АЛЕКСЕЙ КОЛОКОЛОВ ДАШБОРД ДЛЯ ДИРЕКТОРА Как делать управленческие отчеты красивыми и понятными 2019 УДК 004 ББК 32.973 К61 Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп» К61 Колоколов Алексей Дашборд для директора : Как делать управленческие отчеты красивыми и понятными / Алексей Колоколов. — [б. м.] : [б. и.], 2019. — 108 с. [б. н.] Книга полезна тем, кто готовит отчеты своим руководителям, клиентам и партнерам. Обычно это экономисты, финансисты, маркетологи, менеджеры проектов и продуктов. Должность может называться как угодно, главное – это роль бизнесаналитика, того, кто превращает сырые данные в информацию для принятия решений. УДК 004 ББК 32.973 12+ В соответствии с ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ © Алексей Колоколов, 2019 ОТ АВТОРА Здравствуйте! Меня зовут Алексей Колоколов, я занимаюсь внедрением систем корпоративной отчетности. Уже больше 10 лет я помогаю заводам, банкам, торговым компаниям делать большие данные понятными для принятия решений. Свой путь я начинал со стартапа, где мы мечтали сделать универсальный конструктор отчетов. Благодаря ему менеджер бы получал любые данные из базы без помощи программиста. Но с годами я убедился, что бизнесу нужен не еще один конструктор «сделай сам», а законченный продукт: тот самый монитор руководителя, информационная панель, он же дашборд. Поначалу я обращался к дизайнерам, думая, что они сделают «красиво» — и клиент будет доволен. Но оказалось, что дизайнер может только оформить, а выбрать диаграммы и передать смысл данных должен автор отчета. Поэтому я стал изучать инфографику, а потом и адаптировать ее подходы для ИТ-проектов. Я обучал наших клиентов, как делать красивые и понятные отчеты в тех программах, что мы внедряли: QlikView, Tableau, Power BI, Cognos. А затем стал проводить открытые мастер-классы. И учил не программистов, а пользователей — тех, кто не имеет глубоких технических знаний. Лайфхаки визуализации и создания дашбордов перенес в старый добрый Excel, ведь у 95% компаний отчеты живут в нем. Так, неожиданно для самого себя, я стал бизнес-тренером и за 4 года обучил созданию дашбордов 3000 человек. Боролся с возражениями в духе «а у нас так 3 принято» и «пусть руководство само решит, что им надо», подбирал практические упражнения, чтобы люди на кончиках пальцев впитали навык визуализации, имея лишь самые простые средства: Excel или даже листок бумаги. Последние 2 года я работал над книгой, страдая перфекционизмом и желая описать все и сразу. Но в итоге решил, что лучше вместо «Войны и мира» опубликовать хотя бы четверть материала. Именно ту часть, где мне приходилось формулировать простые правила, набивать шишки в реальной практике российских компаний, когда метод «МакКинзи» не работал. Я надеюсь, что вы прочитаете эту небольшую книгу и как можно скорее примените знания в своей работе, сделаете отчетность в ваших компаниях понятнее. А ваши директора будут принимать верные решения на основе реальных данных и увеличивать прибыль. 4 О ЧЕМ ЭТА КНИГА Книга будет полезна тем, кто готовит отчеты своим руководителям, клиентам и партнерам. Обычно это экономисты, финансисты, маркетологи, менеджеры проектов и продуктов. Должность может называться как угодно, главное — это роль бизнес-аналитика, того, кто превращает сырые данные в информацию для принятия решений. В книге я дам пошаговый план создания дашборда. Я сфокусируюсь на том, что обычно остается за рамками стандартного «собрал данные — нарисовал диаграммы — автоматизировал». Вот эти этапы работы: 1. Выделить и оформить ключевые показатели, чтобы они были действительно ценны для бизнеса, а не просто отражали статистику компании. 2. Логично скомпоновать диаграммы и таблицы в рабочей области дашборда. Чтобы это легко воспринималось, а не вводило в ступор. 3. Адаптировать отчет под целевую аудиторию и избежать ситуации, когда вы «поработали в стол». 4. Презентовать вашу работу, чтобы заказчик действительно вовлекся и понял, как пользоваться дашбордом. 5. Оформить чистовик и что проверить, чтобы он выглядел презентабельно. Я расскажу какие BI-программы популярны на рынке, чем они отличаются и как выбрать подходящую. В заклю5 чение я дам рекомендации, как продолжить прокачивать свои навыки визуализации данных и создания полезных дашбордов. Чего здесь не будет, так это рекомендаций о том, как правильно строить диаграммы. Все уже сказано в книге «Говорим на языке диаграмм» Джины Желязны. Это хорошая база по деловой графике на слайдах. А вот о продвинутой визуализации в современных BI-приложениях я расскажу в своей следующей книге. Часть материала можете почитать в моем блоге www.alexkolokolov.com/blog1. Нет здесь и советов про дизайн. О том, как делать красиво, написано много книг, и повторяться я не хочу. Логичный, аккуратный отчет будет всегда смотреться красиво. Тем более, что минимализм до сих пор в тренде. Мои правила не являются догмой, ведь то, что нравится одному заказчику, не подойдет другому. Всегда остается субъективное восприятие. Но мои подходы работают в 95% случаев и экономят время и нервы. Я за то, чтобы небольшими итерациями идти от черновика к законченной работе и выходить из творческого тупика, когда вы уже отчаиваетесь и не знаете, как угодить директору. Поэтому я уделил особое внимание примерам. Все они основаны на реальных событиях и обезличены. 1 6 http://alexkolokolov.com/blog 1. ЧТО ТАКОЕ ДАШБОРД В компаниях можно часто встретить такую ситуацию. Директор попросил подготовить отчет, аналитик постарался и принес многостраничный документ с детальным описанием всех таблиц и диаграмм. От обилия информации директор растерялся и попросил сделать отчет наглядно, на одном экране. Аналитик сделал то, что ему сказали, принес и онемел от вопроса «А где конкретика и детали?» У него никак не получается угадать, что же нужно директору. Для решения этой проблемы есть особый формат отчетов — дашборд. Он помогает наглядно представить большой объем информации. ОТКУДА ВЗЯЛИСЬ ДАШБОРДЫ Слово «дашборд» происходит от английского dashboard — «приборная панель». Сразу возникают ассоциации с панелью автомобиля, на которой есть спидометры, индикаторы уровня бензина и другие приборы. Если 7 возникают проблемы, то загораются лампочки. Они напоминают долить масла или проверить двигатель. Получая информацию с дашборда, вы управляете бизнесом, словно автомобилем: следите за состоянием приборов и вовремя реагируете на сигналы неполадок. Есть два варианта написания и произношения слова. Первый: «дЭшборд», с ударением на первом слоге, потому что так произносится на английском. Второй: «дашбОрд», с ударением на второй слог, потому что это англицизм, уже укоренившийся в русском языке. Я считаю верным второй вариант. Первые дашборды появились в конце 90-х годов в США благодаря развитию корпоративных информационных систем. Существовал даже сегмент в IT — EIS (Executive Information System). Это программа, в которую из разных баз собирали данные и представляли их высшему менеджменту. По стилю оформления это напоминало приборную панель автомобиля. 8 Этот пример из книги Стивена Фью Information Dashboard Design показывает, как забавно и нефункционально это выглядело в начале «нулевых». Объем данных увеличивался, и программы для автоматизации отчетов, обработки больших объемов данных стали еще нужнее. Этот класс программного обеспечения стал называться BI (Business Intelligence), а в русской адаптации — системы бизнес-аналитики. Появилось много программ, которые позволяли создавать дашборды, красивые и не очень. Вот, например, как выглядел дашборд в начале 2010-х, созданный в системе Qlikview, находившейся в то время на пике популярности. Вы узнаете те же датчики-спидометры, характерную черту дашбордов того времени. BI-системы были дорогим удовольствием, и их обладатели стремились показать, что 9 у них не просто база данных, а хай-тек. А в это же время специалисты, у которых не было лишних денег на BI, делали дашборды в обычном Excel. И внешне получалось ничуть не хуже, только требовало больше ручного труда. ЧТО ТАКОЕ ДАШБОРД СЕГОДНЯ В современных дашбордах можно увидеть сходство с «предками», только они стали технологичнее и удобнее. Сегодня дашборд — это интерактивный экран, на котором визуально представлены ключевые показатели компании, а данные динамически обновляются. Пользователь с первого взгляда видит важные для него показатели, в этом примере это доходы, расходы, EBITDA и чистая прибыль. Каков их тренд в течение года и отклонения от плана. Ниже идет детализация по основным услугам и проектам, 10 и если на них нажать, то дашборд покажет динамику и отклонения именно по ним. ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ ДАШБОРД Давайте начнем с примера. Вот смотрим мы на этот дашборд и немного чувствуем себя дураками, так как с ходу не понимаем, что здесь изображено и какой вывод из этих графиков надо сделать. Хочется, чтобы кто-то нам объяснил цель отчета. 11 Вот другой вариант этого же дашборда. Уже становится понятней: наверху расположены самые важные показатели, дальше — диаграммы и графики выручки, в нижней половине отчета есть таблицы с подробностями по каналам продаж и регионам. Вся картинка словно разделена на невидимые, но логичные части. 12 Таких частей, или уровней, три: 1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ (KPI). Это самые важные итоговые цифры. 2. АНАЛИТИКА. На этом уровне показатели представлены визуально на диаграммах, графиках, картах. 3. ДЕТАЛИЗАЦИЯ. Это справочные данные, обычно в виде таблиц с условным форматированием. Дашборд не всегда содержит таблицы. В нем могут быть только ключевые показатели и диаграммы. Или наоборот, ключевые показатели и одна большая таблица. Но всегда надо соблюдать правило очередности уровней: сначала KPI, потом диаграммы и после них таблицы, если они есть. Иногда я на своих курсах объясняю это так: у дашборда всегда есть «шапка» с самой важной информацией и рабочая область с основным содержанием. 13 Иногда бывают исключения, талантливый дизайнер может расположить блоки в другом порядке, и все равно будет смотреться красиво и понятно. Но так получится не у каждого, так что рекомендую это простое правило — «сверху вниз, 1-2-3». Оно надежно работает, как молоток. 14 2. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ Автоматизация корпоративной отчетности, как и большинство ИТ-проектов, предполагает составление технического задания. Но как часто бывает в этой сфере, заказчик «сам не знает, чего хочет», требования в ходе проекта меняются, и приходится по нескольку раз переделывать. Когда ты внешний подрядчик, то клиент вынужден прочитать ТЗ перед подписанием договора. Но и это не всегда страхует, он может сказать: «Неважно, что я там подписал, вы же эксперт и должны были все предусмотреть…» Еще сложнее внутри организации, когда ваш заказчик ничего не подписывает и просто требует бесконечно дорабатывать, пока вы его не удовлетворите. Как с этим быть? Мой опыт показывает, что невозможно написать на 100% четкую постановку задачи, либо ее согласование займет пару месяцев. Я за то, чтобы не разводить бюрократию, а итерационно заниматься созданием конечного визуального продукта. И для этого у меня есть простой инструмент. 15 ТЕХЗАДАНИЕ НА САЛФЕТКЕ Мои клиенты из больших корпораций часто жалуются на своих ИТ-разработчиков, которые им говорят: «Вы напишите нам четкое ТЗ с алгоритмами расчета всех показателей, и мы вам сделаем отчет — не проблема. Вот вам в помощь описание схемы хранилища данных на 150 страниц». В других компаниях обратная ситуация. ИТ сами проявляют инициативу, хотят показать бизнесу возможности больших данных. А им в ответ: «Ну вы сначала сделайте, покажите нам варианты — мы посмотрим, скажем, что больше нравится. А вычитывать вашу документацию не будем». Или сразу говорят: «Нам надо 100 метрик на одном дашборде в режиме реального времени! Не знаете, как сделать? Тогда отстаньте, мы в Power Point, как раньше, обойдемся». Это, конечно, крайние варианты. Я в своей работе использую короткую форму брифа из 6 пунктов. 16 В левой половине — логика, факты по существу: в каком формате будет представлен отчет, с какой периодичностью будут обновляться данные, какие ключевые количественные показатели и в каких разрезах (фильтрах, категориях) будут отображены. Справа — творческое полушарие, ассоциативное мышление. Эти пункты находятся за рамками самого отчета: заказчик, его выводы и решения. Давайте разберем подробнее «левое полушарие». ФОРМАТ И ПЕРИОД Каким образом заказчик будет смотреть в отчет: на слайды с экрана проектора, на экране планшета в BIприложении, в Excel на своем ноутбуке или бумажные распечатки? Это все разные форматы конечного носителя информации, и важно заранее определить реальный сценарий использования. Одному клиенту мы сделали онлайндашборд в PowerBI. Он посмотрел и сказал: «Все супер, а можно такое же, только в Excel? Чтобы можно было цифры поправить и в PDF по почте выслать». Период — это как часто отчетом будут пользоваться: раз в день, в неделю, в месяц, в квартал. Если совещание по этим показателям проходит раз в месяц, то не стоит тратить огромные ресурсы на обновление в режиме реального времени. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ Самые важные количественные показатели: прибыль, выручка, продажи, численность, ФОТ и другие (в зависимости от цели отчета). Они могут складываться из множества составляющих, но эти детали вы проработаете потом. Сейчас надо сфокусироваться на тех, что в первую очередь важны заказчику для принятия решения. 17 КАТЕГОРИИ, ФИЛЬТРЫ Этот пункт описывает, как вы будете детализировать ключевые показатели: по филиалам, брендам, статьям бюджета. Это тоже нужно заранее узнать. Например, директору важно фильтровать сделки по типу клиента, а такого признака в базе нет. И вы либо заполните это поле в источнике данных, либо сделаете агрегированный промежуточный расчет. С описанием левой части у аналитиков обычно нет сложностей. А вот ассоциативная правая ускользает от внимания. Хотя в ней находятся вопросы, больше всего влияющие на успех проекта. ЗАКАЗЧИК Не бывает универсальных дашбордов, «для всех». Менеджер по продажам, начальник отдела и коммерческий директор принимают разные решения в рамках своих полномочий. Поэтому выводы и наборы показателей у них разные, а следовательно, и отчеты должны быть персонализированы. Мы можем думать, что готовим отчет для генерального директора, а на самом деле — для заместителя, который действительно анализирует, принимает решение и уже несет «на подпись» директору. Важно не запутаться, кто реальный адресат, а кто «стоит в копии». ВЫВОДЫ Вывод логически исходит из показателей и категорий в отчете, правильно представленных на диаграммах. Например, помесячный график выручки растет вверх, а рен18 табельность падает. А рядом мы видим список убыточных проектов. Здесь мы говорим о том, что можно понять, глядя в отчет: где отклонения, проблемы, задержки сроков, или же все хорошо идет по плану. Это преобразование данных в информацию, но еще не принятие решения. РЕШЕНИЯ Дашборд в явном виде не напишет вам решение. Оно всегда принимается в голове заказчика, причем на основе дополнительной внешней информации или просто опыта. Но решения должны логически стыковаться с выводами, например: — падают продажи в сегменте — увеличить рекламный бюджет; — офис не выполняет план уже третий квартал подряд — уволить руководителя; — низкая конверсия агентских продаж — увеличить комиссионные ставки. Чтобы принимать такие решения обоснованно, нужно сравнить и офисы, и каналы, и разные периоды. Для этого и нужен интерактивный дашборд. Поначалу легко перепутать решения и выводы. Часто аналитики боятся спрашивать свое руководство: «А зачем вам этот отчет? Какие решения вы будете принимать?» Может показаться, что вы лезете не в свое дело. Но хороший директор не сочтет такой вопрос за наглость, а наоборот, оценит вашу инициативу и старание сделать отчет полезнее. Невозможно предугадать и описать все варианты ре19 шений. Но обсудить один-два варианта, связать левое и правое полушарие в один сценарий — вполне реальная задача. Давайте рассмотрим пример. КЕЙС: СТРУКТУРА СЕБЕСТОИМОСТИ Финансовый директор одного агрохолдинга получал каждый месяц от экономистов огромный отчет по структуре себестоимости, факторам отклонений от норматива, детализации по каждой статье. И его раздражало, что каждый раз приходилось задавать вопросы, слушать разъяснения, что и как считали. Там хоть и были все необходимые данные, но без комментариев невозможно было помнить, на каком листе и с какими условиями фильтра находятся нужные выводы. Я взял интервью у заказчика и заполнил техзадание на салфетке. Вот что получилось. 20 С первой строкой таблицы все просто: финансовому директору нужен ежемесячный дашборд в Excel. Дальше идем по левой фактической части. Ключевой показатель — это себестоимость 1 кг продукции, планфакт и отклонение. Этот KPI директору важно видеть по фабрикам, статьям затрат и в помесячной динамике. Переходим к правой ассоциативной части. Какой вывод ему нужно сделать? Очень простой — кто виноват в превышении норматива себестоимости. Статей затрат много, но они сводятся к двум группам: те, за которые отвечает сама фабрика, и те, которые формируют конечную себестоимость, — маркетинг, логистика и прочие вспомогательные службы. Что он будет делать с этой информацией? Какое решение будет принимать: платить или не платить премию директору фабрики? Если норматив себестоимости превышен, это плохо. Но если при этом фабрика уложилась в свои лимиты, то она получает свой бонус. Такая форма помогает сфокусироваться на самом важ21 ном и не утонуть в согласовании второстепенных деталей. На основе этой вводной можно уже нарисовать эскизы, основные визуальные идеи как бы на «обороте салфетки»: — горизонтальная водопадная диаграмма, на которой мы видим промежуточную производственную себестоимость и итоговую с учетом всех сопутствующих расходов; — рейтинг фабрик по себестоимости; — помесячная динамика плана и факта. Итоговый дизайн немного отличается от эскиза, но содержание все то же. Мы сразу видим ключевые показатели отклонений себестоимости. Норматив превышен, и поэтому перерасход горит красным, но по своим статьям производство уложилось в лимиты, так что экономия горит зеленым. 22 Фабрика может рассчитывать на премию, если, конечно, ее есть из чего платить. Мы помним, что дашборд дает информацию, базовый сценарий, а конечное решение остается за заказчиком. 23 3. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ Мы поняли, что такое дашборд и какой должна быть его структура. Теперь начнем с первого уровня — выделения и графического представления ключевых показателей. Они позволяют оценить достижение компанией, отделом, сотрудником поставленных целей. С английского эта аббревиатура переводится как ключевой показатель эффективности (Key Performance Indicator), поэтому используют оба варианта: КПЭ и KPI (дословно «КиПиАй»). ЧТО ТАКОЕ KPI В менеджменте часто под KPI понимают план, влияющий на премию сотрудника. Например, если у менеджера по продажам установлен KPI по дебиторской задолженности, это означает, что часть его премии напрямую зависит от суммы дебиторки за месяц. Но это в теории, а в реальном бизнесе почти невозможно достоверно вычислить 24 вклад каждого фактора в премию менеджера. Например, отток клиентов может происходить из-за усиления конкурентов, политической ситуации и другого. Поэтому под KPI мы будем понимать любой показатель, который важен для принятия решения. По нему не обязательно должен быть план. Но если плана нет, тогда нужен другой индикатор, например сравнение со средним значением, прошлым периодом или рынком. Сложность в том, чтобы из десятков и сотен количественных показателей выбрать те самые ключевые и наглядно представить на дашборде. Тут многие начинают путаться в терминологии, например, выручка и прибыль — это метрики, показатели или данные? Давайте разберемся. Ваши продажи в 20 млн рублей за месяц — это просто данные, которые еще ни о чем не говорят. Если выручка составила 80% от плана в 25 млн или выросла на 10% к прошлому месяцу — это уже показатель, на основе которого можно сделать выводы, хорошо или плохо идут дела. Метрика и показатель для меня являются синонимами. Смысл понятия «метрика» в том, что мы ее регулярно и осознанно измеряем. Она вычисляется из первичных данных. Но выполнение плана по продажам будет нести разный смысл для разных руководителей. Коммерческий директор отвечает за выручку, и для него это ключевой показатель, а для финансового директора — это будет, скорее, вспомогательной метрикой для расчета операционной, чистой и других вариаций прибыли. 25 Смысл этой схемы в том, что ключевые показатели выбираются из числа метрик или рассчитываются на ее основе, и точно такие же метрики строятся на основе первичных данных. Это в корне неправильно, когда топменеджмент сочиняет инновационные KPI, не задумываясь о процессах оперативного сбора данных. Таким образом, является ли показатель ключевым или же просто метрикой, зависит от целевой аудитории. Это мы подробнее разберем в главе 5. А сейчас давайте изучим тонкости представления KPI на дашборде. 26 КАК РАБОТАТЬ С КАРТОЧКАМИ KPI НА ДАШБОРДЕ KPI расположены в верхней части дашборда. Каждый показатель оформляется в виде карточки с цифрой и подписью. На первый взгляд все легко: выделили цифру и написали ее на карточке. Но я видел много ошибок в оформлении, поэтому на конкретных примерах покажу, как правильно работать с карточками на дашборде. НЕ СТРОЙТЕ ГРАФИК РАДИ ОДНОГО ЧИСЛА Например, вы хотите показать общий объем продаж за год — 500 миллионов. Первая мысль: «Построить гистограмму». Вы заполнили пространство графикой: шкалой, линиями, столбцом в нашем случае, но не добавили информации на картинку. Визуально на одном столбце нечего сравнивать: это все те же 500 миллионов, которые еще и потерялись на фоне графики. Чтобы сохранить смысл показателя, оставьте число и подпись, а для привлечения внимания 27 добавьте рамку или заливку. Так легче воспринимать показатель. Возможно, вы подумаете: «Но для сравнения двух чисел точно нужна диаграмма!» Нет. Директор не захочет в уме вычислять разницу между столбиками или сравнивать столбики «на глаз». Напишите сразу в карточке, насколько изменились данные. Можете указать абсолютное значение отклонения либо в процентах, но не дублируйте информацию. Диаграмма показывает соотношение между данными: например, больше — меньше или долю от целого. Когда нужно визуально представить только одно число, диаграмма ни к чему. ЛА! ЕЩЕ РАЗ: НЕ СТРОЙТЕ ГРАФИК РАДИ ОДНОГО ЧИС- После прохождения тренинга некоторые студенты присылают мне на рецензию свои работы, когда они уже начинают работать над своими реальными задачами. И вот пример, где финансовый менеджер сети автосалонов подготовил слайд по правилу «1-2-3». На первый взгляд сделано верно: 28 — первый уровень с тремя самыми главными показателями; — дальше диаграммы с финансовыми показателями; — нижняя часть содержит таблицы с микрографиками и условным форматированием. В чем ошибка — на втором уровне диаграммы не имеют смысла. Все пять показателей — разного порядка, и один даже в других единицах измерения — выручка на человека. Мы не сравниваем их по длине горизонтальной полосы. Эти фигуры просто занимают место, а само числовое значение теряется на их фоне. Таким образом, на этом слайде первый уровень ключевых показателей разделен на два: три самых главных итога и еще пять финансовых. Сделаем их тоже карточками. 29 БЕРИТЕ В ОТЧЕТ НЕ БОЛЬШЕ 6 KPI Вот еще один пример. Вы хотите показать директору как можно больше важной информации. Поэтому добавляете на дашборд количество магазинов, данные по товарообороту за разные периоды, трафик, долю на рынке и многое другое. Все цифры оформляете карточками. Это правильный ход, но таких карточек 15 штук — слишком много. Дашборд получился запутанный, словно клубок бабушкиных ниток, и вряд ли заказчик сможет быстро понять, что происходит и что требует его внимания. 30 Чтобы исправить эту работу, мы вернулись на этап выбора ключевых показателей. Во втором варианте вместо 15 карточек мы оставили шесть самых важных: товарооборот, доля рынка, прирост акционного товара и магазинов, средний чек, трафик. Это и есть те приоритетные данные, которые нужны директору. 31 И в рабочей области мы также убрали второстепенные данные — у нас остался только первый и второй уровень, без таблиц. Это графики динамики товарооборота, данные по маркетинговым акциям и статистика по трафику и среднему чеку в разрезе форматов. ВЫНОСИТЕ ГЛАВНОЕ С ДИАГРАММ НА КАРТОЧКИ Этот дашборд должен был показывать статистику заявок в службу техподдержки. Автор отчета выбрал важную информацию по смыслу: на какие сервисы уходит больше всего трудозатрат, сколько просроченных и открытых заявок, как они распределяются по инженерам. Но с оформлением что-то пошло не так и получилась хаотичная картина. Прежде чем пытаться ровно выстроить диаграммы, давайте обратим внимание на две из них: круговую по выполнению заявок и линейчатую по статусу закрытия. 32 В круговой диаграмме нет принципиально важной информации. На ней указали долю и количество просроченных и остальных заявок — 19 и 81%. Что такое 19 и 100% — и так понятно, поэтому не нужно занимать столько места сектором для 81%, достаточно сфокусировать внимание на главной цифре — доле просроченных. По замыслу создателя, гистограмма показывает число закрытых и открытых запросов. Но эти значения разного порядка — 29 и 1554, мы видим, что закрытых много, а от33 крытых на их фоне — мало. Для такого очевидного вывода диаграмма тоже не нужна. А если оба этих показателя важны, то лучше разнести их на отдельные карточки. В итоге мы выделили первый уровень карточек, блок диаграмм на втором и таблицу с подробностями открытых запросов на третьем. ОСТАВЛЯЙТЕ ТОЛЬКО ФАКТ И ИНДИКАТОР ОТКЛОНЕНИЯ Я уже говорил, что если показатель ключевой, то он имеет целевое значение. И даже если нет утвержденного плана, то мы сравниваем с прошлым периодом, оцениваем динамику. Только если мы захотим увидеть и факт, и план, и факт прошлого периода, то, как ни крути, получится таблица. И вот такой отчет подготовили директору торговой сети. И это именно резюме, на остальных слайдах были таблицы в пять раз больше. 34 Что делать? Оставить только пять-шесть показателей не получится, они все одинаково важны. Собрать вместе на какой-то диаграмме тоже не выйдет, они разного порядка. Добавить в каждую строку по три столбца гистограммы с планом и двумя фактами — значит еще больше утяжелить восприятие. Вот альтернатива: 35 Мы решили сделать акцент на текущем факте, а вместо абсолютных значений плана и факта прошлого показывать только отклонения. Единицы измерения вместо отдельного столбца мы добавили в заголовок карточки. Да, это не самый красивый вариант. В нем больше шести показателей, и выглядит все однообразно. В реальной практике не всегда получаются элегантные решения, когда заказчик хочет видеть «все и сразу». Но два таких блока — это меньшее зло, чем две таблицы с множеством столбцов. Сомневаетесь — сделайте оба варианта и покажите директору на выбор. 36 4. ВЕРСТКА РАБОЧЕЙ ОБЛАСТИ Представим, что вы сделали выборки данных, построили диаграммы и теперь собираете их на одном экране. Ключевые показатели вы располагаете сверху, в одну линию. Потом придумываете, как разместить три — пять диаграмм, таблицу и пару графиков. Хорошо, если они примерно одинакового размера. Но часто все-таки разного: одна диаграмма из четырех столбцов, другая из 11. И еще таблица на пол-экрана. Вы смотрите на эти разрозненные элементы и не понимаете, как сделать дашборд красивым. О красоте спорят, о симметрии — нет. Это понятие объективное. Если блоки одинакового размера, находятся друг под другом с равными отступами и симметричны, их легко воспринимать. А легкость восприятия информации — как раз то, к чему нужно стремиться. 37 ПРАВИЛО СИММЕТРИИ Начнем с неудачного отчета для руководителя отдела продаж в телеком-компании. Дашборд выглядит не ужасно, но немного хаотично. Создается впечатление незавершенности, взгляд как будто спотыкается на неровностях. Так и хочется позвать дизайнера — пусть «наведет красоту» в чистовике. Но дизайнера под рукой нет, поэтому будем исправлять недочеты сами, только сначала обозначим их. 1. Ключевые показатели расположены не по всей ширине листа и справа упираются в фильтр. 2. И вообще, фильтры расположены справа и слева, разного размера и ширины. 3. Во втором ряду два графика, а в нижнем — три диа38 граммы. Как выровнять пять блоков? Обведите границы каждого блока. Можете сделать это мысленно или распечатать лист и рисовать по нему маркером. Или обведите на планшете — современные гаджеты должны приносить пользу. Во-первых, растягиваем по ширине область KPI, а фильтры переносим в одну сторону. Я рекомендую располагать фильтры слева. Меню, элементы управления в интерфейсах почти всегда находятся с этой стороны. Так что для пользователя это очевидное местонахождение. Бывают случаи, когда удобнее разместить фильтры сверху или справа, но это исключение из правила. 39 Стало уже лучше. Мы расчистили рабочую область, но внутри все также неровно. Сразу скажу, не всегда удается достичь симметрии, но давайте сделаем попытку. Тем более что содержание и форма всегда идут рука об руку. Если внешне данные выглядят нестройно, значит, есть изъяны в их логике. В нижней части дашборда две круговых диаграммы с сегментацией тарифов по числу клиентов и выручке. Мы уже проходили, что такое сопоставление не наглядно — сектора диаграмм каждого сегмента не находятся рядом. Мы можем и выручку, и численность отобразить рядом на одной диаграмме торнадо. Ну или просто наложить друг на друга две линейчатых. В итоге у нас получается четыре блока с диаграммами. Для симметрии и полноты картины добавим еще один показатель в карточки. 40 Обратите внимание: мы убрали рамки у диаграмм и выровняли заголовки по левому краю. Теперь смысловое деление на блоки задается не рамками, а выравниванием заголовков и отступов. 41 МОДУЛЬНАЯ СЕТКА Прошлый пример мы переделывали, пока не получили четыре симметричных блока. Далеко не всегда удается сделать эти блоки равными, они могут объективно быть разного размера. И тут мы приходим к новому понятию — это модули, или же минимальные ячейки, из которых складываются блоки. А модульная сетка — это разделение рабочей области на симметричные модули, из которых уже складываются блоки информации (диаграммы и таблицы). И снова начнем с примера из жизни телеком-компании. Дашборд показывает продажи дополнительных услуг абонентам. Этим занимаются несколько колл-центров на субподряде, поэтому они названы агентами. Но сейчас можете сильно не погружаться в смысловую часть этих показателей, давайте оценим внешний вид. 42 На первый взгляд сложно сказать, в чем ошибка. Да и нет тут грубых нарушений. Информация четко распределена по правилу уровней: 1 — карточки с KPI, 2 — диаграммы, 3 — таблица с детализацией по продуктам. Но на выставку народно-офисного творчества эту работу не отправишь. Чего-то не хватает. Мы видим диаграммы разного размера и большую таблицу, в которой много пустого места. В прошлом примере мы делили экран на четыре блока. Этот дашборд разделить не получится — диаграммы в такие блоки мы еще поместим, а таблицу — не сможем, она слишком большая. Начинаем исправлять. Перенесем таблицу из нижней половины рабочей области в правую часть экрана. То есть идем по правилу не «сверху вниз», а «слева направо». В оставшейся половине слева размещаем воронку продаж и рейтинг call-центров. Помним о симметрии, поэтому график динамики растягиваем по ширине. 43 В этой версии все блоки кратны минимальному количеству модулей из ⅛ экрана. Диаграммы — одному модулю, график — двум модулям, а таблица — четырем. График и таблица — это информационные блоки. Таким образом, модульная сетка рабочей области этого дашборда равна 4х2, то есть четыре колонки и два ряда (строки). Разница не кардинальная, но общее впечатление и складывается из деталей. Внешне мы выравнивали блоки между собой, но в результате мы выровняли и информационную плотность. Таблица выглядела громоздко, при этом в ней было много пустот. А теперь при той же площади она легче читается и выглядит компактнее. А график динамики, наоборот, был сжат в первой версии, и мы растянули его на два модуля. 44 ВАРИАНТЫ МОДУЛЬНОЙ СЕТКИ При создании дашборда вы не сможете выбрать модульную сетку заранее. Неизвестно, какая сетка вам понадобится: 2х2 модуля или 3х4 модуля. Сначала вы сделаете выборки и построите диаграммы. Только после этого поймете, что будете размещать на экране: таблицу из 20 рядов или график. Когда увидите реальные размеры каждого блока, тогда поймете, какая сетка понадобится. Если какие-то элементы немного не вписываются в сетку, вы можете их изменить, например убрать какие-то второстепенные данные. В примере про дашборд с основными показателями эффективности мы четыре блока уложили в сетку 2х2. Это самый простой и удобный вариант. В примере про телемаркетинг вы увидели, как встроить четыре блока в сетку 4х2 (четыре колонки, две строки). Блоки были разными по размеру, так часто бывает. Модули не равны пиксель в пиксель, но это не смертельно. Для корпоративных отчетов достаточно выравнивания на глаз. Нечетное количество информационных блоков вписать сложнее, чем четное. Вот вам примеры сеток для нечетного количества блоков. 45 Я рекомендую вам брать за основу сетку 3х2, 4х2 или максимум 3х3. Количество блоков не больше шести, так же как и карточек с ключевыми показателями. 46 5. ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ Помните ситуацию? Вы сделали для директора подробный отчет, нарисовали много красивых графиков, показали, на ваш взгляд, важные цифры. А в ответ слышите: «Что-то всего много, ничего не понятно, мне надо самую суть, так что переделайте». Или наоборот, ограничились парой слайдов, а руководитель внезапно спрашивает: «Где конкретика? Где детали? Это не то, что мне нужно, и вообще, некрасиво, поиграйте со шрифтами и диаграммами». Сложно угадать мысли заказчика. Особенно если он их сам не может четко сформулировать. А так часто и случается, ведь топ-менеджмент мыслит стратегически, он гдето уже в далеком будущем и уж точно не будет согласовывать формулы расчета в ваших табличках. Или еще один вариант — у вас вообще нет доступа к телу заказчика. Вы делаете отчет для своего начальника отдела, тот передает начальнику управления, который сводит презентацию, а с ней выступает заместитель директора на заседании правления. И не к кому прийти и спросить: «Чего же ты на самом деле хочешь, дорогой?» 47 ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ ОТЧЕТОВ Дело в том, что для каждой ситуации подходит свой формат отчета. Есть три типовых: оперативные, аналитические и стратегические. У них разные заказчики, исполнители, объем информации и подходы к визуализации. В этой главе я расскажу, как создавать отчеты, которые будут понятны и полезны для каждой аудитории. ОПЕРАТИВНЫЙ Оперативный отчет показывает состояние дел здесь и сейчас за последний период: день, неделю. Это выписка с лицевого счета, баланс, остатки на складе и т. д. Выглядят они обычно в виде таблиц или просто текста, например списка выполненных задач. Целевая аудитория — рядовой сотрудник или менеджер нижнего звена, которому нужно узнать оперативный факт, статус. Какой-то глубокой аналитики тут не бывает, поэтому и в визуализации обычно нет надобности. АНАЛИТИЧЕСКИЙ Аналитический отчет содержит в себе данные из нескольких оперативных и охватывает больший период времени. В нем появляется новая информация — расчетные показатели: сегментация, доли, отклонения от плана, сравнения с аналогичными периодами. Все для того, чтобы комплексно оценить состояние проекта, продукта, направления бизнеса. 48 Аудитория уже не рядовые сотрудники, а руководители, которые принимают решения. Либо профильный специалист-аналитик: логист, закупщик, маркетолог, финансист. И тут возникает необходимость в визуализации большого объема данных, отображении неочевидных взаимосвязей. А также в фильтрации, переключении показателей, то есть тот самый интерактив, который и является отличительной чертой дашбордов. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Стратегический отчет отображает достижение цели по направлению бизнеса или компании в целом и охватывает минимум квартал и год в целом. Потребители этой информации — топ-менеджеры, акционеры. Им важно понять ситуацию в целом, а не углубиться в детали. Здесь чаще нужен не интерактив, а один экран, слайд презентации, который позволяет быстро понять общую картину и пункты, требующие внимания. То есть стратегические отчеты должны быть максимально простыми и понятными, а не удивлять продвинутой визуализацией. В этой классификации я имею в виду корпоративные отчеты в самом широком смысле. Это относится и к онлайн-дашбордам, и к слайдовым презентациям, и к таблицам, распечатанным на бумаге. Дашборды вообще могут представлять собой микс из нескольких видов отчетов, потому что используются для коммуникации между разными уровнями корпоративной иерархии: начальник — подчиненный, топ-менеджер — линейный руководитель. 49 Важно понимать, как конечный заказчик будет пользоваться вашим отчетом. Вот истории, которые мне рассказывали студенты о своих работодателях, точнее собственниках компаний. «Первый собственник, пока водитель везет его в аэропорт, смотрит в дашборд на большом экране планшета iPad Pro. И когда видит, где задержка со сдачей объектов строительства, задает вопросы помощнику, который сидит рядом. Тот нажимает на нужную вкладку дашборда и переходит к деталям, комментирует на словах». «Второй за завтраком любит почитать газету. И получает к 7 утра персональный дайджест по котировкам его активов, важным рыночным новостям. А команда аналитиков встает в 4 утра и верстает ему эту газету в Word. Для этого у них уже заготовлен шаблон документа с красивыми графиками». Проблема в том, что в процессе работы аналитик увлекается и делает отчет для себя, а не для конечного заказчика. Поэтому важно периодически смотреть со стороны, задавать себе вопрос: «А что бизнес будет делать с этой 50 информацией?» Давайте разберем два кейса. В первом мы сделали из оперативного отчета аналитический, а во втором превратили глубокую аналитику в лаконичный стратегический слайд. КЕЙС: АВС-АНАЛИЗ КЛИЕНТОВ Менеджер по продажам провел АВС-анализ своей клиентской базы. Этот метод помогает определить ключевых и второстепенных клиентов, расставить приоритеты в работе с ними: А — категория клиентов, приносящих основную долю дохода (классические 80%); В — клиенты, которые дают меньшую долю (следующие 15%); С — часть клиентов, которые приносят минимум дохода (последние 5%). С ними мы часто вообще работаем в ноль. Менеджер взял выгрузку из 1С и посчитал в Excel. Получилась вот такая «простыня» — оперативный отчет: 51 Для продавца это удобно, потому что его интересует каждый клиент. Он смотрит количество проданных товаров, динамику объема продаж, изменение среднего чека в оперативном отчете. А руководителю отдела продаж некогда пролистывать список. Он хочет увидеть общую картину: структуру клиентской базы, количество ключевых клиентов и продаж, переходы между категориями. Руководителю нужен другой вид отчета — аналитический. Давайте переводить оперативный отчет в аналитический. Во-первых, отчету нужна «шапка» — первый уровень информации с ключевыми показателями. В четыре-пять карточек уложиться не получилось, поэтому на первом уровне мы оставили таблицу. Зато теперь видим всю структуру клиентской базы сверху: сколько клиентов, какой объем продаж, средний чек. На втором уровне у нас диаграммы. Мы сделали акцент на переходах клиентов из одной категории в другую. Если клиент ушел из А в В, упал объем продаж — это пло52 хо. Аналогично из В в С. Руководителю надо сразу видеть такие отклонения. Этот дашборд не заменит оперативный отчет-таблицу. У них разное назначение: один показывает краткую основную информацию для начальника, второй — подробные данные для менеджера. Мы делаем не один отчет вместо другого, а оба вместе. Аналитический отчет дает ответы на 80% вопросов. Если этого недостаточно — открываем оперативный и смотрим детали. КЕЙС: ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ВЫРУЧКИ Факторный анализ показывает, за счет чего произошло отклонение факта от плана или от прошлого года. Этот метод популярен в анализе финансовых показателей, и для его визуализации обычно используют водопадную диаграмму. 53 Вы видите, что фактическая прибыль составила 4360 млн, а план был 5800. Почему это произошло? За счет увеличения объема производства прибыль увеличилась на 970 млн — этот столбец растет вверх от уровня изначального плана. Заливка зеленая, потому что это хорошо. А за счет снижения цены прибыль сократилась — этот красный столбец растет вниз с того уровня, на который поднялся фактор объема. И так далее до итогового фактического значения. А теперь рассмотрим пример посложнее. Исполнительный директор транспортной компании попросил своего заместителя по финансам провести факторный анализ выручки. За первое полугодие компания заработала 634 млн, что на 26,4 млн больше, чем за аналогичный период прошлого года. И возник вопрос: какие внешние и внутренние факторы повлияли на этот рост? Вот что получилось: Есть три ключевых фактора: изменение парка автомобилей, тарифов на перевозку и пробег. И делятся они по трем направлениям бизнеса: грузовые, легковые и ав54 тобусы. В каждом из них получились изменения в плюс и в минус, которые дают общий итог. А дальше отдельно по направлению грузовых перевозок автор попытался визуализировать изменение выручки. Директор на это посмотрел, послушал комментарии зама и понял, что не готов отправлять такую презентацию собственникам компании. Без объяснений им будет непонятно. А заместитель и не знал, что отчет на самом деле предназначен не для исполнительного директора, а для собственников. Конечно, им нужна не развернутая аналитика, а лаконичная, простая картинка. Сейчас дашборд состоит из двух частей: сверху таблица с отклонениями по всем направлениям и факторам, а снизу стилизация под водопадную диаграмму с подробностями по грузовым автомобилям. В стратегических отчетах не стоит пытаться показать «все и сразу», это редко заканчивается успехом. Надежнее разделять по принципу «одна идея — один слайд». Вот первый: 55 Да, мы всего лишь визуализировали первую таблицу, ничего к ней не добавив. Зам по финансам не видел в этом никакого смысла. Ему и так все понятно в таблице, потому что он эти данные пропустил через себя. Но для собственников, которые раз в квартал смотрят на эти цифры, нужна визуализация, та самая передача информации через графику. Детализацию факторов по грузовому направлению вынесли на второй слайд. Здесь мы применили идею водопадной диаграммы, только развернув ее горизонтально. И точно так же: слева идет общая картина по сгруппированным ключевым факторам, а дальше детализация прироста по парку и пробегу, как бы на вторичном водопаде. Кто-то скажет: а где же креатив, нестандартные диаграммы? Повторюсь, это пример на основе реальной ситуации, когда надо было успеть исправить за один вечер в Power Point. Первый слайд вообще сделан по принципу «бабушкофона». Это такие телефоны для пожилых людей. В них минимум функций, большие кнопки, по которым 56 не промахнешься. Здесь точно так же, зато никто не запутается. Где же пример перевода из стратегического в аналитический? Я не сталкивался с такими задачами, когда получается слишком лаконичный дашборд, и ты ломаешь голову, как его усложнить. Всегда приходится упрощать. Чтобы не запутаться, подсматривайте в эту табличку с основными критериями и отличиями. 57 6. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ДАШБОРДА В предыдущей главе мы учились адаптировать отчеты для разной аудитории. Но важно не только сделать все в соответствии с «правильной» теорией, но и на практике убедиться, что вас поняли. Это самое важное и сложное — презентовать работу. Когда люди слышат слово «презентация», то обычно представляют два варианта: 1. Выступление со слайдами и проектором. Докладчик показывает на экране данные и поясняет их. 2. Документ в формате PowerPoint, который отправляют по почте. Такой материал адресат изучает самостоятельно, без присутствия автора. Вы можете использовать дашборд в обоих сценариях. И чаще это общение заказчика с отчетом один на один, без посредников. Но существует этап первичной демонстрации, краткого инструктажа, как с ним работать. И важно на этом этапе «продать идею», убедиться, что ваш директор действительно сможет опираться на дашборд в принятии решений. 58 ПЛОХОЙ ПРИМЕР В ходе работы все кажется очевидным, нет необходимости объяснять смысл диаграмм и возможности фильтрации данных. Я много раз наблюдал, как авторы отчетов презентуют их в таком ключе: «Мы провели длительную работу по систематизации всех факторов и разделению на те, что относятся непосредственно к производству и те, что относятся к вспомогательным службам, которые формируют конечную себестоимость. Фактические данные берутся из 1С УПП, нормативы — из внутренней системы бюджетирования. Этот отчет позволит вам определять эффективно ли работают фабрики, насколько они отклонились от норматива себестоимости и какие факторы на это больше всего повлияли. С ним вы сможете принимать нужные управленческие решения». 59 Что общего у этой иллюстрации и рассказанного анонса? Да ничего. История о том, как долго делали и откуда собирали данные, неинтересна директору. Деловые люди обсуждают результат, а не процесс. А выражения «отчет позволит определять, насколько эффективно работают фабрики…", «вы сможете принимать эффективные решения…» — это лишь общие фразы, без конкретики. Они не помогают понять, как именно пользователю работать с дашбордом. Чего здесь не было, так это сквозного примера, который бы дал представление: — какие ключевые показатели содержит дашборд, как они между собой связаны; — какие выводы можно сделать из каждой диаграммы; — какие решения можно принять на их основе. Этот рассказ должен был соответствовать форме постановки задачи из второй главы — техзаданию на салфетке. Когда вы показываете на графиках KPI и срезы, делаете выводы из них и приводите примеры решений. 60 ХОРОШИЙ ПРИМЕР Давайте расскажем «по форме»: «Я сделал вам отчет, который покажет, какая из фабрик превысила норму себестоимости, и поможет вам оперативно решать, выплачивать ли премию директору фабрики. Смотрите, как это работает». Во введении сразу прозвучал ключевой показатель — норматив себестоимости, а также пример решения. Мы подразумеваем, что обращаемся к заказчику — финансовому директору. «В целом по холдингу мы немного отклонились от плана по себестоимости. 10 копеек на килограмм перерасхода дало производство, и еще 20 — прочие факторы. Давайте посмотрим детальнее по фабрике „Южное“ — у нее самое высокое отклонение. Здесь производство превысило норматив на целых 2,60 руб./кг за счет объемов и кормов, и оптимизация затрат по тарифам и ценам (вы можете их увидеть на водопадной диаграмме) не спасла ситуацию: фактическая себестоимость составила 81,03 руб./кг. Согласно нашему положению о мотивации, руководству фабрики премия не полагается». 61 Автор перешел от общего к частному и продемонстрировал возможность фильтрации. Что важно, так это проговаривать конкретные значения и указывать их на экране. Обеспечить восприятие и глазами, и ушами. Это кажется очевидным, но мало кто так делает. Так что «говорите и показывайте» — и будет вам успех. «А теперь давайте посмотрим на фабрику „Власово“. Они тоже превысили норматив на 60 коп., но производство при этом сэкономило на потреблении энергии и воды и сделало экономию в сумме на 1,20 руб., а вот управляющая сделала большой перерасход по транспортным расходам и прочим затратам. Что в итоге дало превышение на 1,80 руб. по прочим факторам. В этом случае премия директору фабрики „Власово“ полагается». 62 Мы рассмотрели второй, позитивный сценарий. Точно так же от итоговых показателей перешли к деталям на диаграмме, какие именно факторы повлияли в плюс и в минус, подтвердив этим вывод. И в конце — озвучили решение. Теперь можно быть уверенными, что заказчик нас понял и сможет пользоваться информационным продуктом. АЛГОРИТМ СТОРИТЕЛЛИНГА Есть такое понятие — сторителлинг. Оно означает, что даже в самом серьезном деловом или научном докладе должна присутствовать история с действующими лицами и сюжетом. Тогда вы сможете эмоционально вовлечь аудиторию и в итоге «продать» свою идею. Этот термин сейчас употребляют по делу и без (как, впрочем, это происходит 63 и с инфографикой), так что давайте посмотрим, что тут получается по классическому сценарию истории: 1. Завязка. С самого начала объяснили, зачем нужно смотреть на дашборд и какие данные получит финансовый директор. Представили главных героев. 2. Развитие событий. Озвучили ключевые показатели на карточках, прокомментировали причины отклонений на диаграмме. 3. Кульминация. Мы поняли, кто достоин премии, а кто нет. 4. Развязка. Заказчик принимает итоговое решение. На этом этапе может начаться обсуждение дальнейших планов, выводов, работы над ошибками. Развязка получается скорее за рамками самого дашборда, по существу мы остановились на кульминации. Я адаптировал этот алгоритм под «техзадание на салфетке». ВВЕДЕНИЕ Это анонс всего выступления. По аналогии с Executive Summary бизнес-презентаций вы за первые 30 секунд отвечаете на вопрос, зачем дальше заказчику вас слушать. KPI Вы озвучиваете каждую карточку, поясняете, что хорошо, а что плохо. В нашем случае перерасход выделен красным — это негативный фактор, а экономия — зеленым, как позитивный фактор. 64 ВЫВОДЫ Здесь вы комментируете визуализации в рабочей области, объясняете, какие выводы следуют из них: растет ли прибыль теми же темпами, что и прибыль, что на это влияет. Задействуйте интерактивные фильтры, находите интересные отклонения — это и есть основа вовлекающей истории. РЕШЕНИЯ Заказчик необязательно должен принять только одно решение. Их может быть несколько: решить, какую цену за товар поставить, какое оборудование закупить, как скорректировать годовой план, кому дать премию, а кого уволить. Озвучьте несколько вариантов, как может поступить руководитель, опираясь на эти цифры. КЕЙС: РЕПЕТИЦИЯ ПРЕЗЕНТАЦИИ Эффектное выступление и успешная защита проекта не получаются без подготовки. Поэтому, важно провести тестовый прогон презентации хотя бы для одного человека, который более-менее «в теме». Это позволит заранее узнать, где есть логические нестыковки, получается ли интересная история, какие выводы, на основе каких диаграмм и применении каких фильтров делаем. Давайте рассмотрим пример дашборда для коммерческого директора другого агрохолдинга. 65 ВВЕДЕНИЕ Этот дашборд показывает наши позиции относительно конкурентов на рынке мясной продукции. На нем вы увидите, в каких сегментах мы растем, а в каких нас обходят конкуренты. Дашборд поможет вам увидеть проблемные зоны, точнее распределить маркетинговый бюджет по продуктам. KPI Смотрите, наши продажи выросли на 55% к прошлому году и составляют 581 млн. Доля на рынке 4,2%. У нас 311 клиентов, и 56 наших продукта представлено на рынке. Но наша цель — 5,5% доли на рынке. Мы видим, что при темпах роста рынка отстаем от лидеров. Еще раз обращаю ваше внимание: не ленитесь произносить вслух ключевые показатели! Далеко не все являются визуалами по типу восприятия, поэтому докладчик «говорит и показывает». Поверьте мне, это работает. 66 ВЫВОДЫ Давайте посмотрим, что происходит. Есть тройка лидеров, они делят между собой 60% рынка, их позиции стабильны (блок 2). Мы за год поднялись с 19 места на 11, наша доля рынка 4,2%, и это хороший результат. Но ближайшие конкуренты, «Прованс» и NewAgro, тоже растут, а быстрее всех — китайская компания XichuanChi. В таблице с основными продуктами и ключевыми направлениями производства вы видите долю наших продуктов в каждом из них (блок 3). Красным горят сегменты, которые занимают меньше 1% доли рынка. Это крупный рогатый скот и зерновые. Причем наши средние цены на мясную продукцию почти вдвое ниже рыночных (блок 4). Новая стратегия понижения цен ради увеличения доли пока не сработала и наши мясные продукты не попадают в топ по объему продаж всех компаний на рынке (блок 5). 67 РЕШЕНИЯ Что мы можем сделать в этой ситуации? — Доля нашей мясной продукции в сегменте крупного рогатого скота сильно отстает. Можно увеличить бонусы дистрибьюторам за продажи этой категории. — Сделать специальные условия, отсрочку платежа для клиентов, которые перейдут к нам от ближайших конкурентов — «Прованс» и «Продукт плюс». — Сконцентрировать рекламные ресурсы на масложировых продуктах и попасть в топ рейтинга. Для этого запустить федеральную рекламную кампанию. Я не берусь судить, насколько предложенные решения верны. Главное, что мы пришли к ним через ключевые показатели и выводы в рабочей области дашборда. Обратите внимание, мы начали сверху вниз, от «шапки» с KPI к табличному блоку слева вверху. А затем перешли в правый нижний угол, где описывали доли по ключевым сегментам. С точки зрения визуализации дашборда верно — таблица расположена внизу. Но с точки зрения смысла — это не третий уровень информации с оперативными данными, а второй, с важной аналитикой по доле рынка в сегментах. Да, она в табличной структуре, но мы тут используем визуализацию в виде условного форматирования ячеек. Репетиция показала, что последовательность рассказа и расположение блоков на дашборде расходятся. Значит, их надо синхронизировать между собой. Блоки 4 и 5 но68 сят, скорее, справочный характер, и по смыслу это третий уровень информации. Поэтому, поменяем их местами с 3 важным блоком о долях рынка. А без воображаемых рамок финальный вариант будет выглядеть вот так: 69 Такой подход, как и все, что я пишу в этой книге, не является догмой. Может получиться дашборд с совершенно разными сценариями презентации. В одном вы будете начинать рассказывать сверху вниз, а в другом — справа налево. Но это скорее исключение. Помимо расположения блоков, тестовый прогон презентации поможет вам сделать другие важные доработки: — Расставить приоритеты между KPI на карточках. Какие-то из них уйдут вниз на диаграммы, а другие поднимутся вверх, потому что важны для принятия решений. — Доработать диаграммы. Может оказаться, что ваша визуализация понятна только вам и никому больше. Надо будет упростить или просто взять более подходящую по смыслу. — Поправить тексты заголовков диаграмм, таблиц, легенды, единицы измерений. Это все важные мелочи, влияющие на итоговое восприятие. Ну и самое главное — репетиция поможет вам собраться с мыслями, переключиться со взгляда «изнутри данных» на взгляд «сверху вниз», с позиции заказчика. Ведь конечная цель — быть не оформителем красивых графиков, а доверенным советником для директора. 70 7. ОФОРМЛЕНИЕ ЧИСТОВИКА Иногда директор требует не просто отчет, а покрасивее, с «изюминкой», например, чтобы впечатлить акционеров компании. Первое, что приходит в голову, — использовать инфографику, ведь она яркая и необычная. Дословно это передача информации через графику. Правда, сейчас так стали называть любые графические элементы в презентациях. Я не буду рассматривать дизайн как таковой: цвета, шрифты и различные стили оформления. Об этом написаны отдельные книги, и я не ставлю цели сделать из вас дизайнеров. Я сфокусируюсь на логической структуре данных, потому что это основа дальнейшей работы. Проведу аналогию с одеждой. Неидеальную фигуру можно спрятать за дорогим стильным костюмом. Но с хорошей фигурой вы будете выглядеть красиво даже в неброском наряде. Чем проще и понятней структура дашборда, тем меньше она нуждается в украшении. 71 НЕУДАЧНАЯ ИНФОГРАФИКА Кажется, что самый простой способ сделать отчет красивым — нашпиговать его картинками человечков, грузовиков и всем, что подходит по тематике. Но гармонично вписать инфографику в дашборд получится только у талантливого дизайнера. Поэтому я не советую этим увлекаться, ибо высок риск исказить смысл и неверно расставить акценты. Вот что получается в таком случае: По замыслу это стратегический дашборд для директора по маркетингу в авиакомпании. Он должен показать общую картину: — направления перелетов, долю рынка и минимальную цену за билет; — объем рейсов по дальности; — динамику прибыли и цены на билет; — пассажиропоток. 72 На первый взгляд выглядит красиво, оригинально. Но при подробном рассмотрении появляется больше вопросов, чем ответов. Да, схема с направлениями производит вау-эффект. Но какой вывод из этого сделает директор по маркетингу? По толщине линий мы догадываемся, что больше всего полетов в Китай и Египет, чуть меньше — в Канаду и Таиланд. Но какая это доля в пассажиропотоке и выручке? Справа объем рейсов по дальности. Интересная идея с самолетами, но разноцветные круги вводят в заблуждение, цифры не рядом. А по существу это структура: 12% дальних, 65% средних и 23% перевозок ближнего направления. Для этого достаточно круговой диаграммы. Не надо усложнять. А ленточный график динамики стоимости билетов создает впечатление, что это сумма цен на ближние, средние и дальние рейсы примерно равна 50 тысячам. Но на сам деле это средние значения, которые некорректно «составить друг на друга». В этом дашборде красота и оригинальность подвинули информативность на дальний план. Дизайнер победил аналитика. Такой подход был бы уместен на странице в журнале для пассажиров самолета. Но для директора авиакомпании нужно больше конкретики. Честно скажу, мы с клиентом так и не договорились о доработках и похоронили его исходный концепт. Потому что не удалось получить доступ к телу реального заказчика и задать ему вопросы для составления «техзадания на салфетке». Я разберу другой пример, где шаг за шагом мы улучшили восприятие. 73 КЕЙС: ДОРАБОТКА ДАШБОРДА ДЛЯ HR-ДИРЕКТОРА Нам важно не впечатлить аудиторию, а убрать все барьеры на пути зрительного восприятия информации: запутанные лишние элементы, тяжело читаемые шрифты, неровную сетку или прыгающие заголовки. Представим, вы сделали HR-директору дашборд с аналитикой отклонений по затратам на персонал. Мы видим в верхнем уровне отклонения от плановой зарплаты, среднюю выручку на сотрудника в сравнении с текущим и прошлым годом, долю зарплат на персонал, сумму затрат на персонал, затраты без учета ФОТ. Можем это сравнить по четырем филиалам, сопоставить экономию и отклонение, в деталях посмотреть структуру затрат. Формально дашборд сделан правильно: выделены ключевые показатели, есть блоки с диаграммами. Но в це74 лом это смотрится некрасиво. Вы ощущаете, что можно было сделать по-другому, немного изящнее, аккуратнее. Но вы не дизайнер, и вдохновение, увы, не посещает. В таком случае двигайтесь малыми шагами, выравнивайте блоки, достигайте симметрии. Я не обещаю, что в результате вы получите работу для выставки инфографики, но точно улучшите впечатление от вашего отчета. Мы будем работать над заголовками, карточками, сеткой, а также безжалостно избавимся от всего лишнего. Не обязательно двигаться именно в такой последовательности. Начинайте с элемента, который вам больше нравится, или с того, который уже придумали, как улучшить. ПЕРВЫЙ ШАГ. ЗАГОЛОВКИ В РАБОЧЕЙ ОБЛАСТИ В этом дашборде мне в первую очередь бросается в глаза неровная верхняя часть. В ней расположены три блока: 1. Таблица. В ней сгруппированы пять показателей, четыре из них визуализированы с помощью условного форматирования — линейчатой диаграммы в ячейке. 2. Линейчатая диаграмма с рейтингом статей затрат на персонал. 3. Водопадная диаграмма с факторами отклонения от плана по затратам на ФОТ. Заголовки блоков правильно выровнены по верхнему краю. Но этот принцип должен применяться не только к тексту, но и к графике, а в нашем примере все полоски диаграмм на разном уровне. Из-за этого верхняя часть неровная. 75 Причина этой проблемы — разные по длине заголовки. В таблице последний столбец «доля затрат в выручке на персонал, млн Р» занимает пять строк. И это создает пустоту между заголовками остальных столбцов и их содержанием. Да, у нас нет лишнего места, чтобы этот столбец сделать шире. Но все-таки давайте попробуем немного забрать у блоков справа. Теперь все диаграммы находятся на одном уровне и смотрятся гораздо гармоничнее. Наш проблемный заголовок занимает три строки вместо пяти. Уже лучше, двигаемся дальше. 76 ВТОРОЙ ШАГ. КАРТОЧКИ НА ПЕРВОМ УРОВНЕ Теперь посмотрим свежим взглядом на блок с ключевыми показателями. В нем нет симметрии, а карточки разной ширины. И понятно почему — текст в них разного объема. Смущает вторая карточка с показателем выручки на сотрудника. Там сразу два числа, и это выбивается из общего стиля. В карточке могут быть два числа, но только если одно — это ключевой показатель, а другое — индикатор отклонения. В этом и ошибка. Выручка за прошлый год — это справочное значение, которое помогает определить, насколько изменилась выручка в текущем году. Сделаем его в виде прироста в процентах, чтобы занять меньше места. Также у нас есть два показателя, которые относятся к затратам на персонал, — это их абсолютное значение в 37 миллионов и доля в выручке 25,9%. Объединим их в одной карточке и у доли уберем лишний знак после запятой. Для ключевого показателя нам вполне достаточно будет видеть, что это 26%. В итоге мы получили четыре симметричных карточки, две из них содержат индикаторы отклонений. 77 ТРЕТИЙ ШАГ. ИНФОРМАЦИЯ НА ДИАГРАММАХ Смотрим, что получилось в целом. Два улучшения в мелочах — и дашборд больше похож на чистовик. Но все равно выглядит как-то слишком плотно, потому что столбцы у диаграмм очень короткие. Особенно у диаграмм по отклонениям ФОТ. В этом столбце размещаются две диаграммы: отклонение в рублях и в процентах. Но визуально они друг друга дублируют. Чем больше отклонение в рублях, тем больше и в процентах. Давайте выделять ключевое. В этом отчете важнее деньги, а не проценты, поэтому визуализировать будем их, а доли оставим числом рядом как справочную информацию. 78 ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. МОДУЛЬНАЯ СЕТКА В рабочей области получилась сетка из одного ряда и шести колонок. Группировка в виде таблицы условная — внутри нее три диаграммы и два столбца без визуализации — филиалы и затраты. Они воспринимаются вместе, как единый блок. В рабочей области у нас один ряд с диаграммами, и по высоте он растянут на весь экран, хотя острой необ79 ходимости в этом нет. Во всех, кроме последней, всего четыре столбца, которые получились толстыми и короткими. А что, если один ряд разделить на два? Сначала таблицу с показателями по филиалам растянем по всей ширине экрана и немного сожмем по высоте. Затем два отдельных блока со статьями затрат и факторами отклонений перенесем вниз. Тоже растянем и сожмем. В рабочей области получилась сетка 2х4. Первая строка — это четыре блока с показателями по филиалам. Нам даже хватило места визуализировать затраты. Вторая строка — та, где каждый блок состоит из двух ячеек. Если убрать границы модульной сетки, получается аккуратный структурированный дашборд, где каждая диаграмма находится на своем месте и легко читается. 80 СОВЕТЫ ПО ОФОРМЛЕНИЮ Эта глава получилась не о креативных приемах дизайна, а о финальных штрихах. О том, как сделать ваш отчет максимально просто и понятно, убирая все лишнее. Дизайнеры меня, возможно, осудят за то, что я свожу все к шаблонам. Но для аналитика эти шаблоны сэкономят дорогое время и помогут построить надежный логический каркас. А без него любое наведение красоты будет бесполезным. Подведу итог в виде краткой памятки. Неважно, в какой последовательности вы начнете улучшать дашборд. Главное внимательно пройтись по всем этим пунктам и критически посмотреть на свою работу. 81 1. Выровняйте по одному уровню и заголовки, и диаграммы. 2. Если у вас больше четырех карточек с показателями, то подумайте, как их можно сгруппировать. 3. Посмотрите внимательно на диаграммы. Может, вы визуализируете очевидные вещи, для которых достаточно подписи числом. Тогда уберите лишнее и освободите место для акцента на важной диаграмме. 4. Проверьте еще раз модульную сетку, попробуйте перегруппировать диаграммы, сравните с исходным вариантом. Когда переходите к следующему шагу, создавайте копию слайда, листа в Excel или вашего BI-приложения. Чтобы можно было вернуться назад, сравнить варианты и, может быть, даже остановиться на исходном, если вас занесло не туда. Если вы смотрите на экран и уже не знаете, что улучшить, то есть два пути. Первый — прекратите вносить изменения. Особенно если готовите разовый отчет к очередному совещанию. Помните, что лучшее — враг хорошего. Второй путь — отложить работу и вернуться к ней как минимум через полчаса, чтобы посмотреть свежим взглядом. Возможно, у вас появятся идеи, как оптимизировать карточки или сетку. Если вы делаете дашборд для 40 руководителей офисов, то, пожалуй, стоит потратить лишний час на чистовик. Не бойтесь, что при таком подходе ваши отчеты будут выглядеть бедно. Многие увлекаются оформлением, добавляя в отчеты цветные плашки и иконки. Но в итоге по82 лучается безвкусно. Так что ваш минималистичный дашборд на их фоне, наоборот, будет выглядеть оригинально и стильно. Но первоначальны все же каркас и структура дашборда. Красота — вторична. Выбирая между понятной и красивой диаграммой, всегда отдавайте предпочтение первой. 83 8. ВЫБОР ИНСТРУМЕНТА Мы можем нарисовать на макете отчета элементы любой сложности — все равно воплощать задуманное будут программисты. Но инструменты, с которыми они работают, могут быть ограничены по скорости, сложности и другим техническим нюансам. Возникает вопрос: какую программу для создания дашбордов выбрать? В предыдущих главах мы рисовали дашборд. Теперь хотим, чтобы он начал работать: подтягивать данные, обновлять картинку. Если данные у нас в 1С, то, скорее всего, и дашборд мы захотим делать в ней же. Но возможности визуализации этой программы очень ограничены, так как 1С заточена не под создание дашбордов, а под учет. Поэтому и возникли специальные программы — BI (Business Intelligence), или системы бизнес-аналитики. Они используются как надстройки над базами данных, где вы делаете расчеты, визуализируете показатели. 84 ЧТО ЕСТЬ НА РЫНКЕ Сначала BI-системы разрабатывались для программистов, но постепенно эволюционировали в визуальные конструкторы для простых пользователей. Например, аналитик, который не знает языков программирования, зайдет в такую программу, нажмет нужные галочки и сделает отчет сам. Это как с сайтами: 15 лет назад для их создания требовалась команда программистов, а теперь лендинг на Tilda или Wix может сделать даже школьник. Спрос на BI-приложения растет с каждым годом, объем мирового рынка приближается к 20 миллиардам долларов. Продуктов много, и разобраться, кто же лучший, сложно. У каждого своя «инновационная» технология обработки данных, «интуитивно понятная» визуализация, неограниченный потенциал масштабирования. Сориентироваться в этом многообразии помогает ежегодный рейтинг от аналитического агентства Gartner, самого авторитетного источника в этой области. 85 Квадрант Гартнера 2019. Динамика позиций лидеров с 2015 по 2019 гг. Квадрант построен по двум осям. Ось Х — это технологичность продукта. Она показывает, насколько глубоко развита функциональность продукта, насколько перспективными являются заложенные технологии. Ось Y — это популярность, рыночные позиции. Отображает соответствие продукта потребительским ожиданиям, успешность маркетинговой стратегии, возможности производителя предоставлять высокий уровень клиентского сервиса и поддержки. 86 ЛИДЕРЫ РЫНКА (правый верхний) Они популярны среди пользователей и сильны технически. Вы видите тройку лидеров: Microsoft, Tableau и Qlik, а также их траекторию за последние пять лет: они борются между собой, но остаются в квадранте лидеров. ВИЗИОНЕРЫ (правый нижний) Это продукты с продвинутыми технологиями, до принятия которых массовый рынок еще не созрел. Например, SAS: мощная платформа для моделирования, анализа рисков, хорошо зарекомендовавшая себя в финансовом секторе. Но для простой торговой компании это будет слишком тяжелая система, где 90% функций окажутся невостребованными. ПРЕТЕНДЕНТЫ НА ЛИДЕРСТВО (левый верхний) Они делают ставку на 20% самых востребованных функций и мощный маркетинг. А затем прокачивают техническую сторону и теснят лидеров. Так и было с Qlik и Tableau, которые подвинули из этого квадранта таких ветеранов рынка, как SAS и IBM. НИШЕВЫЕ ИГРОКИ (левый нижний) Это отраслевые решения, направленные на решение более узких задач. В 2012 г. в этот список триумфально вошла российская компания «Прогноз». Но также быстро и сошла с Олимпа, оставшись в своей нише решений для госзаказчиков. 87 ТРОЙКА ЛИДЕРОВ КОМПАНИЯ TABLEAU TABLEAU SOFTWARE С ПРОДУКТОМ Компания Tableau Software (произносится как «Табло») возникла в 2003 г. в Стэнфордском университете. Один из ее основателей получил два «Оскара», еще когда работал в компании Pixar и создавал инновационную компьютерную графику. Идеи яркой и красивой визуализации данных он перенес в Tableau Desktop. Продукт быстро стал популярен среди бизнес-менеджеров и разработчиков, поэтому компания пришла к лидерству. Главный конек платформы Tableau — средства визуализации. Ее инструменты способны превратить большие объемы данных в интересные графики и экзотические диаграммы. Если вы готовите годовой отчет для акционеров в Tableau, то он точно произведет вау-эффект. Правда, придется чуть больше потрудиться с обработкой исходных данных. КОМПАНИЯ QLIKTECH С ПРОДУКТОМ QLIKVIEW QlikTech была создана в 1993 г. в Швеции. Разрабатывалась она в Идеоне, одном из старейших научных парков в мире. Особенность программы — очень быстрая работа с данными. Название компании образовано от игры слов: Quick — быстро и Click — кликать. В то время конкуренты предлагали сложные, тяжелые, долго внедряемые BI-системы. QlikTech пошла другим путем. Компания создала продукт QlikView, в который доба88 вила только самые важные функции. Нашла баланс между красотой и скоростью работы, снизила цены и взорвала рынок. Раньше позволить себе BI-платформы могли только крупные корпорации. Благодаря QlikView продукт стал доступнее. Именно с этой компании началась история визуальных конструкторов, в которых накидать мышкой отчет может любой пользователь. QlikView среди BI-систем долго напоминала iPhone среди «андроидов»: многие хотели бы с ней потягаться, но она все равно оказывалась на шаг впереди. Сейчас конкуренты доработали свои продукты и почти сравнялись с этим лидером рынка. КОМПАНИЯ MICROSOFT С ПРОДУКТОМ POWER BI Компания Microsoft много лет позиционировалась как платформа для работы с данными. У нее были база данных SQL Server, корпоративный портал SharePoint и, конечно же, Excel. Это выглядело как разрозненные блоки Lego. Компания посмотрела на успехи коллег, взяла из каждого блока функции, связанные с бизнес-аналитикой. Красиво, современно упаковала и назвала Power BI. Так получился законченный продукт. Благодаря этому компания уверенно вышла к лидерству. Меня часто спрашивают, кто все-таки круче. Я со своей командой делал проекты в этих программах и не могу выделить из них лучшую или худшую. Технически они примерно равны, у каждого есть свои плюсы и минусы, поэтому я сначала выясняю задачи клиента, а потом помогаю подобрать оптимальную программу. Проведу аналогию с автомобилями. Что лучше: BMW, Audi или Mercedes? Все это вполне комфортабельные, надежные, качественные машины. Отличаются они лишь позиционированием и тех89 ническими деталями, понятными ценителям. Так и с программами: одним компаниям подойдет Tableau, другим — Qlik, а третьим — Power BI. На своих тренингах я обучаю работать именно с Power BI. Потому что он «вырос» из Excel и интуитивно понятен тем, кто имеет опыт работы со сводными таблицами. Для них это будет не какая-то незнакомая программа, а привычный интерфейс, только еще более удобный, чем «безграничный» Excel. С Tableau и QlikView так не получится — их за полдня не освоить. СКОЛЬКО СТОИТ BI У каждой из перечисленных трех компаний есть бесплатные версии продукта. В них вы можете загрузить свои небольшие данные, визуализировать их и получить дашборд. Но если захотите использовать версию коммерчески: внедрить в компании, подключить к вашей базе данных, разграничить права доступа или запустить онлайнобновление, — платите. Пакет корпоративных лицензий так или иначе начинается от 1 миллиона рублей. А дальше в зависимости от масштаба организации может вырасти и до 5, 10 и более миллионов. Можно сэкономить и арендовать в облаке, тут затраты начинаются от 5—10 тысяч рублей в месяц. Если, конечно, ваша служба безопасности разрешит «передавать данные на зарубежные сервера». Хотя я в этом никаких рисков не вижу, тут вопрос не техниче90 ский, а политический. И в целом это все приблизительные цифры, которые зависят от курса валют, но думаю, порядок вам понятен. У многих возникает вопрос: «А можно ли делать дашборды в бесплатных программах?» Да, бесплатные программы есть. Но ни одну я не готов рекомендовать. Бесплатные программы — это не конструктор, с помощью которого аналитик сядет, мысленно расставит диаграммы и выдаст готовый красивый отчет. К ним должен обязательно прилагаться еще и программист. Если вы хотите сэкономить на лицензиях, то все равно переплатите. Только не сразу, а в течение нескольких лет, потому что придется платить программистам за настройку. А это недешево и гораздо медленнее, чем в платной программе. Дашборд в платной программе из тройки лидеров будет готов за неделю, в бесплатной — за месяц. Но между платными и бесплатными программами есть компромиссный вариант — это Excel. Он как раз был одной из составляющих аналитической платформы Microsoft, которая находится в квадранте лидеров. В этой программе есть достаточно функций для работы с данными и создания дашбордов. Excel можно подключать к базе данных, и он будет автоматически обновляться. Это пример дашборда, который я сделал пять лет назад. 91 Дешево и сердито, а главное — работает! Не надо тратить деньги и обучать сотрудников новой программе. Но заранее предупреждаю об ограничениях: — большинство нужных функций спрятаны глубоко внутри, и этот клад сможет найти только специалист; — для создания отчета придется кликать в пару раз больше и дольше, чем в платных программах; — начиная с версии 2016 г. вы сможете построить даже нестандартные диаграммы, но возможности их настройки будут ограничены; — в серьезных задачах без участия программиста и макросов все равно не обойтись. Моя команда делала много проектов для небольших компаний именно в Excel. Прикручивали его к базе данных и настраивали современные красивые дашборды. Если отчеты смотрят 5—10 управленцев и совещания проводят раз в неделю, можно справиться без платных программ. Но когда компания растет и нужно дать доступ к отчету сотням 92 человек, рассылать файл Excel каждому из них уже не получится. Таким образом, если ваша ИТ-инфраструктура уже построена на технологиях Microsoft, вы «дружите с Excel» — берите PowerBI. Если устали от всплывающих окон в стиле «а вы уверены, что хотите нажать кнопку ОК?» — возьмите «Qlik». А если хотите удовлетворять свои самые смелые визуальные фантазии — покупайте «Tableau». Главное, помните, что не инструмент определяет успех, а ваша четкая постановка задачи. Так что, сначала лучше потренируйтесь на кошечках в XLS и PPT. 93 9. ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ Книга подходит к концу, и мне важно, чтобы вы не просто провели время за интересным чтением, а применили знания на практике. Я понимаю, что кто-то ожидал гораздо большего объема теории, а некоторые просили меня добавить инструкции по очистке разнородных данных в Excel. Но того, что вы уже изучили в 8 главах, достаточно, чтобы начать по-новому мыслить и работать. Вы узнали, из чего состоит дашборд, как правильно ставить задачу, выделять ключевые показатели и избежать типичных ошибок. Как расположить диаграммы в рабочей области, адаптировать под целевую аудиторию и провести презентацию и оформить чистовик. Я хочу, чтобы в своем следующем отчете вы уже использовали эти знания. А если вы заказчик и не планируете делать своими руками, то четко сформулируйте задачу подчиненным. 94 БЕСПЛАТНАЯ РЕЦЕНЗИЯ ВАШЕГО ОТЧЕТА Вместе с этой книгой вы получаете бонус — рецензию вашей домашней работы. Она простая: вы описываете постановку на ваш следующий отчет по форме «техзадания на салфетке». Делаете макет дашборда и присылаете на проверку. Я, либо мои коллеги даем вам рецензию: какие допущены ошибки, как улучшить смысловую часть и внешний вид. Макет вы можете даже нарисовать от руки и прислать фотографию. Но сами понимаете, чем более проработанным он будет, тем более конкретной и полезной будет обратная связь. Так что, не поленитесь и сделайте хотя бы слайд, а лучше сразу дашборд на сводных таблицах или в BI-приложении. Итого, формат работы: 1. Вы делаете техзадание на салфетке и макет 2. Отправляете на адрес [email protected] 3. Получаете в течение недели рецензию. Макет или постановка по отдельности не дадут мне понимания задачи, поэтому не обижайтесь — такие письма останутся без ответа. Также, как и формально заполненные «для галочки». Один читатель прислал мне такую постановку: 95 А во вложении была выгрузка в Excel на 6 тысяч строк с формулировкой: «Подскажите, пожалуйста, как это лучше визуализировать?» Такой подход, когда студент хочет, чтобы за него подумали и сделали работу, конечно же не пройдет. Перечитайте 2 главу, а может и все остальные — это недолго. Я изрядно попотел, чтобы вдвое сократить исходный объем текста в книге и сделать ее такой короткой. Жду ваших кейсов! ПРАКТИКА ОНЛАЙН Я понимаю, что не у всех прямо сейчас есть реальные рабочие задачи для выполнения домашнего задания. Если вы еще только погружаетесь в эту сферу, то я рекомендую вам экспресс-курс «Дашборд для директора». Он состоит базового материала, который не вошел в книгу, и упражнений, которые вы сможете выполнять в обычном Excel и PowerPoint. 96 1. КУЛЬТУРА РАБОТЫ С БАЗОВОЙ ВИЗУАЛИЗАЦИЕЙ. Как избежать ошибок в работе со стандартными диаграммами, научиться легко и быстро оформлять отчеты. Практика в PowerPoint по визуализации рейтинга, динамики и структуры. 2. КАК ПОКАЗАТЬ СМЫСЛ ДАННЫХ. Матрица выбора диаграмм — как правильно подобрать их по смыслу. Практика с визуализацией тезисов. Решение кейса «Годовой отчет по EBITDA», исправление ошибок на слайде. 3. ДАШБОРД «РЕЗЮМЕ ГОДОВОГО ОТЧЕТА». На основе текста отчета вы придумаете один слайд для акционеров, выберете ключевые показатели и визуализируете их. 4. ИНТЕРАКТИВ НА СВОДНЫХ ТАБЛИЦАХ. Большой практический кейс, где вы по шагам сделаете интерактивный дашборд с помощью сводных таблиц Excel. 5. ВЫПУСКНАЯ РАБОТА «ОТЧЕТ ДЛЯ ДИРЕКТОРА». Вы получаете выгрузку из базы и вопросы от директора. И уже сами выбираете диаграммы, составляете красивый и понятный дашборд. Таким образом, курс рассчитан на 5 дней, по 1,5—2 часа занятий. Пройдя его, вы станете уверенным пользователем, способным превращать таблицы в дашборды и презентации. Жду вас на www.alexkolokolov.com/express. Если же вам все это знакомо, у меня есть продвинутый курс: www.alexkolokolov.com/online. Это большая учебная программа на два месяца. У вас будет персональный куратор, который проверит ваши задания и даст обратную связь. Вы освоите Power BI не только на уровне визуализа97 ции, но и разберете техническую часть: обработку данных, подключение к разным источникам, создание единой модели, публикацию в облаке и разработку отчетов для мобильных устройств. ОЧНОЕ ОБУЧЕНИЯ В наш цифровой век удобно учиться онлайн, но я больше люблю живое общение со своими студентами и клиентами и примерно раз в два месяца я провожу в Москве тренинг «Как заставить данные говорить». Он точно также построен на примерах из практики, где от правил построения диаграмм мы проходим путь к созданию дашбордов в Excel и PowerPoint. Результат гораздо выше, когда вы посвящаете целый день обучению и не отвлекаетесь на другие дела. Вы не остаетесь один на один со своими сомнениями о том, как сделать «красиво», а сразу же получаете ответы на свои вопросы, обсуждаете с группой. Все проходит так динамично, что под вечер сил не остается ни у студентов, ни у меня. За 4 года я обучил 3000 человек, и все остались довольны. Одна женщина даже призналась, что мой тренинг подарил ей муж на 8 марта)) Бронируйте места на www.alexkolokolov.com/training. С 2019 года у меня новая программа — «Power BI для блондинок». На самом деле приходят люди разного пола, возраста и цвета волос (и даже без них). Из тройки лиде98 ров BI-систем я выбрал именно PowerBI, потому что он продолжает логику сводных таблиц в Excel. Я не разбираю функции программы, а учу решать бизнес-кейсы: расчет премий, воронка продаж, статистика рекламы. Это уже занимает два дня с индивидуальной выпускной работой для каждого. Приходите www.alexkolokolov.com/powerbi. КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ Я много работаю с корпоративными заказчиками по всей России и СНГ. Езжу за полярный круг, на Дальний Восток, в Казахстан. У нас до сих пор много больших предприятий, на которых люди тратят дни и ночи, чтобы сделать отчет. Потому что стандартные отчеты в SAP и 1С далеки от той управленки, что реально нужна. Ждать светлого будущего, когда в ERP появятся все данные и будут быстро работать достоверные отчеты, некогда. Поэтому мы работаем с тем, что есть — Excel и Power Point. Хотя, у некоторых доходит и до BI-системы. Здесь моя цель другая — не просто дать навыки людям, чтобы в компании появились нужные отчеты, а сделать так, чтобы сотрудники были в состоянии ее развивать. Работа строится этапами. АУДИТ ОТЧЕТОВ Это подготовительный этап, где мы с заказчиком определяем цели обучения и подписываем NDA. Я изучаю от99 четы и презентации, нахожу ошибки, готовлю образцы с исправлениями и упражнения для практики. Вы получаете программу, адаптированную под ваши задачи и инструменты. Это может быть акцент на обработку данных, работу с оформлением презентаций, или все вместе. МАСТЕР-КЛАСС Все начинается с вводной мотивирующей лекции для широкой аудитории. Я показываю лучшие практики визуальных коммуникаций, подобранные для вашей отрасли. На примерах клиента разбираю типовые ошибки, мы решаем кейсы по их исправлению. Обязательно зовем заказчиков, чтобы они вовлеклись и поучаствовали в постановке задач на практику. ПРАКТИКА ЗА КОМПЬЮТЕРОМ Это основная часть работы именно с теми аналитиками, кто занимается подготовкой отчетов. Они приносят свои таблицы и выгрузки из базы и под моим руководством проходят через этапы: 1. Детализация задачи, разработка макета 2. Сбор и подготовка исходных данных 3. Создание рабочей версии, черновика 4. Демонстрация и доработка 5. Работа с дизайном, подготовка чистовика С одними группами мы работаем 2 дня в Excel, с другими — 3 дня в PowerBI. А с третьими совершаем невероятное: за полдня разбираем презентацию из 100 слайдов для правления, делим их на всех участ100 ников и создаем шаблон 10-слайдового отчета для акционеров. ДЕМО-СЕССИЯ Авторы каждого проекта презентуют свои работы перед руководством. Заказчики дают обратную связь: насколько отчет полезен им в принятии решений, что еще нужно доработать. И отправляют мне на проверку. В итоге за 2 дня компания получает порядка 10 новых управленческих дашбордов и компетенции сотрудников, способных их развивать. По сравнению с традиционными месяцами согласований и разработки это невероятный результат, экономия сил и времени. Отзывы вам могут дать мои клиенты из Северстали, Норникеля, Газпронефти, Мейл.ру, Мегафона и других топовых компаний. Подробнее на www.alexkolokolov.com/corp 101 ЗАКЛЮЧЕНИЕ За то время, что я работаю в сфере ИТ, внешне многое поменялось. Появились облака, большие данные, машинное обучение и множество новых технологий. Но если копнуть глубже, и в России, и за рубежом в области корпоративной отчетности прогресс невелик. Советы директоров американских компаний точно так же смотрят на вручную подготовленные слайды, а «бигдата» где-то сбоку в своей реальности. Что будет через 10 лет? Примерно то же, только с новыми модными названиями технологий. Я не верю, что в менеджменте можно будет полагаться на прогнозирование и искусственный интеллект. По крайней мере, в нашей стране бизнес ведется не на статистике, а на понимании внешних неструктурированных данных, связях, интуиции. Поэтому, все также будет востребован навык критически мыслить, работать с информацией. Не только анализировать данные, но и упаковывать выводы. Я говорю не просто о рисовании слайдов, а об умении объяснять, выделять ключевое, находить баланс между логикой и креативом. И тот, кто овладел этими навыками, будет быстрее продвигаться в карьере. Или в своем бизнесе со102 бирать вокруг себя талантливую команду, продавать идеи не только на эмоциях, но и на уровне логики. Желаю вам успехов на пути визуализации данных, и помните: не стоит рисовать в отчете график только потому, что вы это умеете. 103 ОГЛАВЛЕНИЕ От автора О чем эта книга 1. Что такое дашборд Откуда взялись дашборды Что такое дашборд сегодня Из чего состоит дашборд 2. Постановка задачи Техзадание на салфетке Кейс: структура себестоимости 3. Ключевые показатели Что такое KPI Как работать с карточками KPI на дашборде 4. Верстка рабочей области Правило симметрии Модульная сетка Варианты модульной сетки 5. Целевая аудитория Виды корпоративных отчетов Кейс: АВС-анализ клиентов Кейс: факторный анализ выручки 6. Презентация дашборда Плохой пример Хороший пример Алгоритм сторителлинга Кейс: репетиция презентации 7. Оформление чистовика Неудачная инфографика Кейс: доработка дашборда для HR-директора 3 5 7 7 10 11 15 16 20 24 24 27 37 38 42 45 47 48 51 53 58 59 61 63 65 71 72 74 Советы по оформлению 8. Выбор инструмента Что есть на рынке Тройка лидеров Сколько стоит BI 9. Домашнее задание Бесплатная рецензия вашего отчета Практика онлайн Очное обучения Корпоративные тренинги Заключение 81 84 85 88 90 94 95 96 98 99 102 Алексей Колоколов Дашборд для директора Как делать управленческие отчеты красивыми и понятными Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
