маячил гаснущий энтузиазм
и неминуемый провал представленной идеи. Попытки склонить
руководителя к предложенному подходу были безуспешными…
Приводили разные доводы: «Все предложенные темы важны, но
нашему коллективу, сейчас не нужна тема Х. Специфика современной
работы такова, что мы с этим никогда не столкнемся. А вот от
раскрытия темы Б. зависит успех деятельности компании».
Никакого эффекта. Посовещавшись, Виктор К и Юрием С. решили
изложить все задуманное во вступительной части к первой лекции,
рассказать о том, что планировалось сделать. Решили – и сделали.
Провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории,
возбудили у сотрудников немалый интерес к новшеству.
В конце встречи всех ожидал сюрприз. Под занавес босс сообщил:
«Следующая лекция, я думаю, будет на тему Z. Я настаиваю, что это
будет всем интересно».
Вопросы:
1. Какой стиль руководства демонстрирует босс кондитерской
фирмы?
2. Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение
остальных членов команды?
3. Какие действия могут предпринять члены команды для
отстаивания своего мнения?
4. Как дальше могут развиваться события в данной компании?
Сохранится ли энтузиазм у Виктора К. и Юрия С. по поводу
продолжения серии лекций и тренингов?
26
Тест. Ваш управленческий потенциал
Если хотите узнать, насколько высокий у вас управленческий
потенциал, ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы.
Подсчитайте общее количество положительных ответов.
1. Стремитесь ли к использованию в работе новейших достижений
в области профессиональной деятельности?
2. Ориентированы ли на сотрудничество с другими людьми?
3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?
4. Поясняете ли причины, заставившие вас принять то или иное
решение?
5. Доверяют ли вам подчиненные?
6. Вовлекаете ли всех исполнителей задания в процесс обсуждения
целей, сроков, методов, ответственности и т.д.?
7. Поощряете ли сотрудников проявлять инициативу, вносить
предложения или высказывать замечания?
8. Помните ли имена всех деловых партнеров, с которыми
общаетесь?
9. Представляете ли свободу действий исполнителям в достижении
поставленной цели?
10. Контролируете ли ход выполнения задания?
11. Помогаете ли подчиненным только тогда, когда они об этом
просят?
12. Выражаете ли свою благодарность подчиненному за хорошо
выполненную работу?
13. Стремитесь ли в людях найти лучшие качества?
14. Знаете ли, как эффективно можно использовать возможности
каждого подчиненного?
15. Знаете ли устремления и интересы ваших подчиненных?
16. Умеете ли быть внимательным слушателем?
17. Благодарите ли сотрудника в присутствии его партнеров по
работе?
18. Делаете ли своим подчиненным критические замечания
наедине?
19. Отмечаете ли хорошую работу своего коллектива в докладе
вышестоящему руководству?
20. Стремитесь ли дать сотрудникам всю информацию, которую
получаете сами по административным и управленческим каналам?
21. Поясняете ли сотруднику значение результатов его труда в
соответствии с целями предприятия, отрасли?
27
22. Оставляете ли время себе и подчиненным для планирования
работы?
23. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере,
на год вперед?
24. Существует ли в вашей фирме, банке, предприятии план
повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями
времени?
25. Регулярно ли читаете специальную литературу по своей
специальности?
26. Имеете ли достаточную библиотеку по специальности?
27. Заботитесь ли о состоянии своего здоровья и
работоспособности?
28. Любите ли выполнять сложную, но интересную работу?
29. Эффективно ли проводите беседы со своими подчиненными по
вопросам улучшения их работы?
30. Доверяете ли своим подчиненным?
31. Занимаетесь ли с готовностью проблемами, жалобами своих
подчиненных?
32. Знаете ли, какие качества работника должны быть в центре
внимания при приеме на работу?
33. Держите ли определенную дистанцию со своими
подчиненными?
34. Относитесь ли к сотрудникам с пониманием и уважением?
35. Вы уверены в себе?
36. Хорошо ли знаете свои сильные и слабые стороны?
37. Часто ли применяете оригинальный творческий подход в
принятии управленческих решений?
38. Регулярно ли повышаете свою квалификацию на специальных
курсах, семинарах?
39. Достаточно ли гибки в своем поведении, в отношениях с
людьми?
40. Готовы ли изменить стиль своего руководства с целью
повышения его эффективности?
Если вы набрали:
больше 33 баллов — у вас высокий управленческий потенциал; от
15 до 32 баллов — вы успешный руководитель, но необходимо
подумать над выработкой собственного индивидуального стиля;
меньше 14 баллов — ваш стиль должен быть существенно
изменен.
28
Раздел 2. Практика управленческого консультирования
Кейс. Процесс выбора консультанта
Предприятие пищевой промышленности среднего размера,
расположенное в Центральном федеральном округе, подвело итоги
очередного финансового года. Результаты были неутешительными.
Руководство готовилось к проведению собрания акционеров, на
котором планировалось представить меры по повышению финансовой
устойчивости АО. Это потребовало проведения комплексного анализа
и оценки финансового состояния фирмы. Сроки поджимали. Объем
работ был достаточно большим. Он требовал отвлечения от своих
должностных обязанностей ведущих специалистов, которые ранее не
занимались подобной деятельностью. Поэтому руководство решило
воспользоваться услугами консультантов.
Было выявлено порядка 80 организаций, полностью или частично
занимающихся оказанием консультационных услуг в данной сфере
деятельности. Четверть из них учреждены вузами. Вопрос о поиске и
выборе консультантов был решен в пользу аудиторской фирмы
«Аудит-Наука», созданной на базе одного из госуниверситетов.
Данная фирма несколько раз проводила на этом предприятии
аудиторские проверки. Такой подход к выбору консультантов
обусловлен тем, что на предприятии больше полагаются на личные
контакты, традиционные связи (учитывая при этом рекомендации
других организаций) и достаточно осторожно относятся к рекламе.
Свой выбор клиент обосновал тем, что можно рассчитывать на
объективное и независимое мнение.
АО потребовалось две недели на то, чтобы связаться с директором
аудиторской фирмы и получить принципиальное согласие на
выполнение консультационного проекта. Еще три недели ушло на
предварительные переговоры о содержании работ, цене, разработку
предложения клиенту. В течение недели дорабатывался и
согласовывался контракт. Только после этого консультанты
приступили к работе.
Вопросы:
1. Какие факторы предопределили именно такой подход к поиску
и выбору консультационной фирмы?
2. Определите преимущества и недостатки выбранной
консалтинговой компании.
29
3. Чем на ваш взгляд, обусловлен такой длительный период
подготовительного этапа к деятельности консалтинговой компании?
4. Какие варианты поиска и выбора консультационной фирмы вы
могли бы предложить?
5. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для
консультационной фирмы и опишите ожидаемые результаты.
Кейс. Сложные проблемы сбыта
Руководитель обратился к консультанту с вопросом, касающимся
недостатков в работе отдела по сбыту - слабой эффективности работы
продавцов демонстрационного зала мебельного салона и телефонных
агентов, рекламирующих имеющиеся в каталогах модели. Консультант
провел организационную диагностику, выявляющую причины
возникающих затруднений, и увидел следующую картину.
С одной стороны, отдел по сбыту сталкивается с типичными
«сбытовыми» трудностями:
- продавцы и агенты не владеют коммуникативными технологиями
и техниками проведения переговоров;
- не самым удачным образом оформлен демонстрационный зал;
- не продуманы комфортные для клиента условия при знакомстве с
сотнями моделей, доступных по каталогам;
- неудачно организована «передача клиента» от продавцаконсультанта к профессиональному дизайнеру, который может
спроектировать обустройство конкретной квартиры.
Параллельно были выявлены и более сложные проблемы в
компании.
Вопросы:
1. Перечислите дополнительные проблемы, которые не описаны в
тексте, но серьезно воздействуют на работу отдела сбыта.
2. Составьте план обследования состояния дел в организации.
3. Какие рекомендации для улучшения состояния дел с
организацией сбыта на предприятии Вы бы предложили?
30
Кейс. Внутренний или внешний консультант?
Кондитерская фабрика в Курской области на этапе своего
создания специализировалась на производстве только карамели.
Заслужив признание покупателей и обеспечив стабильный спрос, она
постепенно увеличивала объем производства. Для поддержания
конкурентоспособности продукции руководство фабрики приняло
решение о расширении ассортимента до пяти наименований.
Одновременно изменилась и сбытовая политика. Теперь продукция
реализовывалась не только крупным, но мелким оптом.
Представляется, что полученная прибыль позволит дополнить
производство изготовлением мармелада. Также планируется открыть
на фабрике собственный магазин.
Однако в последнее время в работе фабрики начали возникать
сбои, вызванные плохой координацией действий подразделений. Их
некоторые функции дублировались. Делегирование полномочий и
распределение функциональных обязанностей в организации не
соответствовали текущему состоянию бизнеса.
Для минимизации затрат собственники наняли в качестве
внутреннего консультанта специалиста по организационному
развитию.
Вопросы:
1. Перечислите сильные и слабые стороны использования
внутреннего консультанта применительно к описанной ситуации?
2. Сформулируйте перечень задач для внутреннего консультанта и
охарактеризуйте основные этапы его работы.
3. Какие доводы, на ваш взгляд, могли бы свидетельствовать о
целесообразности привлечения в компанию внешнего консультанта?
Тест. Устойчивость поведения в деловом общении
Оцените каждое из предложений, отмечая согласие знаком «+»,
несогласие – знаком «–».
1. Мне кажется трудным искусство подражать другим людям.
2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание
окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
31
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более
глубоко, чем это есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я веду себя
совершенно по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем я глубоко убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь
быть таким, каким меня ожидают видеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых внутренне не
выношу.
10. Я не всегда такой, каким кажусь.
Суммируйте баллы, пользуясь таблицей.
Номер Вариант ответов
вопроса
+
–
1
0
1
2
1
0
3
1
0
4
1
0
5
0
1
6
1
0
7
0
1
8
1
0
9
1
0
10
1
0
0-3 балла – низкий коммуникативный контроль общения. Ваше
поведение устойчиво, и вы не считаете нужным изменять его в
зависимости от ситуации.
4-6 баллов – средний коммуникативный контроль. Вы сдержанны,
считаетесь с окружающими.
7-10 баллов – показатель высокого коммуникативного контроля
общения. Вы легко входите в любую роль и в состоянии предвидеть
впечатление, которое производите на окружающих.
32
Кейс. Приоритетны ли неформальные отношения?
Крупное региональное предприятие пищевой промышленности,
находящееся в собственности иностранного инвестора, столкнулось с
неожиданными сложностями в управлении. В течение 2-х лет в
процессе мощного инвестирования, обновления производственных
мощностей и реформирования управленческой структуры на
предприятии образовалась сильная группа профессионалов. Она была
сплочена общей целью реформирования предприятия и достижения
западных стандартов качества продукции. Сформировалась сильная
управленческая команда, в которой отсутствовали формальные
разделения ответственности и полномочий, все вопросы решались в
кабинете генерального директора.
Неформальные
связи
стали
основой
производственных
взаимоотношений. Часть сотрудников предприятия были доверенными
лицами учредителей, подобранными по принципу личной
преданности.
По окончании периода
массированных инвестиций в
производственно-технологическое оборудование предприятие вышло
на российский рынок с продукцией, для которой декларировалось
европейское качество. Технологическое оборудование позволяло
выпускать очень качественную продукцию, а сырье, технологии,
комплектующие и необходимые запасные части поставлялись из-за
рубежа с использованием существенных таможенных льгот. Тем не
менее предприятие стало испытывать сложности, касающиеся
отдельных
видов
выпускаемой
продукции.
Никакие
технические и технологические иностранные консультанты не смогли
наладить стабильный выпуск качественной продукции по всему ее
ассортименту.
Акционеры обратились к консультантам в области управления.
Вопросы:
1. Какой стиль руководства характерен для данной организации?
2. Перечислите те направления деятельности, которые должен
исследовать консультант.
3. Подготовьте предложения, направленные на решение
выявленных проблем.
4. Какие документы должны быть использованы в деятельности
компании для формализации ответственности и полномочий
работников предприятия?
33
Тест. Стиль поведения в деловом общении
Тест поможет проанализировать ваше поведение во время
делового совещания, беседы, определить стиль поведения. Следует
иметь в виду, что каждый из этих стилей зависит от конкретной
ситуации. В одних случаях успех приносит авторитарное поведение,
не допускающее возражений, в других - тактичное, гибкое поведение.
Но все-таки авторитарное ведение совещания следует отнести к
нежелательным исключениям, особенно если с его участниками
придется работать и дальше.
Ответьте на вопросы и запишите оценки в баллах (от 1 до 5):
1 - «нет», «так не бывает»;
2 - «нет, как правило, так не бывает»;
3 - неопределенная оценка;
4 - «да, как правило, так бывает»;
5 - «да, так всегда».
1. Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если
есть опасность, что при их невыполнении будут критиковать меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Прислушиваюсь к замечаниям других.
4. В основном мне удается привести логически правильные
аргументы при обсуждении.
5. Настраиваю сотрудников на то, чтобы они решили свои задачи
самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то защищаюсь несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, всегда прислушиваюсь,
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится
строить планы заранее.
9. Свои ошибки, как правило, признаю.
10. Предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь их
включить в проект решения.
15. Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. С пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые
контраргументы.
17. Ясно выражаю свои взгляды.
18. Всегда признаюсь в том, что не все знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
34
20. Стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были
моими.
21. Всегда продумываю, что могли бы ответить другие, и ищу
контраргументы.
22. Помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаюсь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чужих
работах.
24. Прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличную от
моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу
новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных
трудностях.
28. Всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих
проектов.
29. Понимаю чувства других людей.
30. Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю
другие.
31. Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что
слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не
так.
38. Трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им
нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те
кто редко просит слова.
Суммируйте баллы, полученные при ответах на утверждения 1, 3,
5, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, и
обозначьте сумму через А (20-100 баллов).
Затем сложите баллы, полученные при ответах на утверждения 2,
4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 18, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39, и
обозначьте сумму через В (20-100 баллов).
Сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В – вы
хороший дипломат, стремитесь учесть мнения других и убедиться в
35
том, что ваши собственные идеи согласуются с мыслями сотрудников.
При этом неизбежны компромиссы, зато у участников совещания
появляется убеждение, что их мнение вам как руководителю совещания небезразлично.
Сумма В как минимум на 10 баллов выше суммы А – вы ведете
совещание авторитарно, властно, не обращая внимания на окружающих. Вы не добиваетесь всеобщего согласия и не стремитесь сделать
решение общим делом. Однако бразды правления крепко держите в
своих руках.
Обе суммы различаются менее чем на 10 баллов - ваше поведение
может быть как дипломатичным, так и авторитарным в зависимости от
обстоятельств.
Кейс. Новая стратегия
Крупный научно-исследовательский институт привык выполнять
долгосрочные задания государственных организаций. Однако рынок
для такого вида работ за последнее время сократился. Директор
института убедился в том, что ему нужно провести стратегические
изменения для повышения конкурентоспособности. Сотрудникам
предложили работать интенсивнее для сокращения расходов. Это
могло бы способствовать получению больших объемов заказов от
государства.
Выбранные меры не привели к желаемым результатам. Поэтому
директор пришел к выводу, что институт не в состоянии разработать
эффективную стратегию повышения конкурентоспособности без
помощи специалиста – внешнего консультанта.
Приглашенный консультант проанализировал ситуацию. При этом
он обнаружил у сотрудников института множество идей по
улучшению состояния дел в организации. Но не все эти идеи были
достаточно зрелыми.
Таким образом, основной целью консультанта было создание
ситуации, в которой можно было бы обмениваться идеями для
формирования новой стратегии. Консультант организовал трехдневное
совещание руководства и нескольких специалистов института.
Эта встреча закончилась следующим списком предполагаемых
новых услуг:
- консультирование для малых и средних предприятий, не
имеющих собственных научно-исследовательских отделов;
36
- обучение сотрудников других организаций, которым необходим
больший объем информации в области специализации института;
- продажа отчетов о современном состоянии исследований в этой
области;
- экспорт информации и др.
Руководство института представило план изменений для
рассмотрения его всеми сотрудниками. Однако новая стратегия была
поддержана не всеми. Большинство высказались за нахождение
выгодных бюджетных заказов. Директор института решил
осуществлять план с теми, кто верил в новую стратегию.
По прошествии двух лет новые формы работы стали достаточно
объемными. Институт разделился на две финансово независимые
части. Те, которые работали после разделения на «традиционных
контрактах» уступали по размерам получаемых доходов.
Вопросы:
1. Какова основная цель, поставленная консультантом при
разработке предложений и рекомендаций стратегического развития
института?
2. Составьте план возможных совещаний (2-3 вопроса), связанных
с реализацией новой стратегии института.
3. Проанализируйте, к каким последствиям привели субъективные
факторы
сопротивления
предложениям
и
рекомендациям
консультанта?
Тест. Умение вести деловые переговоры
1. Бывает ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми
вы сталкиваетесь в первый раз?
2. Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые
вашим собеседником, так как вам кажется, что вы угадали его мысль, а
говорит он слишком медленно?
3. Часто ли вы жалуетесь, что вам не дают всего
необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам
работу?
4. Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или
коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы (или хотя бы
возникает у вас такое желание)?
5. Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в
ближайшие 6 месяцев?
37
6. Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые вам
люди, стараетесь ли вы скрыть ваше мнение по обсуждаемым
вопросам?
7. Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то
становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает?
8. Говорят ли о вас, что вы упорны и твердолобы?
9. Считаете ли вы, что на переговорах всегда надо
запрашивать вдвое больше того, что вы хотите получить в конечном
итоге?
10. Трудно ли вам скрыть свое плохое настроение, например,
когда вы играете в карты и проигрываете?
11. Считаете ли вы необходимым возразить по всем пунктам
тому, кто на совещании высказал мнение, противоположное вашему?
12. Неприятна ли вам частая смена видов деятельности?
13. Заняли ли вы ту должность и получили ли ту зарплату,
которые наметили для себя несколько лет назад?
14. Считаете ли вы допустимым пользоваться слабостями
других для достижения своих целей?
15. Уверены ли вы, что можете легко найти аргументы,
способные убедить других в вашей правоте?
16. Готовитесь ли вы старательно к встречам и совещаниям, в
которых вам предстоит принять участие?
Ответы
Запишите себе по одному очку за каждый ответ, совпавший с
данными ниже:
1, 2, 3, 4, 6, 7, 9, 14, 15, 16 – нет
5, 8, 10, 11, 12, 13 – да
0–5 баллов – Вы не рождены для переговоров. Лучше всего вам
подобрать себе работу, где от вас этого и не потребуется.
6–11 баллов – Вы хорошо умеете вести переговоры, но есть
опасность, что вы проявите властные черты своего характера в самый
неподходящий момент. Вам стоит заняться повышением своей
квалификации в этой сфере, а главное – учиться жестко держать себя в
руках.
12–16 баллов – Вы всегда очень ловко ведете переговоры. Но
будьте осторожны! Окружающие вас люди могут подумать, что за
этой ловкостью скрывается нечестность и от вас лучше держаться
подальше. А такое мнение на пользу не идет!
38
Кейс. Новый курс химического предприятия
Объектом исследования является химическое предприятие,
производящее набор продуктов органической химии различного
назначения. В состав предприятия входят около десятка производств,
отличающихся друг от друга как по технологии, так и по целевому
рынку.
На период проведения исследования годовой оборот предприятия
составлял порядка 160 млрд рублей, численность сотрудников
достигала двух тысяч человек. Предприятие являлось основным
производителем ряда подобных продуктов в России.
В течение последних нескольких лет финансовое состояние
предприятия начало ухудшаться: падала рентабельность производства,
ряд производств закрылось вследствие отсутствия спроса, а также по
экологическим соображением, ассортимент выпускаемой продукции
сократился почти в четыре раза, численность сотрудников снизилась в
2,5 раза.
В силу сложившихся обстоятельств руководство предприятия
решило использовать консультационную помощь профессионалов.
Работа консультантов была сконцентрирована на следующих
направлениях:
1) диагностика и анализ проблем;
2) разработка рекомендаций.
По итогам проекта предприятию был представлен полный отчет с
рекомендациями консультантов, в т.ч.:
- план основных мероприятий по проведению реструктуризации, в
т.ч. ликвидации убыточных производств;
- схема поэтапной реструктуризации предприятия с образованием
диверсифицированного химического холдинга;
- продуктовые стратегии предприятия;
- предложения по новой структуре выпуска продукции,
экономический эффект которых был оценен примерно в 8 млрд рублей
дополнительной прибыли в год;
- направления дальнейшей работы по совершенствованию
финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Вопросы:
1. В данной ситуации необходимым является привлечение
внешних или внутренних консультантов?
39
2. Охарактеризуйте основные этапы работы консультантов. Какие
методы использовали консультанты на этапе диагностики проблем?
3. Какую роль могло бы сыграть государство в поддержке данного
предприятия?
Кейс. Кадровый вопрос назрел…
Крупная организация испытывала затруднения в своей кадровой
работе. Лучшие специалисты покидали организацию, предпочитая
другие компании. Подбор кандидатов на высвобождаемые вакантные
рабочие места не давал желаемого результата.
Фирма обратилась за помощью к консультанту для решения
кадровых проблем.
Проведенный консультантом анализ выявил следующие
результаты:
- подбор кандидатов был организован только с привлечением
трудовых ресурсов от центров содействия занятости;
- отдел кадров предприятия не нес ответственности как за подбор
кадров, так и за дальнейшее развитие их карьеры;
- отделы, в которых начинали работать новые сотрудники, не были
вовлечены в процесс отбора кадров;
- в организации не существовало никаких инструментов по
рейтинговой оценке деятельности сотрудников организации.
Вопросы:
1. Какие методы в работе должен использовать консультант для
получения необходимых выводов по кадровой проблеме?
2. Составьте план обследования состояния дел в организации по
решению описанной выше ситуации.
3. Разработайте перечень рекомендаций для решения кадровых
вопросов компании.
40
Кейс. Активные и пассивные продажи: за и против
Компьютерная компания в одном из городов России с
численностью
населения
порядка
полумиллиона
человек
присутствовала на рынке уже более двадцати лет. Она имела
собственный офис и торговый зал. Основным направлением
деятельности
фирмы
являлась
продажа
компьютеров
и
комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого,
в компании существовали такие направления деятельности, как ITаутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и
монтаж информационных сетей.
Ряд лет компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль
от розничных и корпоративных продаж была приблизительно равной.
В настоящее время компания имеет не совсем стандартную
организацию деятельности. В ней нет обособленных отделов продаж
для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо
этого выделено единое направление продаж компьютерной техники,
сотрудники которого взаимозаменяемы. Их численность составляет
около сорока человек. Каждый сотрудник при необходимости может
работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также
заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая
компетенция продавцов поддерживается участием их в закупках. Они
хорошо ориентируются в новинках, наличии товаров у поставщиков, в
логистических схемах поставок.
Ставка в компании всегда делалась на командную работу. Это
давало хорошие результаты. В фирме подобрались сотрудники,
которым комфортно работать вместе. Активными продажами
компания никогда не занималась. В ответ на активную
коммуникационную политику, клиенты приходили самостоятельно.
Значительная
часть
постоянных
корпоративных
клиентов
сформировалась на основе розничных сделок.
В связи с кризисной ситуацией в стране ситуация поменялась. Вопервых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых,
в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В
результате розничные продажи упали в несколько раз, а
корпоративные остались примерно на том же уровне.
В настоящее время компания функционирует в основном за счет
постоянных корпоративных клиентов. Работают и другие направления
деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно
ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными
41
сетевыми игроками компания не в состоянии. Предполагается, что
основной упор ей следует сделать на развитие корпоративного
сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладнопремиальная. Размер оклада определяется в зависимости от
квалификации, опыта и стажа работника и назначается руководителем
компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема
продаж
за
отчетный
период,
который
распределяется
пропорционально окладам. С момента начала падения объемов продаж
премия не выплачивалась.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до
кризиса, перестала работать. Очевидно, что стоит переходить на
активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре
компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование
менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть
сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставят
стабильность, в том числе и по заработной плате. Поэтому попытка
перехода на модель активных продаж может привести к следующим
проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей,
воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться
активными продажами. При этом на многих из них «завязаны»
ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов
продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов. Это
будет идти в разрез с существующей корпоративной этикой и
действующими производственными процессами.
3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает
существующая система работы и перестройка может привести к их
потере.
Вопросы:
1. Есть ли необходимость и причины обращения за
консультационной помощью к профессионалам?
2. Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном
случае.
3. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для
консультационной фирмы и опишите ожидаемые результаты.
4. Выделите основные черты старой и новой систем продаж.
42
Кейс. Цель определена
Компания специализируется на продаже керамической плитки в
Ростовской области. Имеет небольшую сеть розничных магазинов.
Руководитель обратился в консалтинговую компанию с целью
увеличить объем продаж компании с 89 % до 105 % и обеспечить
стабильное выполнение плана продаж вновь созданного оптового
отдела площадью 20 000 кв. м.
Через шесть месяцев компания ожидает увидеть следующие
результаты:
- регулярное выполнение плана продаж оптового отдела;
- рост личных продаж менеджеров от 5 до 9 раз;
- доведение удельного веса оптовых продаж в общем объеме
бизнеса компании до 6 % и более;
- выход компании на уровень более крупных и статусных
клиентов.
Вопросы:
1. Выступая в роли консультанта, опишите поэтапное проведение
диагностики фирмы и укажите возможные причины невыполнения
плана ее продаж.
2. Разработайте требования к знаниям, умениям, навыкам,
компетенциям менеджеров оптового отдела (модели компетенций).
3. Составьте дерево целей компании на среднесрочный период.
4. Представьте
структуру
интервью
с
руководителем
маркетинговой службы для определения основных направлений
деятельности и выполнения поставленных целей.
Кейс. Потеря клиента
Дмитрий П. – начинающий и неопытный консультант по
страхованию, проводил ознакомительную встречу с клиентом – вицепрезидентом известной компании. Тот радушно его встретил и
представил трём своим молодым подчинённым. После обмена
светскими любезностями клиент сообщил консультанту, что их
организация
была
неправильно
застрахована.
Руководитель
поинтересовался, какой должна быть нормальная страховка для
подобной компании и откровенно рассказал о своём ежегодном объёме
продаж и возможных факторах риска.
43
Дмитрия П. поразила прямолинейная манера кандидата, и он сразу
же дал полную сводку о всех видах и суммах страховых полисов,
которые потребовались бы для освобождения клиента от риска. Он
также рассказал, какие компании предлагают наиболее выгодные
страховые полисы.
Закончив свою экспертную трактовку, Дмитрий П. посмотрел на
трёх подчиненных клиента подробно записывающих информацию.
Вице-президент повернулся к ним и сказал: «Теперь вы узнали всё от
умного профессионала-консультанта. Что теперь помешает вам
сделать всё в точности так, как он говорил?» Трое кивнули головами и
вышли из комнаты. «Клиент» рассыпался в похвалах перед Дмитрием
П., поблагодарил и пообещал скоро с ним связаться, если ему вновь
понадобятся его услуги, а затем выпроводил его за дверь. Однако
встреча так и не состоялась…
Вопросы:
1. Какие ошибки допустил консультант, потеряв потенциального
клиента?
2. Как следовало вести ознакомительную беседу?
3. Какие действия консультанта должны предшествовать первой
ознакомительной встрече? Обоснуйте свой ответ.
Тест. Стиль переговоров
1. Во время переговоров на чем вы настаиваете?
а) на соглашении;
б) на своем решении;
в) на использовании объективных критериев при выборе решения.
2. Стремитесь ли вы во время переговоров к единственному решению?
а) стремлюсь к единственному ответу, приемлемому для обеих
сторон;
б) стремлюсь к единственному решению, приемлемому для себя;
в) предоставляю множество вариантов на выбор.
3. Ради соглашения идете на уступки или требуете преимуществ?
а) примиряюсь с односторонними потерями ради достижения
соглашения;
б) требую односторонних преимуществ в награду за соглашение;
в) продумываю возможность взаимной выгоды.
44
4. При ведении переговоров намечаете ли вы «нижнюю границу», т.е.
результат переговоров, выраженный в виде худшего из допустимых
вариантов?
а) открываю свою «нижнюю границу»;
б) скрываю свою «нижнюю границу»;
в) не устанавливаю «нижнюю границу».
5. Во время переговоров вы выдвигаете предложения или прибегаете к
угрозам?
а) прибегаю к угрозам;
б) изучаю интересы сторон;
в) выдвигаю предложения.
6. Во время переговоров меняете ли вы свои позиции?
а) легко меняю позиции;
б) твердо придерживаюсь намеченных позиций;
в) сосредоточиваюсь на выгодах, а не на позициях.
7. Во время переговоров доверяете ли вы их участникам?
а) да;
б) нет;
в) действую независимо от доверия или недоверия.
8. Требовательны ли вы в подходе к участникам переговоров и
решениям?
а) нет;
б) да;
в) стараюсь быть мягким к участникам переговоров и
требовательным к решениям.
9. Ради сохранения отношений идете ли вы на уступки в ходе
переговоров?
а) уступаю ради сохранения отношений;
б) требую уступок в качестве условия продолжения отношений;
в) отделяю спор между людьми от решения задачи переговоров.
Если у вас преобладают ответы «а» - ваш стиль переговоров –
уступчивость, а цель переговоров – соглашение.
Если у вас больше ответов «б» - ваш стиль переговоров –
жесткость, давление. Цель переговоров – только победа, причем
односторонняя, только с вашей стороны.
Если больше ответов «в» - ваш стиль переговоров –
сотрудничество. Цель – взаимовыгодные решения.
45
Кейс. «План – любой ценой!»
К консультанту обратилась торговая организация. Ее руководство
сформулировало проблемы следующим образом: «Высокая текучесть
кадров. Рядовые сотрудники «задавлены» своими начальниками.
Толковых начальников подобрать очень сложно. Постоянные
проблемы с выполнением плана. Рядовые сотрудники не умеют
работать».
В процессе обследования и диагностики было выявлено
следующее.
Фирма поставляла на предприятия энергосистемы химическую
продукцию. За эту продукцию энергосистемы расплачивались с
фирмой либо наличными деньгами, либо долгами других предприятий,
что случалось намного чаще. В последнем случае существовали три
альтернативы. Во-первых, фирма могла получать с предприятийдолжников их продукцию, которую затем продавала. Для этого в её
структуре существовало управление продаж. Во-вторых, фирма имела
возможность принять долги следующих предприятий. Поставкой
химической продукции в энергосистемы и получением за нее
продукции или долгов занималось управление бартера. В-третьих,
организация могла получить долг в денежной форме. В структуре
фирмы существовал отдел возврата, который занимался получением с
предприятий «проблемных» долгов. Эти три подразделения
осуществляли основной бизнес-процесс фирмы. Каждое управление
состояло из нескольких отделов.
По каждому направлению деятельности вышестоящая организация
«спускала» предприятию план, слабо увязанный с реальными
возможностями фирмы. Этот план разбивался по отделам и по
каждому сотруднику.
Сотрудники фирмы получали оклад, а по результатам выполнения
квартальных планов – премии. При этом если фирма выполняла план
по всем направлениям деятельности, то премии начислялись и
распределялись между сотрудниками и начальниками управлений и
отделов по достаточно субъективной системе критериев. Если же план
хотя бы по одному направлению деятельности не выполнялся, то
премий сотрудники не получали вообще.
Такая система оплаты труда приводила к тому, что суммарный
доход от деятельности фирмы снижался. Задача бартерных отделов
состояла в том, чтобы энергосистемы любой ценой купили химическое
сырье по максимально высокой цене, так как по суммам поставок
46
определялось выполнение плана. При этом какими долгами (товарами)
партнеры будут расплачиваться и по какой цене, не учитывалось. Это
приводило к тому, что запасы химической продукции энергосистемы
сильно возрастали. Их должники отдавали фирме неходовую
продукцию по высоким ценам, которую отделы продаж не могли
реализовать, или безнадежные долги, которые потом долго не мог
вернуть отдел возврата. Поэтому отделы продаж были вынуждены
реализовывать полученные товары по очень низким ценам. Следует
иметь в виду, что план зависел от объема продаж. Фирма часто несла
убытки.
Стиль отношений на фирме был командно-административный,
требующий особенно жесткого контроля выполнения плана.
Реализовывался лозунг: «План – любой ценой!» В связи с такой
жесткой политикой на фирме была большая текучесть кадров. Отбор
кандидатов на работу осуществлялся начальниками отделов по
субъективным параметрам.
Руководство фирмы видело причины проблем в том, что
начальники отделов не умеют работать, качественно организовать
людей, имеют плохую систему отбора кадров.
Вопросы:
1. Сформулируйте проблемы деятельности фирмы с позиции
консультанта.
2. Предложите свои рекомендации для решения организационных
проблем.
3. Если бы вы предложили создать на фирме систему подготовки и
подбора кадров, то что бы она собой представляла?
Кейс. Дистанционный контроль
Руководитель предприятия дистанцируется от участия в
разрешении проблемы. На первый взгляд кажется очевидным, что в
интересах
руководства
организации
он
всячески
должен
способствовать успешному решению стоящей перед консультантами
задачи. Однако активное сотрудничество и непосредственное
заинтересованное участие в консультационном проекте не
воспринимается руководителем как необходимое условие получения
ожидаемых результатов.
47
Вопросы:
1. Как должен повести себя внешний консультант в подобной
ситуации?
2. Как должен повести себя внутренний консультант в подобной
ситуации?
3. Что должен предпринять консультант, чтобы не допустить
подобных ситуаций в будущем?
Кейс. Тайный заказчик
Заказчик – занятой человек. Вместо того чтобы назначить
консультанту дату встречи, он высылает ему материалы: отчетность,
видеоматериалы, инструкции, положения, аналитический материал и
т.п. К материалам прилагает записку с сообщением «Предложите
решение проблемы, если оно меня устроит, то подпишу».
Другими словами, на основе данных различной давности,
подобранных самим заказчиком, консультанту предстоит разработать
рекомендации по решению его проблемы. Представляется
непонятным, какой результат хочет получить заказчик.
Вопрос:
Разработайте рекомендации консультанту, которые помогли бы в
решении проведения совещания с заказчиком.
Кейс. У Вас 15 минут
Допустим, вы выступаете в роли консультанта. В вашу
консалтинговую фирму обратился перспективный и щедрый клиент.
Руководство предлагает вам возглавить консультативную группу для
работы с данным заказчикам. С какими проблемами он обратился, вы
не знаете и вам необходимо с ним встретиться, чтобы узнать все
подробности. Однако у заказчика недостаточно времени. Он сообщает
при встрече категоричным тоном: «У Вас 15 минут, задавайте Ваши
вопросы».
Вопросы:
Разработайте рекомендации консультанту, которые помогли бы в
решении проведения совещания с заказчиком.
48
Библиографический список
1. Блюмин А.М. Информационный консалтинг: Теория и практика
консультирования: учебник для бакалавров / А.М. Блюмин. – М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. – 364 с.
2. Деловые коммуникации: методические указания к практическим
занятиям / Рязан. гос. радиотехн. ун-т; сост.: Н.А. Бычкова, О.Г.
Такижбаева. Рязань, 2014. 16 с.
3. Самохвалова А. Г. Деловое общение. Секреты эффективных
коммуникаций. – М.: Речь, 2012. - 336 с.
4. Такижбаева О.Г., Бычкова Н.А. Работа с документами по связям с
общественностью: методические указания к практическим
занятиям / Рязан. гос. радиотехн. ун-т; сост.: Н.А. Бычкова, О.Г.
Такижбаева. Рязань, 2011. 16 с.
5. Такижбаева О.Г., Бычкова Н.А. Активные методы обучения в
процессе преподавания экономических дисциплин: учеб. пособие
/ Рязан. гос. радиотехн. ун-т; Н.А. Бычкова, О.Г. Такижбаева.
Рязань, 2014.
6. Такижбаева О.Г., Бычкова Н.А. Управление общественными
отношениями: учеб. пособие / О.Г. Такижбаева, Н.А. Бычкова. –
Рязань: 2014. 120 с.
7. Управленческое консультирование: учеб. пособие / М.М. Соколова.
- М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 215 с.: 60x90 1/16. - (Высшее
образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978-5-16-005150-5,
500 экз