Загрузил ribinalarisa

Банковский менеджмент - Лаврушин О.И.

Реклама
Финансовая академия
при Правительстве Российской Федерации
УЧЕБНИК
К 90-летию Финансовой академии
при Правительстве Российской Федерации
БАНКОВСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Под редакцией заслуженного деятеля науки
Российской Федерации,
доктора экономических наук,
профессора О.И. Лаирушина
Допущено Министерством образования РФ
в качестве учебника для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по программе «Финансы и кредит»
Второе издание, переработанное и дополненное
МОСКВА
2009
У Д К 3 3 6 (0 7 5 .8 )
Б Б К 6 5 .2 6 2 .1я73
Ь23
Рецензент
Кафедра банковского дела Саратовского государственного социально-экономического
университета (зав кафедрой д-р зкон. наук. проф. Г.Г. Коробова, канд. экон. наук Е. Б Ши
ринская)
Банковский менеджмент • учебник / кол. авторов, иод ред. д-ра экон. наук, проф
Б23
О М . Лаврушииа. — 2*е изд., перераб. и доп. — N1
К Н О Р У С , 2009. — 560 с.
IS B N 978-5-85971-912-9
Учебник подготовлен кафедрой «Денежно-кредитные отношения и банки» Финансо­
вой академии при Правительстве Российской Федерации. В нем рассмотрен комплекс во­
просов, связанных с управлением денежно-кредитными ннститу гами. Первый раздел но
священ экономическим, организационным и правовым основам банковскою менеджмен
та Во втором разделе подробно охарактеризованы различные аспекты финансового
менеджмента в коммерческом банке. В учебнике нашли отражение современные взгля
ды на банковский менеджмент Его отличает высокий профессиональный уровень и глу­
бина проработки вопросов Методический аппарат включает выводы и вопросы для са­
мопроверки по главам.
Для студентов. преподавателей, аспирантов экономических вузов Может быть поле
.mi работникам банковской сферы
У Д К 33 6 (0 7 5 .8 )
Б Б К 6 5 .2 6 2 ,1я73
IS B N 978-5-85971-912-9
* Лаврушин О.И. Банковский менеджмент, 2009
trial version - purchase at www fineprint com
О
©
Коллектив авторов. 2009
З А О «М Ц Ф Э Р»-. 2009
©
З А О « К н о Р у о . 2009
ОГЛАВЛЕНИЕ
В В Е Д Е Н И Е ...............................................................................................................................................
9
РАЗДЕЛ /
Э КО Н О М И Ч ЕС КИ Е , О Р ГА Н И ЗА Ц И О Н Н Ы Е И ПРАВОВЫ Е ОСНОВЫ
Б А Н КО В С КО ГО М Е Н Е Д Ж М Е Н ТА
Глава 1. Необходимость и особенности банковского м ен ед ж м ен та......................... 12
1.1. Особенности управления в различных банковских организациях......................
1.2. Значение банковского менеджмента в периоды экономического
подъема и кр и зи с а ............................................................................................................
1.3. Тенденции в развитии банковского хозяйства и банковский
менеджмент.........................................................................................................................
Выводы...................................................................................................................................
Контрольные вопросы.......................................................................................................
Рекомендуемая литература.............................................................................................
12
13
16
18
19
19
Глава 2. Общая характеристика системы банковского м ен ед ж м ен та....................... 19
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
Теоретические основы банковского менеджмента.................................................. 19
Цели и задачи банковского менеджмента.................................................................. 24
Содержание банковского менеджмента.....................................................................26
Развитие системы банковского менеджмента в современных условиях........... 29
Оценка качества банковского менеджмента............................................................. 32
Выводы...................................................................................................................................37
Контрольные вопросы.......................................................................................................39
Рекомендуемая литература............................................................................................. 39
Глава 3. Организация банковской деятельности................................................................39
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
Задачи и принципы организации банковской деятельности................................. 39
Линейные модели организационных структур банка.............................................. 43
Матричные модели организационных структур банка............................................45
Причины и факторы изменения организационной структуры банков............ .. 50
Изменение организационной структуры б а н ка .........................................................52
Организация управления деятельностью подразделений б ан ка......................... 56
Выводы................................................................................................................................... 61
3
with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
Контрольные вопросы..........................................................................................................61
Рекомендуемая литература................................................................................................ 62
Глава 4. Стратегическое и оперативное планирование
деятельности б а н к а ...................................... ................................................................. 62
4.1.
4.2.
4 3.
4.4.
4 5.
4.6.
Планирование как основная функция стратегического менеджмента................ 62
Структура системы планирования................................................................................... 73
Концептуальные основы системы планирования....................................................... 84
Стратегическое планирование деятельности коммерческогобанка..................... 86
Структурирование бизнеса банка для реализации финансовыхцелей.............. 95
Финансовое планироьание как инструмент обоснования
и развития стратегии б ан ка...............................................................................................101
Выводы.................................................................................................................................... 107
Контрольные вопросы........................................................................................................108
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 108
Глава 5. Б анковский маркетинг в системе управления
банковской деятельностью ..........................................................................................109
\ /
5.1.
5.2.
5.3.
Глава 6.
6.1.
6.2.
6.3
6.4.
Глава 7.
7.1.
7.2.
Содержание банковского маркетинга......................................................................... 109
Составные части банковского маркетинга................................................................. 113
Организация сбыта банковских продуктов (услуг)..................................................129
Выводы.................................................................................................................................... 131
Контрольные вопросы........................................................................................................132
Рекомендуемая литератуоа.............................................................................................. 132
Содержание и роль аналитической работы в деятельности б а н к а .......... 133
Назначение и виды аналитической работы в банке............................................... 133
Направления аналитической работы в б а й к е ............................................................ 137
Организация аналитическом работы в б а н к е .......................................................... 138
Приемы и методы анализа............................................................................................ 139
Выводы.................................................................................................................................... 141
Контрольные вопросы....................................................................................................... 142
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 142
Внутренний контроль ка к инструмент банковского м ен ед ж м ен та.........142
Цели и задачи внутреннего контроля б ан ка...............................................................142
Служба внутреннего контроля в б ан ках......................................................................146
7.3. Организация внутреннего контроля за рисками банковскойдеятельности ... 148
7.4. Организация внутреннего контроля за деятельностью
кредитных организаций на финансовых рынках..................................................... 153
7.5. Контроль Бачка России за состоянием внутреннегоконтроля вбанках ......... 156
7.6. Анализ и оценка постановки внутреннего контроля
аудиторскими фирмами.................................................................................................... 157
Выводы....................................................................................................................................160
Контрольные вопросы........................................................................................................161
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 161
Глава 8.
Управление персоналом б а н к а ..................................................................................161
8.1.
Особенности и структура банковского персонала...................................................161
8.2.
Кадровая служба банка.................................................................................................. 163
4
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
8.3.
8 4.
8.5.
8.6.
8.7.
Планирование потребности в персонале................................................................... 164
Подбор и наем персонала.............................................................................................. 167
Оценка персонала.......................................................................................................... 169
Мотивация труда................................................................................................................173
Управление развитием персонала............................................................................... 177
Выводы................................................................................................................................... 179
Контрольные вопросы....................................................................................................... 179
Рекомендуемая литература............................................................................................. 180
Глава 9.
О ценка деятельности коммерческого б а н к а ..................................................... 180
9.1. Необходимость и содержание оценки деятельности............................................. 180
9.2. Рейтинговая система оценки надежности CAMEL................................................ 183
9.3. Рейтинговая система R A T E ............................................................................................ 197
9.4. Система оценки финансового состояния кредитных организаций
Банком России.................................................................................................................. 202
Выводы............................................................................................ .......................................204
Контрольные вопросы...................................................................................................... 205
Рекомендуемая литература............................................................................................. 206
РАЗДЕЛ //
Х А Р А КТЕ Р И С ТИ КА Ф И Н А Н С О В О ГО М Е Н Е Д Ж М Е Н ТА
Глава 10. Управление ликвидностью б а н к а ............................................................................207
10.1. Система централизованного управления ликвидностью
коммерческого б а н ка ...................................................................................................... 207
10.2. Система децентрализованного управления ликвидностью..................................209
10.3. Управление ликвидностью на основе экономических нормативов...................213
10 4. Механизм управления ликвидностью на основе денежных потоков................ 218
10.5. Зарубежный опыт управления ликвидностью..........................................................222
Выводы...................................................................................................................................227
Контрольные вопросы.......................................................................................................228
Рекомендуемая литература............................................................................................. 228
Глава 11.
Управление прибылью б а н к а ...................................................................................229
11.1.
11.2.
11.3.
Система управления прибылью б а н ка ........................................................................229
Способы оценки и регулирования уровня прибыли банка...................................230
Управление прибылью банка на низших уровнях.................................................. 243
Выводы...................................................................................................................................249
Контрольные вопросы.......................................................................................................249
Рекомендуемая литература............................................................................................. 250
Глава 12.
Управление пассивами б а н к а ...................................................................................250
12.1. Собственный капитал банка и международные стандарты оценки
его достаточности...............................................................................................................250
12.2. Оценка и анализ достаточности капитала.............................................................. 263
12.3. Управление собственным капиталом б а н к а .............................................. ............ 272
12.4. Состав привлеченных ресурсов коммерческого б ан ка ............... ......................... 284
12.5. Организация управления привлеченными ресурсами......................................... 293
12.6. Методы и инструменты управления привлеченными ресурсами.........................297
Выводы................................................................................................................................ 305
Контрольные вопросы................................................................. .................................. 308
Рекомендуемая литература........................................................................................... 308
5
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fmeprint.com
Глава 13. Управление активами и пассивами....................................................................... 308
Понятие и сущность управления активами и пассивами....................................... 308
Организационная структура и функции подразделений, обеспечивающих
управление активами и пассивами.............................................................................. 316
13.3. Управление рисками в рамках управления активами и пассивами.......................321
Выводы.................................................................................................................................338
Контрольные вопросы.................................................................................................... 339
Рекомендуемая литература........................................................................................... 339
Глава 14. Управление кредитом и кредитными р и с к а м и .................................................... 340
Содержание понятия «управление кредитомэ........................................................... 340
Организация управления кредитом в б ан ке................................................................342
Организация кредитования и наблюдения за кредитом...................................... 348
Управление кредитными рисками............................................................................... 352
14.5. Система и способы обнаружения кредитных рисков............................................ 360
14.6. Методы регулирования кредитных рисков.................................................................. 371
14.7. Работа банка с проблемными кредитами................................................................. 381
Выводы.................................................................................................................................386
Контрольные вопросы.................................................................................................... 387
Рекомендуемая литература........................................................................................... 388
14.1.
14 2.
14.3.
14.4.
Глава 15. Управление расчетными технологиям и.................................................................. 388
15.1. Цели и задачи управления расчетными технологиями......................................... 388
15.2. Виды расчетных рисков.................................................................................................. 389
15.3. Управление рисками и доходностью расчетных технологии
при безналичных расчетах............................................................................................ 391
15.4. Операционные риски и способы управления и м и .................................................. 396
15.5. Управление межбанковскими расчетными технологиями...................................399
15.6 Роль Центрального банка в организации инфраструктуры
расчетных технологий........................................................................................................402
Выводы....................................................................................................................................404
Контрольные вопросы........................................................................................................405
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 405
Глава 16. Управление процентным р и с к о м .............................................................................. 405
16.1. Сущность процентного риска и система управления и м ......................................... 405
16.2 Способы оценки процентного риска..............................................................................410
16.3. Способы управления процентным риском................................................................... 418
Выводы....................................................................................................................................423
Контрольные вопросы............... ....................................................................................... 423
Рекомендуемая литература............................................... .............................................. 423
Глава 17. Управление валютным р и с к о м ................................................................................... 424
17.1.
17.2.
17.3
17.4.
Валютные риски и их классификация........................................................................... 424
Особенности организации риск-менеджмента по валютным рискам.................. 427
Управление риском открытой валютной позиции.....................................................434
Управление рисками форфейтингового кредитования.......................................... 445
Выводы.................................................................................................................................... 451
Контрольные вопросы........................................................................................................451
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 452
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
Глава 18. Организация дилинга коммерческого б а н ка ................................................... 453
18 1. Цели и задачи дилинга..................................................................................................... 453
18.2. Принципы организации дилинга коммерческогоб ан ка........................................455
18.3. Операции банка на денежном и финансовом рынках.............................................460
18.4. Организация анализа и контроля за проведением операций
на денежном и финансовом ры нках............................................................................. 463
Выводы....................................................................................................................................465
Контрольные вопросы....................................................................................................... 466
Рекомендуемая литература............................................................................................. 466
Глава 19.
Управление рыночными р и с ка м и ......................................................................... 466
19.1.
19.2.
19.3.
19.4
Сущность рыночных рисков............................................................................................466
Расчет процентного риска................................................................................................469
Расчет фондового и валютного рисков.......................................................................472
Измерение риска на основе метода Value-at-Risk(V aR )..........................................475
Выводы....................................................................................................................................478
Контрольные вопросы............................................................................... ........................479
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 479
Глава 20.
Управление банковскими инно в ац и ям и ...............................................................480
20.1. Понятие и виды банковских инноваций.......................................................................480
20.2. Стратегии разработки банковских инноваций.......................................................483
20.3. Услуги по управлению денежной наличностью и индивидуальное
банковское обслуживание............................................................................................ 485
20.4. Технологические инновации........................................................................................... 487
20.5. Продуктовые инновации....................................................................................................491
Выводы.................................................................................................................................495
Контрольные вопросы.................................................................................................... 496
Рекомендуемая литература........................................................................................... 496
Глава 21.
Управление банкам и в процессе с а н а ц и и ........................................................... 496
21.1. Основные направления восстановления финансового положения
кредитных организаций............................................................................... ........... ..... 498
21.2. Управление кредитной организацией в процессе
финансового оздоровления.......................................................................................... 503
21.3. Программа реструктуризации кредитной организации
и ее практическая реализация..................................................................................... 508
Выводы................................................................................................................................. 516
Контрольные вопросы....................................................................................................516
Рекомендуемая литература.............................................................................................. 517
Глава 22.
22.1.
22.2.
22.3.
Управление безопасностью коммерческого б а н к а ......................................... 518
Содержание и принципы управления безопасностьюкоммерческого банка 518
Риски преступных посягательств на собственностьбанка и управление ими 523
Риски преступных посягательств на порядок функционирования б а н ка ...... 543
Выводы.................................................................................................................................550
Контрольные вопросы...................................................................................... .............. 550
Рекомендуемая литература........................................................................................... 551
Л И ТЕ Р А Т У Р А .......................................................................................................................................... 552
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
АВТОРСКИЙ КОЛЛЕКТИВ
О.И. Лаврушин
М.Д. Мамонова
Н.П. Валенцева
З.Г. Ширим* кая
И.В. Ларионова
Й-Х. фон Штанн
В.А. Гамза
Л.А. Турина
О.Ю Дадашсва
Н.С. Казанкова
Р.Г. Ольхова
А. И. Полищук
М.А. Номорина
Н.Э. Соколннская
Н. Б. Ткач\ к
А.А. Шентун
заслуженны!! деятель науки РФ, академик Академии .ж<
номнчееких наук и предпринимательской деятельноси
РФ , чл.-корр. Ро< сийскЬй академии естественных на\ i
д-р экон. наук. про(рессор ^введение, главы 1, 3, 8, И);
академик Академии экономических на\к и пречприним*
течьской деяте чьности РФ. д-р -жоп. нау к, профессор (гла
вы 2, 9, 10)
заслуженный деятель науки РФ действительный члс.
Международной академии наук Евразии, чл.-корр. Ака
демии экономических н а\к и предпринимательской дем
тельности РФ (главы 5, 11, 16);
д-р экон. наук, профессор (главы 7, 15):
чл.-корр. Академии .жономических наук и предлрЯНи.ми
тельскои деятельности РФ, д-р экон. наук (глава 21).
д-р экон наук, профессор (глава И );
канд. экон. наук (глава 22);
канд. экон. наук, доцент (глава 12).
кант. экон. наук, доцент (глава 18);
(глава 6);
канд. экон. наук, профессор (главы 12, 13, 19);
канд. экон. на\гк. доцент (глава 20);
канд, экон. наук (глава 4);
канд. экон. наук, профессор (глава 17),
канд. юр. наук, доцент (глава 22),
канд. экон. наук, доцент (г шва 8)
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
ВВЕДЕНИЕ
Десять лет назад на одной из конференций в Бене ученые и практические
банковские работники спорили по поводу того, что в наибольшей степени содей­
ствует успеху банковской деятельности — наличие стратегии развития или уп­
равление банковской деятельностью (банковский менеджмент). Одни из них на
первое место ставили стратегию, другие — управление. Видимо, для споров были
определенные основания, ведь каждый ссылался на свои опыт и знания, хотя впол­
не очевидно, что управление без стратегии, так же как только стратегическое пла­
нирование без управления, немыслимо. Недаром в последующем возникло стра­
тегическое управление, или стратегический менеджмент, правильная постановка
которого оказывает решающее воздействие на эффективность работы кредитных
учреждений. Управление, текущее и с учетом перспективы, было и остается глав­
ной составляющей успеха банковской деятельности.
Для российской практики совершенствование управления работой банка
особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения но­
выми управленческими методами и инструментами. За сравнительно небольшой
отрезок времени банки сумели в значительной степени освоить и применять со­
временные способы управления, адекватные рыночным условиям. Однако счи­
тать, что все методы и способы управления уже известны и в той или иной степе­
ни применяются на практике, было бы заблуждением, «возвышающим обманом».
События недавнего времени показали, что российская банковская практика еще
далека от совершенства и банкам предстоит долгий путь овладения современны­
ми инструментами управления своей деятельностью.
Настоящий учебник может стать полезным пособием для российских банки­
ров, овладевающих рыночной технологией. Нельзя сказать, что это первое издание
подобного рода. За последние годы в стране вышло несколько работ отечествен­
ных авторов, посвященных управлению банком. Есть и переводы-публикации
известных зарубежных авторов. Данный учебник является первым лишь в том
смысле, что он в отличие от других подобных изданий рассматривает вопросы
управления банковской деятельностью не с общих позиций управления, а с пози­
ции банковского дела. В нем в полной мере учитывается специфика банка, отли­
чия его от других предприятий и организаций Вопросы управления поэтому рас­
смотрены с учетом банковского законодательства, особой структуры банковских
подразделений, банковского маркетинга, формирования персонажа и выполняе­
мых операций Но существу — это первый учебник, в котором международный
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fmeprint.com
опыт адаптирован к российским условиям, обобщена российская практика, п»
робно описано управление важнейшими банковскими операциями.
Учебник включает два разде ia Раздел I посвящен экономическим, opiа»
защ итны м и правовым основам банковского менеджмента, раздел II — фннаш
вому менеджменту.
13 разделе I рассматриваются вопросы необходимости и сущности банк»
ского менеджмента, его стадии и критерии оценки. Особое внимание обращу
на организацию банковской деятельности, ее методы и этапы, модели построен!
банка и его подразделений. Значительное место уделено планированию, марь
тингу, анализу и внутреннему контролю, а также формированию и развитию 6ai
ковского персонала. Раздел завершается главой, в которой раскрываются соде]
ж ание и методы оценки деятельности ком м ерческого банка, российски
и зарубежная методика и практика ранжирования денежно-кредитных инститч
тов
Раздел II учебника посвящен подробному описанию управления важнее
шими сторонами деятельности банка и его операциями, отдельно раскрыты в
просы управления ликвидностью и прибылью банка, пассивами и активами, в то%
числе рассмотрели современный подход в управлении на основе ограничения в<
личины риска и модели имитации. Специальные главы посвящены кредит-м»
неджменту, управлению расчетными операциями, процентным риском, валютньп
риском, забалансовым риском, а также новым банковским услугам в системе уп
равления банком.
Управление банковской деятельностью является органическим продолже
нием банковского дела. В дополнение к учебному курсу «Организация деятель
ности коммерческого банка» (учебник ♦Банковское дело») в разделе I нами pat
сматриваются новые вопросы, по существу не рассматриваемые так подроби*
ранее в других учебных дисциплинах. Важность их трудно переоценить. Имен
но здесь сконцентрированы современные проблемы банковской деятельности
Планированию (не формальному, а хорошо поставленному стратегическому и те
кущему), как известно, российские коммерческие банки не уделяют должного
внимания. Придерживаясь рыночной идеологии, банки крайне недостаточно
изучают рынок и уделяют мало внимания маркетингу. В организации структу
ры управления звеньев сохраняется влияние прежней распределительной снс
темы Внутрибанковский контроль и внутренний аудит банка находятся лишь
в стадии формирования. Методы оценки деятельности банка в целом несовер
шенны, а рынок не получает или получает, по существу, искаженную информа­
цию о деятельности отдельных кредитных организаций Разумеется зто связано
с тем, что в банках недостаточно внимания уделяется формированию и развитию
банковского персонала. Специалистов с высокой квалификацией, опытом управ­
ления банковским хозяйством явно недостаточно.
Во многом это относится и к проблемам раздела II. Акцент здесь сделан не
на развитии содержания вопросов, уже известных из курса «Организация дея­
тельности коммерческою банка», а на их раскрытии с уклоном на управление.
Известные положения, например, о содержании ликвидности, доходное ш той или
иной операции опускаются, полагая при этом, что читатель уже усвоил общие
положения из предшествующего учебного и методического материала, поэтому
все внимание сосредоточивается на методах и способах управления. При этом все
10
FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
управления раскрываются в комплексе, т.е. последовательности плани­
рование, анализ ситуации, контроль за тем или иным процессом, а уже затем —
что и как необходимо предпринять для улучшения положения, какие методы уп­
равления целесообразно использовать
В некотором степени настоящий учебник выходит за границы чисто учеб­
ною материала, в нем содержится описание некоторых практических приемов,
которые могут применяться банками в целях совершенствования управления.
В этом смысле учебник одновременно является определенным методическим по­
собием. которое банковские работники могут использовать в своей деятельности.
Учебник сочетает в себе теорию и практику, отечественный и международ­
ный опыт, апеллирует событиями как давней, гак и современной истории россий­
ского банковского дела. В нем читатель найдет описание конкретных расчетов
и способов, с помощью которых коммерческие банки управляют своей деятель­
ностью
В системе подготовки специалистов в области банковского дела данный курс
занимает видное место. Он, с одной стороны, опирается на теоретические поло­
жения. заложенные в курсе «Деньги, кредит, банки», а с другой — привносит в те­
орию некоторые новые моменты из непосредственной банковской практики.
В известном смысле курс «Банковский менеджмент* является продвинутым кур­
сом, поскольку он развивает, расширяет представление о банковском деле Он
тесно взаимосвязан с курсом «Организация деятельности коммерческого банка»,
использует его важнейшие положения при раскрытии новых аспектов банковской
деятельности. Будучи прикладной, специальной учебной дисциплиной, настоя­
нии! курс в системе обучения тесно взаимосвязан с такими учебными дисципли­
нами, как «Менеджмент», <Анализ хозяйственной деятельности», «Операцион­
ная техника и учет в банках*.
В настоящем учебнике не только раскрываются проблемы, которые возни­
кают в банковской деятельности, но и предлагаются рекомендации но их разре­
шению.
вопросы
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
РАЗДЕЛ /
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
ГЛАВА 1
НЕОБХОДИМОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ
БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В РАЗЛИЧНЫХ
БАНКОВСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Банковская система — органическая часть экономической системы, отр;г
жающая ее особенности, цели, принципы развития, общую идеологию эко
номических отношении
По конструкции, составу элементов, задачам. которые решают те или иньи
блоки системы, банковская система России является рыночно ориентированной
системой. Так же, как в странах с развитой рыночной экономикой, она состоит и;
двух взаимосвязанных блоков (уровней). На первом уровне расположен Цент­
ральный банк, обычно называемый национальным, или государственным, банком
соответствующей страны (Банк Англии, Банк Франции, Банк России и т.п.).
В соответствии с законодательством Российской Федерации Центральный
банк Российской Федерации (Банк России) осув 1ествляет деятельность на мак
роуровне, он выпускает в обращение наличные деньги, регулирует денежный обо­
рот. составляет платежный баланс, являясь банком банков, обслуживает ком мер
ческие банки, предоставляя им необходимые платежные средства. Главными
задачами Банка России выступают укрепление покупательной способности на
циональнои денежной единицы (рубля), развитие платежного оборота, осущест­
вление надзора за работой коммерческих банков. Как и всякий банк. Банк России
выполняет кредитные, расчетные и депозитные операции, однако главным обра­
зом не на уровне отдельных юридических и физических лиц, а на уровне коммер
ческих банков. Он ведет их счета, предоставляет кредиты, осуществляет опера
ции на вторичном рынке ценных бумаг.
Операции с клиентами (юридическими и физическими лицами), т.е. опе­
рации на нижнем уровне экономических отношений выполняют коммерческие
банки. В отличие от Центрального банка Российской Федерации (Ц Б РФ ) ком
мерческис банки наряду с депозитными, кредитными и расчетными операциями
выполняют операции ио инкассации (сбору наличных денежных средств), опера
12
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
(
ции на открытом рынке при покупке, продаже, по учет}’ ценных бумаг, управле­
нию имуществом и наличностью своих клиентов и др.
Разделение сферы деятельности ЦБ и коммерческих банков сказывается
на предмете управления денежными операциями Ес ш предметом управления ЦБ
РФ являются эмиссионное дело (выпуск наличных денег —его монопольная опе­
рация), регулирование денежного оборота, надзор за работой коммерческих бан­
ков, совершенствование платежного оборота и деятельности банковской системы
в целом, то управление деятельностью коммерческих банков сконцентрировано
на специфических операциях, которые они выполняют, а также на общих показа­
телях своей деятельности — доходности, ликвидности, устойчивости развития.
Управление деятельностью ЦБ РФ как общественного института, общена­
ционального органа направлено на реализацию его целей, а управление деятель­
ностью коммерческого банка преимущественно как частного института сосредо­
точено на достижении его локальных целей. Механизм достижения целей делового
банка при этом прямо взаимосвязан с интересами его клиентов.
Если клиентами ЦБ является по существу каждый член общества (выпу­
щенными ЦБ деньгами в товарно денежном хозяйстве пользуется каждый субъект
экономики), то клиентами коммерческого банка является ограниченный круг
юридических и физических лиц. Следовательно, управление ЦБ затрагивает ин
тересы всех членов общества, в то время как управление коммерческого банка
опосредует интересы отдельных участников хозяйственного оборота.
Отсюда и различия в инструментах управления деятельностью в интере­
сах достижения поставленных целей. ЦБ РФ осуществляет управление главным
образом с помощью выпуска платежных средств, регулирования массы наличных
и безналичных денежных средств, валютного курса, учетной ставки. Коммерче­
ски!! банк использует различные инструменты, обеспечивающие его доходность
и шквидность. снижение рисков при выполнении операций, включая развитие
новых продуктов и услуг, специализацию, диверсификацию и т.п.
Наконец, различная среда деятельности Центрального и коммерческого
банков сказывается и на показателях оценки управления их деятельностью. Если
деятельность ЦБ РФ и управление ею оценивается главным образом по показа­
телям инфляции, соотношению валютного курса рубля по отношению к валютам
других стран, то деятельность коммерческого банка оценивается по стабильности
получения им дохода, конкурентоспособности, стабильности функционирования
в целом
1.2.
ЗНАЧЕНИЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В ПЕРИОДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОДЪЕМА И КРИЗИСА
При всех различиях предметов и инструментов управления деятельностью
Центрального и коммерческого банков необходимость банковского менед­
жмента является достаточно очевидной. Банки — не просто хранилище де­
нег. они являются участниками общественных от ношении, а их деятельность
совершается не автоматически.
Банковская деятельность, как и всякая иная деятельность, нуждается в уп­
равлении: планировании, организации, регулировании и контроле. При этом си­
туация осложняется тем, что речь вдет о наиболее сложной деятельности субъек­
тов в сфере денежно-кредитных отношений. Через банки проходят денежные
13
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint com
потоки, отражающие производство, распределение, обмен и потребление обще
от венного продукта. На денежных и товарных рынках банки выполняй, г самы
разнообразные операции и услуги. Крупные банки в настоящее время пред iaia
ют рынку до 500—700 различных видов операции и и н с т р у м е н т о в , работают в<
всех репюнах и странах, возникающие при этом экономические риски многочиг
ленны и разнообразны.
Менеджмент в период экономического подъема. На банковской деятель
ноети сказывается весь ход воспроизводственного процесса, различные макро
экономические показатели развития производства и обращения товаров. Эконс
м ический подъем благоприятно отраж ается на банковской деятельности
расширяется спрос и предложение банковского капита та, при прочих рапных ус
ловиях сокращаются банковские риски. Предприятия больше строят и произво
дяг продукции, население больше накапливает и тратит Увеличение масштабо
хозяйственной деятельности предприятий сферы производства, расширение то­
варооборота неизбежно вызывает рост банковской активности — растут кредит
ные втожения, расширяются расчетные и кассовые операции Улучшаете я эконо
мическая база дтя оживления рынка ценных бумаг и связанных с ним оиерацш*
банка на фондовом рынке. Экономический подъем создает предпосылки для р;и.
вития экспорта и обусловленных им внешнеэкономических операций банков. В пе
риод подъема Экономики возрастают накоп 1ения, и как следствие увеличиваю
с я денежные средства на счетах предприятий и населения, а следовательно
и пассивы банков в целом.
Эконом 1тческий подъем, выражающийся в таких макроэкономических по
казателях как рост валового внутреннего продукта, объема промышленного и сель
скохозяйственного производства, товарооборота, инвестиций, внешнеэкономичс
Ской деяте хьности и т.н., создает идеальные условия для развития банков. Эт*
однако, не означает, что в период экономического подъема полностью удаетс
предотвратить дшпронорции в развитии отдельных нрои шодств, набежать баи
кр<*тств предприятии и банков. Поэтому и в б шгоприятных условиях эконом»
ческого подъема менеджмент играет важную роль в отношении прибыльное! i
и устойчивого развития кредитных организаций
Менеджмент в условиях акономического спала. Задачи банковского мс
неджмента становятся более значимыми в период жономнческого спала, кризиса
про» родства и обращения. В период спада чакроэкономичес кие показатели ухуд
шаются, что создает ес тественную основу для снижения деловой активности дс
нежно-кредитных институтов. От банков требуются особые усития по сохране
нию своих позииий па рынке, поддержанию надежности своей деятельности
В период экономического кризиса банкротство денежно кредитных институтов
усиливается.
Вслед ja экономическим кризисом следует кризис банковской системы.
Уроки современной истории банковского дела требуют прежде всего уточ
нения самого понятия ♦банковский кризис». Термин «кризис» означает «nept
лом, переворот, решительную пору переходного периода, состояния»1, т.е. некий
этап, который характеризуется е у щественным изменением положения банка. При
1Даль В. Толковым гловарь живого великорусского я :ыю М . 1979, Т 2. С 194.
14
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
банковском кризисе происходит насильственный невозврат кредита, его реж ое
«замораживание* и сокращение, банкротство кредитных организаций. В период
кризиса ощущается острая нехватка ссудного капитала, существенное его удоро­
жание и массовое изъятие вкладов из кредитных организаций. Кризис затрагива­
ем как крупные, так и мелкие банки.
Макс Вирт, американским исследователь торговых кризисов, дает следующее описа­
ние паники среди вкладчиков в период начала одного из первых американских бан­
ковских кризисов «В 10 часов утра отперли они свои двери, а к 12 часам — падение
их было совершившимся фактом. До 1 часа все было спокойно на Уолл-Стрит... Вдруг
почти моментально улицы покрылись людьми, и начался приступ на американский
вексельный банк, наиболее слабый из категории бывших банков. За несколько минут
перед этим я проходил биржей, не заметив никаких признаков особенного движения.
Но, выглянув в окно, я увидел толпу в несколько тысяч человек, двигавшуюся по ули­
це. то были все владельцы векселей и депозитов, выстроившиеся рядами, в боевом
порядке со всех сторон повалил теперь народ в Уолл-Стрит... Из Уолл-Стрита нападе­
ние распространилось .. на большие бродуэйские банки. Вся эта процедура происхо­
дила с быстротою урагана*1.
Сокращение численности банков как следствие денежно-кредитных кризисов
происходило и в XX в. В СШ А в 1934— 1942 гг. были признаны банкротами 393 банка,
или примерно 43 банка в год, в 1943— 1984 гг. — 362 банка, или 9 банков в год,
в 1985— 1991 гг. — 1065 банков, или в среднем 163 банка в год.
К сожалешда. довольно часто банковский кризис воспринимается как толь­
ко явное и глубокое падение в развитии банков, как катастрофа, выраженная в мас­
совом банкротстве кредитных организаций Если катастрофы нет, если рушатся
лишь отдельные банки, то. следовательно, нет и банковского кризиса Именно это.
а также пропагандистские цели доминировали в оценке событий 1995 г в России.
События 1995 г стали первыми явными признаками надвигающихся кри­
зисных процессов Ряд российских коммерческих банков, в том числе довольно
крупных по российским масштабам, оказались неплатежеспособными. Кризис
вылился в потерю широким кругом банков своей ликвидности. Межбанковски!!
рынок практически замер. Доверие между банками серьезно осложнилось. И тем
не менее официальные оценки происходящих событии в банковской системе се­
рьезно расходились с реальным состоянием экономики и банковской системы
В 1993 г. Центральным банком Российской Федерации и государственными орга­
нами отрицалось вступление банков в сферу экономического кризиса, а офици­
ально признавалось лишь временное ухудшение банковской ликвидности.
По оценкам ряда экономистов, на фоне банковского бума (роста численно­
сти кредитных организаций и их филиалов, абсолютного роста некоторых опера­
ций и капитала) еще в 1994 г. началось серьезное заболевание банковской систе­
мы, которое принимало то явную, то скрытую форму. К сожалению, лишь в августе
199S г., когда дефолт российской экономики стал явным, а число фактически обан­
кротившихся банков достигло нескольких сотен, был проведен относительно глу­
бокий анализ происшедших событий. Замалчивание серьезных проблем в разви1Вирт М. История торговых кризисов в Европе и Америке. С IIG. 1877. С. 2(51
15
Printed with FinePnnt trial version - purchase at www fineprint.com
т и п р о сси й ски х б ан ко в не П озволило п редпринять экстр ен н ы х мер но оздоров че­
т н о российской б ан ко в ско й системы
Для банковских структур тех лет характерными были стремление к спек\
лятипным операциям на фондовом рынке, ослабление связен с клиентами по ли
нии их кредитования. Главной причиной последующего обвала как в экономик*
в целом, так и в банковском секторе стал слабый банковский менеджмент. Не
столько отказ платить но государственным краткосрочным обязательствам, сколь
ко неумение рассчитать риски, правильно построить свою стратегию взаимоо:
ношении с клиентами стали главными причинами системного банковского крн
зиса 1998 г. Его последствия оказались настолько разруш ительны ми, ч н
некоторые коммерческие банки восстанавливали свой прежний экономически!
потенциал в течение нескольких лет.
Так, к концу первого квартала 2000 г. совокупные активы и кредиты бан
ковскои системы в реальном исчислении еще не достигали предкризисного уров
ия и составляли лишь 75% соответствующих докризисных параметров. По бан
ковскому совокупному капиталу докризисный уровень был достигнут в реальном
выражении лишь к концу 2001 г.
Банковские кризисы происходили в России и прежде. Например, кризис, начав
шийся в 1899 г., ознаменовался резким повышением ссудного процента (учетная ставка
Государственного банка за пол года — с
13 июня
по
11 декабря 1899 г. — поднялась
с 4,5 до 7% ), биржевым крахом (курсы акций многих крупных предприятий упали в 2,
3 и даже 4 раза), банкротствами крупных фирм и банков Крах банков был непосред
ственно связан с банкротствами промышленных предприятий, в которые банки вло­
жили значительные средства1.
1.3.
ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ БАНКОВСКОГО ХОЗЯЙСТВА
И БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосыл­
кой эффективного функционирования банковской системы Об этом с ви­
детельствует также мировой опыт, т.е. события, которые происходили в меж
дународной практике практически весь XX п., особенно в его второй
патовине Последние финансовые потрясения в Азии, Латинской Амери
ке, Восточной Европе болезненно сказались на экономическом развитии
ряда регионов, при этом, как известно, спекулятивные операции банков
«подогревали» фондовый рынок и в немалой степени способствовали раз
витию кризисных явлений.
Опыт мировой и отечественной истории свидетельствует о необходимости
с одной стороны, ограничить негативное влияние банков на развитие современ­
ной экономики и тем самым защитить интересы отдельных граждан и стран. С дру
гой стороны, речь должна идти о создании такой модели банковской системы
которая оказалась бы более устойчивой к финансовым потрясениям, в большей
степени стимулировала бы жономическое и социальное развитие национальных
экономик. Банковскому менеджменту здесь отводится значительная роль.
1Брг/елъ ЭЛ. Кредит и кредитная система капитализма М., 1948. С. 379.
16
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
Нельзя не принять во внимание и те тенденции, которые происходят в ми­
ровом банковском хозяйстве. Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере бан­
ковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления. Это
касается не только малых, но и больших банков. Широкомасштабные слияния бан­
ков и формирование на пх основе супербанков (мегабанков) не решают всех про­
блем. Практика показывает, что эффективная позиция кредитной организации
на рынке обеспечивается не столько се размером, сколько возможностью свобод­
ною доступа к ресурсам на рынке и ухода с него. Ьольшего эффекта банки могут
юстичь не путем увеличения своих размеров, а посредством привлечения новых
клиентов, дифференциации видов деятельности.
Диверсификация банков (по видам деятельности, размерам, формам соб­
ственности, специализации) сохранится и в будущем, ибо позволяет укреиить
устойчивость денежно-кредитного института, преодолевать финансовые потря­
сения. Во всяком случае она требует организационных изменений, создания мо­
лоли диверсифицированного банка, позволяющего достичь «экономии за счет
разнообразия».
Диверсификация одновременно сосуществует со специализацией, что в со­
временных условиях часто обеспечивается через систему специализированных
филиалов, которые руководствуются своей собственной моделью получения
прибыли, а более крупные подразделения объединяют их деятельность и управ­
ляют ими.
Важнейшим фактором повышающим значение менеджмента, выступают
современные информационные и коммуникационные техно гогии. Как известно,
в настоящее время происходят радикальные изменения в области банковских технотогий, которые приводят к изменению взаимоотношении банков с клиентами.
Формирование сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентств, при­
внесет в банковскую практику иовые элементы С одной стороны, это позволяет
кредитным организациям привлечь новых клиентов, с другой стороны, в банков­
ской практике появляются новые риски. Нельзя не учесть и то, что под влиянием
новых технологий усиливается конкуренция на рынке банковских продуктов
и услуг, посреднические возможности банков оказываются сниженными, посколь­
ку традиционными банковскими операциями могут заняться и другие предприя­
тия. Американский профессор банковского дела и финансов Джозеф Ф. Синкимл . соглаш аясь с тем, что банковская деятельность становится все более
рискованным и более беспокойным бизнесом, делает вывод о том, что в банков­
ской отрасли большой риск и конкуренция «подгоняют процесс консолидации
и нацеливают банк сосредоточиться на критических проблемах: расширение про­
дукции или направлений деятельности и собственности на банки»1.
В целом нельзя не предположить, что усиление конкуренции в банковском
деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструмен­
тов, новых техноло/ий. отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострит­
ся проблема банковпеих рисков и проблема качества банковского продукта, а зна­
чит, и уровня управления банковской деятельностью.
1 Синки Дж.Ф -ил Управление финансами в коммерческих банках. М 1994. С. 7.
17
Printed with FinePnnt trial version - purchase at www.fineprint com
Конечно, международные тенденции в банковском деле не всегда совпади
Ю1 с российскими. В отличие от мировых банковских тенденций российская бан­
ковская система находится в стадии развития. В ней нет еще всех необходимых
банков, банковская инфраструктура только формируется Российские коммерче­
ские банки работают в условиях ограниченного информационного и методиче­
ского обеспечения. Отсутствие широкой государственной статистики, информа­
ции о развитии отраслей, подотраслей, групп предприятий не позволяет банкам
правильно оценивать с кладывающуюся стуац и ю , выбирать направления прило­
жения своего капитала. Банковская система, ориентированная на рынок, не поду­
чает о нем достаточно» информации. Отсюда —ошибки в npoi нотах, конкретных
расчетах доходности и ликвидности Недостаток методических рекомендаций
подробных инструкций также осложняет управление рисками при совершении
банковских операции и сделок.
Банковская система России, как известно, работает с ограниченным кани
талом. Даже относительно небольшие потери заметно отражаются на финансо­
вом положении банков. Сложная ситуация, в которой пока продолжают находить­
ся россипс кие коммерческие банки, требует ог них высокой культуры совершения
операции, усиления внимания к совершенствованию управления своей деятель
ностью
Неизбежно, однако, и то, что в ближайшей перспективе российские ком­
мерческие банки, преодолевая текущие проблемьг в своем ра>ыитии, должны
в стратегическом отношении учитывать ту ситуацию, которая складывается уже
сейчас в мировом банковском сообществе.
ВЫВОДЫ
1. Банковская система любой с фаны является органической частью ее эко­
номической системы и отражает ее особенности, цели, принципы развития, об
щую идеологию экономических отношении
2. В странах с рыночной экономикой банковская система состоит из двух
взаимосвязанных уровней Первый представлен Центральным; или Государствен
ным, банком страны, второй — коммерческими банками. Центральный банк ос\
щес тв. 1яет деятельность на макроуровне, выпускает в обращение наличные деньги,
регулирует денежный оборот, осуществляет надзор и контроль за коммерчески­
ми банками Коммерчес кие банки проводят операции на микроуровне.
3. На к 1Ждом уровне банковской системы очевидна необходимость банков­
ского менеджмента. Это связано как с общими закономерностями организации
любой экономической деятельности, так и со спецификой собственно банковской
деятельности, организацией и движением финансовых потоков.
4. Разде 1енпе сфер деятельности но уровням банковской системы опреде­
ляет разные подходы к целям, объектам и инструментам управления банковской
деятельностью, разные критерии оценки управления.
5. Значение банковского менеджмента возрастает в современных у с л о в и я х
в связи с усилением влияния финансовых составляющих экономических отно­
шений, обострением конкуренции на рынке банковских услуг, растущим разно­
образием банковских продуктов, массовым распространением информационных
и коммуникационных технологий.
18
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что является предметом управления в Центральном банке Российском
Федерации и коммерческих банках?
2. Какие факторы обусловливают необходимость управления банковской
деятельностью?
3. В чем особенности банковского менеджмента в условиях подъема и спа­
да экономики?
4. Что такое банковский кризис и как он проявил себя в России?
5. Каковы мировые тенденции в развитии банков и как они могут отра­
зиться на уровне управления банковской деятельностью?
6. В чем состоят особенности банковской системы России и как они ска­
зываются на управлении банковской деятельностью?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Банковские риски : учеб. пособие / под ред. О.И. Лаврушина, И.И. Ва
лснцевон. М .: КНОРУС, 2007 Гл. 6.
2, Of'mucoe Г.Г. Устойчивость банковской системы и методология ее оцен­
ки. М : Экономика. 2003
ГЛАВА 2
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ
БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Деятельность любого коммерческого предприятия в условиях рыночной
экономики требует соответствующего управления, без которого невозмож­
но достижение целей, стоящих перед предприятием, обеспечение его кон­
курентоспособности и эффективности деятельности.
Термин менеджмент (англ. management — управление, заведование, орга­
низация) определяется но-разному. В одних публикациях он характеризуется крат­
ко, как «управление предприятием в условиях рыночной экономики»’; в других
трактуется более расширительно, как «совокупность знаний, принципов, средств
и форм управления производством в условиях рыночной экономики»2. Второе
определение точнее раскрывает содержание понятия «менеджмент», поскольку
содержит его научный аспект. Действительно, в быстро меняющейся рыночной
ситуации управление предприятием должно базироваться на глубоких научных
знаниях о предмете управления и его внешней среде Менеджмент необходимо
рассматривать как науку и практику управления деятельностью объекта. Как на­
1 Российская банковская энциклопедия. М., 1995 С. 245.
1 Иллюстрированный энциклопедический словарь. М., 1999 С 446.
19
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
ука он отражает теоретические и методологические основы управления опрсл<
ленными сферами деятельности, как практическая деятельность — раскрывав
конкретную систему организации и управления предприятием
Специфику сферы управления определяют направления менеджмент,
финансовый менеджмент, управление персоналом, материальными фондами и тл
Управление в банковской сфере включает финансовый менеджмент и управ к
нне персоналом. Каждое из этих направлений можно рассматривать и как наук\
и как практическую деятельность.
Теоретические основы финансового менеджмента- Финансовый менее)
жментп как самостоятельная наука сформировался сравнительно недавно — пер­
вые разработки в этой области относятся к середине XX в «Сердцевину* это»,
науки составляют теория портфеля и теория структуры капитала, раскры ваю т^
принципиальные подходы к формированию активов и пассивов любого предпри
ятия, а также теория агентских отношений.
Автором теории портфеля является Гарри Марковиц, получивший в 1990 i
Нобелевскую премию по экономике. Согласно его теории совокупный риск акги
вон может быть снижен за счет обьединення рисковых активов в портфели: ссуд
в кредитный портфель; ценных бумаг — в портфель ценных бумаг, инструментов
срочного валютного рынка — в валютный портфель и т.д. Для менеджеров особо*
значение имеют два вывода; во-первых, для минимизации риска инвесторам еле
дует обьединять рисковые активы в портфели; во-вторых, уровень риска но каж
дому отдельному виду активов (рыночный риск) следует измерять во взаимосвя­
зи с риском портфеля в целом. На основе этой теории выводится, в частности,
понятие эффективного портфеля, критериями которого являются обеспечение
ожидаемой доходности при любом риске и обеспечение минимизации риска при
любой ожидаемой доходности. На практике данная теория определяет подходы
к формированию оптимального портфеля рисковых активов.
Теория портфеля в финансовом менеджменте банков занимает особое ме
сто, поскольку ресурсы банков в основном формируются за счет привлеченных
ресурсов Поэтому формирование эффективных кредитных, инвестиционных,
валютных и других портфелей банка представляет важную научную и практиче­
скую задачу менеджмента.
Теорию портфеля, определяющую основы измерения его риска, дополняет
модель оценки доходности финансовых активов, разработанная более или менее
независимо друг от друга Джоном Линтером, Яном Мойсснном и Уильямом Шар­
пом Данная модель конкретизирует взаимосвязь между уровнем риска и требуе­
мой доходностью. Дальнейшая ее разработка и усовершенствование продолжа
ются в настоящее время, поскольку требуют учета множества изменяющихся
факторов, влияющих в реальной практике на указанную взаимосвязь.
Теория структуры капитала, также лежащая в основе финансового менед­
жмента, посвящена исследованию структуры финансовых ресурсов. Начало раз­
работки теории относится к 1958 г.. когда Франко Модильяни и Мертон Миллер
опубликовали ряд работ, посвященных изучению оптимальной структуры капи­
тала. В соответствии с этой теорией каждая фирма имеет индивидуальную опти­
мальную структуру капитала, т.е. оптимальное соотношение собственных и заем­
ных средств. Критерием оптимальности структуры капитала является попышение
стоим(кти фирмы, выраженной в курсовых ценах акций.
20
FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
К теоретическим основам финансового менеджмента относится также
теория шиитских отношений, раскрывающая закономерности взаимоотноше­
ний между акционерами и менеджерами, а также между акционерами и кредито­
рами.
В отношениях акционеров с менеджерами возможен конфликт их интере­
сов. Как правило, главная цель хтя акционеров — максимизация стоимости фир­
мы, выражающаяся в повышении стоимости акции и соответственно рыночной
стоимости фирмы, что обеспечивает и увеличение дивидендов; для менеджеров —
увеличение размеров фирмы, закрепляющее за ними их посты, повышающее
власть, статус и оклады
Для предотвращения подобного конфликта акционеры должны ввести си­
стему стимулов, ограничений и наказаний менеджеров, что порождает необходи­
мость либо использования материальных стимулов для повышения эффективно­
сти деятельности управляющих, либо несения агентских затрат (т.е расходов на
осуществление контроля за деятельностью менеджеров).
В отношениях между акционерами и кредиторами конфликт возникает
в случае, когда акционеры через менеджеров добиваются увеличения стоимости
фирмы, ущемляя интересы кредиторов. Например, акционеры могут вынуждать
менеджеров осуществлять более дорогие, а следовательно, и более рискованные
проекты, не повышая вознаграждение кредиторам за увеличившийся риск.
В л о м случае менеджеры должны являться агентами как акционеров, так
и кредиторов и должны соблюдать баланс интересов этих обеих групп владель­
цев финансовых ресурсов.
Научные основы банковского менеджмента. Финансовый менеджмент
банков имеет собственные научные основы, отражающие специфические сторо­
ны управления денежными ресурсами банков К ним. в частности, относятся тео­
рии. анализирую щ ие происхождение, сущ ность и роль банка в экономике,
объясняющие содержание целей и задач финансового менеджмента, специфику
объектов, методов и инструментов банковского управления
К теориям, непосредственно раскрывающим основы финансового менедж­
мента в банках, относятся теории управления ликвидностью: теория коммерче­
ских ссуд, теория перемещения активов и теория ожидаемого дохода. Указанные
теории обусловили появление специфических методов управления ликвидностью
(метод управления активами, метод управления пассивами и др.), которые в раз­
ных вариациях применяются в настоящее время в зарубежной и отечественной
практике.
Важное место в научном обосновании принципов финансового менеджмента
банка принадлежит теории надежности банка, позволяющей обосновать методы
оценки и управления надежностью.
Финансовый менеджмент банка как наука и практика постоянно развива­
ется с учетом обобщения новых явлений в банковском деле.
Байковский менеджмент кроме финансового менеджмента включает управ­
ление персоналом. В этой части теория банковскою менеджмента опирается на
психологию, деловую этику, социологию и другие науки.
Как управленческая деятельность менеджмент представляет собой систе­
му, включающую следующие элементы: объект, субъект, инструменты, процеду­
ры, правовое обеспечение.
21
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
Объектом управления являются:
■ операции, совершаемые банком (активные, пассивные и забалансовые)
в результате чего банк добивается достижения целей и задач;
■ результаты деятельности, которые отражают эти цели и задачи;
ш персонал, осуществляющий выполнение банком своих функций.
В последние годы в связи с усложнением банковского дела и усилением
конкуренции в банковской сфере объект управления стал все больше включать
качественные процессы деятельности банка. Это означает управление не только
объемами активов и пассивов, но и их качеством, т е. рискованностью, ликвидно
стыо и прибыльностью.
Управление банковскими рисками становится самостоятельным направле­
нием менеджмента банка.
Субъекты управления банком можно подразделить на внешние и внутрен
ние.
К внешним субъектам относится государство в лице законодательного орга
на и Банк России как надзорный орган. Управление ими банковской системой
и конкретными банками осуществляется посредством принятия определенных
законодательных и нормативных актов, регулирующих банковскую деятельность.
Цель такого управления, сводящегося к правовому ретушированию, надзору и кош
ролю, — обеспечить усто 1гшвость банковской системы, доверие к ней общества.
Такое управление не касается принятия банком самостоятельных решений
в процессе своей деятельности. Эту задачу решают внутренние органы управле­
ния банком. К ним относятся: Совет директоров банка и исполнительное руко
водство (менеджмент) банка.
Менеджмент банка включает высший исполнительный орган (Правление
банка), руководителей функциональных и управленческих подразделении, а так
же комитетов (Кредитного комитета, Казначейства, Службы внутреннего конт
роля, Кредитного управления и т.д.)
Деятельность всех внутренних органов управления банком регулируется
специальными нормативными документами, утверждаемыми соответствующим
образом.
Инструменты управления подразделяются на общебанковские и относя­
щиеся к конкретным направлениям деятельности банка. Они определяют сово­
купность нормативных документов, правил, стандартов, нормативов (коэффици­
ентов), регулирующих деятельность банка.
К общебанковским инструментам относятся: банковская политика, поло­
жения. инструкции, регламенты, методики и т.д. К индивидуальным инструмен­
там относятся: лимиты кредитования, лимиты открытых валютных позиций, нор­
мативы ликвидности и т.д. Использование каждого инструмента сопровождается
применением соответствующих процедур, т.е. определенных действий. Банков
ская политика как инструмент предполагает использование таких процедур, как
изучение сложившегося состояния банка и потребностей клиентов; постановка
целей и задач развития банка; разработка предложении каждым подразделением
но достижению этих целей и залач; обсуждение и координация выдвинутых пред­
ложений, принятие решений.
Правовое обеспечение как один из элементов банковского менеджмента оп­
ределяет правовую основу управленческой деятельности банка.
Отличительной чертой банковской деятельности является ее высокая рис­
кованность. Формирование ресурсов банков и их размещение напрямую зависит
от множества факторов макроэкономического характера, политической и эконо­
мической стабильности в стране, уровня инфляции, доверия кредиторов и инве­
сторов к банковской системе, развития и устойчивости рынка ценных бумаг и др
В этих условиях во всех странах банковская деятельность относится к наиболее
регулируемой со стороны государства в целях защиты интересов владельцев де­
нежных вкладов и депозитов, находящихся в банке. Методами ценгрализованного регулирования банковской деятельности являются законодательные акты и нор­
мативные документы органов банковского надзора.
К числу основных законодательных актов, регулирующих деятельность
кредитных организаций в Российской Федерации, относятся федеральные зако­
ны -«О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»; + 0 банках
и банковской деятельности»; «О несостоятельности (банкротстве) кредитных
организаций»; «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Ф е­
дерации».
Указанные и иные федеральные законы, имеющие отношение к банкам, со­
ставляют первый блок правовых документов, определяющих требования к орга­
низации банковского менеджмента.
Второй блок нормативно-правовых актов составляют нормативные до­
кументы Банка России, определяющие состав и содержание пруденциальных норм
н требований к кредитным организациям. Посредством указанных норм проис­
ходит регулирование предельных величин рисков, принимаемых кредитными
организациями, уровень и состав резервов, обеспечивающих их устойчивость и на­
дежность В нормативных документах Банка России сформулированы также тре­
бования к порядку регистрации и лицензирования кредитных организаций, орга­
низации бухгалтерского учета и отчетности, осуществлению кредитных операций,
безналичных расчетов и т.д.
Третий блок документов, обустовливающих содержание банковского ме­
неджмента, составляют нормативные документы самих кредитных организаций.
К ним относятся различные положения, инструкции, методики, определяющие
политику кредитной организации в целом и по определенным направлениям, пла­
новые показатели деятельности, порядок осуществления отдельных операций
и предос гавлення услуг, методики осуществления аналитических разработок, по­
рядок осуществления внутрибанковского контроля, требования к кредитной до­
кументации и другие вопросы.
Правовая основа банковского менеджмента постоянно расширяется и со­
вершенствуется, что требует повышения профессионализма банковских менед­
жеров.
Как отмечалось выше, управление в банковской сфере включает финансо­
вый менеджмент и управление персоналом.
Каждый из блоков банковского менеджмента имеет ряд направлений. Ос­
новные направления финансового менеджмента обусловлены спецификой дея­
тельности банка как особого финансового института. Эти направления связаны
как с общими, так и более конкретными задачами, стоящими перед банком. Ос­
новные направления управления персоналом банка традиционны, специфична
23
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
содержательная сторона отдельных систем. Основные направления банковской"
менеджмента можно представить в следующем виде:
Управление персоналом
Финансовый менеджмент
■ Мотивация труда
■ Организационная структура банка
■ Расстановка кадров
■ Снстема подготовки и переподготовки кадроь
■ Механизм оплаты труда, поощрений
и стимулирования
■ Организация внутренней) кон гроля
■ Организация внутреннего контроля
■ Система повышения в должности
■ Принципы общения в коллективе
■ Стратегическое и текущее планирование
■ Формирование банковской политики
■ Маркетинг
■ Управление активами
■ Управление пассивами
■ Управление ликвидностью
■ > правление доходностью
■ Управление активами и пассивами
■ Управление собственным капиталом
■ Управление кредитным портфелем
■ Управление портфелем ценных бумаг
■ Управление рисками (валютным, процентным
операционным, риском забалансовых операций
и др.)
■ Создание информационной системы
2.2.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Экономические и социальные цели банковского менеджмента. Цели бан
копского менеджмента обусловлены целями функционирования банка. По
следние подразделяются на экономические и социальные.
Принято считать, что важнейшей экономической целью банка является
обеспечение максимальной прибыли, что обусловлено природой банка как ком
м срческот предприятия Действительно, собственники банка (акционеры, пай­
щики), формируя уставный капитал, ориентируются па прибыльное размещение
средств, дающее им постоянный доход в виде дивидендов. В получении прибыли
заинтересованы также клиенты банка, поскольку финансовый успех свидетель
ствует о надежности и устойчивости предприятия, с которым они имеют дело
В прибыльной работе банка заинтересован весь коллектив банка, включая выс
ших менеджеров и младших служащих.
Однако постановка цели — максимизация прибыли банка — зачастую по­
нимается однозначно’ зарабатывать больше и снижать издержки. В таком пони
мании указанная цель не ориентирует на долгосрочное функционирование бан­
ка. Для получения максимальной текущей прибыли не требуется осуществлять
расходы на улучшение технического обслуживания, увеличение резервов, разви­
тие связей с малорентабельными, но перспективно высокорентабельными пред­
приятиями и т.д.
Поэтому экономическая цель банковского менеджмента должна состоять
не в ориентации на максимизацию текущей прибыли банка, полученной любой
ценой, а на максимизацию стоимости банка, что включает получение долгосроч­
ной прибыли, потенциальный рост объемов операций банка, приемлемый риск
для кредиторов, повышение рыночной стоимости акций банка и стабильные ди­
виденды.
Кроме того, банк является особым коммерческим предприятием, в котором
аккумулируются свободные денежные средства различных участников воспро­
изводственного процесса В этой связи банковский менеджмент должен быть ори24
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
ентиронап па обеспечение сохранности привлеченных средств, на своевременный
и полный возврат их кредиторам и вкладчикам. Реализация данной цели предпо­
лагает создание в банке системы управления текущей и долгосрочной ликвидно­
стью, сбалансированностью активов и обязательств банка но срокам и суммам,
наличием соответствующих резервов, обеспечением высокого качества кредит­
ного портфеля и депозитов.
В последние годы для российских банков актуализировалась проблема обес­
печения их конкурентоспособности, что предполагает сравнение деятельности
отдельного банка с банками-конкурентами. выявление конкурентных преиму­
ществ, поиск путей повышения конкурентоспособности своих продуктов и услуг.
Социальный аспект целевых установок банковского менеджмента прежде
всего связан с необходимостью наиболее полного удовлетворения потребностей
клиентов банка в наборе и качестве необходимых им услуг, быстроте выполнения
заявок, культуре обслуживания. Для этого система управления должна распола­
гать маркетинговыми исследованиями продуктового и ценового банковского рын­
ка, соответствующими информационными разработками, учебными программа­
ми, позволяющими развивать навыки специалиста в общении с клиентурой.
Социальный аспект целей банковского менеджмента заключен также в содействии банков развитию экономики посредством вложения ресурсов в произ­
водственную сферу, в перспективные отрасли, в экономику различных регионов.
Банк является общественным институтом, который призван тесно увязывать свою
дея гельность с общим хозяйственным развитием и тем самым укреплять и ресур­
сную основу дальнейшего расширения собственных операций.
В ряде стран, например в Японии, существуют этические кодексы работни­
ков банка, в которых основной обязанностью каждого сотрудника признается ос­
мысление общественною значения банка и следование этой идеологии в своей
практической деятельности.
Задачи банковского менеджмента. Указанные экономические и соци­
альные цели банка определяют и задачи банковского менеджмента. В качестве
основных обычно выделяются задачи создания соответствующих механизмов
управления:
■ прибыльностью банка при обеспечении допустимого риска банковского
бизнеса. Указанная общая задача включает постановку ряда более частных взаи­
мосвязанных задач: создание системы управления доходами, расходами и прибы­
лью банка, стоимостью акций, объемом и структурой активных и пассивных опе­
раций банка:
■ ликвидностью при оптимизации объема прибыли. В этой связи конкрет­
ными задачами менеджмента являются управление денежными потоками, разви­
тие и улучшение качественной структуры пассивов, организация контроля за со­
стоянием высоколиквидных активов, прогнозирование ликвидной позиции банка;
s рисками, что предполагает прогнозирование общих параметров эконо­
мики. разработку методологии оценки различных банковских рисков, определе­
ния методов защиты от риска:
■ конкурентной позицией банка в части общих итогов деятельности, а так­
же в части банковского продукта и услуг;
■ персоналом, что обеспечивает максимальную реализацию его потенци­
альных возможностей и предполагает организацию обучения, материальною сти­
мулирования, внутреннего контроля и т.п.
25
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
2.3.
СОДЕРЖАНИЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
С точки зрения содержания банковский менеджмент, как отмечалось выше.
подразделяется на два блока: финансовый менеджмент и управление пер
соналом.
С точки зрения процесса управления содержание финансового менеджмента
составляют планирование, анализ, регулирование, контроль.
Планирование в банковском менеджменте. П ланирование позволяет за
глянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферы, масштабы и возможные ре
зультаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс
планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогно
зов Эти документы должны обеспечить коллективу банка общее понимание за­
дач, стратегии и тактики их выполнения, представление о желаемых результатах
деятельности.
Планирование определяет условия и 1ранпцы, в которых предстоит рабо­
тать коллективу. Оно позволяет координировать все стороны деятельности банка
через сводные показатели посредством системы материального стимулирования
труда, увязывать их выполнение с интересами коллектива. Планы позволяют оп­
ределить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях кон­
куренции на рынке банковс ких ус туг
Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватыва­
ющий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспекти­
вы его развития. Результатом планирования является разработка■ перспективных планов, делающих акцент на формировании и размеще­
нии ресурсов в долгосрочной перспективе в целях достижения целей и задач, сто­
ящих перед банком;
■ текущих планов (бизнес-планов), определяющих конкретные парамет­
ры деятельности банка в краткосрочной перспективе и реализующих долгосроч­
ные цели и задачи банка.
В планах должны найти отражение: содержание стратегических целей и за­
дач банка; анализ банковской и общеэкономической ситуации; постановка теку­
щих задач; формулирование стратегии банка, т.е. общих подходов к достижению
соответствующих задач; механизмы распределения ресурсов; формы контроля за
выполнением плановых показателей.
Одним из инструментов, при помощи которых выполняются утвержден­
ные планы, осуществляется контроль за деятельностью сотрудников банка, явля­
ются специальные документы, утверждаемые высшим органом, определяющим
политику банка в целом и по отдельным направлениям деятельности.
В документах, фиксирующих политику банка, должно содержаться описа­
ние организационных структур, участвующих в реализации соответствующего
направления; распределение обязанностей и ответственности руководителей
и сотрудников банка; процедуры принятия решений; методика определения ли­
митов риска; методы документирования и исполнения решений; описание исполь­
зуемых инструментов (с приложением инструкций по их применению); процеду­
ры учета и отчетности.
Анализ в банковском менеджменте. Анализ направлен на оценку деятель­
ности банка в целом и но отдельным направлениям на основе сравнения факти­
чески достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших перио26
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
лов и лучших банков. Материалы анализа позволяют выявить положительные
4 отрицательные тенденции в развитии панка, потерн, неиспользованные резер­
вы. недостатки в планировании и неудачи в принятии решении.
Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных
баланса, проводимый в определенном направлении. Главными направлениями
анализа являются:
■ оценка развития объемных показателей деятельности банка: активов,
депозитов, собственного капитала, кредитов прибыли. Указанная оценка прово­
дится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позво­
ляет определить место (рейтинг) данного банка в системе российских коммерче­
ских банков. Результаты такой аналитической работы могут быть нолеж ы для
выработки стратегии развития конкретного банка;
■ оценка ресурсной базы: объема, структуры и основных тенденций в раз­
витии составных частей (собственного капитала, депозитов, межбанковского кре­
дита); стабильной и неустойчивой части депозитов: депозитов с устойчивой и ко­
леблющейся ставкой и др. Анализ осуществляется на основе классификации
отдельных статей ресурсов банка, расчета и изучения динамики структурных по­
казателей, их сравнения с показателями других банков. Указанный анализ исполь­
зуется для разработки депозитной политики банка, политики управления акти­
вами и пассивами;
■ опенка состояния активов банка; объема, структуры и основных тенден­
ций в развитии составных частей активов банка (кредитов, инвестиции депози­
тов), активов, приносящих и не приносящих доход; активов разной степени лик­
видности и рискованности. Анализ осуществляется на основе классификации
активов банка, расчета и изучения динамики структурных показателей: их срав­
нения с показателями других банков. Результаты анализа являются основой для
разработки кредитной и инвестиционной политики банка, политики управления
активами и пассивами;
■ оценка ликвидности банка на основе: расчета финансовых коэффициен­
тов и их сравнения с критериальными уровнями, выявления факторов, влияю­
щих на изменение уровня показателей; определение степени сбалансированно­
сти активов и пассивов по срокам и суммам ( ГЭП). Материалы анализа позволяют
определить cipaieinio и тактику банка в области управления ликвидностью,
■ оценка доходности банка на основе анализа данных баланса и отчета
о прибылях и убытках с помощью расчета системы количественных н качествен­
ных показателей, характеризующих доходность и прибыльность банка, эффектив­
ность использования активов, структуру доходов и расходов банка. Этот анализ
является основой для разработки политики в области управления прибыльно­
стью банка;
■ анализ и оценка деятельности банков-партнеров, позволяющие устано
вить лимиты их кредитования;
■ анализ и оценка конкурентной позиции банка, включающен сравнитель­
ный анализ итогов деятельности банка, а также состава и качества предоставляе­
мых им продуктов и услуг с соответствующими показателями банков-конкурентов.
Наряду с этими направлениями сводной аналитической работы коммерче­
ские банки осуществляют аналитические разработки по отдельным иаправлени27
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
ям деятельности: анализ кредитного портфеля банка, портфеля ценных бумаг, кре ­
дитоспособности клиентов, достаточности собственного капитала, процентной
маржи, прибыльности отдельных операции и подразделений, показателей лик­
видности и др. Материалы проведенных аналитических процедур используются
для выработки политики в области управления отдельными сферами деятельно­
сти банка.
Регулирование и контроль в банковском менеджменте. Регулирование
в системе банковского менеджмен га имеет определенные особенности, обуслов­
ленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих
банков. Государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных
требовании к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, к обес­
печению достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных ре­
зервов В этой связи система внутрибанковской) регулирования (саморегулиро­
вания) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов,
установленных Банком России.
Вместе с тем система внутрибанковского регулирования включает и само­
стоятельные направления
а совершенствование организационно)! структуры банка, в частности со­
здание новых подразделений банков, обеспечивающих повышение качества уп­
равления (аналитические службы, отделы планирования, маркетинга и т.д.);
■ разработку новых и совершенствование действующих инструктивных
и методических материалов, процедур принятия решений, позволяющих повы­
шать качество управления банковской деятельностью;
■ корректировку целей, приоритетов и методов осуществления банковской
политики исходя из реально складывающейся ситуации;
■ принятие конкретных мер но ограничению объемов pm ков по отдель­
ным направлениям деятельности банка или созданию дополнительной системы
гарантий для защиты от рисков;
■ определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы
обучения персонала, организации внутрибанковского контроля;
■ разработку мер по изменению объема и структуры портфелей банка (кре­
дитного, депозитного, инвестиционного);
■ изменение объемов резервных фондов, объема и структуры собственно­
го капитала и т.д.
Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внут­
ренний. Внешний контроль осуществляют I Центральный банк РФ и внешние ауди­
торы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанков­
ский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют
Совет банка, менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также специальная
служба внутреннего контроля, созданная в каждом банке в соответствии с указа­
ниями Банка России Главным назначением внутрибанковского контроля явля­
ется защита интересов инвесторов, самих банков и их клиентов путем создания
оперативной системы обнаружения отклонений в выполнении действующего за­
конодательства, нормативных актов Банка России и внутрибанковских положе­
ний и инструкций, отрицательных тенденций и недостатков в деятельности бан­
ка для принятия мер по их устранению.
28
2 4.
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Банковский менеджмент постоянно совершенствуется пот влиянием изме­
няющихся условий, требующих углублений его целевых установок и раз­
вития пршгципов организации управленческой деятельности
Новацией в развитии системы управления любой коммерческой органнзаш, в том числе и банков, в современных условиях является формирование кор­
поративного управления, предполагающего подключение к системе управления
рокого круга субъектов, заинтересованных в ее стабильном развитии
Применигельно к банкам круг заинтересованных в их развитии ыщ опре­
делен следующим образом: акционеры (собственники), менеджмент, советы ди­
ректоров, кредиторы, вкладчики.
К числу заинтересованных лиц относится также надзорный орган (Банк
России).
Общим интересом для них является стабильное развитие банка. Однако
собственники в большей мере, чем другие заинтересованные лица, привержены
рискованной политике, нацеленной на получение максимальной прибыли. По­
л-ому участие в управлении и принятии решений других заинтересованных лиц
сои ает систему сдержек и противовесов, а также обеспечивает ж зависимый кон­
троль за деятельностью банка.
Б настоящее время основным документом в области международных стан­
дартов корпоративного управления являютс я Принципы корпоративного управле­
ния, разработанные Организацией экономического сотрудничества и развития
(О Э С Р)1. Эти принципы отражают общую основу, которую государства — члены
ОЭСР считают необходимой для надлежащей практики корпоративного управ­
ления.
I lpiniiuniM О ЭСР предназначены не только дтя государств - членов ОЭС Р,
но и для дру гнх I осударгтв, а также фондовых бирж, инвесторов, компаний и иных
лиц. играющих определенную риль в усовершенствовании корпоративного управ­
ления Принципы ОЭСР не носят обязательного характера, они могут быть ис­
пользованы в качестве рекомендации государсгвеипыми сгруктчрами для усовер
ш енствования национального законодательства, а такж е представителями
частного сектора для разработки более детальной «наилучшей практики* в обла­
сти корпоративного управления.
Принципы ОЭСР касаются пяти областей управления:
1 Права акционеров
Структура корпоративного у правления должна защищать права акционеров.
К ос новным правам акционеров относятся
■
право на надежные методы регистрации права собственности, отчужде­
ние или передачу акцич, пол учение необходимой информации о корпорации, уча­
стие и голосование на общих собраниях акционеров, участие в выборах и долю
в прибылях корпорации:
1 Организация экономического сотрудничества н развития (ОЭСР) была создана в 1960 г.
с иелыо Аредоспшлсмия правительствам стран-участниц (в данный момент в состав ОЭСР входит
29 п>сударгтн) основополагающих принципов разработки и усовершенствования экономической и со­
циальной политики. В 1998 г Советом1ОЭСР было принято решение о необходимости разработки
станчартов и норм корпоративного управления.
29
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
ш о э ju u d a u jj'M M M \ъ e s e i p j n d - u o is jq a |в щ l U L y a i n j ц у м p e iu u d
ш право на участие в принятии решений, касающихся принципиальных
изменений в корпорации. В частности внесено изменение в устав компании, раз­
решение на выпуск дополнительных акций и др.;
■ возможность эффективно участвовать в общих собраниях и голосовать
на них;
■ возможность иметь информацию о структуре капитала и механизмах,
позволяющих отдельным акционерам получать степень контроля, несоразмерную
с принадлежащей им долей акций.
2. Равное отношение к акционерам
Структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отно­
шение акционеров, включая мелких и иностранных инвесторов. У всех акционе­
ров должна быть возможность получить эффективную защиту в случае наруше­
ния их прав.
3. Роль заинтересованных лиц
Структура корпоративного управления должна признавать предусмотрен­
ные законом нрава заинтересованных лиц и поощрять их активное сотрудниче­
ство с компанией в создании рабочих мест, повышении благосостояния и обеспе­
чении финансово»! стабильности организации
4. Раскрытие информации и прозрачность
Структура корпоративного управления должна обеспечивать своевремен­
ное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающим­
ся компании, включая финансовое положение, результаты деятельности, собствен­
ность и управление компанией.
Существенная информация, подлежащая раскрытию, включает, в частности:
■ результаты финансовой и операционной деятельности компании;
■ задачи компании;
■ собственность на крупные пакеты акций и распределение нрав голоса;
■ список членов правления и главных должностных лиц, а также получае­
мое ими вознаграждение;
■ прогнозируемое существование факторов риска;
■ структуру и политику управления.
5. Обязанности совета директоров
Структура корпоративного управления должна обеспечивать стратегиче­
ское управление компанией, эффективный контроль за деятельностью админи­
страции со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров
акционерам.
Члены прав тения должны действовать на основании всей необходимой
информации добросовестно, с должной осторожностью, в интересах компании
и акционеров. Правление должно иметь возможность выносить объективное суж­
дение но делам корпорации, не будучи зависимым, в частности от администрации.
Базельский комитет по банковскому надзору1 признал важность нали­
чия корпоративного управления в банках. Им были разработаны рскоменда1 Базельский комитет по банковскомч надзору — комитет органов банковского нал юра со­
зданный в 1975 г. Управляющими Центральных банков Группы десяти стран. В него входят нредставители органов банковского надзора и центральных банков из Бельгии Канады Франции Германии.
Японии. Люксембурга. Нидерландов, Швеции, Швейцарии. Великобритании и США. Заседания Ко­
митета. как правило, проводятся в Банке международных расчетов н Базеле, гле расположен посто­
янно действующий Секретариат Комитета.
ции по совершенствованию корпоративного управления в кредитных органи­
зациях1.
В данном документе указывается, что корпоративное управление в контек­
сте банковского сектора включает в себя способ управления деятельностью от­
дельного кредитного учреждения со стороны совета директоров и менеджмента,
что затрагивает такие аспекты работы банков, как
1) постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической
выгоды для собственников);
2) управление текущей деятельностью компании;
3)учет интересов заинтересованных сторон,
\ ) обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного
поведения банков требованиям надежной банковс кой практики, действующему
законодательству и нормативной базе;
5) защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов).
Международная финансовая корпорация (IFC ). входящая в группу Все­
мирного банка, в середине 2003 г провела исследование практики корпоративно­
го управления в российском банковском секторе Целью исследования было вы­
яснить. в какой степени международная практика корпоративного управления
принимается российскими банками в их повседневной деятельности. В результа­
те были сделаны следующие основные выводы:
1 Банки в целом соблюдают законодательные и нормативно-правовые тре• *вания и предпринимают предварительные шаги по совершенствован и ю корпо­
ративного управления.
2. Банки имеют структуры наблюдательных советов на уровне ниже опти­
мального.
3. Банки испытывают трудности при распределении функции между сове­
том директоров и правлением.
4. Банкам необходимо повышать открытость и информационную прозрач­
ность.
5. Банкам следует пересмотреть структуру внутреннего аудита и управле­
ния рисками.
6. Банки в целом не содействуют продвижению наилучшей практики кор­
поративного управления среди своих клиентов.
Старший консультант IFC П. Лютернауер считает, что высших стандартов
корпоративного управления российский банковский сектор достигнет через 5—
10 лет, хотя уже сейчас он опережает нефинансовый сектор. В числе основных
препятствий, стоящих на пути развития эффективного корпоративного управле­
ния в банковском секторе России, сами банкиры называют недостаток соответ­
ствующего опыта и профессиональных знаний (68°о), несовершенство банковского
законодательства (52%), а также отсутствие экономических стимулов дтя вне­
дрения практики корпоративного управления (48%). Отсутствие экономических
стимулов может объясняться структурой собственности российских банком, в ко­
торой большая доля принадлежит малой группе акционеров и контролируется
ими.
1 Вопросы банковского надзора в документах Базельскою комитета (вып. 2). Центральный
«нк Российской Федерации. М , 2002. С. 128—172.
31
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
2.5.
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Критерии качества управления. Качество банковскою менеджмента есть
его свойство, определяющее эффективность системы управления, т.е. спо­
собность банка достигать стоящие перед ним цели и задачи.
Качество управления — это характеристика самой системы управления, ее
субъектов, объектов, механизма, инструментов, технологии принятия решений
В рыночной экономике качество управления каждым банком подвергается тща­
тельному анализу и оценке, поскольку от него в значительной мере зависят ре­
зультаты деятельности банка, степень его надежности.
В свою очередь, результаты деятельности банка являются одним из крите­
риев оценки качества менеджмента. При рассмотрении результатов деятельности
банка учитываются следующие качественные характеристики финансового ме­
неджмента. достаточность капитала банка, качество активов и достаточность со­
зданных резервов, состояние ликвидности, прибыльность. Другими критериями
качества менеджмента выступают: профессионализм менеджеров банка, способ­
ность их к лидерству; способность к планированию и оперативному реагирова­
нию на изменение конъюнктуры; характер проводимой банком политики и оцен­
ка ее выполнения; риск инсайдерских сделок; эф ф ективность управ тения
персоналом банка и др. Положительные оценки по вышеуказанным критериям
определяют менеджмент в целом как хороший.
Опрос независимых специалистов зарубежных стран выявил 10 основных
характеристик современного управления открытая культура, наличие общих цен­
ностей, нацеленность на прибыль, акцент на удовлетворении потребностей кли­
ентов, желание вкладывать средства в новые продукты, сильное и последователь­
ное руководство и стратегическое мышление, стремление к набору наилучших
сотрудников, вложения в подготовку персонала, наличие системы информации
о продуктах или клиентах, позволяющей осуществить опенку их прибыльности,
хорошее управление кредитным риском.
Показатели качества менеджмента, используемые надзорными органами
и рейтинговыми агентствами. Показатели качества управления банком исходя из ана­
лиза зарубежного и российского опыта отличаются большим разнообразием.
В этой связи можно выделить показатели оценки качества управ. 1ения в бан­
ках. используемые надзорными органами и рейтинговыми агентствами
Надзорным органом в США качество управления оценивается в комплексе
с другими составляющими финансовой устойчивости банка, причем оценивается
в последнюю очередь с учетом оценки остальных составляющих (методика систе­
мы КЭМ ЕЛС). Качество управления оценивается по пятибалльной системе ис­
ходя из изучения широкого перечня объективных и субъективных факторов *
Начинается оценка менеджмента с анализа результатов деятельности бан­
ка. Банки с хорошим менеджментом имеют достаточный капитал, хорошее каче­
ство активов, достаточную прибыль и удовлетворительную ликвидность. Затем
менеджмент оценивается с точки зрения соблюдения законов, инструкций и ре­
гулятивных правил, включая своевременное представление отчетов органам бан­
ковского надзора.
На следующем этапе оценивается профессионализм менеджеров, их спо­
собность к администрированию, состав главного и среднего звеньев управления.
Обьектом изучения становятся квалификация и опыг администрации, способ32
1есть
L'lIOя 0е
Ljjjj
Гща.
I рС_
hTe_
L TII
мс_
со_
ямн
Lft.
)ва.
jt n .
?пя
1ям
1ых
гн_
лиль1их
ли
tn ,
ми
наiH
re
1я
•
ность управленцев более низкого ранга в критических ситуациях взягь на себя
агветственность за принятие решений, входящих в компетенцию их руководства,
качество надзора со стороны рукоьодства, адекватность системы обучения и пе­
реквалификации, структура, состав и зффективность работы правления, кредитною и других комитетов, наличие и адекватность квалифицированного штата
аудиторов и ауд1ггорских программ.
Одновременно менеджмент оценивается с точки зрения проводимой им
политики, действующей системы контроля, способности прогнозировать, плани­
ровать и оперативно реагировать на изменение обстановки. Анализу подвергаются системы бухгалтерского учета, планирования и внутреннего контроля, кадровая политика и соответствие оперативной деятельности утвержденной ссудной
и инвестиционной политике, выбранным моделям управления активами и иассивами. Особое внимание уделяется выявлению фактов злоупотреблений и ведения дел с самим собой. Здесь предметом изучения становятся практика предостанления ссуд на «нездоровой» основе крупным акционерам, директорам, служащим
или лицам, в которых банковская администрация заинтересована, щкчшденты использования банковских средств в личных корыстных целях служащих и ди!>екторов, злоупотребления в области заработной платы и вознаграждении.
В последние годы в связи с включением в систему оценки финансовой ус­
тойчивости банков нового компонента — чувствительности к рискам дается такоценка уровня рыночных рисков (процентных, валютных и фондовых) и способности банка их контролировать и регулировать
Особое внимание при оценке банковского менеджмента в США уделяется
выявлению факторов неудовлетворительного управления В этой связи выделяюпгся четыре типа неудовлетворительного управления Первый тин такого управтения определяется как тиохое управление. Главными признаками его являются■ чрезмерное расширение и неадекватный рост ссудных операций по срав­
нению с капиталом банка, что становится частой причиной банкротства банка:
■ плохое кредитование, которое выражается в предоставлении значитель­
ной доли ресурсов в виде ссуд одному заемщику или группе заемщиков, нринадежаших к одной отрасли; кредитовании клиентов, связанных между собой системой участия; значительном несоответствии сроков кредитов и депозитов,
в частности вследствие массовой пролонгации ссуд; неспособности банка реал fa­
во оценить перспективы возврата кредита заемщиком вследствие низкого уровня
рганизации кредитного процесса:
■ отсутствие внутреннего контроля, связанное с недостатками информаци1ых систем, позволяющих сигнализировать о проблемах на начальных стадиях их
явления, а также с низким качеством работы службы впут]юннего аудита;
■ плохое и 1анирование вследствие недооценки его значимости
Для этого типа управления характерно не предвидение изменений ситуа­
ций и возникающих рисков, а расчет на то, что «время само решит все проблемы».
Второй тип неудовлетворительного управления квалифицируется как кос*' Гпичсское управ игние. Его сущность составляет сокрытие прошлых и настоящих
згтков с целью выиграть время и сохранить контроль. Существует много спосов скрьпь реальную экономическую ситуацию посредством приукрашивания
_1 анса. Но главным способом утаивания возникших проблем является манипуирование с распределением прибыли. Вместо уменьшения дивидендов нувеличе• чскнй менеджмент
зз
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
ния резервов для покрытия возросших рисков менеджеры пытаются сохранить
иди увеличить выплачиваемые дивиденды ради создания «хорошего имиджа бан­
ка». При атом могут использоваться четыре способа вуалирования экономиче­
ской ситуации: уменьшение резерва кредитного риска путем пересмотра сроков
погашения ссуд или оформления дополнительных гарантий их возврата (даже
нереальных); завышение суммы реальных доходов; проведение переоценки акти­
вов; ускорение накопления доходов и откладывание учета расходов.
Третий тип неудовлетворительного управления именуется «безнадежным
руководством* Для него характерно проведение чисто внешних преобразовании,
связанных с осуществлением нескольких выгодных сделок. Эти сделки могут ка­
саться спекулятивных операций с ценными бумагами, привлечения депозитов по
повышенным процентным ставкам для предоставления крайне рискованных ссуд.
Наконец, четвертый тип неудовлетворительного управления — мошенни­
чество. Мошенничеством считается, например, организация байка предпринима­
телями. имеющими определенные личные интересы. К мошенничеству прибега­
ют зачастую и тогда, когда руководство банка предвидит приближающийся крах.
При атом осуществляется предоставление кредитов клиентам, в которых банки­
ры заинтересованы.
В Великобритании в рамках надзора Банк Англии использует рейтинго­
вую систему «RATE», предназначенную для комплексной оценки банковских
рисков и системы управления ими.
В рамках этой системы наряду с оценкой финансовых компонентов устой­
чивости банков анализируется система управления рисками Она включает не­
сколько блоков
1. Внутренний контроль оценивается по следующим направлениям;
■ практика принятия решений (уровень полномочий сотрудников и их раз­
граничение), ответственность за оценку рисков, регулярность оценки рисков, ча­
стота определения мер по регулированию рисков, источники информации и др.);
■ практика управления рисками (методология оценки рисков, частота, сво­
евременность и ясность отчетов по изучению рисков; сравнение результатов мо­
ниторинга с установленными лимитами; уровень квалификации и опыт персона­
ла, осуществляющего контрольные функции за рисками, и др.);
■ лимиты и стандарты (процесс установления и изменения лимитов; опыт
и компетенция сотрудников, привлеченных к установлению лимитов);
■ информационная технология (развитие информационных технологий;
эффективность системы запросов информации):
■ финансовая отчетность (адекватность и своевременность представления
финансовых отчетов, объяснение разногласий);
■ кадровая политика (качество подбора, обучения и сохранения персона­
ла; план и политика банка в области текучести кадров; политика вознаграждения
персонала, адекватность дисциплинарных процедур):
■ разделение ответственности (независимость структур, ответственных за
отчетность; разделение ответственности между основными звеньями и др.);
■ аудит (адекватность методологии и сфера охвата аудитом, взаимодей­
ствие между внутренним и внешним аудитом);
■ отмывание денег (адекватность политики банка, процедур и программ
по обучению штата: ответственность но координации и ежедневному моннторинiy операций банка).
34
ш
2. О рганирационная с тр у кту р а б а н ка изучается п осл ед ую щ им направлениям:
■ структура (документы, подтверждающие стр\ ктуру банка, частота ее из­
менении и сложность, логическое обоснование существующей структуры),
■ вмимоотношения с другими структурами холдинга (если имеет место
холдинг).
Т Управление бценинаетея по слетующим направлениям:
■ соблюдение принципа «четыре\ глаз» (использование по крайней мере
дсух специалистов при осуществлении контрольных функций);
■ соответствие управленческой команды (стиль руководства, стандарты
нки. качество и мастерство работы):
■ органы управления (структура органов управления, взаимодействие ко­
митетов и комиссий: частота проведения совещаний, соотношение между штатом
тюлнмтельйых директоров и руководите ля ми среднего звена уровень руковод­
ства и др );
■ ку илгура банковского бизнеса (склонность к рискам; отношение к конт• »лю и действиям напорных органов, реагирование на жалобы клиентов):
■ корпоративное планирование и стратегия (ясность процесса планироваия. процедуры оценки и мониторинга в процессе планирования; соответствие
Альтативных данных плановым).
С точки зрения обобщения международного опыта оценки качества корпоивного управления интерес представляет также методика рейтингового агент­
ства S tandards Poors (S&P).
Р ейлщ к корпоративного управления S tandards Poor’s (S&P) является класlecKoii рейтинговой опенком и офажае! мнение агентства о практике и прннiax корпоративного управления.
Цель рейтинга корпоративного управчения состоит в сравнительном аназе текущих стандартов управления относительно существующих аталонных
моделей, прежде всего модели корпоративного управления ОЭСР.
Рейтингуемая компания отвечает примерно на 100 вопросов анкеты. Затем
лученная из ответов информация обрабатывается и переводится в числовую
Сорму с помощью разработанных S&P правит присвоения рейтингов. Правила
ггингования конфиденциальны В процессе присвоения рейтинга могут при­
дать участие не только специалисты службы S&P, но и сотрудники местных
< идических фирм, д р \гае специалисты в области корпоративного управления.
.ie того сотрудники S&P проводят интервью с руководством компании и друми типами, участв} ющими в процессе у прав тения. Итоговый рейтинг
Р прнлвается компании рейтинговым комитетом в резутьтате голосования по спе_^алыю разработанной шкале.
Рейтинг представляет собой опенку состояния корпоративного управления
»• двум компонентам, первый — корпоративное унримение в стране в целом и сое
нис корноратниного управления в конкпелной компании. Второй компоненг —
Liii3 и колнчее гвенная оценка сот гояния кориора гиниот управ ieinrti в конкретной
«панин — осуществляется S&P по следующим основным компонентам:
■ структура собственности;
■ отношения между финансово заинтересованными лицами
■ финансовая прозрачноеть и раскрытие информации;
■ деятельность совета шректоров.
35
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
Рейтинговая шкала S&P десятибалльная Наивысшим результатом является
рейтиж корпоративного управления (РКУ) — 10, наименьшим соответственно 1
К|юме того, отдельные баллы по шкале от 10 (высший) до 1 (низший) присваивают­
ся каждой из четырех описанных выше главных компонентов методики рейтинга.
При выставлении РКУ S&P не проводит аудит или независимую проверку
информации в связи с присвоением рейтинга. Более го т, при выставлении рейтин­
говой оценки агентство может использовать сведения, не являющиеся публичными.
Банк России как надзорный орган в последние годы стал уделять серьезное
внимание качеству управления в банках
Нормативное закрепление эи л аспект оценки Банком России финансовой
устойчивости банков впервые получило в Указаниях ЦБР от 15 января 2004 г.
N° 1379-у «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания седостаточной для участия в системе страхования вкладов».
В этих указаниях выделены три блока, характеризующих качество управле­
ния банком I — оценка прозрачности структуры собственности; II — организация
системы управления рисками и III — организация службы внутреннего контроля.
Оценка качества управления по этим направлениям осуществляется экс­
пертным методом на основе информации, представляемой банками, и материа­
лов инспекционных проверок сотрудников Банка России.
Основным критерием оценки прозрачности структуры собственности я в ­
ляется соблюдение с учетом особенностей организационно-правовой формы банка
требований законодательства РФ и нормативных актов Банка России относитель­
но состава, сроков и форм представления Банку России информации о лицах
(группах лиц), владеющих на правах собственности акциями (долями) банка.
Показатели прозрачности структуры собственности включают;
■ показатели характеризующие достаточность объема раскрываемой ин­
формации о структуре собственности, предусмотренной соответствующим зако­
нодательством РФ и нормативными актами Банка России:
■ доступность информации о лицах (группах лиц), оказывающих прямо
или косвенно (через третьи лица) существенное влияние на решения, принимае­
мые органами управления байка.
Оценка прозрачности структуры собственности осуществляется по трех­
балльной шкале.
Оценка системы управления рисками проводится также экспертным мето­
дом на основании анализа ответов на вопросы анкеты К таким вопросам, в част­
ности, относятся:
■ имеются ли в банке подразделения, ответственные за оценку уровня при­
нимаемых рисков, независимые от подразделений банка, осуществляющих опе­
рации (сделки), несущие риски потерь;
■ имеется ли в банке отчетность, используемая органами управления бан­
ка для принятия управленческих решении;
■ имеются ли в банке утвержденные на соответствующем уровне внутрен­
ние документы управления основными рисками;
■ выполняются ли утвержденные внутренние документы.
Оценка ответов на эти и другие вопросы производится путем присвоения
им значений по четырехбалльной системе:
1 — да (постоянно, всегда в полном объеме);
2 — в основном (как правило, достаточно по ню):
[»
1.
|г-
в*
к
X
|й
г.
►
ь
е-
»р
ьIX
I-
h
!*
*
3 — частично;
4 — нет (никогда, ни в каких случаях).
С учетом веса каждого вопроса и значений их оценок выводится сводная
оценка организации системы управления рисками.
Оценки организации службы внутреннего контроля производится но анало­
гичной схеме также на основе анализа ответов на вопросы анкеты. В число таких
вопросов, в частности, включены:
■ функционирует ли в банке служба внутреннего контроля;
■ разработаны ли банком внутренние документы, регламентирующие пра­
вила внутреннего контроля, соответствующие требованиям законодательства РФ,
в том числе нормативных актов Банка России;
■ соблюдаются ли внутренние документы; функционирует ли в банке под­
разделение (ответственный сотрудник) по противодействию легализации неза­
конных доходов и финансированию терроризма;
■ имеются ли в банке утвержденные правила внутреннего контроля в целях
противодействия легализации незаконных доходов и финансированию терроризма;
■ соб людаются ли действующие правила внутреннего контроля в целях про­
тиводействия легализации незаконных доходов и финансированию терроризма
Показатель организации службы внутреннего контроля представляет со>й средневзвешенное значение оценок ответов на содержащиеся в анкете вопросы
с учетом рекомендованного Банком России веса каждого вопроса.
Названные выше подходы к оценке качества управления подтверждены
н в Указании Ьанка Росии от 30 апреля 2008 г.
2005-У * 06 оценке экономическо­
го положения банков». Дополнительно к существующим направлениям оценки ка­
чества упрааления вводится новое — управление стратегическим риском. В рамках
го оценивается наличие у банка стратегии рашития банка, утвержденной собраиим акционеров или советом директоров банка; отражение в ней результатов SWOTшализа, позволяющего выявить сильные и слабые стороны банка; определение в ней
приоритетов в его деятельности: наличие плана реализации должной стратегии, а так­
же системы контроля и мониторинга за его выполнением.
Показатель качества услуг является стратегическим риском и представля­
ет собой средневзвешенное значение оценок ответов на поставленные перед бан• «м вопросы. Оценка каждого вопроса производится по чегырехбаллыюй шкале.
Сводная оценка характеризует состояние управления стратегическим риском как
«хорошее»; «удовлетворительное*, «сомнительное», «неудовлетворительное».
Использование на практике этой системы позволит существенно повысить
уровень управления в российских банках.
ВЫВОДЫ
1. Менеджмент представляет собой науку и практику управления соответ­
ствующим объектом: материальными фондами, финансовыми ресурсами персо­
налом (трудовыми ресурсами) Как наука менеджмент отражает теоретические
н методологические основы управления определенными сферами. Как практиче­
ская деятельность менеджмент раскрывает конкретную систему организации
и управления предприятием.
2. Банковский менеджмент имеет две сферы управления: финансовый ме­
неджмент (управление денежными потоками, проходящими через банк) и управ­
ление персоналом.
37
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
tu o o 'iu u d e u i] 'м м м ;в e s e i p j n d -
u o is j s a ib ij i
ju u d Q u i j
i ^ im
p e iu u d
3
Как наука банковский менеджмент включает ряд общих теорий финан­
сового менеджмента и специфические для банка теории. К числу общих теорий
финансового менеджмента относятся: теория портфеля, теория структуры капи­
тала, теория агентских отношений. К собственно теориям банковского менед­
жмента относятся, учение о банках и банковской деятельности, теория управле­
ния ликвидностью, теория надежности коммерческого банка.
4. Банковский менеджмент представляет собой систему, включающую такие
элементы, как объект, субъект, инструмент; процедуры, правовое обеспечение
5. Цели банковского менеджмента специфичны, они обусловлены целями
функционирования банка. Эти цели подразделяются на экономические и соци­
альные Экономические цели банка связаны с повышением стоимости банка
и обеспечением его ликвидности. Социальные цели состоят в наиболее полном
удовлетворении потребностей клиентов и содействии банка развитию экономи­
ки в целом
6. Задачи банковского менеджмента вытекают из целей и определяют со­
здание механизмов, обеспечивающих повышение стоимости банка, его ликвид­
ность. защиту от внешних и внутренних рисков, эффективную систему управле­
ния персоналом.
7. Основные направления банковского менеджмента определяются при­
менительно к его сферам. Финансовый менеджмент банка включает: стратегиче­
ское и текущее планирование: формирование банковской политики: организацию
маркетинга: управление активами, пассивами, ликвидностью, доходностью, соб­
ственным капиталом, кредитным и инвестиционным портфелем, банковскими рис­
ками: создание информационных систем.
Управление персоналом имеет следующие направления: мотивация труда,
организационное построение банка, расстановка кадров, система подготовки и пе­
реподготовки персонала, организация внутреннего контроля, система продвиже­
ния по служебной лестнице, принципы обучения в коллективе.
8. С точки зрения управленческого процесса финансовый менеджмент
включает следующие этапы: планирование, анализ, регулирование, контроль. Каж­
дый из этих этапов взаимосвязан с другими, имеет несколько уровней и направ­
лен на достижение конечных целен и задач банковского менеджмента.
9 Новым направлением развития содержания банковского менеджмента
в современных условиях является внедрение принципов корпоративного управ­
ления, предполагающего подключение к системе управления банком широкого
круга субъектов, заинтересованных в его развитии: акционеров (собственников)
банка, менеджмента, совета директоров, кредиторов, вкладчиков Банка России
10 Оценка качества банковского менеджмента в «рубежной и российской
практике является одним из элементов оценки надежности банка Критериями
качества банковского менеджмента в США является соблюдение банком требо­
ваний к достаточности собственного капитала и резервов, качеству активов, лик­
видности. прибыльности и т.п., профессионализм менеджеров и персонала, вы­
полнение банковской политики, эффективное ть системы обучения персонала и др.
В зависимости от причин, вызывающих неудовлетворительное управление банком,
выделяется четыре типа такого управления неграмотное управление, косметичес­
кое управление, безнадежное руководство и мошенничество. Для обеспечения ус-
тойчивости банковской системы важно своевременно выявить тип неудовлетвори­
тельного управления и принять необходимые меры по его изменению.
11 13 России оценка качества банковского менеджмента осуществляется
Банком России в соответствии с Указаниями ЦБ РФ: от 15 января 2001 г. .\Ь 1379*У
«Об оценке финансовой устойчивое ги банка в целях признания ее достаточной
для участия в системе страхования вкладов* и от 30 апреля 2008 г. ЛЬ 2005-У
«Об оценке экономического положения банков*. В этой связи оценке подверга­
ются: прозрачность структуры собственности, организация управления рисками,
организация службы внутреннего контроля. В последнем из этих документов оце­
нивается также система управления стратегическим риском.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем состоит специфика банковского менеджмента?
2. Какие теоретические положения составляют основу финансового ме­
неджмента в банках9
3. Каковы основные цели и задачи банковского менеджмента?
4. Из каких элементов складывается система банковского менеджмента?
Их краткое содержание.
5. Каковы основные направления банковского менеджмента?
6. Что такое корпоративное управление банком?
7. По каким направлениям проводится оценка качества банковского ме­
неджмента в зарубежной и отечественной практике?
8. Как соотносятся между собой качество и эффективность банковского
менеджмента?
9. Какие общие и отличные методы оценки качества банковского мснеджмен га используют надзорные органы США. Великобритании, России?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Вопросы банковского надзора в документах Базельского комитета.
Вып 2 / Центр подготовки персонала Банка России. М., 2002
ГЛАВА 3
ОРГАНИЗАЦИЯ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1.
ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ
БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Общие задачи организации банковской деятельности. Одной из задач бан­
ковского менеджмента является организация деятельности денежно-кре­
дитных институтов. «Организовать» означает предпринять систему упоря­
доченных действий в ус.ювиях функционального разделения труда. Главное
в процессе организации деятельности банка и его структурных подразделе39
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
[ х ю о ^ и и б е щ у т т *е © seijo jn cl - u o is jq a \в \д н а д э и ! j ц у м p e ;u u d
ним состоит в том, чтоиы реализовать по крайней мере три наиболее суще­
ственные цели — добиться высокой рентабельности, достаточной ликвид­
ности и устойчивого развития банка. Разумеется, у банка могут быть и друI ие цели (например, количественный и качественный рент объема операций,
собственного капитала, банковских резервов), однако именно три указан­
ные цели являются наиболее существенными
Эффективность чаще всего оценивается по отношению прибыли к затра­
там, при л о м доминирует идея экономии затрат в процессе банковской деятель­
ности. Чем ниже элементы расходов, тем более ощутимыми и положительными
являются конечные результаты деятельности кредитной организации. Экономии
при этом можно достичь посредством не только сокращения отдельных заранее
известных элементов расходов, но и совершенствования организационных струк­
тур, улучшением их производительной деятельное ги. Известно, что совершенство­
вание процесса кредитования, самой технологии выдачи и погашения кредита
также дает возможность получить более высокий положительный результат
Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными
подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор
и контроль, содействует рационализации банковской деятельности. Даже простая
реорганизация аппарата управления, связанная с упразднением излишних звень­
ев, в конечном счете положительно сказывается на экономии затрат. Напротив,
создание некоторых центров (например, по управлению ликвидностью) позволя­
ет избежать ошибок, приводящих к прямым потерям ресурсов. В конечном счете
цели банка достигаются не только на базе упорядочения взаимодействия между
отдельными организационными структурами банка, но и главным образом на ос­
нове улучшения взаимосвязи всех элементов организационной структуры банка
с внешней средой.
Задача организации банковской деятельности состоит в том, чтобы посред­
ством разделения труда, создания организационных структур (отделов, групп,
управлений, комитетов и т.п.) содействовать реализации целей банка. Задача орга­
низации заключается также в том, чтобы наладить и координировать работу пер­
сонала организационных структур в соответствии с поставленными целями. Для
этого важными становятся также задачи по организации информационного обес­
печения, разработке правил и процедур осуществления различных видов банков­
ской деятельности. Таким образом, функции организации состоят в том, чтобы
обеспечить эффективную деятельность денежно-кредитного института посред­
ством создания организационных структур, налаживания их работы.
Особенности организации деятельности банка. Организация деятельно­
сти банка имеет ряд особенностей. Эти особенности вытекают из специфики бан­
ка как предприятия и природы его продукта. Продуктом банка являются платеж­
ные средства, денежные капиталы, различного рода рыночные услуги. Они
и выделяют банк из множества разновидностей предпринимательской деятель­
ности, делают эту деятельность, с одной стороны, обособленной от других прои *водсгв, а с другой стороны — тесно связанной с ними
Банки в своей деятельности не оперируют технологиями материального
прои «водства, а разрабатывают и внедряют технологии аккумуляции денег (на­
коплений н сбереженnii), их перераспределения посредством различных схем
P le‘
9ид-
»РУ*
IIIH,
$анГрамьIMH
mill
nee
г>кГИО*
Ита
i ми
)j)
Тая
иь>ш.
ля­
гте
lay
tc1 ка
Mnn.
ra1ля
fc>ь
6
fca-
*>m*k »•
|d
в*
!•
n форме денежных кредитов, покупки, продажи ценных бумаг, участия в капита­
ле функционирующих промышленных и торговых предприятий1,
Отличие организации банковской деятельности и в другом. В структуре
.затрат на производство банковского продукта большую долю чем в промышлен­
ности. занимает оплата труда. Объекты менеджмента и организации деятельно­
сти в банках как бы в большей степени перемещаются из сферы материального
производства в сферу деятельности персонала, обращены к личности. В произ­
водительности труда доминируют личные факторы в отличие от материальных
и технических факторов, имеющих основополагающее значение в промышленном
производстве.
Банки являются порождением обмена, и, будучи элементом рыночных от­
ношении. они ближе расположены к потребностям своих клиентов. Именно в пой
свя h i банковский менеджмент и организация работы в банке в большей степени
носят децентрализованный характер, ориентация на рынок приводит к переме­
щению компетенции решения к рыночной среде, требует принятия решения на
месте предоставления услуги. Носко 1ьку при этом свои ус iyrn банк предостав­
ляет но месту их потребления, число филиалов у банка больше, чем у промыш­
ленной) предприятия. Специфика банка, ориентирующегося на установление дол­
говременных отнош ений с клиентам и, на их развитие как приоритетное
направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в со­
ответствии с потребностями клиентов, в связи с чем значимость организации ра­
боты с персоналом приобретает повышенное значение.
Принципы организации банковской деятельности. Сиецнфика банковской
деятельности определяет необходимый набор < груктурных подразделений кредитной организации. Не случайно в нобом банке всегда существуют такие под­
разделения и службы, как Совет банка, Правление, администрация, подразделе­
ния, занимающиеся общими вопросами управления, коммерческой деятельностью,
финансами, автомати ищией банковской деятельности
В Совет банка, как правило, входят его учредители. Число учредителен
и пайщиков у многих банков довольно значительно, иногда достигает несколь­
ких десятков. Так, в одном из мос ковских банков их более 50. Учредителями бан­
ков часто выступают государственные структуры, поэтому частными такие банки
можно назвать лишь условно. В чистом виде, однако, есть и частные банки, где
учредителями выступают отдельные частные лица. Преимущественной формой
собственности для банков в мировой практике является акционерная форма соб­
ственности, где как учредителями, так и акционерами являются юридические и фи­
зические лица Совет банка утверждает годовой отчет банка, организует ежегод­
ные собрания учредителей и пайщиков, принимает или может принимать участие
в решении стратегических вопросов банковской деятельности.
Правление (Совет директоров) банка отвечает за общее руководство бан­
ком, утверждает стратегические направления его деятельности. В состав ПравлеВ современном практике банки будучи гигантскими финансовыми корпорациями, могут
в качестве дополнения к основному занятию производить и материальный продукт. Известно, что
в отдельных странах банки получили право заниматься и производственной деятельностью Разуме­
ется. зто не противоречит общей характеристике банковской организяции. имеющей в своей основе
монетарную окраску
41
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
ш о э ju u d a u ij'M M M
ye e s e i p j n d
- u ch sjqa ib ijj ju u c je u ! j ц у м p e iu u d
ния нходят высшие руководители (менеджеры) банка: председатель (президент,
управляющий) банка, его заместители, руководители важнейших подразделений
банка. 13 Правление могут входить (или возглавлять его) также лица владеющие
полностью либо частично данной кредитной организацией.
В блок общих вопросив управления входят организация планирования, про­
гнозирования деятельности банка, подготовки и разработки методологии, юри­
дическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока сос гоит в том,
чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед
ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурса­
ми, выполнять требования Центрального банка но основным направлениям дея­
тельности (качеству активов, достаточности капитала, 'ликвидности и др.). Чаще
всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономического управления Его
деятельность сконцентрирована на анализе текущей деятельности (доходы, рас­
ходы, прибыль, ликвидность), формировании уставного капитала, планировании
деятельности головного подразделения банка и филиалов, методическом обеспе­
чении В самостоятельное управление (дирекцию) может быть выделено управ­
ление финансами.
Коммерческая деятельность охватывает организацию различных банков­
ских услуг — кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие ак­
тивные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческих (плат­
ных) началах Этот функциональный блок является центральным звеном, где
зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управ­
ление. операционное управление, управление операциями с ценными бумагами,
валютными операциями и др.
Кредитное управление осуществляет всю работу но формированию кредит­
ного портфеля, кредитованию клиентов, контролю за обеспеченностью сс уд. конт­
ролю кредитной деятельности филиалов, анализу кредитных операций и их ме­
тодическому обеспечению.
Банки, однако, зарабатывают не только на выдаче кредита и получении пла­
ты от клиентов за его использование Среди банковских услуг заметное место за­
нимают расчетные операции, за осуществление которых банки получают комис­
сию. Организацию работы банка в сфере расчетов выполняет операционное
управление. Основной функцией его работников является обслуживание клиен­
тов. которое заключается в приеме от юридических и физических лиц платежных
документов (распоряжений) на списание с их счетов денежных средств; приеме
и выдаче расчетных чеков и последующем зачислении по ним денег на счета кли­
ентов; проведении операции по аккредитивам, консультировании клиентов по во­
просам правильного заполнения платежных документов, по тем или иным фор­
мам расчетов, по вопросам зачисления или списания средств и т.п.
В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) но опера­
циям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет
ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комис­
сионное вознаграждешге. К сожалению, в связи со слабым развитием рынка цен­
ных бумаг данная операция в российских банках не получила должного развития
Особенность структуры российских коммерческих банков заключается
и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских
услуг также отсутствуют специальные отделы но международным кредитно-рас42
IT.
Ill
He
ю■-
M,
ел
k*-
lie
fi>
r1)1
§[[-
IГp
IH,
l-
r-
Ir
j-
к
I
I*
и
h
f
i
i
i
четным операциям, операциям no управлению имуществом клиентов. но оказа­
нию услуг населению и др.
Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собствен­
ной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят:
бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношении,
касса. В некоторых случаях к данному блоку относят и отдел инкассации (в тех
банках, которые имеют разрешение на сбор наличных денег).
Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры
коммерческого банка. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие опера­
ции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вруч­
ную, нужен комплекс технических средств, электронных машин и соответствен­
но особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.
Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом)
банка, который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определен­
ные должности, повышение квалификации работников кредитной организации,
прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцеля­
рию. а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание зда­
ния банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.н.
Представленная структура является наиболее общей, обеспечивающей орга­
низацию банковской деятельности. Однако конкретная структура банка может
включать и иные подразделения, строиться по различным принципам, отражаю­
щим специфику данной банковской организации.
В зарубежной и отечественной практике выделяется несколько различных
линейных и матричных моделей организационных структур банка. К линейным
моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный
продукт; дивизионная модель, ориен тированная на отрасль деятельности: моде­
ли, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.
В состав матричных моделей входят двух- и трехмерная матричные модели.
3.2.
ЛИНЕЙНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР БАНКА
Функциональная модель. Функциональная модель исходит из необходи­
мости выделения структурных подразделений банка соответственно пред­
лагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кре­
дитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции,
валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и по­
ручительства. трастовые и другие операции). Адекватно данным операци­
ям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответ­
ствующий вид банковской деятельности. Разумеется, банк зачастую не
может заниматься всеми перечисленными операциями Для того чтобы соз­
дать новое специализированное подразделение, банки должны располагать
достаточными помещениями, капиталом, кадрами техникой Лишь теоре­
тически можно предположить что каждое направление деятельности пред­
ставлено в банке в виде самостоятельного структурного подразделения.
Функциональная модель считается классической и наиболее распростра­
ненной моделью организации банка. Это, однако, не означает, что данная модель
является единственно правильной и наиболее эффективной. По оценкам экспер­
тов, функциональная модель не приводит к значительному сокращению адмнни43
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
Ш ОЭ } u u d 8 l l l I ' M M M \ B 0 S B L jO J n d - U 0 jS J 8 A |BUJ i U U c j e u y 1|}IM p e i U U d
стративно-хозяйственных расходов и увеличению продуктивности заключаемых
сделок Многие рассматривают се излишне консервативной, недостаточно учи­
тывающей имеющиеся требования рынка. Кроме того, данная структура предпо­
лагает наличие к байке квалифицированных руководителей —специалистов в со­
ответствующих направлениях деятельности.
В процессе создания специализированной структуры банку зачастую важ­
но не заниматься всеми видами деятельности, а выбрать стратегические зоны биз­
неса. По каждой из этих зон необходимо разработать целевую установку, страте­
гию и обозначить ресурсное обеспечение. При этом важно, чтобы практически
каждая стратегическая зона предпринимательской деятельности могла бы функ­
ционировать самостоятельно как независимая, автономная единица с определен­
ным сегментом рынка. То есть здесь речь идет о второй модели линейной органи­
зации банковской структуры — дивизионной модели, ориентированной на
определенные отрасли деятельности.
Дивизионная модель. В банковском бизнесе отдельные отрасли (зоны) де­
ятельности рекомендуется подразделять на три части: кредит, финансы it вложе­
ние капитала (или, по английской терминологии, коммерческую банковскую де­
ятельность. инвестиционную банковскую деятельность и трастовую банковскую
деятельность). Первая при этом тесно взаимодействуете кредитным рынком, вто­
рая — с денежным рынком и рынком капиталов, третья — с рынком услуг по уп­
равлению имуществом Каждой из данных зон деятельности соответствует осо­
бое законодательство.
Более того, в современных условиях устойчивой остается традиция, при
которой банковский персонал специализируется в какой-либо одной области.
Разумеется, каждое направление стратегических зон бизнеса тесно взаимодейству­
ет с другими. Банковский работник, занимающийся кредитным делом, не может
не знать принципы организации работы на финансовом рынке и рынке капита­
лов. Известно, к примеру, что нередко операции на рынке капиталов сопровожда­
ются обязательством предоставить ссуду (так называемые обязательства стэндбай), сглаживая тем самым риски при размещении ценных бумаг. В свою очередь
банковский кредит довольно часто выдастся под обеспечение ценными бумага­
ми, поэтому кредитным работник не может не знать, что из себя представляет та
или иная ценная бумага, как она котируется на рынке, и т.н.
Стратегические зоны банковской деятельности часто разделяются и по типу
рынка, на котором работает банк. Если денежно-кредитный институт активно за­
нимается международными экономическими операциями, то его деятельность
целесообразно разделить на деятельность, осуществляемую на внешнем рынке,
и деятельность, осуществляемую на внутреннем рынке. Такое деление считается
оправданным прежде всего с юридической точки зрения, поскольку деятельность
на внешнем рынке требует знания зарубежного и международного законодатель­
ства С экономической точки зрения, международные сделки чаще всего сопря­
жены с использованием большего, чем на внутреннем рынке, размера собствен­
ных ресурсов, требуют изучения и управления валютными и страховыми рисками.
Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на
структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облепить свою орга­
низационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса
в (|юрме дочерней компании, которая может, например, заниматься: лизингом про-
мы тленного оборудования, недвижимости и авто транспорта; факторингом и фор­
фейтингом: биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестици­
онным консультированием; специальным финансированием и кредитованием;
участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потреби­
тельских кредитов, мелких ссуд и т.д: обслуживанием целых отраслей предпри­
нимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслу­
живанием определенных групп клиентов п предоставлением определенных
банковских продуктов
В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сер­
висные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными техно­
логиями. системами информирования клиентов, инфраструктурой системы рас­
четов, подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками
наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании,
маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.
Другие модели линейных структур. Третья модель линейной структуры
анка ориентируется на географию рынка Она свойственна универсальному бан­
ку. работающему в разных странах, областях и регионах с четко определенными
границами В этом случае органы руководства в банке несут территориальную
ответственность, а в разных странах создаю тся дочерние компании, отвечающие
за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная струк­
тура в зависимости от ситуации может строиться по функциональному или диви­
зионному принципу.
Последняя модель организационной структуры банка ориентируется на
группы клиентов, каждая из которых характеризуется определенными интереса­
ми, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании,
которое осуществляется через отдельное подразделение Гак, в качестве отдель­
ных групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприя­
тия; транснациональные компании, представители свободных и творческих про­
фессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица);
институциональные клиенты (пенсионные кассы, страховые общества, юридиче­
ские общества); лечебные учреждения и т.н.
3.3.
МАТРИЧНЫЕ МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР БАНКА
Помимо рассмотренных четырех линейных моделей структур банка на прак­
тике часто встречаются так называемые матричные модели, которые пред­
ставляют собой комбинацию двух и более принципов деления организаци­
онных структур.
Двухмерная матричная модель. Двухмерная матричная модель использу­
ет комбинацию функционального деления и деления по группам клиентов, что по­
зволяет более обстоятельно решать вопросы управления Два сотрудника (руко­
водителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют возможность,
высказать свою точку зрения и прийти к соглашению, в большей степени отвеча­
ющему потребностям как банка так и клиента.
Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей функцио­
нальное деление и деление но группам клиентов, обычно приводит, с одной сто­
роны. к формированию подразделений, осуществляющих те или иные операции,
и служб, осуществляющих продаж; продукта В международной практике стуж45
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
бы, занимающиеся сбытом услуг, принято называть «front office». Их задачей яв­
ляется продажа продукта, привлечение новых клиентов и г.д Сфера, осущест­
вляющая банковские операции, получила название «back office». Ее задачей яв­
ляется анализ операций или проектов, их оценка, принятие решения по данным
проектам или операциям и контроль за их выполнением.
При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет
учесть коньюнктуру рынка, потребности групп клиентов; ориентировать сбыт
продуктов по новым каналам* Так. если один из д в у х отделов, занимающихся сбы­
том. ориентируется на конкретного потребителя, то второй можег работать в об­
ласти развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рас­
сылки и т.д.).
Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнитель­
ность принципа обслуживания клиентов «из одной руки». Известно, что потреб­
ности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко
оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости форми­
рования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг
в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изме­
нениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на
рынке.
Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции двух
служб — централнзованнон функциональной и службы сбыта, что делает необхо­
димым их кооперацию и координацию. Для этого в банке формируется связующее
звено — группы поддержки продажи. куда входят специалисты, задачей которых
являе тся консультирование службы маркетинга по вопросам организации, напри­
мер. внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бу­
маг и т.н. Роль этих специалистов не только в более углубленной подготовке ре­
шений по тому или иному вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями
между функциональными отделами и службой маркетинга. Практика показыва­
ет. что данные специалисты при необходимости могут брать на себя и функции
обоих подразделении. В целом двухмерную матричную модель в этом случае мож­
но представить в виде схемы (рис. 3 1).
Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принципов позво­
ляет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом
у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре м о п т быть
образованы отделы «Масштабные банковские продукты». «Консультирование по
вопросам капиталовложений и андеррайтинга». «Ипотечное кредитование и ли­
зинг», «Обслуживание корпоративных клиентов», «'Внешнеторговый и между на1”
родиый банковский бизнес». «Интегрированный» менеджер но продукту по от­
ношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном
счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса.
Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том. кто и как
должен осуществлять маркетинговую деятельность.
Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функ­
ционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых
1 Подробная характеристика банковского маркетинга содержится в главе 5 ученика.
46
fc-
r-
стужб могут быть сориентированы на ф\нкциональный (продуктовьпГ) или от­
раслевой аспект деятельности.
ь*
И
I»
У
►
ID
I
IT
I
u
ЬВ
I-
К
Рис. 3.1. Двухмерная рыночно ориент ированил). модель
организационно.! структуры банка
Трехмерная матричная модель. Трехмерная матричная модель базируется
на комбинации грех равнозначных критериев — функционального и региональ­
ного принципов и принципа разделения по i руппе клиентов. В этом случае трех­
мерная магричноя структура выглядит «дедующим образом (рис. 3 2)
. Ioctohhctbom трехмерном матричной модели является то, что в процессе
принятия ренн пня одновременноучптыв нотся три точки зрения. Ответственность
за отдельные группы и сегмеиты рынка закрепляется на высшем уровне управле­
ния банком.
47
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
^
Клиенты
Регионы
Вид деятельности v
1
Частные
клиенты
Малые и средние
предприятия
Регионы
Регионы
2
3
1
2
Крупные
предприятия
Регионы
3
1
2
3
Коммерческая
деятельность
Инвестиционная
деятельность
Трастовая
деятельность
Рис. 3.2. Трехмерная матричная модель
Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать
от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга
(рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предо­
ставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая ctj>epa). Это
означает, что всякая сделка, заключаемая банком с клиентом, представляет собой
соединение по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора,
например об открытии счета или кредитного соглашения), организация банков­
ских операций (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка
ценных бумаг) н управление, связанное с выполнением банковских операций (пла­
нирование, развитие, управление, координация и контроль: иногда это называют
обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере
отражаются идеи обшей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При
ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются
центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных группах. Все большее
внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание.
Многомерные матричные модели. Четырвхмерпая модель, основанная на
комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности,
география и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В запад­
ной литературе приводится ее описание в следующем виде (рис 3 3).
В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потреб­
ности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сер­
виса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом
маркетинговую *нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта.
Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая
структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, диф­
ференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися
клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки на­
строены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же
клиентам и стремятся к выполнению функций ♦семейного банка*, «банка фирмы
(прсдирия тия)*.
48
Руководство банка
Сфера последующей обработки
Сфера управления
Сфера маркетинга
Операции
Функции
Сервис
Сфера
бизнеса
Рынки сбыта
Отдел продажи N° 1
Потребительские
группы
И т.д.
коммерческая
деятельность
инвестиции
валютные
операции
игл .
Поддержка
продажи
Управление
филиалами
Рис. 3.3. Четырех мерная матричная структура банка
Рассматриваемая матричная модель позволяет дифференцировать услуги
«том поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы заов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальсшем сотрудничестве с банком.
Командная организация работы. Эффективность многомерных моделей
иизационных структур банка повысится в еще большей степени, если в банке
:аются так называемые команды. Командно-ориентированные стриктуры упгния призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых
ений. Суть командного (группового) подхода состоит в переносе нрава при■гтия решений от одного лица на группу сотрудников, общая система управлепри этом не претерпевает существенных структурных изменений. Внутри
- *ппы (команды) сотрудников нет ранговых различим, нет начальников и под­
енных. функции каждого сотрудника устанавливаются в зависимости от по" пленной задачи и с учетом их индивидуальных способностей.
Командная оргаш мция работы на базе общей групповой цели побуждает
к елия(х'>бразниму поведению, вырабатывает общую ответственность da выполнение
пленной задачи; приводит к децош ра ли ^ации процесса приня гпя решении, решеп .■принимаются фуппои самостоятельно на базе коллективных действий.
Считается, что командно-ориентированная структура улучшает межлично§ыс отношения, устраняет конфликты интересов (например, между' интереса. отраслевых подразделений и отлетов, ориентированных на обслуживание инидуальных потребностей групп клиентов)
При использовании данной структуры могу г бы гь созданы гру ппы консульвания мелких и средних предприятии и гр\ппы консультирования частных
клиентов.
Команды мсяут быть образованы не тотько в головном офисе, но и в региогхтьных филиатах, где осучце( твлястся стандартное консультирование по орга49
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
низании расчетов, накоплению сбережений, организации кредитования е рассроч­
кой платежа.
Однако групповые организационные структуры нередко нарушают прин­
ципы отношений подчинения, приводят к угнетению индивидуализма, требуя
чрезмерно единообразного поведения. Тем не менее последние изменения в бан­
ковской практике свидетельствуют о том, что командно-ориентированной струк­
туре управления придается все большее значение и в будущем она может сыграть
большую роль.
В целом рассмотрение моделей организационных структур банка свидетель­
ствует об их многообразии. Классические схемы часто замещаются многовариант­
ными структурами, ориентированными не только на управление продуктом
и отраслью банковской деятельности, но и на географию регионов и интересы от­
дельных групп клиентов. Наиболее эффективными при этом оказываются мат­
ричные модели, более приближенные к рынку
Следует согласиться с тем, что «не тот банк оптимизирует свои маркетинг,
который постоянно внедряет инновации в предоставлении услуг, сбыте и так да­
лее, а тот. который ориентирован на приспособление своей внутренней организа­
ционной структуры к потребностям рынка и клиентов, т.е. располагает точной
информацией о конъюнктуре рынка, имеет ясное представление о целях деятель­
ности, разумно организ\ст маркетинг, внедряет ориентированную на клиента си­
стему обслуживания Другими словами, качество всей внешней маркетинговой
деятельности зависит от ее внутренней эффективной организации
3.4.
ПРИЧИНЫ И ФАКТОРЫ ИЗМЕНЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКОВ
Выбор организационной структуры. Рассмотренные модели построения
организационных структур банка показали, что не существует единой оп­
тимальной модели. Многое зависит от конкретных целей и задач, стоящих
перед банком, вида и характера его специализации, особенностей организа­
ции (табл. 3.1) Банк может быть создан в виде сберегательного банка, в ви­
де ипотечного кредитного института, трастового банка, института мелкого
кредита и т.н.. и в каждом данном случае конкретные приоритеты в его дея­
тельности станут важнейшими факторами, обусловливающими ту или иную
организационную структуру.
Нельзя сказать, что структура подразделений банка радикально меняется
в зависимости от его вида, банк остается банком, и его общая структура остается
неизменной. Тем не менее характер, направление деятельности кредитной орга­
низации неизбежно внесет в структуру аппарата управления свои особые черты.
В акционерном банке (в отличие от банка отдельного частного лица) более замет­
ной станет роль Совета банка, объединяющего интересы акционеров: в ипотеч­
ном банке необходимым окажется специфический отдел оценки недвижимости
в инвестиционном банке появится отдел проектного финансирования в трасто­
вом банке — отдел управления имуществом различных типов клиентов и т.д.
‘ Bank und Marker 1990 No 7. S. 6.
Таблица 3.1
Классификация видов банков
Вил банков
Критерий классификации
Тип собственности
Rk j дарственные, акционерные, кооперативные, частные,
смешанные, иностранные
Правовая форма организации
Открытые, акционерные общества, закрытые акционерные
общества, общества с ограниченной ответственностью
Фч'нкционалыюс назначение
Эмиссионные, депозитные коммерческие
Характер веления операции
> ниверсальные. специализированные
Обслуживаемые отрасли
Многоотраслевые миноотраслевые
Наличие филиалов
Бесфилиальные, многофклиальные
Г<|к‘ра обслуживания
Региональные, межpot ионильные
Масштаб деятельности
Малые средние крупные
Специальное назначение
Банки развития муниципальные, ипотечные
Степень взаимозависимости
Головной ( материнский) дочерний, ассоциированный
банк
Степень делегирования особых
лномочий
Банки-агенты, уполномоченные банки
Эффективность деятельности
Банки без признаков финансовых затруднений; имеющие
отдельные недостатки в деятельности; испытывающие
серьезные финансовые трудности; находящиеся в крити­
чен ком финансовом положении
Та или иная организационная структура банка зависит также от определен­
ных нормативных требовании. Известно, что органы банковского надзора в про­
цессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда до­
кументов, в том числе учредительных договоров, устава, в которых фиксируются
главные органы управления банком, его организационное устройство, определяе­
мое характером деятельности нового кредитного института. Согласно правовым
юрмам вновь образованные юридические лица должны сообщать органу банков­
ского надзора о всех дальнейших изменениях в своем уставе, и прежде всего в ча*
и изменений в сфере деятельности, капитала или внутренней организации. При
создании нового банка его учредители должны четко определить, какова при этом
его правовая форма (акционерная, кооперативная и пр.), какие структурные под­
разделения (управления, отделы, сектора) должны быть образованы
Причины изменения организационной структуры. Создание соответству­
ющей системы организации банка не является разовым процессом В первоначьную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изме­
нения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых
зилов продуктов и услуг Реорганизация банка может стать следствием его сана*
л и слияния или поглощения.
Таким образом, организационная перестройка, направленная на совершен­
ствование деятельности банка, становится необходимой вследствие внутренних
внешних причин.
Внешние факторы. К внешним факторам, обусловливающим необходи­
мость реорганизационных мер, относятся.
51
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
шоо ;uud0U|j ммм \в ©seipjnd - uojSjeA |вщ }UMd9U!d цум p0}uud
■ изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение дело­
вой активности и осложнения на денежных рынках:
■ развитие инновации, новых банковских продуктов, вызывающее необ­
ходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового
обеспечения;
■ потеря банком конкурентоспособности вследс гвпе неэффективного пред­
ложения и продажи банковского продукта;
■ технологические изменения в области информационного обеспечения
и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления
банком;
■ жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные инсти­
туты.
Внутренние причины. К внутренним причинам, вызывающим необходи­
мость перемен в организации управления банком, относятся:
■ быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиле­
ние конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов
и услуг;
■ расширение круга задач в силу нововведений на финансовых рынках,
нередко при неизменности штата сотрудников,
■ перегрузка банковского персонала при увеличении объема операции на
псех направлениях банковского бизнеса:
■ несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при
незначительной компетенции лиц, принимающих решения;
■ слабое управление и руководство;
■ низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть
кадров;
■ наличие частых стрессовых явлений у руководителей банка, производ­
ственных конфликтов:
■ потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и от­
крытии филиалов, учреждении дочерних компаний и др.
Изменения в структуре органов управления банка неизбежно затрагивают
взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, рас­
пределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения Это озна­
чает, что реорганизация при всей ее необходимости и полезности для банка не
может не порождать определенных проблем, связанных с расходами, затратами
времени для создания н отработки нового механизма управления. Реорганизация
не может проводиться повседневно (здесь не принимаются в расчет частичные
уточнения структуры управления, являющиеся нормой в любом административ­
ном механизме), реорганизационные меры не должны с.тедовать одни за другими.
3.5.
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА
Содержание изменения организационной структу ры. Реорганизация уп­
равления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлю­
щей стратегии банка Противопоставление менеджмента и стратегии здесь
неуместно; успех приходит только в сочетании того и другого Не случайно
качеству банк-менеджмента, его организационных структур соответствует
качество стратегии; а в науке и на практике утвердилось вполне логичное
словосочетание — стратегический менеджмент, совмещающий в себе уп­
равление на базе долгосрочного осмысления направлений развития кредит­
ной организации. Под стратегическим банк-менеджментом понимается
принципиально осмысленная линия поведения банка, действия его испол­
нительных органов и органов управления, основанные на долгосрочной стра­
тегии.
Осмысление линии поведения банка (философия деятельности) обычно
затрагивает его отношение к рынку продуктов, доле банка в соответствующем
сегменте этого рынка, географии деятельности, клиентам и партнерам по бизнесу,
важнейшим общественным задачам. Философия деятельности банка определяет
его позицию к факторам достижения прибыли, производительности, экономич­
ности и рентабельности.
Стратегия банка и банковский менеджмент по воплощению этой стратеnut —это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и весьма
творческая работа, разработка и реализация идей, которые в перспективе опредетяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этом
может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегичекая линия поведения банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по
•х достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кре­
дитной организации.
Без формулировки стратегии банка (определения философии деятельно­
сти) построение структуры органов управления банком, организация в нем труда
сотрудников представляются крайне затруднительными. Без решения общих воро< ов исполнители повседневно будут сталкиваться с решением частных про­
блем. На практике это может приводить к каждодневной перестройке аппарата
управления, отвлекать руководство банка и его сотрудников от выполнения ими
своих основных профессиональных обязанностей.
Предполагаемая реорганизация банка или составление стратегии его раз­
вития разрабатывается на базе глубокого и всестороннего анализа сильных if слаых сторон банка. Подобный анализ обращен к основным объектам деятельно: и: планированию, управленческому контролю, учету, контроллингу, маркетингу,
отравлению персоналом.
В процессе анализа выявляется эффективность распределения нолномоП€Й, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Ана«з сильных и слабых сторон банка позволяет также оценить, насколько оптима­
лен разм ер банка, в какой мере его правовая ф орм а содействует успеху
ятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, представительств, работа«нцих клиентских залов, банкоматов и т.п.).
Аиатиз сильных и слабых сторон, в международной практике получивший
- вание SWOT-анализ, сочетается с определением шансов и рисков банка, что
-редполагает аначиз внешней среды. На основе оценок важно определить, где
банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких ре; юнах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на дежном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях, благодаря своим
ильным сторонам, он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосрочи перспективе могут ослабнуть. Напротив, с учетом своих слабых сторон банк
лжен четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности.
53
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
шоэ juudeuij ммм \в ©seipjnd -
u o is jq a
|вщ juudeuy
iijim p e ju u d
где стратегия часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто тре­
буются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие
структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В со­
ответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязви­
мые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность,
которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокра­
щения. что следует конкретно предпринять при переходе к стратегии выживания
вследствие кризисных позиций
В процессе анализа рассматривается и состояние портфеля но различным
банковским прод\ктам По каждому из них определяется объем оборота, а также
их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и пе­
ременными издержками на их производство Низкой привлекательностью счита­
ется такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками
составляет менее 20%. При средней и высокой привлекательности эта разница
соответственно составляет 20—40% и более 40%‘.
В целом при анализе сильных и слабых сторон банку рекомендуется опре­
делить:
■ перечень своих продуктов и услуг;
■ географию своей деятельности:
■ долю продажи своего продукта на рынке:
■ цели в получении и распределении прибыли;
■ принципы достижения плановых целей,
■ позицию во взатю отн ош ениях с государством и государственными
структурами;
■ основные направления деятельности и способы обеспечения рентабель­
ности:
■ позицию по отношению к общественным целям и задачам;
■ основы кадровой политики;
■ способы определения сотрудничества в банке в достижении целен.
Внедрение нового варианта организационной структуры. При внедрении
нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда спе­
циалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на прак­
тике реализуют идеи, заложенные в той и ш иной модели. Созданная команда
специалистов до »жна внести определенные коррективы в круг задач, выполняе­
мых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом
соотнесены с наличием в конкретном подразделении байка круга компетентных
лиц и соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как
будут приниматься решения в банке — на индивидуальной или коллективной ос­
нове. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк дол­
жен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской дея­
тельности и какова при этом должна быть персональная ответственность Следует
согласиться с мнением тех, кто считает невозможным научно доказать, и что кол­
лективные решения приводят к лучшим результатам, чем индивидуальные и что
'См матрицу Макензи представленную и км ЩолъцК Стратегический менеджмент: шпегрированныи подход. Берлин Нью-Йорк. 1987 С. 191.
54
шя
принимать персональное решение лучше, если оно до этого было одобрено колле­
гиально.
Перед окончательным внедрением та или иная организационная модель
подлежит коррекции. В процессе проведения реорганизации банку следует по­
стоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, испра­
вить или устранить.
При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые
(\ж е существующие) уставы, приказы распоряжения
Ряд зарубежных банков практикуют составление делового устава и организационно­
го устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели
и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руко­
водителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка,
отдела, коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным де­
партаментам, трастового подразделения, включая описание региона размещения и вы­
nve-
полняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчет­
ностью, статистикой и анализом). В деловом уставе отдельно показываются задачи
и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета. В документе
особо фиксируются положения по заработной плате, отпускам, увольнениям, покуп­
ке и продаже, аренде, лизингу, поддержанию в исправности недвижимого имущества,
основным и оборотным средствам и т.п. В деловом уставе представлено описание сфе­
ры деятельности банка и его рисков. В качестве дополнения к данному документу
IMI1
даются приложения о компетенции различного рода отделов, подразделений и ко­
миссий.
■ль-
В организационном уставе отражаются обязанности и полномочия правления
банка и его членов, генеральной дирекции, управления делами, порядок выборов и наз­
начений, дается описание правил и ограничений, в том числе в процессе создания
и упразднения коммерческих отделов, дочерних обществ, представительств за гра­
ницей, содержатся положения о проверках, ревизиях, составлении отчетов по отдель­
ным направлениям деятельности, годовом отчете, а также описываются требования
к персоналу и требования сохранения коммерческой тайны.
1ТСГ-
11ронедение реорганизации предполагает всесторонний контроль за эффек­
тн о стью создания структурных подразделений. Объектом контроля становят­
ся как органы управления (руководство отделами и подразделениями), гак и ин­
струменты управления, включая систему планирования, финансирования, расчеты
» отдельным статьям расходов. Особым объектом контроля выступает также
щесс управления (принятие решений).
В процессе контроля обязательно должны быть выявлены и оценены ретьтаты реструктуризации, проанализированы последствия реорганизационных
мероприятий. В равной степени это относится к контролю в области учета. Рабо­
та бухгалтерии, ведение операционных счетов, анализ хозяйственной деятельно­
сти, постановка банковской статистики должны сигнализировать о результатах
структурных изменений в деятельности банка.
Изменения в структуре управления, безусловно, касаются и штата согрудиков. Важно при этом определить, как изменилась численность аппарата управния в результате изменения в организационных структурных подразделениях.
55
Printed with FinePrmt trial version - purchase at www fineprint.com
шоо juudeufj'MMM ;е oseipjnd -
u o is jo a |вщ
juudeui j
iijim
Известно, что расходы на оплату труда персонала банка зачастую составляют по­
рядка 70% всех издержек производства, в связи с чем эффективность рсорганнза
циопных мероприятий приобретает повышенное значение.
Проводимые реорганизационные мероприятия должны также содейство­
вать улучшению процесса принятия решении.
3.6.
ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БАНКА
Как уже отмечалось, задача банка со сто т не только в том, чтобы правиль­
но сформировать свою организационную структуру, но и организовать ра­
боту по созданию структурных подразделений. Для этого банк должен
определить задачи каждого подразделения, скоординировать задачу отдель­
ного подразделения с общей целью банка; выявить место структурного под­
разделения с позиции имеющихся в банке ресурсов; установить предо ть
ный размер ресурсов, выделяемых для данного вида бизнеса; наметить ггапы
решения поставленной перед подразделением задачи; определить инстру­
менты решения задачи.
Определение задач подразделения. На первый взгляд кажется, что задача
подразделения определяется целями банка как предприятия Б общем виде
и в долгосрочной перспективе это действительно так («структура следует за стра­
тегией»). Однако, по мнению некоторых экспертов, в краткосрочном периоде, на­
против, существующая структура организации доминирует над стратегией пред­
приятия. ./Действительно, в краткосрочном периоде на первый план выступают
текущие проблемы и задачи, и они как бы д и к т у ю т л и н и ю поведения. Однако эго
m меняет соиодчиненности задач структурной организации и с гратегии разви­
тия банка. В условиях, когда цели доминируют над задачами, банк ставит и реша­
ет текущие и более частные задачи в контексте рационализации банковской дея­
тельности, направленной на решение обшей цели банка как предприятия.
Задачи отдельного подразделения должны быть увязаны с общей целью
банка В налаживании координации важную роль играет установление полномо­
чии подразделения при принятии решений. Для этого в банке разрабатываются
должностные инструкции, где фиксируются конкретные права и обязанности со­
трудников, их полномочия. Полномочия могут устанавливаться через:
■ деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выпол­
няемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые рас­
ходы на выполнение работ;
■ ограничение полномочий; при этом фиксируются разрешенная и нераз­
решенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения опера­
ций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых
задач:
■ выделение определенного размера ресурсов, перечисление ограниченной
суммы денежных средств, выделение строго определенного количества сотруд­
ников, площади помещения.
Координация достигается не только посредством установления полномо­
чий отдельных организационных подразделений, но и путем налаживания взаи­
модействия (коммуникации) между ними и их сотрудниками. Данное взаимо­
действие достигается посредством обмена информацией через директивную
pojuud
' ммуниканию (между верхним и нижним уровнем управления), совещательную
ммуннкацию (совместные заседания, совещания), незашк имую коммуникацию
информация передается другим подразделениям для учета в процессе вынолне■л общих задач).
Чтобы правильно организовать работу своих подразделений, ввести те или
* <ые новые и скорректировать действующие нормы и правила, банк должен иротать значительную аналитическую работу, пройти несколько этапов.
Этапы решения поставленной задачи. Первый этап связан с выявлением
изучением проблемы, мешающей эффективной организации труда. Чаще всего
тема выявляется уже на стадии анализа сильных и слабых сторон банковсч *ii деятельности, в последующем ее выявлению способствуют*
■ систематический контроль за организацией труда и выполнением прог-л тональн ы х обязанностей персонала;
■ индивидуальные оценки руководителей различных подразделений банка;
■ регулярные опросы сотрудников;
■ организация в банке рационализаторской работы,
■ стимулирование коллективного изучения проблемы;
■ изучение опыта работы в других банках, сравнительная оценка сложив-1ся организации с работой других кредитных институтов;
■ всеобъемлющая диагностика, проводимая специальными аналитичсски* группами.
На вторам этапе определяется план действий по решению проблемы. На« ■ния решить проблему должны быть подкреплены заинтересованностью дру>управленческих структур как по существу, так и в плане последовательности
ирнятий.
Гретый этап предусматривает анализ причин, вызвавших возникновение
• олемы. Если на первых двух этапах проблема как бы воспроизводится в обвиде (первый этап) и принимается принципиальное решение о необходимо.! ее решения (второй этап), то на данном этапе проблема очерчивается более
*лно. проблемная ситуация описывается достаточно подробно, в связи с чем план
хзствии становится более конкретным
Четвертый этап дает возможность через анализ системы факторов, обуздвивших появление недостатков, выделить приоритеты в решении конкретных
В росов, определить последовательность в решении конкретных задач и достн* ии обозначаемых целей.
Пятый m an охватывает наиболее творческий процесс. Здесь происходит
* • рирование идей, выбор из них тех. которые дают возможность наиболее эф: : ивно решить общую задачу совершенствования деятельности унравленчеI. и структуры. Как правило, задача имеет несколько альтернативных вариантов
9 » пения Выбор одного из них, принятие решения о путях реорганизации — наи­
более ответственный этап, он требует глубокой оценки их качества, и многое здесь
я^вмеит от профессионального мастерства и опыта организаторов работы.
Шестой этап предполагает внедрение (осуществление) выбранных варив >в. Па основе последовательной проработки проб.!емы реорганизации деятель*-*■ ги на каждом из предшествующих этапов становится возможным сформулих лгь основополагающие принципы и правила организации, получить согласие
"г\ лиц, которые уполномочены выполнить принятое решение. Здесь важно так57
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
woo'iuudauij м м м
;в
©seipjnd - u o is jq a |euj luudsuy
4 l!M
P31u!Jd
же определить властные полномочия каждого участника новой структу ры управ­
ления, обеспечить координацию, взаимодействие между ними, сформировать
штатное расписание, определить обязанности, правила отношений между сотруд­
никами банка. Существенно также и определение диапазона руководства — коли­
чество должностей, подчиненных одной властной инстанции. Конечно, величина
иерархичных единиц устанавливается в каждом отдельном случае индивидуаль­
но, однако существуют определенные индикаторы, которые отражают построе­
ние модели управления На чисто должностей, подчиненных одной инстанции,
оказывают влияние.
■ величина банка или его подразделения (головного офиса, филиала, пред
ставителыгва и т.п.). определяемая численностью его сотрудников;
■ степень делегирования компетенций (при большем делегировании пол­
номочий нагрузка на высшие эшелоны власти банка уменьшается);
■ квалификация и опыт имеющихся в банке управляющих высшего и сред­
него звена (при отсутствии достаточно квалифицированных руководителей по­
вышенная административная нагрузка надает на ограниченное число опытных
сотрудников кредитной организации),
■ субъективное желание руководителей подчинить себе работу сотрудни
ков (обычно руководство по всем участкам работы, излишняя централизация при­
водят к мелочной опеке, нехватке времени и энергии руководителей на осмысле­
ние стратегических направлений развития банка как предприятия)
На сеоьмом этапе обеспечивается контроль за реализацией проекта (по­
строение новой организационной структуры, внедрение модифицированных пра­
вил ведения работ и др.). Не исключено, что, несмотря на серьезность всей пред­
шествующей работы, в ходе проекта могут быть допущены ошибки (сами правила
окажутся небесспорными, согласованность в их реализации может быть наруше­
на; перераспределение обязанностей персонала окажется ошибочным, не исклю­
чено, наконец, что в результате анализа проблем будет неверно сделана оценка
явления, ошибочно будет поставлен диагноз и т.п.). Словом, в процессе внедре­
ния проекта совершенно обязательными станут корректирующие мероприятия,
его совершенствование, уточнение введенных правил.
Инструменты решения задачи. Основными инструментами являются: раз
деление совокупной задачи на составные части; право отдавать распоряжения:
воздействие и право выносить решение; информация.
Разделение совокупной задачи. Такое разделение на составные части при­
водит к созданию соответствующих организационных единиц. Различаются ко­
личественное и качественное разделения. Количественное разделение, считающе­
еся наиболее простым, предполагает деление задачи внутри каждого этапа
и называется горизонтальным. В л о м случае каждый, кто выполняет задачу, об­
рабатывает одинаковое количество задач (например, по номеру счета, виду опе­
рации на данном уровне). Наиболее важным считается качественное разделены'
задачи. Качественное разде. 1ение предусматривает сортировку задачи от одного
этапа к другому; такое разделение получило название «вертикальное». При вер­
тикальном разделении труда происходит специализация отдельных носителем
задачи на определенной деятельности, что требует специальных знаний, исполь­
зования специальных методов. Специализация приводит к сокращению издер­
жек банка, однако тант в себе опасность растущей монотонности и в силу снижа-
ися мотивации сногоона превратить низкие издержки в свою протнвоположгь. Вертикальное распределение груда, специализация чаще всего применя­
тся предприятиями с высокоразвитым, инновационным производством. Для
элитных институтов с традиционно ограниченной продуктивностью услуг верпьное, специализированное распределение труда нетипично.
После разделения общей задачи на составные части необходимой станотся их консолидация в форме определенной организационной единицы, где
1ый сотрудник полностью загружен и обладает соответствующей квалификаи
ги.
Исполнителем задачи может быть та или иная должность, отдел или коллеНаименьшая единица — должность. Одна должность, естественно, занимаетодним лицом —сотрудником банка. Для достижения поставленных перед орга»ацией целен каж дая долж ность наделяется правами и обязанностями.
» панности состоят из совокупности поставленных и решаемых задач; права
нивают с компетенцией Обязанности и права делают возможным выполнезадач (естественно, при условии согласованности задач, способности, компености и ответственности носителей задач).
Компетентность чаше всего разделяется по виду должностей. У руководядолжностей но существу доминирует компетенция по принятию решений,
юряженнн и улаживанию споров, т.е. эти должности обладают комнетенция■* распоряжения и исполнения. У исполнительных должностей такие виды комнтности отсутствуют, на первом месте у них — профессиональная компетенш *гть.
В отделе сосредоточено несколько должностей. Отдел фактически инте- фует взаимосвязанные должности, требует согласовывающих действий внут­
ри него. При формировании отделов или подразделений в банке руководствуютм определенными критериями. Например, часто встречается распределение
:елов но продуктам, клиентам или регионам.
Целью коллегий является совместное решение задач, относящихся к раз=«ным должностям и отделам Члены коллегии не освобождены от постоянной
^'ю ты в другой организационной единице, являющейся для них основной Колиальная компетенция охватывает при этом не только обмен информацией, неll одимой для принятия решения, но и принятие окончательного решения.
Право отдавать распоряжения. Инструментом решения поставленной за:-i и является также право отдавать распоряжения Этим правом обладает рукоитель, который обязан при помощи своего влияния и ответственности обеснеь достиж ение деловы х целей. Распоряж ение устанавливает, кто будет
иматься проблемой и как ее следует решать. Чтобы отдать такое распоряжеf, руководитель должен обладать особыми профессиональными и личными
а ествами.
Распоряжения подчиненному могут отдаваться как единственным руковояпелем (однолинейная система), гак и несколькими (многолннейная система)
* днолинейной системе сотрудник подразделения отвечает за свои действия исl - мнительно перед своим руководителем Несмотря на преимущества жесткой
* архни в этой модели, она содержит и существенные недостатки: длительность
г нятия решений, большая загруженность руководителя и недостаточная его
■ шалнзания в решаемых проблемах могут привести к трудностям
59
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
ш о о ;u u d 8 u ij M M M ;е © s e ip jn d - u o jS jaA |е щ ^ и и ^ э ш j ц ц м p e iu u d
В многолипсиной системе сотрудник подчиняется не одному, а несколь­
ким руководителям Многопрофильная зависимость ведет к высокой профессио­
нальной компетенции в распорядительной системе. Каждый работник напрямую
связан с руководителем, компетентным в решении соответствующей задачи. Не­
достаток здесь видится в некоторой неясности компетентности и ответственнос­
ти, что может порождать определенные конфликты Многое зависит от выбора
модели построения организационных структур банка и количества подчиненных
сотрудников.
Право выносить решения. Среди инструментов решения поставленной за­
дачи выделяется также право выносить решение. Это право может быть двух ви­
дов: в виде участ ия и в виде делегирования полномочий. Участие отражает дея­
тельность нижестоящих уровней в процессе принятия решений на вышестоящих
уровнях Нижестоящий сотрудник может выслушать принятое решение, принять
еш к сведению, а может не согласиться с ним (право вето). Делегирование харак­
теризует деятельность вышестоящих звеньев, оно предусматривает передачу пол­
номочии принятия решений подчиненным инстанциям Масштаб делегирования
зависит от существа задач и квалификации сотрудников. Сильная сторона уси­
ленного делегирования состоит в разгрузке управленческого уровня и, как пра­
вило, в лучшем решении, поскольку нижние уровни наиболее близки к этим про­
блемам. О пасность м асш табного делеги рования состоит в ограничении
наблюдения за работой банка на нижних уровнях, а также в осложнении контро­
ля за работой подчиненных.
Делегирование и участие непосредственно друг с другом не связаны, по­
этому возможны высокая доля делегирования и малая доля участия, и наоборот
Права и обязанности отдельных подразделений банка и его сотрудников
при решении поставленной задачи имеют существенное значение. Через них ока­
зывается влияние на создание организации банка. Важно, однако, не только пра­
вильно выстроить систему организации банковской деятельности, но и развивать
ее. Эту задачу выполняет станбартизация, с помощью которой делается попытка
заменить отдельные случайные правила общими, чтобы тем самым обеспечить
согласованность в выполнении поставленных задач, в том числе но возможности
за счет небольших расходов по координации.
Стандартизация как форма управления может касаться как самих видов
деятельности, так и прогнозирования, планирования и контроля. При этом важно
также использовать некоторые ограничения действий, единую документацию,
руководствоваться единой культурой предпринимательства.
Стандартизация процессов — наиболее важная и распространенная форма
управления Если этапы процесса имеют один-единственныи код решения постав­
ленной задачи, то используется жесткая программа. Например, такая программа
используется при расчетах процентных сумм по заранее известному методу. Если
тот или иной расчет может измениться под влиянием изменений ус ловий (факто­
ров), то используется подвижная программа Задачи, подверженные частым из­
менениям или не позволяющие точно определить этапы решения, стандартизи­
руются посредством установления условных ограничений и прогнозирования
общих шагов деятельности.
Другая возможность для стандартизации выражается в прогнозировании
результатов. Такая практика, называемая объективным менеджментом, прогно60
шрует результат деятельности и упрощает тем самым планирование для ниже­
стоящих субъектов
Инструментом решения поставленной задачи является также информация.
Ее сбор, обработка, накопление, оценка и передача в последнее время приобрели
повышенное значение. Информация в банках признана четвертым (после средств
производства, материалов и труда) фактором производства в статье затрат. Соз­
дание базы данных, ее использование в решении текущих и стратегических задач
во многом способствуют достижению поставленных целей. Значение информа­
ции важно не только для банка, получающего возможность более аргументиро­
ванно принимать решения, ре 1улировать деятельность в интересах эффективноеи, но и для клиентов банка. В современны х условиях банки все больш е
превращаются в центры информационного посредничества, которое становится
дополнительным к классическим банковским услугам.
ВЫВОДЫ
1. Целью организации банковской деятельности является разработка, со­
т н е и обеспечение эффективного функционирования организационных струк­
тур. адекватных целям и задачам банковской организации в целом.
2. Специфика банковской деятельности определяет набор необходимых
с руктурных подразделений и служб банка: Совет банка. Правление банка, ад­
министрация, подразделения, занимающиеся общими вопросами управления,
м м е р ч е с к о й д е я т е л ь н о с т ь ю , ф и н а н с а м и , а в т о м а т и з а ц и е й б а н к о в с к о й ДСЯТеЛЬЯОСТИ.
3. В зарубежной и отечественной практике наиболее распространенными
являются линейные и матричные модели организационных структур банков,
^ыбор модели зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида
* характера специализации, особенностей организации, действующих норматив­
ах требований
i. Организационная структура банка может и должна меняться в силу раз*;гп1я банка, изменения сферы деятельности, смены приоритетов, развития но* *х продуктов и услуг. Любые реорганизационные мероприятия должны быть
мправлены на совершенствование деятельности банка, опираться на анализ его
ильных и слабых сторон, соответствовать изменениям внешней среды.
5. Проведение реорганизационных процедур предполагает всесторонний
* чггроль за эффективностью их практической реализации. Объектами контроля
тяются органы управления, применяемые инструменты управления, процесс
рзшятня решении.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем состоят содержание и особенности организации банковской дея­
тельности?
2. Какова общая структура банка?
3. В чем суть основных линейных моделей структуры банка?
4. В чем состоит суть матричных моделей? Охарактеризуйте каждую их
разновидность.
61
with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
5. Каковы принципиальные основы и роль анализа сильных и слабых сто­
рон в организации банковской деятельности?
6. Как внедряется организационная структура банка?
7. Каково содержание контроля за эффективностью со манных структур­
ных подразделен nil?
8. Что означает «организовать банковскую деятельность»? Перечислите
и раскройте содержание деят ельности банка по решению поставленных
задач
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Сынки Д. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индуст­
рии финансовых у с л у г : нер. с англ. М .: Альпина Бизнес Букс, 2007
ГЛАВА 4
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
4.1.
ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Стратегический менеджмент — современная концепция управления. Со­
временное постиндустриальное пространство ставит участников социаль­
но-экономических отношении в особые условия, требующие гибкости и ма­
невренности их систем управления. Старые концепции менеджмента
базирующиеся на идеях о том, что главной целью коммерческой организа­
ции является получение прибыли, что сущность стратегии организации
не должна меняться в процессе ее реализации, что существует единственно
правильный тип организационной структуры и единственно правильный
способ управления персоналом, основывающиеся на единоначалии и раз­
делении функций управления и функций исполнения, становятся мифами
Залогом успеха деятельности компании становится не укрепление на ра­
нее ювоеванных позициях, не удержание имеющегося конкурентного преимуще­
ства, а постоянное движение вперед. Стратегическое управление определяется
в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании
и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании
изменениям внешних и внутренних условий. Хотя перечень функций (процес­
сов) менеджмента при этом не меняется, меняются их задачи и содержание Дан­
ные изменения представлены в табл. 4.1.
1
Дрикгр IIФ Энциклопедия менеджмента ; пер с англ. М., 2006
Таблица 4 1
Изменение функций менеджмента в постиндустриальной эпохе
Ф\ IIKI1HI!
менеджмента
noia/auw
.
Старая интерпретация функций
Новая интерпретация функций
Определение целевых рыночных
Определение путей миграции
сегментов для завоевания устойчивого по сегментам рынка и его смежным
конкурентного преимущества
областям
* i ркетиш
Создание высококачественных про­
дуктов и их продвижение на рынок
Сшдание продуктов, требующихся
клиентам, в процессе формирования
партнерских отношений с клиентами
■ации
Организация плановой разработки
новых продуктов и технологий и их
постепенное внедрения
Непрерывный поиск стратегических
окон и скорейшая перестройка техно­
логий. Управление портфелями инно­
ваций
upimanue
Формирование подробных п 1анов
действий на уровне подразделении
и их уточнение и корректировка
внутри птанового периода
Распределение ресурсов, полномочий
и ответственности между направле­
ниями бизнеса и проектами Пч опти­
мальное перераспределение в процес­
се реализации стратегии
-.
^тнизация
: ■ - ряжение
a . тияация
■ ■ :■
пшция
L м^рачь
Формирование стабильной бюрокра
Посюянные органи шцнонные изметической организационной структуры, нения для обеспечения горилонтальоснованнои на нриниине единоначалия ных коммуникаций
Обеспечение исполнительской
диспиплины персонала
Организация исполиюианин интел­
лектуального и творческого потенциа­
ла персонала, управление знаниями
Подттовка ин<}юрмации для решении Создание единого ии(}к>рмационного
высшего руководства, передача распо­ пространства организации для обес­
ряжений по инстанциям
печения единого понимания задач
и согласования действий на всех
уровнях управления
Л [министра! явный контроль выпол­
нения плана и распоряжений руковод
ства компании
Анализ адекватности il iaiia и распоря­
жении внешним и внутренним усло­
виям определение моментов стратеги­
ческих и тактических поворотов
Если рассматривать компанию как самовоспронзводящуюся систему, в ней
• жно выделить две основные подсистемы, управляющую и управляемую. Со—ав и границы объектов и субъектов управления, рассматриваемые в теории
л практике менеджмента, также менялись в процессе развития социально-эконоk »еского пространства (табл 4.2).
Состав и взаимодействие субъектов управления в представлениях страте:кого менеджмента также меняются Раньше система управления включала
*1 директоров и исполнительный менеджмент (руководителей высшего, среди низшего звена), между которыми ус танавливались жесткие иерархические
и.
основанные на единоначалии. Классическая школа придерживалась конк п ц и и разделения управленческих и исполнительских функций среди персона*
компании. В современном мире все большее значение приобретают горизон­
тальные коммуникации между различны ми направлениям и деятельности
шании. а инициатива и самостоятельные решения исполнительного персонастановятся необходимым условием успеха. Поэтому можно говори гь о i ом, что
63
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
moo }U!Jd8 U!i ммм je ese4 0 Jnd - uoisjaA |ещ luudeuy ццм paiuud
в современных условиях субъектами управления компанией являются все ее с<
трудники вне зависимости от занимаемых должностей. Организационная ноли
тика мировых лидеров всех сфер коммерческой и общественной деятельное»
(даже армии) направлена на слом традиционных бюрократических структур уг
равления и формирование систем горизонтальных коммуникаций и управлет
знаниями Вышесказанное описывает процесс, затрагивающий деятельность пси
типов организаций, в том числе и кредитных учреждений.
Таблица 4
Объекты управления и цели, преследуемые менеджментом компании,
в классической теории управления и стратегическом менеджменте
Объекты
управления
Классическое понимание
Видение стратегического
менеджмента
Разработка
продуктов
НИР и разработка новых технологий
Маркетинг и инновации продуктов
(ориентированные на созданне и мо­
дификацию продуктов по запросам
завоеванной) и потенциального
рынка)
Обеспечение
ресурсами
Поиск поставщиков, управление
запасами
Основной вид ресурсов — нематери­
альные активы. Управление знаниями
И11([юрмациош! ый Вспомогательные функции: автомати­
капитал
зация отдельных производственных
и вспомогательных процессов
(АРМы и АСУ)
Развитие информационного капитала
компании как единого целого (базы
данных, информационные системы,
сети и технологии)
Унраатение
кадрами
Рекрутинг персонала и обеспечение
производственной дисциплины
Непрерывное развитие и мотивация
персонала
Производство
Эффективная организация процесса
производства - управление издерж­
ками производственных процессов
Процессное управление деятельно­
стью организации — получение синер­
гии от системного управления
процессами
Сбыт
Формирование дистрибутивной сети
Цель —опередить конкурентов
Создание партнерских сетей с другим»
участниками рынка
Финансы и бухгал­ Оптимизация прибыли отчетного
терский учет
периода, налоговая оптимизация.
внешняя и управленческая отчетность
на базе учета исторической стоимости
активов и пассивов
Обеспечение роста стоимости компа
нии в долгосрочной нерспею иве.
Внешние и управленческие учет и отчетность на основе справедливой
стоимости активов и обязательств
Управление
рисками
Часть финансового управления.
В основном кредитные и рыночные
риски
Единая система управления финансо­
выми и нефинансовыми рисками
компании
Регулирующие
и социальные
процессы
Как следствие стожившейся корпора­ Отдельные объекты управления
тивной культуры
в современных условиях
Развитие организа­ Изменения структуры вслед за разви Организационная структура как фак­
ционного капитала тием производства. Формальные
тор конкурентного преимущества
(бюрократические) организационные Развитие адаптивных и мафичных
структуры
структур управления
Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в со­
временных условиях, требуют перестройки всех управленческих подсистем, в том
числе и подсистемы финансового управления. Прежде всего кардинально меня-
I
тт-
ШЯ
CcX
42
к
ются ее цели. Как уже говорилось выше, управляющие воздействия в современчо эпоху концентрируются не на тск\ щей прибыли компании, а на ю.п осрочvi росте сс стоимости ( т е стоимости капитала компании), оцениваемой как
[скоп ированная стоимос ть всех ее будущих финансовых потоков. На эту стойэсть кроме финансовых результатов компании отчетного и прошлых периодов
шлют следующие факторы:
1.
Гарантии сохранения и расширения завоеванного рынка, обесиечиващие устойчивые потоки прибыли в будущих периодах. Но стабильная рыноч­
ная позиция может сохраняться, только если деятельность организации будет наiena на постоянное улучшение качества и расширение спектра ее продуктов
услуг. Таким образом, постоянные инновации и качественны!! менеджмент клнов приобретают приоритетное значение для формирования стоимости компаI.
С точки зрения текущего финансового результата данные направления дея­
тельности являются затратными, но без них невозможно обеспечить будущий
*_нансовыи рехт. Недарбм авторы теории формирования сбалансированной си^мы показателей реву тьтатнвности Дли ид Нортон и Роберт К а т а н 1 выносят
уровень финансовый задач компании не только управление издержками и ак­
тивами, но и повышение ценности продуктов для клиентов, а также расширение
чожностей получения доходов. 4.„Именно потребитель определяет, какой бу•
г та или иная коммерческая фирма. Лишь готовность потребителя выложить
вой деньги за товар или ус ivry превращает экономические ресурсы в благосос­
тояние и богатство .* — пишет П. Друкер2.
2
Оптимальность основных, вспомогательных и управленческих бизнесроцессов, обеспечивающая разумные ограничения себестоимости продуктов
в >слуг, что позволяет формировать коммерческие предложения и цены, соответующне рыночному уровню Одной из существенных проблем здесь становит­
ся управление постоянными расходами банка, рост которых отражает, с одной
ороны, объективный процесс уве тичения затрат на инновации, а с другой —пробмы несовершенства бюрократических управ тенческих структур.
3.
Риски текущих операций, стратегические и внешние риски (системные*,
аслевые и т.н.), реализация которых может изменить будущие денежные пото­
ки и повлиять на стоимость компании. В том числе из-за изменчивости цен финсовых рынков нам трудно заранее точно предугадать, какой будет будущая
стоимость акционерного и заемного капитала, что является фактором существен­
ного риска для российских банков, еще не привыкших окончательно к тому что
• V t b l -н н ь ш капитал является наиболее дорогим финансовым ресурсом.
Таким образом, центральными задачами финансового менеджмента стано*тся (рис. 4 1).
■ управлений эффективное Тью инноваций:
■ управление эффектившктью и рентабе 1ьностью гекунцн опе рации,
■ управление финансовыми и нефинансовыми рисками.
В процессе управления э<}к|>ективностью инноваций банка
■ проводятся обоснование и оценка сроков окупаемости инновационных
гэоектов.
С'
1 Kaniah Р , Нортон Д Стратегические карты. М , 2005.
7 Д/п/кер П.Ф. ^Энциклопедия менеджмента. С 39—40
-'Ь ойскнй м а»"1д-мент
65
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
■ прогнозируются финансовые потоки, которые должны возникнуть в ре­
зультате инноваций;
■ выявляются синергетические связи проектов для ускорения сроков их
внедрения и снижения затрат;
■ осуществляется мониторинг выполнения проектных задач и соблюдения
сроков окупаемости;
■ создается система мотивации, нацеленная на ускорение инновации
в банке.
Рис. 4.1. Составляющие элементы процесса финансового управления банки
По поводу системы мотивации инновационной деятельности надо отметить
отличие ее целей от целей мотивации текущей деятельности. При реализации
инноваций от проектной команды необходимо добиться, с одной стороны, соблю­
дения и ускорения сроков их окупаемости и сокращения затрат на внедрение но­
вых услуг и продуктов, а с другой — разумной оценки рисков проектов, позволя­
ющей вовремя отказаться от их реализации при возникновении непредвиденных
обстоятельств Мотивация текущей деятельности нацелена на обеспечение целе­
вых темпов роста прибыли и объемов бизнеса, а также формирование адекватной
реакции команды стратегической бизнес-единицы (далее — С Ь Ь ) на изменяю­
щиеся рыночные условия
В процессе управления эффективностью и рентабельностью текущих опе­
рации:
■ определяются элементарные объекты финансового учета для управле­
ния их прибыльностью и издержками (автор считает, что такими объектами дол­
жны быть сделки и операции банка — обычные и (или) их портфельное представ­
ление):
■ формируется иерархическая структура аналитических измерений систе­
мы управленческого учета (далее - АИСУУ), в рамках которой будут классифи­
цироваться объекты финансового учета (основными АИСУУ являются подраз­
деления — продукты — клиенты):
ш определяются финансовые результаты, прочие финансовые показатели
и ключевые показатели результативности (далее — КГ1Р) направлений бизнеса
(стратегических бизнес-единиц — далее — СБЕ);
■ создается действенная система функционально-стоимостного анализа
себестоимости банковских продуктов и осуществляется управление процессами
формирования их себестоимости;
г
их
Dm
Сии
Гь
И*
г>
рк
И-\
*А
►
■ проводится анализ прибыльности клиентов и одноротных гр\ пи клиен­
тов банка на основе оценки себестоимости банковских услуг;
■ на основе результатов анализа прибыльности клиентов формируется гиб­
кая ценовая и тарифная политика, обеспечивающая ее индивидуальную направенность;
■ организуются построение, мониторинг и прогнозирование исполнения
• >джета банка в разрезе АИСУУ:
■ создается система мотивации персонала, нацеленная на повышение додности операций и сокращение издержек банка.
В процессе управления финансовыми и нефинансовыми рисками:
■ проводится оценка \ровня рисков на основе исторических данных д л я
оьектов финансового учета;
■ осуществляется прогнозирование уровня рисков в разрезе АИСУУ;
■ проводятся распределения капитала и построение системы лимитов
к сгоп лоссов для отдельных операций и портфелей финансовых инструментов;
■ организуется мониторинг уровня рисков в режиме реального времени
м пересмотр ограничений на принятие рисков (лимитов и стоп-лоссов) при сущетвенных изменениях совокупного уровня риска банка:
■ осуществляется контроль соблюдения лимитов при проведении онера­
ми СБЕ.
Сущность планирования в системе страте! ического менеджмента. Среди
* деленных в предыдущем разделе функции менеджмен га планирование занимает
>бое место, так как определяет цели и содержание всех остальных процессов меI джмента. Болес того, все элементы банковского менеджмента можно с вязать межIV собой именно единым плановым процессом, так как в идеале каждое решение
t iHKOBCKiix менеджеров должно обусловливаться следующими факторами
■ задачи, которые решает банковская организация;
■ прогнозируемое и текущее состояние внешней среды: экономической ситуniflf в целом, состояние рынков, на которых действует банковская организация;
■ внутренние возможности банка: состояние его активов и пассивов, возлености и квалификация банковского персонала,
■ принципы делегирования полномочий руководителям различных уров­
ен ь т.е. степень децентрализации процесса управления.
Кроме этого планирование приобретает особое значение для интеграции
ттчх выделенных подпроцессов финансового управления, так как их нельзя рас<атривать изолированно друг от друга. Задачи, решаемые при их реализации, по
ти своей противоречивы. Так, минимизация рисков банка не позволит ему до­
стичь желаемой рентабельности, а инновации будут увеличивать затраты и повы­
ть риски Поэтому для достижения конечных целей финансового управления —
лгосрочного роста стоимости банка — необходимо создавать механизмы согла-вания данных управленческих процессов на методолог ическом, информационм и организационном уровнях менеджмента.
Кроме того, поскольку в общем случае решение задачи долгосрочного рос-а стоимости организации не может быть сведено к независимым этапам мак(миЗации прибыли на оперативных интервалах планирования1, те же интегра­
1 Поморила МЛ. Управление рисками как составная часть процесса управления активами
сипами банка
Нинконекое дело. 1998- № 3.
67
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
ционные механизмы должны обеспечивать согласование перспективного и онера
тивного управления банком.
Таким образом, планирование должно стать консолидирующей основой
реализации всех функций банковского менеджмента, в том числе процессов фи
нансового менеджмента, а также основой согласования стратегических и текущих
решении, принимаемых в процессе управления балком. В этом смысле планиро­
вание является формой регулирования деятельности банка.
Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия
и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими со­
бытиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг
и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно
изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенци­
альных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят пе|>ед
банковской орган изаиней
Планирование в узком счысле можно определить как систематическую под­
готовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном слу­
чае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их вы­
полнения1.
В любом случае планирование решает задачу определения целей развития
банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации
и временных отрезках его деятельности.
Надо отметить тот факт, что сущность процесса планирования менялась
вместе с содержанием общей концепции менеджмента организации. Если в ( ередине прошлого века перспективный план рассматривался как директива, которой
необходимо придерживаться на протяжении всего планового периода, то в совре­
менных условиях процесс разработки стратегии превратился из дискретного в не­
прерывный, функционирующий в режиме реального времени и обеспечивающий
обновление стратегических целей и программ по мере изменения внешних и внут­
ренних условии функционирования кредитной организации (табл. 4 3).
Таблица 4.3
История развития систем планирования
Концепции
планирования
Финансонос
Перспективное
Стратегическое
Страте! ический
менеджмент
Задачи
Бюджетирование
и управление
издержками
Достижение стаОбеспечение ста­
6ильного прироста бильной позиции
КПР
на рынке
Предположения
Долгосрочная
стабильность
Сохранение
тенденций
Прогнозируемость Непредсказусновы.х тенденций мость многих
изменений
Горизонт плана
Годовое
планирование
План на 5-летний
период
Ежегодные
корректировки
В режиме реа. и»
ною времени
Период
Конец 1950-х гг
1960-е гг
19 7 0 -1980-е гг
Современный этап
Поиск стратегиче­
ских окон для соз­
дания стержневых
компетенций
' Хунгенбёрг Хан Д. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции кон­
троллинга М., 2005.
2Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СНГ).. 2002.
68
k
fr
n
►
IS
►
to
*
t*
u
It
t-
Таким образом, в современных условиях планирование должно обеспсчи.ать возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за
чет интеграции вновь открывающихся возможностей (развивающихся страгемй) в первоначально утвержденный план. При этом реализация части устарев■ их стратегий может быгь признана нецелесообра зной. Однако процесс коррек­
тировки планов не долж ен стать хаотическим . При адаптации стратегии
необходимо обеспечить согласование потребности в ресурсах банка (финансовых,
материальных, человеческих, информационных и т.п ) с теми, которые имеются
распоряжении банка, а также иметь покрытие для всех возможных рисков, возикающих при реализации измененной стратегии. Кроме этого, должен быть сфор­
мирован механизм, обеспечивающий принятие оперативных решений в контек­
сте изменяющегося стратегического плана, который позволяет всем сотрудникам
л к а ориентироваться в сущности происходящих изменений и понимать их кон>( шые задачи в новых условиях функционирования организации (рис. 1.2).
Намеченная
стратегия
L
Неосуществл ен ная
стратегия
Основные принципы
1. Опередить конкурентов
(стратегические окна)
2 Обеспечить финансовую устойчивость
(иметь покрытие для вероятных потерь)
3 Вовремя изменить курс.
4. Принимать текущие решения
в контексте стратегии.
>
Реализуемая
стратегия
I
ft
Вызов времени:
I
Управление в режиме реального времени
Рис. 4.2. Сущность процесса планирования в системе стратегического менеджмента
Источник: Миицбер/ Г, Ачьстрлнд Б , Л.мпел Д. Школы стратегии. С |ратсгическ<к* сафари:
. - куреня но дебрям стратегий менеджмента. СПб. 2000
Принципы организации планирования. Особенности стратегического уп­
равления и планирования в современных условиях, описанные выше, позволяют
сформулировать следу ющие основополагающие.чююдологические принципы ofvaшзации данного процесса
■ гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при по­
явлении новых тенденций развития рыночной ситуации.
■ альтернативность планирования составление нескольких вариантов пла­
на для оперативного реагирования на кардшшльные изменения внешней ситуалш (особенно кризисные):
■ обязательный контроль за выполнением плановых показателей, который
нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определе­
ние реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциаль­
ных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устра69
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
пение недостатков деятельности или защиту от возникновения внешних (систем­
ных, политических, экономических, рыночных) рисков;
■ принцип публичности: обязательное участие в составлении и контроле
выполнения плана мене !жеров всех уровнен управления, информирование всего
банковского персонала о поставленных целях и задачах банка и его структурных
подразделений, определение места каждого сотрудника в их решении;
■ принцип оптимальности выбор стратегии развития банка и всех его так­
тических планов, обеспечивающих максимизацию его конечных финансовых ре­
зультатов.
■ интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнози
рования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой инфор­
мационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном исполь­
зовании системного и ситуационного подходов. Системный подход требует
рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элемен­
тов: людей, структуры, технологии и информационного обеспечения, ориентиро­
ванных на достижение поставленных целей Банк рассматривается как открытая
система, связанная с внешне!! средой Ситуационный подход предполагает выде­
ление ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на
сск гояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентиро­
ванных на различные сочетания значений этих переменных.
Кроме данных общих принципов необходимо обратить внимание на осо­
бенности процесса финансового обоснования планов банка и в соответствии с со­
временными особенностями процесса финансового управления выделить следу­
ющие принципы бюджетирования (финансового планирования) деятельности
банка, которые можно сформулировать следующим образом:
■ использование метода справедливой стоимости для оценки финансовых
инструментов и прочих балансовых позиции банка:
■ применение единой методологии оценки финансовых последствий управ­
ленческих решений в процессах перспективного и оперативного планирования;
■ проведение оценки последствий управленческих решений в координа­
тах риск — доходность;
■ формирование единой сбалансированной и непротиворечивой системы
КПР для интегральной оценки последствий управленческих решений.
■ осуществление балансировки КПР на базе единой финансовой модели
банка;
■ использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных до­
кументов, создаваемых для целей принятия управленческих решений (далее —
МУР);
■ организация сбора информации для ПУР в рамках единою информаци­
онного пространства (далее — ЕИП), создаваемого на базе информационного хра­
нилища банка (далее — ИХБ).
Цели и задачи планирования. В соответствии с рассмотренными отличи­
тельными чертами системы стратегического менеджмента основная цель систе­
мы планирования кредитной организации в современных условиях может бы гь
сформулирована следующим образом
■ формирование и адаптация стратегии банка, а также организация про­
цесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обсспе-
TPV
pa*
m o
ЯЫ Х
так-
P*-
ет
на
ваю тнс долгосрочный рост его стоимости (SVA) и поддержание конкуренто­
способности.
Для до( жжения данной цеди в процессе планирования необходимо р е ш т ь
следующие задачи:
■ обеспечить формирование стратегических целей организации и тактики
. ■:реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Сотом директоров банка:
■ обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка для мегжмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу огчственносш каждого субъекта планирования в решении поставленных задач;
■ сформировать стратегические альтернативы развития кредитной орга■изации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую стомость кредитной оргашоации варианты ее развития,
■ структурировать бизнес банка и обеспечить согласованную деятель•сть высшего менеджмента кредитной организации и ее С Ы£ в процессе реали­
зации стратегии;
■ найти и выбрать программы и проекты развития банка, обеспечивающие
«-ализацию его целей, определить их приоритетность с точки зрения влияния на
тижение стратегических целей;
■ c o l шеовагь цели и программы развития с имеющимися ресурсными
прочими ограничениями деятельности банка:
■ обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реалнзаш и развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограниние принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитной
ганизации;
■ определить принципы и методы согласования оперативных решений
■ планов с утвержденной стратегией, сформировать технологический процесс те«ущего управления, обеспечивающий такое согласование;
■ своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых
новационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенцпалом банка
• его ключевыми приоритетами
Функции планирования. Д !Я решения задач, стоящих перед системой бан• « с к о т планирования, необходимо организовать бизнес-процессы, обеспсчива• ие выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следу• т и х функций:
ш контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию
прерывной) процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов,
влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно лоальных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и ее оиераных планов;
■ целеподагания, состоящего в определении генеральных направлений
приоритетов перспективною развития банка, а также ею локальных, тактнчеIX целей и задач;
■ формирования системы сбалансированных показателей результативнои, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;
■ структурирования деятельности банка, направленного на выделение
«лючевых направлений деятельности банка (СБГ:). формирование механизмов
71
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и фи­
нансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятель­
ности СБЕ при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансо­
вых рисков,
■ разработки функциональных страте/ий СБЕ, предполагающей создание
программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих до­
стижение его генеральных целей;
■ управления инновациями, обеспечивающего разработку мер но созданию
и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям
рынка, и планов их внедрения в практику деятельности банка;
■ бюджетирования (финансового планирования), являющегося инструмен­
том согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансиров­
ки ключевых показателей результативности;
■ оценки риска плановых инициатив, направленной на разработку планов
в пределах установленного акционерами банка допустимою уровня совокупного
риска;
■ формирования системы стратегических лимитов и разработки страте­
гии управления активами-пассивами, обеспечивающей децентрализацию текущих
решений при ограничении совокупного уровня рисков;
■ координации текущей деятельности и стратегии, обеспечивающие со­
гласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стра­
тегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках име­
ющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованиых
собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем
принимаемых рисков;
■ обеспечения операционной эффективности деятельности банка, предпо­
лагающей создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих прове­
дение операции с клиентами на обоюдовыгодных условиях и достижение страте­
гических целей в части рентабельности и эффективности банковских операций
одновременно с быстротой принятия соответствующих управленческих решений;
■ управления текущей и перспективной ликвидностью, направленно!! на
создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решении
относительно текущих операций, обеспечивающих поддерж ание его текущей лик­
видности и платежеспособности:
■ адаптации стратегии, обеспечивающей уточнение и корректировку стра­
тегии и ключевых плановых показателей результативности с учетом изменяющих­
ся внутренних и внешних условий;
■ мотивации и планирования деятельности персонала, обеспечивающей
создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить
перспективные и текущие задачи банка.
Рассмотрим более подробно, какие виды планирования выделяются в те­
ории банковского менеджмента, как они связаны между собой и как их ин­
струментарий и процессы используются для реализации определенных нами
функций банковского планирования, а также других функций банковского ме­
неджмента.
1 2.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Виды планирования деятельности коммерческого банка и их взаимосвязь.
В теории банковского менеджмента упоминаются самые рашообразные
виды планирования стратегическое, маркетинговое, текущее, тактическое,
оперативное, финансовое, планирование персонала, сметное планирование
и т.д.. которые различаются по кругу рассматриваемых проблем и уровню
детализации определяемых задач и плановых показателей, а также по глу­
бине горизонта планирования (длительности планового периода):
■ стратегическое планирование предполагает определение миссии байка,
целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долго> чных горизонтах планирования;
■ маркетинговое планирование нацелено на разработку и развитие банков■ fx продуктов, а также связанного с ними комплекса маркетинга (стратегии це­
ни юразования, стратегии доставки и коммуникационной стратегии);
■ бизнес-планирование определяет конкретные пути решения стратегиче■чих задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные
граничения деятельности банка, которые позволят ему достичь оптимальных
нансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска. Бизнес-план
уточняет стратегию на более коротких интервалах планирования (обычно 1—
года) и имеет среднесрочный характер. Em задача —ежегодно адаптировать стра­
тег ию к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования
£*мка;
■ текущее, планирование, представляющее собой регулярны и (ежеквартальй и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование проиов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуаи планов действий;
■ финансовое, тонирование (бюджетирование) нацелено на согласование
•г х планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалан­
сированной системы показателей результативности. Его плановый горизонт и ши& охвата зависят от того, каков характер обосновываемого плана действий
для какого з 1с.мента финансовой структуры он разрабатывается,
■ сметное планирование затрагивает вопросы определения объемов наклад­
а х расходов банка и необходимых затрат капитала на обеспечение и развитие
текущем деятельности, а также новые программы или проекты кредитной орга­
л и т . Оно является составной частью процесса бюджетирования;
■ оперативное планирование решает задачи подготовки и согласования теiiviHHX решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения
елевого уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей
квилности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы страте­
гических и текущих ограничений (лимитов) банка;
■ процессное планирование определяет задачи и план действий в области
• рмирования, развития и оптимизации бизнес-процессов банка. Критерием соршенствовання бизнес-процессов является сокращение временных затрат и фи­
нансовых издержек банка на реализацию функций, обеспечиваемых данным бнз■- л -процессом;
■ планирование организационного капитала необходимо для решения заW структурирования деятельности банка соответствующего выбранной страте73
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprmt.com
гии развития Итогом является организационная и финансовая структура кре­
дитной организации, определяющие систему полномочий и ответственности СБР
и структурных подразделений за выполнение плановых показателей и обеспечи­
вающие необходимый уровень децентрализации их деятельности в процессе реализации стратегических планов;
■ планирование персонала (человеческого капитала) призвано обеспечить
подбор персонала необходимой квалификации для решения перспективных и те­
кущих задач банка, а также мотивировать его на достижение стратегических це­
лей;
■ планирование информационного капитала связано с формированием стра­
тегии развития информационных технологий, обеспечивающих оптимизацию
различных бизнес-процессов банка.
Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство
из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки
стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной
организации Для избежания противоречий, возникающих при принятии уп­
равленческих решений из-за несогласованности отдельных плановых и анали­
тических процедур, необходимо разработать такую технологию перспективного
и оперативного планирования которая определяла бы общие стандарты данных
процессов. Решение данной задачи предполагает создание* единого информаци­
онного пространства банка. содержащего всю внешнюю и внутреннюю инфор­
мацию. необходимую для принятия плановых и управленческих решений; еди­
ной методологии анализа и планирования оеятельности банка. обеспечивающей
сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной органи­
зацией плановых н аналитических показателей; единого регламента планирова­
ния деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персо­
нала и структурны х подразделений банка на различных этапах планового
процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых про­
цедур.
На рисунке i.3 представлена схема взаимодействия информационных по­
токов. возникающих на всех этапах планирования и управления банком, которую
необходимо иметь в виду при разработке плановых технологий.
Стратегическое (перспективное) и оперативное планирование — основ­
ные процессы системы планирования. Для реализации идеи формирования
адаптивной системы планирования кредитной организации можно выделить два
основных плановых процесса — процесс стратегического (перспективного) пла­
нирования и процесс оперативного планирования — и сформировать механизм
их взаимодействия.
Процесс стратегическою (перспективного) планирования обеспечивает
реализацию функций по формированию стратегии и ее непрерывной адаптации
к внешним и внутренним условиям функционирования банка. Он обьединяетприцедуры стратегического планирования, бизнес-планирования и текущего плани­
рования на базе использования единою информационного пространства, единой
технологии и методологии Основой данного объединения является процесс бюд­
жетирования. который будет подробно описан в следующих разделах данной
главы.
74
Процесс принятия управленческого риска
Анализ и прогноз
внутреннего рынка
1
Анализ и прогноз внешних
экономических показателей
1
_____ ,
Перспективное ! J Мониторинг текущего
_______ . ™ .
лпгтпаыиа
состоянияKsuire
банка
и____
текущее
и оперативное
планирование
планирование
Стратегическое планирование:
— Миссия банка
— Цели и задачи банка
— Основные индикативные
показатели развития банка
— Организационная и финансовая
структура
— Система стратегических лимитов
— Формулирование плановых
инициатив и формирование
ил бюджетов
— Прогнозирование финансовых
параметров и формирование
бюджета
ЭКОНОМИКИ
— Динамика темпов инфляции
— Динамика объема денежной массы
— Капитальные вложения по отраслям
— Объемы экспорта и импорта
2 Показатели состояния финансовых
рынков (доходность и объемы)
— Валютный рынок (по видам валют)
— Рынок государственных ценных бумаг
— Рынок корпоративных ценных бумаг
— Рынок межбанковских кредитов
— Рынок кредитов и депозитов
корпоративных клиентов
— Рынок кредитов и депозитов
населения
Бизнес .планирование
Уточнение стратегии на
среднесрочных горизонтах
планирования
3 Социально-экономические показатели
региона в котором действует банк
А Население
— Состав и занятость населения
—Динамика доходов и потребительских
расходов
— Показатели дифференциации доходов
населения
— Динамика задолженности
по заработной плате
Б Региональная экономика
— Динамика численности предприятий
—Динамика объемов производства
—Динамика и расходы регионального
бюджета
Бюджетное планирование
— Бюджет в разрезе подразделений
гродуктое клиентов
— Плановый баланс бизнес-единицы
— Планирование внутреннего
перераспределения ресурсов,
трансфертных цен
— Плановые финансовые результаты
— Сметы кооперационных расходов
и капитальных затрат, их аллокация
на подразделения и продукты
— Система лимитов и распределение
капитала
1
Мониторинг
— Ресурсы и активы банка
и их согласованность
— Эффективность
деятельности банка
— Адекватность капитала
Прогноз
состояния рынков
1 Макроэкономические показатели
—Динамика ВНП
— Динамика товарного производства
по отраслям и секторам
Маркетинговое планирование.
— Разработка мер по развитию
перспективных продуктов и услуг
— Стратегии поведения на рынках
------ г ~ х
Индикаторы
состояния рынков
т
ЕЕ
Оперативное планирование
— Планирование текущих
объемов ликвидных активов
— Планирование динамики
свободных кредитных ресурсов
— Планирование отдельных
сделок
Рис. 4.3. Схема информационных потоков, возникающих в процессе планирования
и управлении текущей деятельностью банка
Если рассмотреть процесс стратегического (перспективного) планирования
•ка как систему, го в ней можно выделить следующие подсистемы:
ш маркетингового планирования:
■ планирования инноваций банка:
■ финансового планирования (бюджетирования);
75
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint com
■ выделения и распределении риск-капитала банка и формирования стра­
тегических и операционных лимитов:
■ организационного планирования;
■ планирования развития персонала;
■ планирования мер антикризисного управления.
Система маркетингового планирования предусматривает определение це­
левых рынков и направлении деятельности банка, освоение которых обеспечит
плановый уровень роста его чистых активов. Маркетинговый план включает:
а ситуационный анализ факторов, влияющих на рыночную позицию и фи­
нансовую устойчивость банка;
■ перечень целевых рынков деятельности банка;
■ разработку комплекса маркетинга для целевых рынков, разрабатываемого
по четырем основным направлениям (планирование продуктового ряда, форми­
рование ценовой политики, планирование развития систем доставки банковских
продуктов, планирование рекламной и коммуникационной политики);
■ целевые значения объемов и цен продаж банковских продуктов для про­
дуктового ряда;
■ план мероприятий по развитию дистрибутивной сети и проведению рек­
ламной кампании
Система планирования инноваций направлена на определение и внедрение
перспективных планов развития бизнеса банка, обеспечивающих его прибыль­
ность и устойчивость в долгосрочной перспективе. План инноваций включает:
■ перечень проектов, выбранных в качестве приоритетных направлений
развития банка, и уровень их приоритетности;
■ бизнес-планы по реализации проектов с соответствующим планом ме­
роприятии;
■ финансовое обоснование сметной стоимости и сроков окупаемости про­
ектов.
Система финансового планирования (бюджетирования) направлена на фор­
мирование совокупности бюджетов стратегических планов, бизнес-планов и теку­
щих планов (далее — перспективный финансовый план), а также операционных
финансовых планов банка, устанавливающих стратегические целевые финансо­
вые параметры и определяющих локальные финансовые показатели, обеспечива­
ющие реализацию стратегии. Перспективный финансовый план определяет■ це 1свые показатели формирования ресурсной базы банка;
■ целевые показатели доходности активных операций и стоимости ресур­
сов. а также тари()юв на усл\ти банка;
■ целевую структуру соответствующих инвестиционных и кредитных пор­
тфелей. удовлетворяющих условию рыночной эффективности (т.с. имеющих ми­
нимальный риск при заданном целевом уровне доходности) на множестве вари­
антов, удовлетворяющих нормативным требованиям банка России и другим
законодательным требованиям;
■ целевой показатель риск-капитала, определяющий допустимый уровень
риска, соответствующий характеру и масштабам проводимых банком операций;
■ систему стратегических лимитов, обеспечивающую ограничение объема
принимаемых рисков, возникающих в процессе реализации плана, размером вы
деленного для этих целей риск-капитала;
76
Гф*-
■ целевое значение показателя RORAC (прибыль на капитал под риском);
■ долгосрочный прогноз изменения объема свободных денежных средств
Iка;
■ целевые значения прочих бюджетных показателей, предусмотренных
.«темой управленческого учета
Перспективные финансовые планы представляются в разрезе АИСУУ (т.е.
дразлелений финансовой структуры, продуктов, клиентов, регионов деятель- кти, видов рисков и т.п ) При этом для каждого отдельного измерения АИСУУ
• тав показателей финансового плана не меняется
Система выселения и распределения риск-капитала банка и поддержания
тветствия экономического капитала и распределенного риск-капитала являя неотъемлемой частью процесса финансового планирования.
Цель выделения и распределения риск-капитала — предварительное опре
- тение в процессе планирования предельно допустимого уровня риска, возни
кающего при реализации плана. Данное ограничение определяется как для банка
* целом, так и для отдельных направлений и сегментов его деятельности, соответ­
ствующих аналитическим измерениям системы управленческою учета, а также
:.тя отдельных видов риска.
11ерспективные финансовые планы утверждаются только в том случае, когда
ниваемые риски их реализации не превышают границ, определенных при вы^ -лени и и распределении риск-капитала.
Система стратегических и операционных лимитов устанавливает предель­
ные объемы клиентских, инвестиционных и хозяйственных операций по различ­
им направлениям деятельности банка.
Цель установления лимитов — формирование структуры активов и обязат-льств банка, соответствующей целевому допустимому уровню принимаемых
ков, определяемом) при распределении риск-капитала.
Лимиты отражают связь объемов потерь, возникающих в процессе деятель\ • ти банка, и факторов риска, влияющих на размер данных потерь. В общем слу■ - справедливо следующее соотношение:
Потери “ Объем проводимых операций х Планируемое изменение
фактора риска.
Структура системы лимитов направлена как на диверсификацию исполь- ния в процессе уставной деятельности банка различных финансовых инстру>ггов, так и на диверсификацию рисков, связанных с концентрацией операций,
водимых с одним контрагентом и/или группой связанных контрагентов. Сопэетственно, различаются:
■ структурные лимиты, офаничивающие совокупный объем однородных
v »яй(Твенных операций;
■ лимиты диверсификации операции, определяющие предельный объем
* нон хозяйственной операции банка.
Система лимитов имеет два уровня: стратегический и операционный.
Стратегические лимиты устанавливаются в процессе перспективного пла>вания и определяют принципиальную готовность банка к принятию рисков,
I пикающих в результате конценграции его деятельности на различных сегмен* \ рынка пенсионного обслуживания и (финансовых рынков, а также допусти77
Printed with FinePrmt trial version - purchase at www fineprint com
мую концентрацию его операций в разрезе одного или группы связанных контра­
гентов.
Операционные лимиты устанавливаются в процессе оперативного плани­
рования деятельности банка и ограничивают обьем операций, проводимых с кон­
кретными контрагентами/группами связанных контрагентов банка, а также ры­
ночные позиции конкретных финансовых инструментов, обращающихся на рынке.
Система организационною планирования предусматривает:
■ формирование организационной и финансово!! структуры банка;
■ построение и корректировку карт основных, управленческих и вспомо­
гательных бизнес-процессов;
■ создание соответствующих регламентов и должностных инструкций.
Система планирования развития персонала нацелена на.
■ формирование плана привлечения и переподготовки персонала, опреде­
ляемого на основе сравнительного анализа потребности банка в сотрудниках оп­
ределенной квалификации и их наличия;
■ формирование системы мотивации персонала.
Система планирования мер антикризисного управления предусматривает
превентивную разработку комплекса мероприятий для управления деятельностью
банка в нештатных ситуациях. Главной ее целью является предотвращение кри­
зисной ситуации и дальнейшее недопущение кризисной ситуации в кредитной
организации. План антикризисного управления предусматривает*
■ ограничения или запреты на проведение любых операций банка (сделок),
ухудшающих исходную ситуацию
■ определение перечня процеду р по преодолению кризисной ситуации с де­
тализацией по финансовым инструментам и с указанием, но возможности, оче­
редности их использования;
■ меры по минимизации возможности перекрестного влияния определен­
ных рисков.
Процесс оперативного планирования направлен на формирование переч­
ня и финансовых параметров всех видов операции банка, обеспечивающих ему
достижение целевого уровня доходности (рентабельности), эффективности при
заданных стратегических ограничениях рисков, а также целевой структуры биз­
неса. определенной в стратегии банка.
Оперативные планы включают:
н уточненные и детализированные помесячно финансовые целевые пара­
метры перспективного плана:
■ полный перечень планируемых в соответствующем периоде клиентских,
инвестиционных и хозяйственных операций банка:
■ систему операционных шмитов, определяющую ограничения „для отдель­
ных контрагентов и финансовых инструментов, которые должны соблюдаться при
проведении данных операций;
■ прогноз платежной позиции (ликвидности) банка на квартал вперед
с ежедневной разбивкой.
Согласование операционных и перспективных планов банка осуществля­
ется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на пред­
мет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования
целевым ограничениям:
78
■ целевым показателям, определяющим маркетинговые цели организации;
■ целевым показателям, определяющим для отдельных видов операции
« оуемый уровень их рентабельности и эффективности;
■ целевым показателям, определяющим допустимый уровень принимае­
мых банком рисков.
Данная процедура представлена на рис. 4.4
Стратегическое планирование
Целевые параметры
Маркетин­
говые
Рентабель­ Допустимый
риск
ность
Т ек у щ и е р е ш е н и я
Оценка
Измерение
ренабельности
риска
операций
JL
Выбор варианта
Достаточность
капитала
и ресурсов
Доходность
Лимиты
Для реализации
проектов
развития
Для покрытия
текущих
издержек
Соответствие стратегии
и оценка финансовых
показателей
1Г
Стоимость
ограничения
риска
Для покрытия
рисков
1г
Финансовые
показатели
с учетом риска
Стратегические
лимиты
Итоговая
операция
авторизации
Анализ соответствия плана текущей ситуации и его пересмотр
Рис, 4.4. Процесс согласования перспективных и оперативных плановых решений
К]юме согласования процедуры принятия оперативных решений с пронес­
ем перспективного планирования, необходимо сформировать механизм, обеспе­
чивающий своевременную адаптацию стратегии банка при изменении условии
его функционирования. Такую связь можно обеспечить за счет формирования
истемы мониторинга внешних и внутренних факторов, которая должна инфор­
мировать руководство банка о событиях, влияющих на вероятность реализации
утвержденной стратегии кредитной организации. В частности, данная система
должна оповестить лиц, ответственных за формирование стратегических реше- ий, о возникновении следующих ситуаций:
■ снижение уровня рентабельности активов банка по сравнению с запла­
нированным и среднерыночным уровнем;
■ появление на рынке новых перспективных продуктов;
■ создание потенциальных конкурентных предложений в процессе разра­
ботки продуктов внутри банка,
■ возникновение рисков, превышающих уровень, заложенный при разра­
ботке стратегии, распределении капитала и формировании системы лимитов.
79
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
Luoo'iuudau!j mmm \e eseipjnd - uo|SJ9A |euj luud^uy ццм paiuud
Так, в процессе реализации плана банк осуществляет оценку рентабельно­
сти, эффективности и рисков по всем направлениям его деятельности, рассчиты­
вая показатели прибыльности и капитала иод риском по всем АИСУУ. В случае
когда значения показателей прибыльности оказываются ниже запланированною
уровня, а значения экономического капитала превосходят соответствующие зна­
чения риск капитала, инициируется процедура пересмотра утвержденных стра­
тегических планов Данная процедура представлена на рисунке 4.5.
Планирование деятельности и оценка риска для плановых альтернатив
ЧП, EAR, VAR банка
- ■ ►
МП. EAR, VAR областей
•Аппетит риска-
□
Распределение риск-капитала
Предельно допустимый
VAR банка
-—
Предельно допустимые
VAR областей
Выбор плановых альтернатив и установление лимитов
Уровень банка
U —
Уровень областей
* ----------------------------------
Определение целевых показателей с учетом риска
ЧПУР и RORAC областей — план
ЧПУР и RORAC банка — план
«Аппетит риска»
А
I
Оценка фактических финансовых результатов с учетом риска
ЧПУР и RORAC банка — факт
и — > ЧПУР
г
и RORAC областей -
факт
Рис. 4.5. Мониториш и пересмотр стратегии банка в координатах риск (доходность)
Ф ункции основных субъектов системы планирования и их взаимодей­
ствие. Субъекты системы планирования — это должностные лица банка, его кол­
легиальные органы и структурные подразделения, принимающие и контролиру­
ющие решения, влияющие на состояние объектов стратегическою управления.
Основным принципом управления является разделение функций общего (стра­
тегического) управления, оперативною управления и контроля В соответствии
с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы
субъектов планирования:
■ Совет директоров и Правление банка (исполнительная дирекция), осу­
ществляющие функции общего (стратегического) управления;
■ основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуще­
ствлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегмен­
те рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его опе­
ративной деятельностью:
■ вспомогательные (обеспечивающие) Подразделения, отвечающие за со­
вание условий деятельности всех структур банка.
■ управленческие подразделения банка (планово экономическое уиравлеа к* и управление рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельно­
сти банка (конгроллинг) и подготовку отчетов для субъектов общего (стратегикого управления).
11а рисунке 4.6 представлена схема взаимодействия данных субъектов сисмы управ тс ния в процессах планирования.
Frunt Office,
О б^сгечина* |див
КПР Лимиты операций и расходов
3 Ц ели) г nEAR
подразделения
6ci
Д
аНпоп
r I 'ерацинм
И ПОЗИЦИЯМ
6Ь
BackOffice
Бухгалтерия
Мониторинг
факторов риска
П редложение
о п ер еем >трв лимитов
и pacnpi делении
экономического
_______ капитала
Middle Office
Управление к н, кое
Бюджетное управление
Финансов*,*»
результат
Бюджеты СБЕ
с учет >м риска
Лимиты
Прогноз риска
o at ходов ЦПФ
Отчет
«Уюрациоиные
по пометам
I имиты
риски
Финансовый к о м и т а т
КПР. Бюджет.
Ф инансовые цели с учетом риска
Выделение и расп ределен ие
ри< к капиталов
Стратегические лимиты
9
Данные
оценки
выполнения
бюджета
и рисков
С ове директоров
и Правление
Рис. 4.6. Ь.иимщгйствие субъектов системы планирования
ОС*':rm t-
Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (далее
СП) может быть представлен в виде отдельных глгапов управле нческого никла,
с. я такое их упорядочение не означает соответствующего распределения во вре
** и В общем случае в банке одновременно реализуются все эти этапы. РассмотКаждый из них:
1-й этап взаимодействия субъектов С П преднола 1ает разработку и утвержж«ме crpaiei ип кредитной организации и соответствующих ей системы (КГ1Р)
» -ратегического бюджета банка. На данном этапе iюследовательно ]»еализуется
• ircc стратегического иланиронания. В ходе разработки стратегии осущестк. •• тся встречное взаимодействие всех субъектов СП
■ Совет дирс кторов и Правление банка устанавливают с гратепгк C K i.e це ш
ределяюг КПР;
■ управленческие подразделения банка распределяют отв< тствснность за
г реализацию между основными подразделениями;
■ основные подразделения банка разрабатываю! функциональные стратеи оценивают реальность поставленных перед ними *адач и потребность в ре«х для вы но т е н и я плановых установок. Функциональные стратегии перется управленческим подразделениям, а заявки на рес\ рсы — вспомогательным
t ^делениям банка;
■ вспомогательные подразделения формируют сметы административнойствешшх расходов и капитальных затрат в соответствии с прсдставленныэоявками и передают их управленческим подразделениям для (формирования
олидированного бюджета;
81
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
■ управленческие подразделения оценивают риски предлагаемых страте­
гий и источники их покрытия, согласованность источников (финансирования де­
ятельности банка и планируемую потребность в данных ресурсах и в итоге фор
миру ют консолидированный бюджет банка. Исли он оказался согласованным но
ресурсам, удовлетворяет требованиям но покрытию рисков и соответствует опре­
деленной руководством банка системе K1IP. то возникает проект плана банка. Если
нет — цикл стратегического планирования повторяется до тех пор. пока не будут
найдены возможности достижения стратегических целей;
■ если КПР, установленные руководством байка, не позволяют найти inодного допустимого варианта плана, управленческие подразделения иницииру­
ют процедуру пересмотра целей и системы КПР
Более подробно порядок взаимодействия субъектов СII на данном этап
будет рассмотрен в четвертом разделе данной главы.
Задача комитетов банка на 2-м этапе планирования — проанализировать
соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей
определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения На э т о у
этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных
оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих
и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.
3-й этан. Управленческие подразделения банка используют стратегические
и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса кон­
троля. Его цель — обеспечить работу основных и вспомогательных подразделе­
ний банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижении
целевых показателей.
4-й этан. При осуществлении операционной деятельности основные и вспо­
могательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целе­
выми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, огра­
ничивающими риски.
5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются
подразделениями бэк-офиса. отвечающими за накопление управленческой инфор­
мации и учет проводимых операции. 11а этом этапе происходит заполнение струк­
тур ИХ Б.
На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют резуль
таты деятельности (каждый субъект — в понятных ему категориях). Задача этого
этапа — выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут по­
влиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает,
что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой,
они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В част­
ности, естн управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения
плановых и фактических показателей бюджета (в том числе и существенное из­
менение оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих от­
клонений и при необходимости — пересмотр плана. Основные подразделения мо­
гут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались
риски. Наблюдая за рынком, они предлагают превентивные меры, позволяющие
адаптировать деятельность банка к новым условиям функционирования.
7-й этап. Если кем-либо из субъектов CII выявлены факторы, требующие
изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предло82
ги ни
кшруэтапе
ккие
* конМ еле-
вспо-
иелеограются
те­
чения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства,
которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана
8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, упвляюшие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их
«комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут
основой разработки стратегии для нового этана деятельности банка
Надо от метить тот факт. что. как и цели стратегического управления бан•м демонстрируют взаимные противоречия, несовпадение целей наблюдается
1 у субъектов СП Кроме того, в силу специфики современного экономического
пространства на итоговые цели финансовой организации существенно влияют не
только ее субъекты, но также и внешние агенты Прежде всего — клиенты, инвесицнонное сообщество и регулирующие органы.
Осознавая это, руководство банка должно проявлять настойчивость в фор­
мировании последовательной и эффективной системы планирования. Для реше­
тя этой задачи недостаточно просто следовать требованиям регулятора, не спо­
рного учитывать индивидуальные особенности каждой кредитной организации
г»и разработке стандартов корпоративного управления и установлении обязатель­
ных нормативов (ограничений) деятельности кредитных организаций. ОднопреН1Ю лидеры организации не имеют права ориентировать управ, тение только на
гтересы связанных сторон (акционеров и аффилированных структур)
Но главное, руководство не может делегировать вопросы построения сисмы планирования на уровень оперативного управления банком и полностью
- сложить данную отве гственнос i ь на управ, шнческие нодразде пения. Дело в том,
что на оперативном уровне между управленческими подразделениями, организу­
ющими контроллинг, и основными и вспомогательными подразделениями, зани­
мающимися оперативной деятельностью, существуют очевидные противоречия:
ткогда лицо (подразделение), принимающее упраатенческие решения, не будет
интересовано в объективной оценке своих результатов и результатов прочих
. убъектов СП. Л в силу отсутствия управленческой вертикали между направле­
ниями бизнеса, управленческими и обеспечивающими подразделениями все по­
женил СП предлагаемые контролирующими подразделениями, будут беско• iho корректироваться всеми участниками системы СП.
Только высшему руководству доступно создание условий, при которых буivt сформированы полная и непротиворечивая методология финансового аналиа планирования и прогнозирования, единое информационное пространство,
i также последовательные регламенты процессов планирования. Только в этом
-лучае все управленческие решения банка будут иметь понятное экономическое
• ♦основание, единообразную оценку и станут прозрачными и контролируемыми.
Финансовая прозрачность создаст у с л о в и я для эффективного внедрения
«новаций и оптимизации затрат банка. Результатом, соответственно, будет со­
здание пользующихся спросом продуктов, имеющих привлекательную цену, а так• возможность гибкого реагирования на индивидуальные запросы клиентов
Для координации и согласования усилий субьектов CI1, имеющих разноI травленную мотивацию, создается финансовая структура банка, призванная
определить сферы ответственности и полномочий субъектов системы планиро.ния. Предполагается, что при правильном определении ответственности и полмочии, а также формировании соответствующей системы мотивации цели
83
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
ш о э ju u d s u ij'M M M \в e s e ijo jn d - u o is jq a |е щ j u u c je u jj Щ |м р э^ и и ^
субъектов СП и цели организации будут сбалансированы. Подробное описан»
финансовой структуры организации будет представлено в разделе «Бюджет»
планирование*.
4.3.
КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Как мы уже показали, в современных условиях традиционные требовани
предъявляемые к системам планирования, существенно меняются:
■ прежде всего акцент делается не на получение отчетов о результатах п
шлых периодов, а на прогнозирование будущих результатов:
■ при этом из-за неопределенности будущего как для долгосрочных про­
гнозов, так и для краткосрочных используется сценарное моделирование;
■ npoi нозирование деятельности банка все больше базируется не на стати­
стических моделях, которые быстро устаревают из-за изменчивости внешне
и внутренней среды, а на мотивированных суждениях специалистов. Следователь»
данные мотивированные суждения должны регулярно вводиться в систему поддер­
жки принятия управленческих решений (далее —СППУР) и храниться в ней;
■ так как функции управления банком и планирования становятся все боль­
ше прерогативой всех его сотрудников, владеющих той или иной информацией
используемой в процессах принятия плановых решений, необходимо организг
вать совместное использование данной управленческой информации;
■ в процессах планирования необходимо также обеспечивать соотносимость исторических и плановых показателей: если правила учетной политик,
и форматы отчетов меняются, они должны быть использованы также и для пре­
зентации старой плановой информации в соответствии с новыми требованиями
■ задачи интеграции всех процессов планирования требуют использова­
ния единой логики и методологии финансового анализа и прогнозирования н:
стратегическом и операционном горизонтах управления, а также д. ш проведение
анализа и|>фективности и рисков деятельности банка Основой данной методоло­
гии могут стать принципы и стандарты МСФО. примененные к конкретным ус­
ловиям деятельности кредитной организации;
■ единство всех процессов системы планирования предполагает также ело*
барьеров между различными управленческими подразделениями и использова­
ние аналитиками единой системы непротиворечивых и однозначно определяе­
мых показателей, используемых на различных уровнях и в различных процессах
планирования.
Все перечисленные выше актуальные проблемы системы планирования
требуют разработки единой концепции банковско/о планирования, ингегрпрующе»
все плановые процессы и обеспечивающей их эффективность.
В процессе разработки данной концепции необходимо определить:
■ аналитические методы и методологию планирования деятельности кре­
дитной организации;
■ принципы формирования единого информационного пространства
в рамках которого предполагается организовать процесс принятия плановых ре­
шений;
■ регламенты системы планирования, закрепляю щ ие ответственность
и полномочия ее субъектов в процессе выполнения соответствующих функций
а также порядок их взаимодействия.
84
описание
* джетное
с
овання,
тах про­
бны х п р о ­
пс;
* на статиI внешней
овагтелыю.
#у поддер*
! ней;
Явсе б о л ьюрмациен
орган и:юсоотносиполитики
м для преэеаниями;
уюльзоваовання на
роведсния
методологтным усакже слом
яюльзоваред ел я е-
t
роцсссах
ирования
Зиф ую щ ей
К
■ости кр с-
ггранства.
(новых регвенность
функций
Методология системы планирования. Методы, используемые для форми­
рования системы плановых показателей, можно классифицировать в соответствии
с видами плановых процессов:
Методы маркетингового планирования:
■ методы ситуационного анализа;
■ методы разработки комплекса маркетинга;
■ методы прогнозирования объемов потенциального рынка (объемов про­
даж банковских продуктов);
■ методы прогнозирования рыночных цен на банковские продукты;
■ методы планирования банковских инноваций.
Методы финансового анализа и прогнози{ювания
ш метод построения единой финансовой модели банка, определяют* й кзаиуосвязь бюджетных показателей с первичными данными управленческого учета,
■ метод структурного анализа, предполагающий использование универальной структуры и алгоритмов расчетов бюджетных показателей и универсаль­
ной иерархической структуры объектов финансового управления АИСУУ, па
«жнем уровне которой представлены сделки и договоры банка:
■ методы прогнозирования внешних и внутренних финансовых парамет­
ров, используемых в процессе финансового планирования, базирующиеся на пашетрических и непараметрических методах математической статистики и эко•мстричеекпх моделях:
■ метод план-факт-нрогноз анализа.
Методы системы бюджетирования;
■ методы трансфертного ценообразования и аллокации расходов банка;
■ метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).
Методы отражения рисков в системе планирования
■ методы оценки ожидаемых и непредвиденных рисков банка (EaR и VaR);
■ метод прогнозирования платежной позиции (ликвидности) банка;
■ метод сценарного финансового моделирования и сгресс-тестирования;
■ метод экспертных оценок, предполагающий формирование мотивированх суждений о будущих событиях, влияющих на финансовое состояние банка
т.д.
Особенности применения данных методов в системе планирования банка
лжны быть определены в утвержденных документах, например:
■ в методологии ситуационного анализа и маркетингового планирования
ятельности банка;
■ методологии управленческого учета и формирования бюджета банка;
■ методологии формирования единой финансовой модели банка:
■ методологии функционально-стоимостного анализа;
■ методологии построения платежного баланса;
■ методологии формирования мотивированных суждении для целей плагроваиия и управления активами-пассивами.
Регламентация системы планирования. Чтобы все субъекты системы пла­
нирования выполняли предназначенные им функции и действовали в соответ-твии с предоставленными полномочиями, в банке должны быть разработаны соетствующие регламенты, определяющие:
■ порядок сбора и накопления первичной плановой информации;
85
Printed with FinePrmt trial version - purchase at www fineprint.com
■ регламентацию порядка подготовки и представления отчетов для при
нятия плановых решений:
■ порядок подготовки данных для ситуационного анализа;
■ порядок принятия и корректировки стратегических планов:
■ порядок принятия текущих решений относительно клиентских, инве­
ст инионных и хозяйственных операций банка и т.п.
В соответствии с выделенными выше двумя базовыми процессами плани­
рования данные задачи могут решить два основных документа:
■ Положение о стратегическом (перспективном) планировании деятель
пости банка;
■ Положение об операционном планировании деятельности банка.
Единое информационное пространство как информационная инфраструк­
тура системы планирования. I тя обеспечения своевременного получения пла­
новой информации всеми субъектами системы банковского планирования и га­
рантии ее непротиворечивости и согласованности кредитная организация должна
сформировать Единое информационное пространство банка. Обычно для реше­
ния данной задачи используют ИХБ. Плановую информацию, накапливаемую
в ИХБ, можно разбить на несколько больших независимых сегментов:
1. Внешняя первичная информация, в том числе:
■ внешняя макроэкономическая информация;
■ внешняя информация характеризующая состояние финансовых рынков
и банковского сектора;
■ внешняя информация, характеризующая конкурентную группу банка
2. Управленческие отчеты, формируемые на основе внешней информации
■ ежедневные и еженедельные отчеты;
■ ежемесячные и ежеквартальные отчеты;
■ годовые огчеты и стратегические обзоры
3. Внутренняя первичная информация, в том числе:
■ внутренняя информация о клиентах и контрагентах банка, их кредитной
истории и их финансовом состоянии:
■ внутренняя информация об основных операциях банка;
■ внутренняя информация о хозяйственной деятельности ЦФ О банка;
■ внутренняя информация о проектах развития банка.
4.
Управленческие отчеты, формируемые на основе внутренней и внешней
информации;
■ формат ы расширенного бюджета (план-факт, прогноз);
■ отчеты но конкурентной группе и рыночной позиции банка;
■ прочие отчеты
4.4.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Определение и структу ра процесса стратегического планирования. С три
тетя банка — это концептуальная основа его деятельности, определяющая
приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая
банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих.
Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений,
касающихся будущих рынков, продуктов организационной структуры, прибыль-
сто деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.
Отправным моментом н основой разработки банковской стратегии служат
ал ил конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков на
шции на этих рынках но сравнению с конкурентами, выявление его с шбых
ятеть-
Н
-ы такою анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает
ратсгию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности
банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня
рисков и способов защиты от них. Приоритетные пели и задачи, определяемые
ьим потенциалом кредитном организации.
Как уже отмечалось, процесс планирования нельзя рассматривать как ироту ю последовательность действий: для того чтобы план можно было адаптиро
в управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или
sc смцсственны перемены во внешних условиях (политической и рыночной си- ации), а также от внутренних перемен (например, появление новых крупных
<4 пионеров или клиентов) Причем речь идет не только о вариантах плана, учи-
Подчеркивая необходимость постоянного согласования страте! ии и бизнески всех разрабатываемых стратегий и плановых показателей, в теории управ1Я ьсе чище говорят о битее-мооьлировании взамен стратегического и бизнес1 лнирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных
■*еменIOB и связывающие их управленческие, информационные и технологиче­
ские потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на
енение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать неиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные
у иенцни и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные
Традиционно выделяемые нтаиы стратегического планирования представ­
а т ь ! на рис. 4.7.
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
luoo lu u d au ij'M M M \ e e s e ip j n d - u o isje A \ в щ н а д э и у ijiim p e ju u d
5
Ситуационный анализ. Первым этапом и базой любого планового процос
са является ситуационный анализ, четкое понимание исходных условий, в кото­
рых начинается процесс планирования Ситуационный анализ должен обязательно
коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой
функционирует байк (внешний анализ), а с другой — дать характеристику внут­
реннего потенциала организации (внутренний анализ), для топ» чтобы разраба­
тываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рын
ков и клиентов банка и его финансовых возможностях.
Данный анализ будет давать наиболее полное представление об исходных
условиях развития банка, если его основой будет систематический мониторинг
состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный
мониторинг текущей деятельности банка Результаты подобного мониторинга
должны отражаться в ИХБ.
В процессе внешнего анализа последовательно проводятся:
■ оценка макроситуации в процессе СТЭН-анализа, предполагающего изу­
чение социально-экономических, демографических, политических, законодатель­
ных. технологических характеристик развития общества, определение вероятных
сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики ха­
рактеризующих ее внешних факторов;
■ проведение микроанализа, рассматривающего условия функционирова­
ния различных сегментов рынка банковских услуг, анализ основных тенденций
спроса и предложения на выделенных сегментах;
■ оценка текущей конкурентной позиции банка на выделенных сегментах
рынка и сравнение его рыночных параметров с характеристиками деятельности
бан ков-конкурентов в рамках определенной конкурентной группы (При выборе
конкурентной группы учитывают как объемные показатели бизнеса банка, так
и географию его деятельности, а также рыночную специализацию.)
После анализа внешней среды происходит отбор ключевых факторов, ко
торые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности бан­
ТТЛ Г П '
Рис. 4.7. Порядок разработки стратегического плана
I шесI KOTO-
Гельно
рорИй
f bhvt-
нрабаt рын­
ка. Данные факторы кла< спфнцируются на те, которые прс/ктав ihiot опасности
для банка, и на факторы, предоставляющие возможности развития банковскою
износа К. 1ючсвые факторы необходимо объединить в однородные группы и ос­
тавить только самые значимые из них.
При проведении внутреннего анализа последовательно оцениваются:
■ финансовое состояние банка:
■ существующая клиенлекая база банка и динамика ее изменения (к лиент­
ская перспектива);
■ качественные и количественные характеристики предоставляемых ус луг
н П|к‘длл 1-ас мых продуктов и их с равнение с аналогичными услугами и нродукгаи конкурентов (процессная перспектива);
■ адекватность организационной структуры банка решаемым им задачам
(организационный капитал);
■ достаточность уровня квалификации банковского персонала (человече­
ский капитал);
■ соответствие развития информационных систем банка требованиям, оп­
аляемым ею би «нес-процесчами (информационным капитал).
Основные выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, при­
нято отряжать в списке си льных и слабы ч сторон банка для дальнейшего их ис•льзования в ходе SYVOT-аналиЗа, яв ляющеюся заключительным этапом ситу­
ационного анализа. Нго целью является сопоставление сильных и слаоых сторон
анка с внешними опасностями и возможностями:
■ направления деятельности, на когорых банк прсдс!авлен своими силь­
ными сторонами, будут стратегическими приоритетами п 1ана, если на данных
аправлениях выявлены возможное ги. дающие шансы на быстрый рос:г би fufcca:
■ там, где сильным сторонам ПротнГзонСк ганлены опасности внешней сре­
ды, можно говорить о защищенное!и банка от чанных угроз;
■ возможности среды, открывающиеся на тех сегменлах деятельности, где
анк имеет слабую позицию, можно испо газовать как фактор успеха при реализа­
л и инновационных проектов;
■ особое внимание необходимо обратить на опасности, возникающие на тех
г гментах и направлениях деятельности, где выявлены с шбыс стороны. Здесь не
егда можно отказаться от инноваций, направленных на развитие бизнеса, так
*ак опасности могут оказаться критичес кими факторами, влияющими на финан­
совую уСтоГгчивость и цс госгность кредитной организации.
Определение миссии и стратегических целей банка. Формирование Клю­
евых показателей результативности. Второй этап стратегического ппанировая пред по iaraeT определение генеральном задачи (миссии банка). М и чи я бан­
ка — н о четко сформулированная учредителями причина существования. Этап
ее определения по сути должен предшествовать началу деятельности кредитной
ганизации: учредители при ее создании должны четко представлять как преяедЧемые ими цели в об шети завоевания рынка, так и методы управления бан­
ком (ресурсами. персоналом), которые позволял их реализоваль Однако из-за из­
биении рыночных уелптп и состава учредителей формулировка генеральной
задачи банка может меняться поэтому уточнение миссии происходит на каждом
:»вом этапе стратегического планирования Определение миссии происходит, как
ровиЛЬ, на уровне совета директоров.
89
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
При формулировке миссии банка редко встречаются конкретные количе­
ственные показатели Миссия банка определяет только тип банковской организа­
ции и ее цели. Прежде всего обращается внимание на определение круга клиен­
тов и их потребностей. Таким образом, миссия банка должна предусматривать
обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех. от кого
непосредственным образом зависит стабильность его развития. Эту точку .фения
отражает концепция социально-этического маркетинга, которая стала превали­
рующей в идеологии компании развитых капиталистических стран.
На содержание миссии банка влияют такие внутренние факторы, как цен­
ностные ориентации руководства, накопленный экономический потенциал и ис­
тория банка, ею внутренняя корпоративная культура, структура банковской
организации, а также требования и ограничения, диктуемые внешними обстоя
тельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством эко­
номической политикой, действующим банковским законодательством и т.д.
После формулировки и объявления миссии банка важно не только довести
ее до сведения всего персонала (от высшего до младшего звена), но и конкретизи­
ровать для отдельных функциональных подразделении (центров прибыльности)
На основе миссии разрабатываются такие принципиальные документы, как ме­
морандум о кредитной и инвестиционной политике банка, меморандум по вопро­
сам ценообразования на банковские продукты и услуга положение об управле­
нии nejx-оналом и т.п.
На третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определен­
ных генеральных задач, формулируются стратегича кие цели на плановый период
Цели конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлет­
ворять следующим условиям: конкретность и измеримость, ориентированность
во времени, достижимость, непротиворечивость и взаимодополняемость
Первое условие предполагает выбор конкретных показателем”!, которые мог­
ли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Пока­
затели определяются самым различным образом но балансовым статьям (напри­
мер, объем остатков на расчетных счетах клиентов), но различным расчетным
показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на ка­
питал), качественным образом (например, завоевание лидирующего положения
на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских ус­
луг).
Вторие условие — необходимость определения времени, когда должен быть
д о с т и г н у т результат. С точки зрения выбора горизонта планирования различают
долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через пять или бо iee
лет. С})еднесрочные> регламентирующие деятельность организации на срок от од­
ного года до пяти лет, и краткосрочные — реализуемые в пределах года.
Достижимость целей должна тщательно просчитываться и обосновывать­
ся в процессе финансовою планирования Выбор стратегии, не соответствующей
внутреннему потенциалу организации или недостижимой из-за объективных фак­
торов. может привести к потере капитала вплоть до банкротства организации
Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территори­
альной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов
и отделений при отсутствии капитальной базы и налаженном системы управле­
ния и контроля
количеганизаIклиенгриватъ
от кого
зрения
к вали-
to вести
(к/тизн*юсти).
К а к ме1вопроиравлееделенйериод
ЮвлетIHHOCTb
Ые мог. Пока|иапри|<иным
t на ка­
ления
►их ус*
I ^противоречивость целей - обязательное, но не достаточное условие, корое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если
шковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных
<пусть и непротиворечивых целей), она рискует потерпеть неудачу в их реализа­
ции.
Для оценки степени достижения стратегических целей банка используется
лстема финансовых и нефинансовых показателей его деятельности. Эти показа­
ли в современной практике называют ключевыми показателями результативсти (КП Р), или иначе — KPI (Kev Performance indicator). Основатель теории
процессного управления 13. Фабер писал: «...Люди изобрели КГ1Р и забыли их сба^сировать». Для решения этой проблемы в теории управления разрабатывает­
ся подход, предполагающий использование сбалансированной системы показатей (ССГ1), или, иначе — Balanced Scorecard (B SC )1. BSC — это упорядоченное
• структурированное) множество различных КПР с принятыми правилами их ба'тансировки К сожалению, авторы данной теории забывают подчеркнуть тот факт,
что ССП — это не просто иерархия КПР. распределяемых по четырем уровням
;>авлення - финансовому, оперативному (клиентскому и процессному) и оргаацнонпому (перспектива обучения и развития организации). Процесс’ балан­
сировки может считаться законченным только тогда, когда ССП будут согласова- в рамках единой финансовой модели, показывающей, что выбранные в качестве
ел евы х показателей деятельности банка значения КПР действительно могут
повременно принимать заданные значения. Необходимость такого доказатель­
ства, как уже отмечалось выше, связана с тем, что различные финансовые цели
ка противоречивы.
В процессе планирования необходимо выявлять внешние и внутренние
фькторы, определяющие значения КПР. и анализировать чувствительнос ть этих
чазателей к изменению данных факторов, а также прогнозировать значения КПР
1ля различных сценариев развития ситуации. Кроме того, КПР банка должны
поставляться с соответствующими среднерыночными показателями и иокаяалями по конкурентной группе, так как процесс стратегического планирования
s целен в конечном итоге на укрепление рыночной позиции банка.
В таблице 4 4 представлен пример KIIP для финансовой перспективы В:>С,
;• армированных в разрезе трех основных процессов финансового управления.
Таблица \Л
быть
1ичают
щболее
t от од-
КПР, используемые в процессах финансового управления
шенование KIIP
Комментарии
Алгоритм расчета
К П Р для обшей опенки качества Ф У
v .«ффициент роста
Темны роста активов
Должен быть не ниже среднерыночно­
го уровня
Темны роста прибыли
Должен превосходить темпы роста
инфляции
ii *'ВОВ
* «ффициент роста
*»-«>{>ициенты роста Темпы роста отдельных финансовых Должны быть не ниже среднерыночноинелрументов
го уровня для соответствующего
ж**дьных балансосегмента
1 операций
Катан Р , Норпон Д. Стратегические карты М 2005.
91
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
шоэ juudeuij'MMM
\е
aseipjnd - uojSJ8A |euj iU!Jd 0U!d ццм pa}uud
Продолженш
Наименование КПР
Комментарии
Темпы роста чистого процентного
Должен сопоставляться с ростом ба­
и торговою дохода (ЧГ1Д и ЧТД)
лансовых позиций. Факторы расхож­
но вилам финансовых инструментов дения (снижение рыночных ставок,
*фс!>окт насыщения рынка, старение
продукта) должны анализироваться
К<>ех|>(})|1цисит |ю ста
пр и бы ли
Алгоритм расчета
от о т д е л ь ­
ны х б а л а н со в ы х
оп ерац и и
Кп.м|>фициснт роста
объемом услуг банка
Темпы роста чистых комиссионных
доходов (ЧКД) но видам услуг
Должен быть не ниже среднерыночно­
го уровня для соответствующего
сегмента
Чистый денежный
ноток банка СЬЕ/
групп гцюдуктоБ
групп клиентов/
операций
PV по всем операциям банка/ СБЕ/ Данные показатели «висят от мотив*
групп продуктов/ групп клиентов
рованных суждений относительно
операций
будущих финансовых потоков
Данные суждения должны формиро­
ваться в системе управленческого
учета банка
КПР для оценки эффективности инноваций
Коэффициент обнов­ Доля «новых* продуктов в продук­
ления продуктового товой линейке банка
ряда
Можно оценивать для всех новых
продуктов и продуктов, вышедших
на точку окупаемости
Коэффициент дивер­
сификации прибыли
за счет новых про­
дуктов
Доля чистых операционных доходов Можно оценивать для всех новых
(ЧОД = ЧПД + ЧТД + ЧКД)
продуктов и продуктов, вышедших
но новым продуктам в объеме ЧОД на точку окупаемости
банка
Средний срок оку­
паемости проекта/
совокупности
проектов банка
Момент, когда PV но проекту/
группе проектов становится
неотри цате. Iьным
Чистый денежный
поток но проектам
группам проектов
банка
PY по всем проектам/группам
проектов банка
Коэффициент инно­ Дитя бюджета р&гвитня в смете
вационной нагрузки 1 капитальных затрат банка
Коэффициент инно­ Доля бюджета развития в смете
вационной нагрузки 2 АХР банка
Коэффициент инно­ Доля бюджета разви гия в чистой
вационной нагрузки 3 прибыли (411) банка (если ЧП бюд­
жета развития положительна)/
Процент снижения Ч Г1 из-за бюдже­
та развития (если ЧП бюджета
развития отрицательна)
КНР для оценки эффективности и рентабельности банка*
ROE
Чистая прибыль Капитал
НОЛ
Чистая прибыль/Активы
РМ — коэффициент
эффективное ги
Чистая нрибыль/ЧОД
AU — рентабельность ЧОД/Активы
активов
Б модели Дюпона
ROE - ROA х ЕМ - РМ х АН х ЕМ
Продолжение
Ьишешл
Наименование КПР
р м барасхож-
- M —финансовый
аеверндж
Активы Капитал
k aBOK,
Отдача работающих
<ЛТИВОВ
Операционные доходы
Работающие активы
♦---------IfЫНОЧНО-
Доходность работа• (их активов
(Процентные доходы + Торговая
прибыль (убыток)) Работающие
активы
Г7 МОТИВИ-
тоимоеть привле"ных ресурсов
глрение
Комментарии
Алгоритм расчета
#**1ТЬСЯ
(ЛЫЮ
►
Процентная маржа
(Процентный доход - Процентный
расход)/Работающие активы
Точка безубыточно­
сти (необходимая
наржа)
(Ненроцентные расходы - Непро­
центные доходы)/Работающие
активы
Процентный спред
Доходность работающих актинон
- Стоимость привлеченных ресурсов
•■миро
f KOlu
-
и ВЫХ
кдших
► ых
1СЛШ11Х
Процентные расходы
Привлеченные ресурсы
ПХ1ТЫпо обеспече- 1It процентные расходы/Активы
-ии деятельности
«j единицу активов
\ миссионный доход Комиссионный доход/Активы
1 единицу актинов
»<|>фнииент
{«фсктнвности
Ненроцентные расходы/(ЧПД+ЧТД
до iipouiuiin и переоценки ценных
бумаг)
• *ффициснт \ прав­ (Непроцентные расходы - Ненро­
центные доходы)/(ЧПД+ЧТД)
ленческой нафужи
*■ тффнпиент нронз- Активы Число сотрудников
-• ди гельност и 1
•ффнпиент произ* Чистая прибыль до уплаты налогов
и нровизнй/Чнсло сотрудников
* стельности 2
и||фнциснт пронз- Депозиты/Число софудникоп
» лительности 3
КНР Х1 Я оценки рнсков банка**
VR —ожидаемый
р к на единицу
ивов
(Резервы на потери Переоценка
финансовых инструментов) Рабо­
тающие активы
КР — кредитный риск
РР — рыночный риск
ОР — операционный риск можно
оценить но стандартным подходам
Панка России или Базеля 2 либо
но продвинутым моделям оценки
рисков, построенных банком
v\R — непрелвиден­ (КР + РР + ОР) Работающие
ий риск на единицу активы
-• ивов
I х НМ
I
".идя прибыли
>д риском
(Чистая прибыль без провизий
и переоценки/ Чистая прибыль)
(впитал под риском
VAR х Работающие активы
1
93
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
LUOO')Uljd8UI)7ЛММ
8 S e ip jn d - U0ISJ8A |BUi iUUcJSUIJ 1Ц1М P8}UU<J
Окончат*
Наименование КНР
Алгоритм расчета
Комментарии
RORAC — Return
Чистая прибыль/Капитал
под риском
on Risk Adjusted
Capital или возврат
на капитал под риском
Доля капитала
под риском
Капитал под риском Капитал
Достаточность
капитала
Капитал Капитал под риском
Норма резервирова­ Резервы по кредитным рискам
ния активов пол кре­ Активы
дитные риски
Резервы по кредитным рискам
Степень покрытия
проблемных активов Проблемные (необслуживаемые)
активы
Норма резервирова­
ния по МСФО
(PV-план - PV-прогноз)/ Активы
Резервы в МСФО (39 стандарт) созда
ются не по нормативам резервирова­
ния. а по разнице планового и ожидае­
мого дисконтированного денежного
потока по операции
Коэффициент мгно­
венной ликвидности
Ликвидные активы 1-ft очереди
Нестабильные пассивы
Либо норматив Н2
Коэффициен г теку­
щей ликвидности
Ликвидные активы Привлеченные
ресурсы
Либо норматив НЗ
Коэффициент долго- (Долгосрочные кредиты + Нерабо­
срочной ликвидности гающне активы)/ (Долгосрочные
стержневые депозиты + Собствен­
ные средства)
Либо норматив Н4
Коэффициент
диверсификации 1
Кредитный портфель/Активы
Коэффициент
диверсификации 2
Стержневые депозиты Привлечен­
ные ресурсы
Ко нрфициент
диверсификации 3
Стержневые депозиты Привлечен
ные ресурсы
Коэффициент
диверсификации 4
Привлеченные МБК Привлечен­
ные ресурсы
Коэффициент
чувствительности 1
Работающие активы Платные
пассивы
Коэффициент
чувствительности 2
Кредиты Депозиты
Стержневые депозиты — неснижаемая
часть остатков на транзакционных
счетах + срочные депозиты или эмитн
рованные банком бумаги, по которым
банк не обязан досрочно возвращать
средства по требованию клиента
Чрезмерная зависимость от займов
на рынке МВК приводит к нестабиль­
ности ресурсной базы
* При расчете показателей эффективности и рентабельности балансовые показатели оцени­
ваю гея по среднему объему операций за период, а показатели доходов, расходов и прибыли — как
совокупный объем за период. Все показатели эффективности и рентабельности оцениваются как для
банка в целом гак и лля отдельных объектов системы управленческого учета.
** Все показатели рисков оцениваются как для банка в целом так и для отдельных объектов
системы управленческого учета, а также отдельных видов риска.
94
1
Связь КИР для различных перспектив BSC будет раскрыта в ходе описабюджстной модели банка.
СТРУКТУРИРОВАНИЕ БИЗНЕСА БАНКА
ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВЫХ ЦЕЛЕЙ
гг)созлкигрова
оигшж»
Ыгучгтт
Разработка маркетинговой стратегии. Разработка функциональных стра­
тегий развития банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирова­
ния, должна обеспечить формирование комплекса целевых программ раз­
вития отдельных направлений бизнеса, реализация которых обеспечит
банку долгосрочное конкурентное преимущество.
Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:
■ лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах
дажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;
■ лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся
■ тредложенин таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке
имеют привлекательные для клиентов особенности;
■ фокусирование на определенной «рыночной нише», для завоевания кои банк может использовать перечисленные выше два способа достижения
рентного преимущества.
Данные виды конкурентного преимущества могут быть реализованы за счет
чных факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания спе*ки опреде зенных групп клиентов, преимущества местоположения, репута•ZK' на рынке, применения современных банковских технологии, доминирования
•- гынкс, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы
лирования персонала и т д.
Надо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно,
тапный план достижения конкурентного преимущества и должен быть резульм разработки банковских стратегии Для этого нужно последовательно опре>■ ить основные направления деятельности кредитной организации на рынке
Ь-- »:овских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками банпринцнпы структурирования банковской организации. Иными словами, не­
одима разработка стратегии маркетинга, стратегии управления активами
*осивами, стратегии развития организационной структуры и управления пер­
лом.
Создание данных стратегий начинается со структурирования бизнеса банв процессе которого определяются ключевые направления его деятельности
КГБЕ). в отношении которых и будут разрабатываться планы развития.
Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является
- -»р путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов
луг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маршга является ключевой при определении стратегии поведения в других сфеунравлення деятельностью банка, так как все они подчиняются основной за-гт укрепления позиции банка на финансовых рынках
На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого
являются динамические характеристики отдельных сегментов финансового
p i ка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка
а н о выбрать одну из следующих стратегий СБЕ:
95
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint com
■ предоставление существующих услуг старым клиентам;
■ сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночно
сегменте (дезинвестнционная стратегия);
■ продажа старых банковских продуктов новым потребителям в ос вс
ном рыночном сегменте (стратегия проникновения);
■ продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), пред»
лагающая выявление новых областей применения уже разработанных продукт
и услуг;
■ предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия »
новации, или разработки, товара), которая осуществляется посредством создан
новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых pi.
ках;
■ внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверсификации)
Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в проце<
планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем кл!
чевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии ст|
тегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, кс
илексу стимулирования потребителя.
Таким образом, в результате разработки стратегии маркетинга у банка дол л
на появиться определенная программа деятельности всех его подразделений,
ределяющая, какие новые продукты и услуги они будуг предоставлять клиента*
какие изменения они должны внести в старые направления деятельности, каю;к
образом устанавливать цены на зти продукты и услуги, каковы наиболее онти
малыш е формы доведения их до потребителя, какие виды рекламы окажутся на.ь
более аффективными и т.д.
Р азработка стратегии управления рисками. Маркетинговая программ
банка должна учитывать не только перспективы получения будущей прибыли,
и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осущ­
ествления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действия
в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретниобязанности менеджеров банка и его структурных подразделений в процессе yi
равления рисками.
Стратегия рисков — это программа управления деятельностью банка, на­
правленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рис
ков.
Разработка стратегии управления рисками базируется на результатах си­
туационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасно­
сти, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.
В процессе разработки стратегии рисков необходимо:
■ определить максимально допустимый с точки зрения учредителен и топ
менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков (аппетит к рис­
ку);
■ оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановом
периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плано­
вом периоде;
■ определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать
в процессе своей деятельности, для того чтобы уровень риска его операций не нре*
i04H<7%
освог*, прелг*.-
,ктг»
к»
\итш
рьое*ШИ).
Ipoueoor
к н к. ккстр^
Ив. в о »
LDL
. .вал допустимого (лимит - объем допустимых потерь'‘/вероятность реализа! риска в плановом периоде),
■ разработать такой .механизм управления банком, который обеспечил бы
*.« >янный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лив и их адекватностью текущей ситуации;
■ разработать план мероприятии, которые банк должен осуществить для
*■ гралнзации последствий при реализации различных видов рисков в форс-маг 1ых обстоятельствах.
Система стратегических лимитов банка, как и другие плановые показатедолжиа подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних
■утренних условий. Она определяет в основном глобальные структурные со-пшения между проводимыми банком операциями. Па ее основе в ходе тску•гн деятельности разрабатываются индивидуальные лимиты на контрагентов
(как по активным, так и но пассивным операциям), а также текущие лнми► о всем видам позиций банка, направленные на ограничение рыночных рис: е. и операционные лимиты, определяющие полномочия руководителей и со­
ю зников банка при осуществлении конкретных операций.
Лимиты но отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма
ь ла ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков банка — макси•- ный объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собствен. I средств или капитал банка (подробнее см. главу 12).
Р азработка стратегии развития организационного, информационного
* ювеческого капитала. Разработка стратегии развития организационного, ин•ационного и человеческого капитала базируется на результатах ситуациоианализа, показывающих соответствие структуры банковской организации
мым сю задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структо разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:
■ определить желаемый уровень централизации принятия управленческих
ннй и систему делегирования полномочий;
■ выделить самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыльности) бан>и организации и разработать систему координации их деятельности;
■ регламентировать порядок проведения основных сделок и операции чеутвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать
;сы управления деятельностью подразделений банка;
ш создать гибкий механизм текущего согласования действий и решений
эдителей, отвечающих за различные направления работы, в виде системы
гетов банка и различных проектных групп, создаваемых для решения задач,
нцихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;
■ наличие в организационной структуре системы контроля, задачей котоявляется обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнеплановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов
шязкои к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка со?ния установленных лимитов и границ полномочий руководителями и иснтелями различного уровня. Данная система должна быть многоуровневой.
(Х>ъсм юмустимых потерь можно определить, н апри м ер, как долю капитала банка, 1 ак как
капитал выполняет защитные функции при реализации банковских рисков
■кий менеджмент.
S7
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
контроль должен осуществляться внутри функциональных подразделений (froir
office), в подразделениях, проводящих учет операций банка (back-office), каз',
чейством или аналогичным подразделением, отвечающим за управление p e c v
сами и активами, подразделением внутреннего контроля, комитетами бан
(финансовым, кредитным, инвестиционным, стратегическим) и, наконец, Пр.-лением банка.
Развитие информационного капитала банка может обеспечить ему ряд ва •
нейших конкурентных преимуществ в современных условиях:
■ создание новых продуктов и новых систем их доставки потребителю
■ снижение себестоимости банковских услуг за счет автоматизации биэнес-процессов;
■ создание систем поддержки принятия управленческих решений во вссферах управления, снижающее издержки общеуправленческого характера и обес
печивающее более обоснованное формирование стратегических и текущих управ
ленческих воздействий.
Развитие человеческого капитала банка в современных условиях являет •
ключевым фактором успеха организации Чтобы менеджмент и сотрудники орга­
низации были заинтересованы в росте ее долгосрочной стоимости, западныу
компаниями предусматривается выплата вознаграждения по результатам деятель­
ности опционами на акции. Но факт получения акций обычно не дает возможно­
сти их владельцам влиять на процессы деятельности организации и их эффектив­
ность. Поэтому опционная система вознаграждений сотрудников является лиш
вершиной айсберга системы мотивации в адаптивной организации. Кристофе;
Мейер и Стэна Дэвис дают следующие рекомендации по формированию меха­
низмов адаптации1:
■ выявите источник нестабильности и выработайте изолированные адап­
тивные реакции. Найти датчики факторов нестабильности;
■ оцените влияние нестабильности на результаты бизнеса,
■ примените 6 мемов для поиска механизмов адаптации,
■ найдите системы, правила или другие ограничения, устранение которых
поможет стать адаптивной командой.
Упомянутые выше мемы адаптации сформулированы авторами следуюши\
образом:
1. Запустить процесс самоорганизации Управляйте организацией снизу
вверх. Разрабатывайте правила, которые влияют на индивидуальный выбор со­
трудников, а не на поведение организации в целом.
2. Рекомбинировать. Увеличение взаимосвязей облегчает рекомбинации!
Преврати ге свой бизнес в открытую систему, и вы оцените досто»шства и новизну
растущего многообразия.
3. Воспринимать и реагировать. Сети позволяют получать информацию
в режиме реального времени. Датчики помогают фильтровать информацию, дей­
ствовать в соответствии с ней и полностью отказаться от прогнозирования. Осна­
стите свой бизнес всем необходимым для восприятия изменений и немедленной,
точной и адекватной реакции на них.
1Мейер К.. Дэвис С. Жиная организация Компания как живой оргашпм пер. с англ. М.. 2007
(frontказнаресурбанка
. Прав­
ил важелю:
ц б изfro всех
иобесуправпяется
и оргаднымп
^ятельюжноIfK T llB -
I лишь
ггсфер
мехаадап-
4. Учигт>ся и адаптироваться Получайте обратную связь, учитесь на этом
ыте и встраивайте новую информацию в свой «набор* реакций
5. Посеять, отобрать и усилить. Тестируйте множество разнообразных
можностей выбора и усиливайте самые удачные из них. Экспериментируйте,
k не планируйте.
6. Дестабилизировать Уровень изменений окружающей среды требует для
вживания в ней внутренней нестабильности. Разрушайте стабильные агенты
^:к?й организации
Разработка плана действий и оценка затрат на разработку плановых инииатнв. После разработки стратегии банка в различных областях его деятельнотм необходимо поставить конкретные задачи по их реализации перед конкретми исполнителями, т.е. следует составить план согласованных действий всех
>*дразделений банка. Именно этот план действий должен перевести выбранные
» «босиованные в процессе планирования цели и стратегии в практическое русло.
должен сформулировать конкретные и значимые задачи для каждого подраз- ления и функциональной службы банка, а также довести их до уровня конкрет-ъ а мероприятий.
План действий должен быть разработан для каждой СБЕ.
Следующие основные моменты должны быть отражены в плане действий:
■ задачи, расписанные по подразделениям и ответственным исполнителям;
■ сроки выполнения задач;
■ итоговые документы, инструктивные и методические материалы, кото■ .е должны быть получены в результате;
■ качественные контрольные показатели;
■ бюджет проекта или плановой инициативы;
■ этапы контроля и значения контрольных показателей на эти моменты.
Для более наглядного представления плана и контроля за его осуществлем целесообразно представить его в виде системы таблиц (табл 4.6):
Таблица 4 6
План реализации стратегии №
орых
-ротегни
Формули­
ровка
задачи
Ответст­
венный
испол­
нитель
Срок
выпол­
нения
задачи
Бюджет
инициа­
тивы/
проекта
Эганы
контроля
Конт­
Итоговые
рольные документы
показатели
Hl f t
CD-
Данные, характеризующие выполнение планов реализации стратегии, мо' т быть собраны в панель контрольных показателей как на уровне банка в целом,
- к и на уровне его отдельных подразделении для отражения динамики выполнепроектов и других инициатив стратегического плана.
Точная оценка затрат, связанных с развитием банка, является исходной точi финансового планирования, так как составляемый на следующем этапе фисовый план должен определить источники покрытия этих затрат из доходов
прибыли банка. Часто уже на этапе финансового планирования становится поно. что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулинные с точки зрения основных направлений развития банка, на данном этане
могут быть решены из-за отсутствия необходимых ресурсов (недостаточности
99
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
m o o 'j u u d e u ij 'M M M ; в © s e i p j n d -
u o is j8 a
|e u i lU M d ^ u y ц у м p e iu u d
внутреннего потенциала банка). Тогда план действий должен быть пересмотре!
и найдены менее капиталоемкие альтернанты развития.
Оценка затрат производится подразделениями банка в соответствии с по
ставленными перед ними стратегическими задачами, отраженными в плане дек
ствий. Методика ничем не отличается от обычной процедуры оценки инвестици
онных проектов, коими по сути и являются программы развития деятельное:
банка. Относительно каждого проекта/плановой инициативы должны быть оп­
ределены два вида затрат: затраты капитального характера, осуществляемые
счет прибыли, и накладные расходы, которые будут относиться на себестоимость
проводимых операций. Затем важно оценить момент, начиная с которого вложен­
ные в проекты развития банка деньги начнут приносить реальную отдачу, и учесть
появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними активны *
операций в плановом балансе банка, а также отразить возникающие при их появ­
лении доходы и расходы в плане формирования прибыли. Таким образом, важна
чтобы все финансовые потоки, возникающие в ходе реализации банковских про­
ектов, были отражены в процессе оценки объема инвестиции, необходимых для
реатизации стратегических задач банка и сроков их окупаемости. В таблице 4 7
приведен пример оценки затрат и доходов, связанных с проектом внедрения пла­
стиковых карточек банка.
Таблица 4 ~
Оценка эффективности инвестиций от проекта внедрения
пластиковых карточек
Показатель
I квартал
II квартал
III кваргал
IV' кнар 1ал
Использование прибыли
Покупка банкомата
Покупка карточек
Телекоммуникационное оборудование
Программное обеспечение
Расходы
Установка оборудования
Оплата телекоммуникационных услуг
Обучение персонала
Увеличение заработной платы
Увеличение числа сотрудников
Средняя заработная плата
(Много сотрудника
Чистая заработная плата
11ачисления на заработную пяатл
Доходы
Ориентировочный объем привлеченных
ресурсов населения
Сюимость ресурсов
Процентные расходы
Доходность ликвидных активов
Доходы от использования ресурсов
Доходы (убытки) от исполь-ювания
средств
Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, страте­
гический план может потребовать и увеличения расходов, и использования доли
прибыли, направляемых на совершенствование текущих операций. Совокупные
операционные расходы, связанные с новыми проектами развития и старыми
ами деятельности, а также все планируемые направления использования при­
ш л и должны быть отражены в смете использования прибыли и накладных рас•. и в банка, на основе которой затем будет определяться орие нтировочны й раз* достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов финансового
- 1 ;а: следует подбирать варианты, позволяющие получить прибыль не меньшую,
определено сметой.
16
nuia I J
стратеЦя доля
kvnm ^
.
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ОБОСНОВАНИЯ
И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ БАНКА
Цели процесса финансового планирования. Основным инструментом си­
стемы планирования является финансовое планирование (бюджетирова­
ние), Финансовое планирование ориентировано на составление альтернатив­
ных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала и других
ресурсов на новые программы или проекты развития банка и одновремен­
ное соблюдение требования принятия риска в пределах собственных ис­
точников его покрытия.
Задачи процесса бюджетирования в процессе стратегического планирова­
н ы и управления оперативной деятельностью банка чрезвычайно разнообразны.
: * тжет должен:
■ определить влияние выбранных плановых альтернатив на долгосрочный
стоимости кредитной организации (SVA);
■ оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами
• внутренними возможностями банка, и идентифицировать проекты, реализовать
-орые не позволяет накопленный потенциал банка;
■ представить прогноз результатов работы банка и его СБЕ в плановом
1 -: иоде;
■ определить целевую себестоимость банковских продуктов и выделить
л* iec-нроцсссы, требующие реинжиниринга из-за высоких затрат, связанных с их
:• -ллзацией;
■ определить ценовую и тарифную политику, позволяющие достичь пеле­
н у финансовых результатов;
■ измерить соотношение рисков разрабатываемой стратегии и имеющихi источников покрытия рисков;
■ определить систему стратегических лимитов и ограничений, в рамках
к. >рых будут действовать СБЕ,
■ обосновать финансовую устойчивость и ликвидность кредитной органи-1 ни в условиях реализации ее стратегических планов;
■ представить систему ключевых показателен результативности, которые
—анут ориентирами в процессе операционного планирования и принятия гекурешений
Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх* или «сверху вниз»,
«• более желательным является процесс «встречного планирования*. В любом
'лучае обязательным является участие основных, управленческих и веномогательподразделений в процессе планирования.
Состав бюджета банка. Традиционно в состав бюджета кредитной opiann. ни вкчючались:
■ план <}юрмирования прибыли:
101
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
■ смета административно-хозяйственных (текущих) расходов
■ смета капитальных затрат.
В современной ситуации такой подход не решает всех задач финансово
планирования.
Д. 1Я принятия обоснованных плановых решений руководство кредит»'
организации должно видеть обоснование согласованности финансовых источвя
ков деятельности банка (пассивов) и направлений их использования (активов*
Поэтому баланс банка становится неотъемлемой частью его бюджета.
Кроме этого, система риск-менеджмента, являющаяся неотъемлемой час г
системы финансового управления, предполагает разработку стратегии в преде­
лах собственных источников покрытия рисков, которыми является прибыль кре­
дитной организации и ее капитал
Прибыль кредитной организации должна покрывать ожидаемые риски бак
ка (EaR). Данное требование отражается в плане формирования ирибы пи в вг
планируемых расходов на формирование резервов на потери и переоценки ры-]
ночных финансовых активов.
Капитал банка должен покрывать его непредвиденные риски (VaR). Дан­
ное требование приводит к необходимости распределения капитала по направле­
ниям деятельности, продуктам и клиентам банка для покрытия непредвиденн
рисков. На основании плановых решений о распределении капитала должна фор­
мироваться система лимитов банка, так как в этом случае риски СБЕ, иродукто.‘
клиентов будут иметь требуемое покрытие. Таким образом, в состав бюджета кре­
дитной организации целесообразно также включить
■ план распределения капитала по направлениям деятельности банка и
■ систему стратегических лимитов, отражающую план распределения ка­
питала.
Кроме этого основные соотношения бюджетных показателей, которые б>
дут служить дальнейшим ориентиром в холе оперативной деятельности и дл
контроля выполнения стратегии, должны быть представлены в Сиде системы КНР
которая также является логически важной частью бюджета банка.
Полный состав бюджета банка представлен на рис. 4.8.
Рис. 4.8. Состав бюджета банка
102
ИГО
Ф инансовая структура банка и структура его бюджета. Как уже говори­
лось выше, для коорд 1шацни и согласования усилий субъектов системы планирония. имеющих разнонаправленную мотивацию, создается финансовая структу* банка (рис. 19). призванная определить сферы ответственности и полномочии
объектов финансовою управлении Предполагается, что при правильном онро- лении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей
1стсмы мотивации, цепи субъектов финансовой структуры и цели организации
будут сбалансированы.
Финансовая структура
Блок
развития
Блок текущей
деятельности
СБЕ Ml
СЕЕ1
Казна­
чейство
Общебамк
Группа
проектов
1
ПЦ1
Блок ИТ
ПЦ№
Проекты ИТ
ЦЗИТ IN f
Операционный
блок
ЦЗ*
Проекты ОБ
Финансовый
блок
ЦЗ ФБ J №
ТП 1
И
Блок
обеспе-
ТП Ns
ЦЗ 1 N*
каПроекты СБЕ
L ЦИI
Группа
проектов
2
ЦИМ »
ЦИ1
Группа
проектов
ЦИ№
N*
КЦ1
кц г*
Проекты ФБ
бу*
для
;пр.
Рис. 4.9. Финанспная структура банка
Финансовая структура кредитной организации представляет собой иерар­
хию субъектов финансового управления (далее — ФУ). На нижнем уровне этой
рархин выделяются центры финансовоп ответственности (далее —ЦФО), обыч< | совпадающие с одним из нижних уровней иерархии обычной оргапизацион>нструктуры, за исключением таких элементов финансовой структуры, как про- ты и «общебанк» Существует несколько видов ЦФО:
■ центры затрат (далее — ЦЗ), отвечающие за издержки по обеспечению
( И деятельности или деятельности банка в целом (Ц З являются управляю­
щие и вспомогательные подразделения банка);
и центры прибыли (далее — ЦИ). отвечающие ю финансовый результат
i > (ведения операций с клиентами (к ЦП относят основные подразделения банва). Центры прибыли в свою очередь могут разбиваться на отдельные точки про: .ж и каналы дистрибуции банковских продуктов (далее — ТП);
■ центры инвестиций (далее — ЦИ), отвечающие ja реализацию и сроки
: ' Л л а е м о с т и инновационных проектов.
В обычной организационной структуре банка ЦИ могут быть представлоi проектными группами или структурами, но чаше за проекты отвечаю! основ103
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
ш о э lu u d e u ij M M M ;в 9 s e 4 0 jn d - u o is jq a \e\s\ ^ u u d Q u y ц у м p e ;u u d
ные и вспомогательные подразделения. В финансовой структуре для обеспе
ния прозрачности деятельности, связанной с развитием банка, независимо от тог«
в каких элементах организационной структуры реализуются инновации, же
тслыю выделить отдельно все проекты развития Данные проекты на верхи- •
уровне иерархии финансовой структуры банка будут консолидированы в бл
развития, если они жизненно важны для банка в целом либо станут отдельным
элементами стратегических бизнес-единиц (СБЕ), если их реализация нужна л я
укрепления позиции банка на уже освоенном сегменте рынка.
Выделение проектов в отдельные элементы финансовой структуры неог
ходимо для решения центральной задачи стратегического финансового управя
ния: управления инновационным развитием кредитной организации. Результат
инновации не должны, с одной стороны, скрываться за общими финансовы\
результатами банка, нивелирующими о тел ьн ы е неудачи в реализации проектов
а с другой — ухудшать эти финансовые результаты, используемые в системе мс
тивации, гак как любой проект до момента его окупаемости снижает показателе
прибыли, который является центральным фактором системы мотивации ЦП бан*
ка. При выделении проектов в отдельные элементы финансовой структуры поя:
ляется возможность усовершенствовать систему мотивации, разделив ее на дк.
комиопента: мотивацию за текущую прибыль и мотивацию за соблюдение срок
внедрения инноваций.
На следующем уровне иерархии финансовой структуры все Ц Ф О распре
деляются но следующим элементам финансовой структуры:
■ блок развития (далее — БР) аккумулирует проекты банка, имеющие стра
тегическое значение для его развития Бюджет БР должен иметь защищенны,
характер (по аналогии с государственным бюджетом). Надо отметить, что не все
проекты будут иметь прямую окупаемость. Для деятельности банка не менее вал
ны проекты развития управленческой, материальной и информационной инфра­
структуры, для которых невозможно найти прямых источников покрытия расхо­
дов Данные проекта существуют как Ц З Однако сроки внедрения этих проектов
должны соблюдаться, а использование сметы должно контролироваться;
■ стратегические бизнес -еди н ицы соответству ют выделенным в бан ке кл к>чевым направлениям деятельности. СЬЕ могут формироваться по клиентскому
продуктовому и географическому принципу. Часто возникает необходимость ис­
пользовать смешанный подход, что может привести к выделению отдельных
ТП внутри продуктовых или клиентских ЦГ1 Необходимо помнить, что смеше­
ние принципов выделения СБЕ на одном иерархическом уровне финансовом
структу ры приводит к многократному дублированию управленческих воздействий
и неоднозначной системе административного подчинения;
■ казначейство - специфический ЦП и СЬЕ, так как только оно отвечает
за управление ликвидностью и проведение операций на организованных рынках.
Если подобные нрава будут предоставлены другим СБЕ, это приведет к тому, что
отдельные субъекты банка будут «играть* друг против друга на одном рынке
и в общем случае снижать прибыль банка за счет участия внешних посредников
в этой «игре», получающих часть прибыли кредитной организации;
■ общебанк — структура, которую, с точки зрения автора, необходимо вве­
сти в финансовую структуру банка. Данный подход позволит решить проблему
104
(бесиечеп о т т о го ,
in, желаверхнем
и
В блок
мьными
*кна для
ы нсоб
гправлс1\льтаты
1С0ВЫМИ
>екгов.
теме моказатсЗль
ЦП бан1ы пояме на два
t сроков
регулирования расходов общеупрапленческого характера. С одной стороны, дан­
ная структура будет отвечать за все политические финансовые решения, прини­
маемые c ip a ie r ii4 c c K iiM руководством, а также расходы, связанные с содержани­
ем руководства, с другой — здесь должны отражаться все тс «плюсьи, которые
связаны с деятельностью высшего руководства привлечение крупных депозитов
и организация первоклассных кредитов на выгодных для банка условиях, опера­
ции. связанные с обслуживанием региональных администрации и т.п. Одним из
главных источников доходов данного элемента финанс овои структуры будет «про­
пажа» капитала банка СБЕ по трансфертным ценам, соответствующим стоимо­
сти привлечения акционерного капитала.
Структура бюджета банка полностью коррелир\ет с его финансовой струк­
турой. Это означает, что каждый формат консолидированного бюджета банка яв1яет<я суммо .1 аналогичных форматов ( СЕ. разбивающихся в свою очерс ль на
отдельные показатели Ц Ф О (рис. 4.10).
распрс{иес тра1еннып
0 не все
->ее важичф ран р а сх о -
JX>ектов
не клюггскому,
ь ис(Ь Н Ы Х
см е ш е : нсовои
кйстпий
1icsfiifcT
рынках
JMV, ЧТО
1 рЫ НКт
‘Д НИ КОВ
_vo вве-
• Л 1CMV
Рис. 4.10. Структура бюджета Банка
На нижнем уровне бкпжста банка представлены финансовые показатели
отдельных Ц Ф О Однако для процессов тан о во го управления «ажно строить пла­
ны и рассматривать финансовые результаты и по другим АИСУУ: продуктам
и клиентам.
Данным подход особо важен для процессов оперативного планирования
и управления- так как позволяет оценить .эффективность и рентабельность про­
дуктов банка, выявить те из них, которые имеют себестоимость, не позволяющую
кредитной организации получать треб\'ем\ю маржу прибыли. В отношении дан­
ных продуктов дальше может быть проведен функционально стоимостной ана­
лиз (Ф СА ), который позвенит выявить проблемные места в бизнес-процессах
и усовершенствовать последние.
Не менее важно иметь информацию о прибыльности клиентов или отдель­
ных групп клиентов. При формировании индивидуальных тарифов в расчет из­
держек банка до. 1жны вк лючаться не только прямьк раслоИы по операциям с кли­
ентами, но и себестоимость продаваемых продуктов.
Таким образом, бюлжет банка становится не только инструментом обо< но­
вация плановых решений, но и инструментом децентрализации управленчсских
процессов, согласования деятельности подразделений, обеспечения требуемого
уровня эф фективности и рентабельности банковских операций и операций, свя­
занных с отдельными группами клиентов.
105
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
ш о э ju u d s u ij M M M \в © s e ip jn d - u o is jq a |e u i ^ и и ^ э ш j ц ц м p e ju u d
Ф инансовая модель банка. Основе!! составления финансового плана яв
ляется прогноз прибыли банка на основе оценки операционных доходов и расхо­
дов и сопоставления се с прибылью, достаточной для дальнейшего развития бан
ка, определенной на этапе формирования сметы. Б результате проводимого анали
происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его фи­
нансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на
следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обес­
печивающих реализацию выбранной стратегии.
Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптималь­
ной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процен­
тной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реали­
зовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут
учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законода­
тельством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ог­
раничения деятельности
Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осу­
ществлять по следующей итерационной схеме:
1) планирование использования прибыли (IP), неоперационных расходов
(NR). беспроцентных операционных доходов (B O D ) и расходов (BO R) банка.
Определение абсолютной величины необходимой (PN ) и достаточной (P D ) при­
были банка;
2) планирование объемов активных банковских операций (VA) и их струк­
туры;
3) планирование процентных доходов (D P r) на основе прогнозных рыноч­
ных ставок но активным операциям и спланированным объемам активных опера
ций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk);
4) определение общего допустимого объема процентных расходов банка
(R P r) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка
и достаточной маржи;
5) планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их сред­
невзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) на основе прогнозирования рыноч­
ных ставок привлечения ресурсов;
в) вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов ( \ Р) на осно­
ве полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости
ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;
7) расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов акти­
вов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств
(С С ) банка на основе балансового управления:
активы =* собственные средства + привлеченные ресурсы;
8) оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств
(CCR);
9) сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств
(СС) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR)..
Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не
совпадают, начиная с первого этапа;
10)
проверка соответствия планируемой структуры активных и пассив­
ных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального бан-
плана яв»и расхо1 Л 1Я бан*
0 анализа
1 его фиЖ'ннп на
сий. обсс-
ка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового
плана;
11)
составление плана формирования прибыли банка. Построение плано­
вого баланса.
Кратко основные этапы итерационного процесса представлены на блок-схеие, приведенной на рис. 4.11.
гггимальt процен•о реал и ы. будут
аконодагтов) огK.HO осуЮсходов
) банка.
Т)) прих струк[рыноч%опсрар банка
* банка
irx средрыночte осноммостн
ь акгиСредств
Рис. 4.11 Блок-схема процесса планирования прибыли банка
Гредств
|>едств
(CCR)
пели не
Ьссиврбан-
вы во д ы
1. Все виды банковского планирования являются элементами единой сис­
темы и тесно связаны между собой и другими процессами банковского менед­
жмента.
2. План нельзя рассматривать как неизменный, абсолютный ориентир в за­
висимости от изменения рыночной ситуации он должен корректироваться для
достижения оптимальных финансовых результатов
107
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
3. Любой план необходимо анализировать с точки зрения достаточности
имеющегося потенциала организации для его реализации и завершать построй
нием финансового плана.
4. При составлении плана анализируются и учитываются, с одной сторо­
ны требования рынка, отражаемые в разработанном комплексе маркетинга
а с другой — финансовый и кадровый потенциал кредитной организации.
5. Система лимитов и прочих ограничений и порядков организации гек>
щей деятельности банка разрабатывается в ходе перспективного планирована
и контролируется через организацию мониторинга текущей деятельности.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Назовите основные виды банковского планирования Чем они отличаются и как связаны друг с другом?
2. Какие виды банковских стратегий разрабатываются в процессе страте­
гического планирования?
3. Что такое система стратегических лимитов банка? Какова ее структура
4. Какова цель бизнес-планирования? На какой срок эффективнее разра­
батывать бизнес-план для банка?
5. Каковы основные этапы бизнес-планирования?
6. Каким методам вы отдадите предпочтение при прогнозировании доход­
ности финансовых рынков?
7. Какие методы используются при анализе потенциального рынка?
8. На какой круг банков вы будете ориентироваться при анализе конку­
ренции?
9. Какие количественные показатели определяются при составлении бизнес-нлана?
10. Назовите основные этапы анализа внутреннего состояния банка.
11. Какие банковские риски учитываются при разработке бизнес-плана?
12. Какова оптимальная структура активов и пассивов банка? Какие соот­
ношения между активами и пассивами должны соблюдаться в балансе
нормально функционирующего банка?
13. Если прогнозируется падение процентных ставок на рынке, то какой
будет стратегия формирования пассивов банка?
14. Если прогнозируется паление курса рубля, какую стратегию в привле­
чении и размещении ресурсов следует выбрать?
15. Каким образом рассчитываются количественные показатели финансо­
вою плана?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Поморина М Л П ланирование как основа управления деятельностью
банка. М .: Финансы и статистика 2002.
2. КонпеоЛ В Стратегическое управление коммерческим банком. Концеп­
туальные основы СПб. : Изд-во СПбУ, 2006.
3 Никонова Н А ., Шалиунов P H Стратегия и стоимость коммерческого
банка. М .: Альпина Бизнес Букс, 2004.
4 ЛаптыревДА. Система управления финансовыми ресурсами банка. М .:
БДЦ-пресс, 2005.
чности
Ьгтрое-
5. Катан Р., Нортон Д. Стратегические карты М .: Олимп--бизнес, 2005.
6 Портер М. Конкурентное преимущество Как достичь высокого резуль­
тата и обеспечить его устойчивость М .: Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Указание Банка России от 5 июля 2002 г.
1176-У * 0 бизнес-планах
кредитных организаций*.
8. Банки: капитализация, устойчивость, конкурентоспособность. Рекомен­
дации XVI Международного банковского конгресса. Санкт-Петербург.
2007. 6 - 9 июня Режим доступа: h ttp ://w \\w .cb r ru analytics/bank
system print.asp?file“ \ I BK-07.htm
стороЯинга.
и текуэвания
(ГличаГЛАВА 5
гтрате-
БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Гтура?
р.»лра-
БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
•оход-
5.1.
р
сонку-
Понятие банковского маркетинга. Банковский маркетинг можно рассмат­
ривать в нескольких аспектах: как вид человеческой деятельности, систему
и концепцию управления, философию мышления, науку.
Банковский маркетинг как вид человеческой деятельности означает, что
<>та банков должна быть направлена на полное удовлетворение потребностей
летников рынка рыночным способом, т.е. продажей услуг. Эта трактовка оринрует на тщательное изучение ожиданий и требований рынка банковских ус­
луг. определение видов предлагаемых банковских продуктов и их цены, поиск
личий с конкурентами, повышение качества и быстроты обслуживания в точ» продажи услуг, удлинение времени продажи услуг, приближение места продаI к покупателю Для выполнения этих требований необходимо создание в банке
истемм маркетинговой службы.
Нели рассматривать маркетинг как функцию управления, то можно выде­
лить несколько его принципов Все они применимы в полной мере и к банковской
“фере (табл. 5.1).
Таблица 5.1
н биз­
ани?
{соотИансе
каком
ривлегзчео
СОДЕРЖАНИЕ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА
Принципы банковского маркетинга
Принцип маркетиша
|стм о
Учет конъюнктуры рынка
Разработка стратегии развития банка и принятие опершIивных решений на основе динамики спроса и предложе
ния, а также цен на рынках отдельных банковских услуг
Максимальное приспособление
• изводства Юнаров и ока. «мня
*тлуг к фсбованиям рынка
Определение содержания услуг, повышение качества,
достижение большего разнообразия банковских протуктов
в соответствии с потребностями клиента
еннправденное воздействие
рынок
Использование разнообразных способов контакта с клиен­
том для формирования спроса на банковские услуги,
активное разъяснение выгодности банковских услуг
цепского
Г
Содержант принципа применительно к банковской сфере
109
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
Окониан-r
Принцип маркетинга
Содержание принципа применительно к банковской сфере
Долговременный характер целей
маркетинга
Большое значение прогнозов исследований банковскою
рынка, развитие стратегического планирования в банков­
ской сфере
Нацеленность на ясно выраженный
коммерческий результат
Обеспечение рентабельной работы банка не только в це­
лом. но и на отдельных сегментах рынка, получение при­
были от каждого вида банковских услуг, систематическое
отслеживание себестоимости банковских услуг
Исходя из принципов банковского маркетинга, можно определить его как
деятельность на рынке банковских продуктов (услуг) с целью удовлетворения
потребностей клиентов и обеспечения рентабельной деятельности банка
Маркетинг можно рассматривать как концепцию управления (табл. 5.2)
Таблица 5—
Концепции банковского маркетинга
Вид концепции применительно
к банковской сфере
Содержание концепции
Концепция производства или создания Совершенствование технологии банковских услуг, сни­
продуктов (услуг)
жение их себестоимости, что делает банк конкурентоспо­
собным на рынке в ценовом отношении
Концепция совершенствования
банковской» продукта
Повышение качества услуг с учетом наиболее полного
удовлетворения потребностей клиентов. Иод качеством
понимаются: содержание услуги, срок выполнения, учет
требований клиента
Концепция интенсификации
и коммерческих усилий
Концентрация работы банка на стимулирование сбыта
с помощью рекламы банковского продукта, использования
различных методов при составлении прейскуранта цен
на банковские услуги, выбора оптимальных форм банков­
ских организаций
Концепция маркетинга целевого рынка Сосредоточение работы банка в определенном сегменте
рынка, детальное изучение потребностей покупателей
данного целевого рынка, дифференциация на этой основе
видов услуг, обеспечение их рентабельное!и. укрепление
позиций в данном сегменте с точки зрения эффективности
и качества всех видов услуг, доли рынка
Концепция социально-этического
маркетинга
Удовлетворение потребностей клиентов целевых банков­
ских рынков при одновременном учете интересов обще­
ства в целом, те. кредитование профамм социального
значения развитие благотворительной деятельности,
защита интересов вкладчиков и мелких держателей акции
Соединение в банковском маркетинге двух начал — функции и концепции
управления позволяет дать определение этой экономической категории как фи­
лософии и стратегии банка, требующей тщательной предварительной подготов­
ки, продумывания и анализа, активной работы во многих подразделениях банка,
начиная с высших руководителей и кончая низовыми звеньями1.
1 Усоскин В М Современный коммерческий банк: управление и операции. М„ 1993 С 303—
ЗОЛ
110
Ориентация кредитных организаций на изучение и удовлетворение потреб­
ностей покупателей банковского продукта требует от банковского работника, об­
служивающего клиентов, нового мышления: терпимости, способности слушать,
простоты и доступности для клиента предлагаемых рекомендаций и принимае­
мых банкиром решений, творческого подхода к делу, знания основ методологии
изучения рынка. Эти принципы ориентируют банковского работника на полное
выя< пение требовании клиента, выбор гибких вариантов решения вопроса, учи­
тывающих индивидуальные особенности клиента, ситуацию и законы рыночных
отношений.
Таким образом, банковский маркетинг на низовом уровне представляет со
бой органическое сочетание конкретных приемов, способов изучения рынка
л продажи услуг с новым мышлением банковскою работника.
Банковский маркетинг имеет специфические черты, отличающие его от
маркетинга, .лежащего в основе управления производственно-сбытовой и торго­
вой деятельностью. Для банковского маркетшгга характерны:
■ нематериальный характер банковского продукта, который не позволяет
покупателю объективно оценить банковский продукт и требует его рекламы;
■ прямой контакт с покупателем услуг, т.е. клиентом, персонализация от­
ношений на рынке банковских услуг, что создает трудности в их стандартизации
и повышает роль места и атмосферы контакта с клиентом;
■ денежный характер услуг, который требует учитывать особое внимание
общественности к их содержанию и последующим результатам.
Таким образом, при объединении всех существенных элементов категории
«банковский маркетинг» получается следующее его определение: банковский мар­
кетинг представляет собой вид деятельности банка, концепцию и функцию уп­
равления, а также особую философию мышления банковского служащего, кото­
рые ориентированы на рынок банковских услуг.
Основными приемами банковского маркетинга являются способы общения
с к/тентом, обеспечение преимуществ клиенту при пользовании услугами дан
пого банка по сравнению с конкурирующими кредитными организациями, управ
ление рентабельностью услуги и взаимоотношений с клиентом, система оплаты
труда, заинтересовывающая работников банка в продаже максимального количе­
ства банковских продуктов.
Виды банковского маркетинга. По способу общения с клиентурой различа­
ют активный и пассивный банковский маркетинг.
Активный банковский маркетинг включает следующие элементы:
■ прямой маркетинг, в том числе: реклама, использующая почту, реклама
с помощью телефонной связи, телемаркетинг, рекламные стенды, прочие виды рек­
ламы;
■ проведение дней развития и конференций;
■ опрос клиентов;
■ создание фокус-групп для обсуждения определенных дискуссионных
проблем, связанных с банковскими услугами;
■ персональное общение с клиентом (информирование клиентов при по­
сещении банка, при предоставлении выписок из счета, при выдаче чековых кни­
жек и т.д.)
111
Пассивный банковский маркетинг — это прежде всего публикация статей
в деловой прессе о банке и банковских услугах, теоретических статей, отдельные
положения которых иллюстрируются примерами и цифрами из деятельности бан­
ка. и т.д.
Реклама как прием активного маркетинга имеет различные цели, достиже
гтию которых с пособствую! разные ее виды. В частности, реклама банковского
института ставит целью поддержать его имя в сознании реальных и потенциаль­
ных клиентов; реклама комплекса банковских услуг - ознакомить потенциаль­
ных покупателей с набором банковских продуктов; реклама продукта —дать под­
робное представление о содержании отдельных услуг.
Рекламная деятельность банка должна соответствовать принципам банков­
ского маркетинга. Долгосрочный характер целей работы банка на рынке, наце­
ленность на коммерческий результат и активное формирование спроса требуют
составления конкретного плана рекламной кампании и прогнозного расчета эффек 1а
В плане рекламной кампании предусматривается, к кому обращаться с рек­
ламой, в какой форме, когда и где контактировать с клиентом. Стоимость рекла­
мы должна соотноситься с тем количеством покупателей услуг, которые появят­
ся у банка в результате рекламной кампании. Более дешевой рекламе обычно
соответствует и относительно узкий круг людей, ее воспринимающих. Более до
ригая реклама (например, через телевидение) предполагает и более широкую ауди­
тор ию.
Заинтересованность служащего банка в продаже клиентам наибольшего
количества услуг обеспечивается системой оплаты его груда. Форма стимулиро­
вания труда зависит от занимаемой должности; заинтересованность руководящих
работников первого уровня обеспечивается в форме приобретения акций банка
на льготных условиях, т.е. через участие работника в прибыли, которое осуществ­
ляется по специально разработанной программе (продажа акций производится
полтапио, а ее объем зависит от трудового стажа работника). Такой подход ориен­
тирует руководство банка на длительные программы повышения или п од д ерж а­
ния на определенном уровне рентабельности организации, создание команды,
работающей в соот ветствии с общими интересами банка. Руководители среднего
звена поощряются за высокие показатели результатов работы их подраздел ен и й ,
а также через систему дополнительного пенсионного обеспечения. Оплата труда
рядовых работников состоит обычно из фиксированной заработной платы и до­
платы за определенные показатели, которыми могут быть выполнение пунктов
плана работы на период, или специально выбранные качественные показатели,
характеризующие успешность работы по продаже услуг (например, количество
клиентов, средние остатки па их счетах, доход или прибыль, обеспеченная банку
данным сотрудн11ком).
Необходимость освоения банками приемов маркетинга в современных ус­
ловиях диктуется следующими обстоятельствами;
■ появление на национальных банковских рынках конкурентов в лице ино­
странных банков и небанковских организаций;
■ борьба за клиентов;
■ превращение банков в универсальные и поиск отличий, отвечающих ин­
тересам клиентов;
■ интернационализация банковской деятельности, которая не только сти­
рает национальные особенности, но и заставляет изучать потребности покупате­
лей банковских продуктов в других странах;
■ развитие новых банковских технологий, обеспечивающих получение де­
тальной информации о клиенте;
■ потребность в диверсификации банковскою бизнеса для защиты банков
от рисков.
5.2.
СОСТАВНЫЕ ЧАСТИ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА
В качестве составных частей банковского маркетинга можно выделить: сбор
информации о рынке и разработку на этой основе стратегии банка; опреде­
ление видов предлагаемых на рынке продуктов (услуг) и их цены (товарцена); организацию сбыта банковских продуктов (услуг)
Сбор информации о рынке и выбор банковской стратегии. Целыо сбора
информации является определение реального (освоенного) н потенциального
рынков данного банка, изучение потребностей и ожиданий рынка. При этом под
рынком понимается группа покупателей банковских продуктов, которые объеди­
нены либо территорией, либо характером потребностей. Рынки могут быть де­
централизованными. когда каждый участник рынка рассматривает всех осталь­
ных как потенциальных покупателей, или централизованными, когда продавцы
и покупатели работают через посредников.
О
рынке собирается информация как общего характера, так и более деталь­
ная Первая характеризует долю банка на рынке в целом и на отдельных целевых
рынках, динамику цен, ожидания клиентов, конъюнктуру рынка, степень внешних
банковских рисков. Информацию общего характера коммерческие банки могут
получать от центральных банков страны, из периодической печати. Сбор инфор­
мации может быть организован и самим банком.
Детальная информация собирается по отдельным сегментам рынка. В ос­
нове сегментации рынка могут лежать различные критерии: характер банковских
услуг, клиентурный и географический признаки, демографические и поведенче­
ские (психокультурные) критерии.
В соответствии с характером банковских услуг могут быть выделены следу­
ющие сегменты рынка: кредитных услуг, операционных услуг, инвестиционных
услуг и прочих услуг. 13 зависимости от вида перечисленных услуг выделяются
более дробные сегменты рынка.
На основе клиентурного признака также выделяется несколько сегментов,
например рынок юридических лиц, физических лиц, банков-корреспондентов,
правительственный рынок и т.п
Более детальная классификация рынка юридических лиц может быть свя­
зана с размером предприятий, их отраслевой принадлежностью, формой соб­
ственности. В основе детальной сегментации рынка физических лиц лежат раз­
личные демографические критерии.
Демографическая сегментация основывается наделении населения преж­
де всего по иолу и возрасту. Однако в каждой возрастной группе, в группах жен­
щин и мужчин могут быть разные потребности в зависимости от уровня дохода,
семейного и социального положения, принадлежности к определенной профес­
сии и т.п. Чем выше доход, тем больше спрос на банковские услуги, а чем больше
113
семья, тем он разнообразнее. Хорошее профессиональное положение также
предъявляет повышенный спрос на обслуживание сбережений или на услуги кре­
дитного характера. Поэтому критериями демографической сегментации являют­
ся также семейное положение, уровень образования, профессия, социальное по­
ложение, уровень дохода.
Сегментацию рынка физических лиц производят также на основе пенхокультурного критерия (особенности личности) и поведенческого признака Ос
новой поведенческой сегментации в зарубежной банковской практике является
досье клиента, отражающее состояние счета и операции, проходящие через банк.
По этому критерию, например, французские банкиры классифицируют населе­
ние следующим образом: люди, живущие сегодняшним днем; аван тюристы, т.е.
лица, рискующие приобретать товары и услуги, еще не зарекомендовавшие себя;
пользователи, или реалисты, пассивные в отношении новых товаров и услуг, но
с уважением относящиеся к апробированным материальным и нематериальным
ценностям; лица, стремящиеся быть в центре событий.
Банк выделяет наиболее интересующие его группы населения и работает
в этом целевом сегменте для максимального привлечения вкладов, наилучшего
размещения кредитов, продажи наибольшего количества прочих услуг.
В качестве единиц географической сегментации могут выступать страны,
экономические районы, административные единицы, города, микрорайоны. Банк
изучает прежде всего близлежащие сегменты рынка и укрепляется на них.
Для оценки степени насыщенности рынка услугами данного банка, т.е. сте
пени освоения рынка, используется коэффициент проникновения:
Количество банковской продукции,
^
_
''
реализованной на данном рынке
Количество реальных и потециальных
поку пателей 11роду кцпи,
имеющихся на данном рынке
Коэффициент проникновения рассчитывают в целом по банку, в разрезе
его подразделений и географических сегментов, по сегментам рынка юридических
и физических лиц, чтобы определить отстающее звено в завоевании рынка
Результаты исследования рынка фиксируются в специальной информаци­
онной картотеке банка. Она является основой маркетингового анализа всего ком­
плекса отношений банка с клиентами. Кроме того, на основе изучения рынка вы­
бирается один из типов стратегии банка на перспективу. В основе выделения типов
стратегии лежат разные критерии. Например, по принципу новизны рынка и услуг
можно выделить следующие типы стратегии:
■ предложение старых услуг на старом рынке, выделенном по географи­
ческому пли клиентурному признакам;
■ предложение новых услуг на старом рынке;
■ предложение старых услуг на новом рынке;
■ предложение новых услуг на новом рынке.
По принципу характера конкуренции с другими банками выделяются стра­
тегии .лидера, конкурента, догоняющего.
Самыми рискованными и дорогостоящими для банка являются стратегии,
связанные с продажей новых услуг на новом рынке, и стратегия лидера.
Выбранная стратегия отражается в стратегическом плане банка и конкре­
тизируется в плане маркетинга, который является составной частью текущего
планирования.
План маркетинга составляется на год и отражает направления работы бан­
ка в рамках стратегического плана. Практикуется использование нескольких ви­
дов плана маркетинга: план подразделений банка, план работы с клиентами, план
разработки и внедрения на рынок отдельных банковских продуктов. Все эти до
кументм организуют практическую маркетинговую деятельность. В них описы­
вается динамика конкретных целевых рынков, положение банка на этом сегменте
рынка, программа действий, которая перечисляет конкретные мероприятия, свя­
занные с ними затраты, сроки исполнения и ответственных работников, оценка
предполагаемого эффекта и т.п.
Банковские продукты (услуги), предлагаемые на рынке. Товаром на бан­
ковском рынке являются банковские продукты и услуги, оказываемые банком
клиентам или другим банкам.
Банковские продукты, как и продукты любого предприятия, являются
результатом деятельности кредитной организации и предлагаются в качестве то­
вара на различных сегментах банковского рынка. Отличительной чертой банков­
ских продуктов является их нематериальный, денежный характер. Виды бан­
ковских продуктов соответствуют определенным направлениям деятельнос ти
кредитной организации — традиционным, дополнительным и нетрадиционным.
За отдельные вилы продуктов отвечают функциональные подразделения банка.
Банковские продукты связаны с определенными инструментами денежного
рынка.
К числу традиционных продуктов можно отнести кредитные, депозитные
(открытие и ведение счетов), расчетные, инвестиционные, выпуск и обслужи­
вание пластиковых карт. Дополнительные продукты сопутствуют традицион­
ным —инкассация, перевозка документов и ценнос тей, конвертация валюты, рас
чет и управление рисками, хеджирование рисков. К числу нетрадиционных
продуктов относятся выполнение доверительных операций, факторинговые
форфейтинговые и лизинговые продукты, консультационные и информацион­
ные продукты, выдача гарантий, деиозитарные продукты, хранение ценностей
клиента и г.д.
Банковские услуги являются разновидностью конкретного нематериально­
го банковского продукта и выражаются в действиях банка, направленных на удов­
летворение конкретных потребностей клиента денежного характера.
В основе классификации услуг в рамках данного продукта может лежать
характер услуга, определяемый инструментом денежного рынка, клиентский или
валютный признак, форма цены на услугу и т.д. В таблице 5.3 показана модель
взаимосвязи между продуктами и услугами банка на примере пяти видов банков­
ских продуктов.
Таблица 5.3
Банковские продукты и услуги
Банковские
продукты
Банковские
ус л уги
1 Кредитные
продукты
1.J Кредитование юридических лиц на основе открытия кредитной
линии
1.2. Кредитование юридических лиц по овердрафту
1.3. Кредитование юридических лиц по контокорренту
1.4 Разовое целевое кредитование юридических лиц
1 5. Кредитование проектов
1 6. Кредитование на синдицированной основе
1.7. Ипотечное кредитование
1 8. Кредитование физических лиц на жилищное строительство
1.9. Кредитование физических лиц на потребительские цели и т.д.
2. Депозитные
продукты (откры­
тие и ведение
счетов)
2.1 Открытие и ведение счетов для юридических .чин:
3. Расчетные
продукты
3.1
3.2.
3.3.
3.4.
3.5
30
3 7.
счетов до востребования
срочных депозитов
2 2 Открытие и ведение счетов для физических лицсчетов до востребования
срочных депозитов
сбiepe гател ьiгых вкладов
2 3. Открытие и ведение корреспондентских счетов (счетов ЛОРО)
2.4. Открытие п ведение срочных депозитов других банков и г.д.
3.8.
3.9.
3 10.
3.11.
3.12.
3.13
3.14
3.15.
3.16.
3.17.
3 18
3.19
3.20.
3.21
4. Bi.iпуск и обслу­
живание банков­
ских карт
Расчеты платежными поручениями
Проведение клиринговых взаимозачетов
Расчеты чеками
Осуществление платежей с использованием системы SWIFT
Документарные аккредитивы
Инкассо
Прием и перечисление на счета юридических лип платежей физиче­
ских лиц
Прием от уполномоченных лиц средств на транзитные счета и пере­
числение их на счета юридических лиц
Переводы средств по обезличенным металлическим счетам
Торговля по открытому счету
Перевод вклада физического лица
Оплата расчетного чека
Прием и перечисление налоговых платежей
Прием коммунальных платежей
Выплата иностранной валюты, переведенной из-за границы
Продажа дорожных чеков
Оплата дорожных чеков
Прием на инкассо платежных документов в иностранной валюте
Банковские переводы по телефону
Зачисление па счет физического липа взносов наличных денег
Снятие со счета наличных денег и т.д.
4 1 Юридические липа:
Visa Business;
Eurocard/Master Card Business:
Visa Classic «Зарплатная»;
«Зарплатная»;
Fleet ron «Зарплатная» и т.д.
4.2. Физические лица
Visa Classic:
Eli rocard/M aster Card Mass;
Visa Gold;
116
Окончание.
Банковские услуги
Банковские
продукты
Eurocard Master Card Gold;
Visa Gold «Привилегированная»’:
Visa Gold «Льготная»;
Visa Gold «Представительская»
5. Инвестиционные
продукты
5.1 Выдача и оплата сберегательных сертификатом
5 2. Продажа и оплата облигации государственного внутреннего
выигрышного займа
5 3. Реализация и оплата купонов по облигациям государственного
сберегательного :iaii ма
5.4 Выдача и опла га простых векселей
5.5. Выдача и оплата депозитных сертификатов
5.6 Эквивалентный обмен векселей
5 7 Покупка и продажа па счет и по поручению клиента ценных бумаг,
обращаемых на:
О РЦБ
биржевом рынке
шгебиржепом рыике
в режиме on-line
5 8. Инвестирование остатков на счетах в ценные бумаги
Банковские операции — технические, бухгалтерские, финансовые и другие
приемы и способы действии банка, совокупность и определенное сочетание кото­
рых выражается в технологии создания банковской услуги. Модели банковских
операций приведены в табл. 5.4.
Банковские продукты, конкретизированные в банковских услугах, являются
товаром, который продается по определенной цене.
Формирование себестоимости и цены банковских услуг. Основными фор­
мами цены банковских услуг являются процент, дисконт и комиссия. В качестве
основных факторов, влияющих на уровень этой цены, можно выделить следую­
щие: себестоимость услуг; требуемая банку рентабельность услуг; соотношение
спроса и предложения па рынке дайной услуги.
В основе себестоимости услуг лежат общебапковскне расходы, связанные
с технологией их создания. Эти расходы можно классифицировать на основе раз­
личных критериев: но характеру (процентные и непроцентные), принадлежности
(расходы функциональных и штабных подразделений, общебанковские расходы,
не распределяемые между подразделениями), степени зависимости от объема ус­
луг (основные и накладные), способу отнесения на себестоимость банковских
услуг (прямые и косвенные).
Функциональные подразделения банка непосредственно, хотя и в различ­
ных формах, участвуют в создании одной или нескольких услуг. Штабные под­
разделения создают нормальные условия для деятельности функциональных
подразделений. Поэтому их расходы также должны учитываться при расчете се­
бестоимости услуг.
К основным расходам относятся расходы функциональных подразделений.
Накладные расходы складываются из затрат штабных подразделенnii и нераспределясмой части общебанковских расходов. Прямые расходы прямо от носятся толь­
ко к соответствующему подразделению банка и себестоимости услуг, в которых
117
Таблица 5 4
Модели банковских операций
Банковские
продукты
1. Кредитные
продукты
Банковские услуги
Банковские операции
Анализ целесообразности выдачи ссуды:
рассмотрение кредитной заявки
опенка кредитного риска
Оформление решения об открытии кредитной линии;
заключение кредитного договора
открытие внебалансовых счетов:
для учета открытых кредитных линий
для учета неиспользованной части кредитной линии
открьпие балансовых и аналитических ссудных счетов
Оформление выдачи ссуд:
документарное
бухгалте рс кими иро вод ка ми
Оформление погашения ссуд:
документарное
бухIалтерсними проводками
Операции по начислению и взысканию процентов:
в ведомости начисления процентов
бухгалтерски ми проводка ми
Операции но открытию счета просроченных ссуд
Операции по открытию счета просроченных процентных платежей
Операции по списанию просроченных процентов с баланса
Операции но списанию основного долга с баланса
Аналитические операции по оценке и переоценке качества ссуды
Операции но созданию и корректировке резерва на покрытие возможных потерь по ссуде
Техническая операция по составлению выписки но ссудному счету
Юридическая операция по признанию долга клиента безнадежным
Операция по оформлению залога или гаран тии
Аналитическая операция по оценке качества залога и финансово го положения гаранта и т.д.
1.2. Кредитование клиента
в форме овердрафта
Анализ целесообразности выдачи ссуды:
рассмотрение кредитной заявки
оценка кредитоспособности юшента
Оформление решения о кредитовании:
заключение кредитного договора
118
1.1. Кредитование клиента
на основе открытая кредитной
линии
Окончание
т
Киикмпскпе операции
О кончание
Банковские
Банковские услуги
Баикоискщ операции
продукты
открытие внебалансового счета но учету неиспользованного лимита по овердрафту
открытие счета «овердрафт*
Оформление выдачи ссуд:
оплата с расчетного счета требований к клиенту сверх имеющихся средств
отношение дебетового сальдо по расчетному счету на счет «овердрафт»
Погашение задолженности:
документальное оформление
бух 1-алтерс кие ироводк и
Начисление и взыскание процентов:
в ведомости начисления процентов
бухгалтерские проволки
2 1. Открытие и ведение счетов
2. Открытие
и ведение счетов клиентов - юридических лиц
клиентов (депо­
зитный продукт)
2.2. Открытие и веление счетов
клиентов —физических лиц
Открытие счета
Выдача чековых книжек
Прием наличных лене| на счет
Выдача наличных денег со счета
Перечисление средств со счета по поручению клиента через одну из расчетных систем
Изменение условий, аннуляция и возврат переводов
Направление запросов о розыске непоступивших сумм
Предоставление выписки о текущих операциях по счету
Начисление процентов по счету и т.д.
Открытие счета
Прием наличных денег во вклады
Зачисление средств во вклады
Снятие наличных леиег со счета
Начисление процентов
Начисление налогов на процентный доход
Оформление доверенности но вкладам и т.д.
2.3, Ведение корреспондентских Открытие счета и выдача письменного подтверждения
Закрытие счета и выдача письменного подтверждения
счетов банков
Выполнение запросов об операциях по счету
Предоставление выписок по счету
Розыск средств но запросу бан ка-респондента и т.д.
Таблица 5.5
Технология услуги «расчеты поручениями»
Подразделение
банка
Операции подразделения
Виды обрабаты­
ваемых документов
Отдул расчетов
Прием от клиента поручения в установленном количестве Платежное
поручение
экземпляров: проверка его реквизитов п идентичности
экземпляров, сверка подписей и оттис ка печати с карточ­
кой образцов подписей проверка достаточности средств
на счете для осуществления расчетной операции; опреде­
ление очередности оплаты поручения со счета клиента:
оформление поручения подписью it штаммом с указанием
даты совершения операции
Отдел подготовки
данных
Оплата поручения путем ввода в компьютер его реквизи­
тов; перепроверка ввода; передача первого экземпляра
Пла гежное
поручение
Отдел межбанков­
ских расчет»
(если счет получа­
теля средств нахо­
дится в другом
банке)
Осуществление повторного ввода данных проверка фор­
мирования реестра: шифровка информации; подготовка
( полных платежных поручений для оплаты корреспондент­
ского счета банка; постановка на позицию; отправка пла­
тежных поручении; обработка выписок из корреспондент­
ских счетов
Сводное платеж­
ное поручение
или реестр
поручении
Отдел оформления К о т роль за расчетной операцией и оформление этого
и контроля расчет­ дополнительной подписью па расчетном документе
ных операций
Платежное
поручение, сводное
платежное поруче­
ние, реестр пору­
чений
Особенности технологии оказания услуги определяются как ее содержани­
ем, так и структурой байка. В частности, в создании банковского продукта могут
принимать участие отделы разных управлений банка. Покажем эго на примере
технологии межбанковского кредита (МБК) «овернайт» в одном из средних рос­
сийских банков (табл. 5.G).
120
Таблица 5.6
оно задействовано. Косвенные расходы распределяются между подразделениями
банка по какому-либо признаку. Следовательно, этот признак определяет и отне­
сение данных затрат на себестоимость отдельных услуг.
С учетом описанной природы затрат можно выделить следующие элемен
ты метода расчета себестоимости банковских услуг:
■ описание технологии создания продукта;
■ составление бюджета подразделений банка;
■ распределение затрат штабных подразделений между функциональны
ми подразделениями;
■ определение затрат рабочего времени в процентах в разрезе каждого под­
разделения, участвующего в создании услуги (продукта);
■ расчет затрат каждого подразделения на оказание услуг;
а определение общей себестоимости услуги.
Под технологией оказания банковской услуги понимается определение пе­
речня подразделе!шй, участвующих в этом процессе, и их функций, связанных
с осуществляемыми операциями и видами обрабатываемых документов В каче­
стве примера можно привести технологию расчетов поручениями через коммер­
ческий банк (табл. 5.5).
Технология услуги М БК «овернайт*
Подразделение банка
Операции
Вид документа используемого
и обрабатываемого подразделением
Отдел МБК управления
объединенного дилинга
TIK1-T —документ, подтверждающий на бумаж­
Изучение позиции банка по ресурсам; изучение спроса и предложения
но ресурсам других байков, оценка рентабельности возможной операции: ном носителе заключение сделок по системе
заключение сделок но системе REUTERS после принятия решения о про­ REUTERS
ведении операции на основе ее рентабельности, выделенных лимитов
и рекомендаций управления главного экономиста; закрытие позиции
по корреспондентскому счету к концу дня
Отдел оформления
операций управления
оформления операций
Заключение соглашений об условиях сотрудничества; документальное
оформление совершения операций: подготовка распоряжения о постановке
на позицию, которая отражает привлечение или использование ресурсов
байка, подготовка распоряжения на перечисление средств; подготовка
соглашений об условиях сотрудничества; обмен балансами и отчетностью
между банками в соответствии с соглашениями об условиях сотрудничест­
ва. получение сообщений о подтверждении сделки (по телексу или факсу):
распределение полученных и подготовленных документов по другим под­
разделениям байка: составление отчетов по сделкам, совершенным за день
Отдел сводного учета
и анализа финансового
управления
Документация по приходу: выписка по коррес­
Сверка данных, о тражение операций по счетам; проведение операций
по корреспондентским счетам и клиентским счетам; контроль документов пондентским счетам: кредитовое авизо; платеж­
ные поручения. Документация па списание:
на приход и остатков на счетах
дебетовое авизо: распоряжения на списание
средст в: мемориальные ордера
Отдел фондовых расче­
тов финансового управ
лен ия
Занесение информации о совершении сделок в компьютерную систему:
осуществление проводок в банковской программе (балансируют транзит­
ные счета); контроль рублевой позиции (сверяют данные компьютерной
системы TIKETS)
TJKET подтверждение о совершении сделок;
распоряжение по бухгалтерии об изменении
условий сделок (если они есть)
Отдел межбанковских
расчетов управления
расчетов
Подготовка платежных поручений: постановка на позицию; ведение пози­
ции; обработка выписок и их контроль; осуществление отправки платеж­
ных поручений по системе SWIFT; осуществление рублевых проводок
по списанию со счета РКЦ
Т1КЕТ; распоряжение о постановке па позицию;
распоряжение но бухгалтерии на перечисление
средств; платежное поручение в форме SWIF Г
выписки из банков; авизо
Отправка и получение телексов но системе электронной почты: SPRINT,
Отдел телекоммуника­
ций управления расчетов FOTCL. др.
Телексы, факсы - сообщения о подтверждении
сделки; TIKET; отчеты по сделкам, совершенным
за день распоряжение по бухгалтерии на пере­
числение средств; распоряжение о постановке
на позицию; балансы банков и их отчет ность
в соответствии с соглашениями об условиях
сотрудничес тва: генеральное соглашение об усло­
виях сотрудничества
Распечатка файла о подтверждении сделки
Окончание
Операции
Подразделение банка
Юридически и отдел
Вид документа, используемого
и обрабатываемого подразделением
Анализ и визирование соглашений с банками; составление претензий
но сделкам
•
0 гдел экономического
анализа управления
главного экономиста
TIKET; генеральное соглашение об условиях
сотрудничества; претензии по сделкам по нару­
шению условии сотрудничества
Анализ балансов банков и отчетности, полученных по условиям сотрудни­ Балансы и отчетность банков распоряжение
по бухгалтерии на перечисление средств,
чества; разработка лимитов банка по совершению операций; контроль
за соблюдением лимитов; отражение операций в реструктурированном
распоряжение о постановке на позицию
ежедневном балансе
122
'Х
Е
>
’<
3
•>ь*
W
—
3
1 тз
*I5-J* *чЗ г>
X *5 X й
X
Q
-.
я г. 5 V
J\J
г\
2
2*
д
W
*■
н
о•—1 о
о
>
■о
Ё
л*
5
XО
■з
¥
2
>
‘v*
г<
С*1
^5
2С
?
4
5
Т.
и
=
=
■Л.
о
•rt
2
3Н
он
3
~
о
“
с:
~
^S
н
J2
о 5
—
и* V
о
О
О Р
'< Я
'<
о
я оЛ‘. ГЧ’- й
Е rS- 2 Р«3 р аГС
о
С
Я
-
гм
£>
"7*1
р с
*—« J4
0* ТЗ
я
с
£з
тз
I JW
w
я2
а;
"г*
'",
■
-ч
О
—'
a s
7!
Р
2о =
- fci Я
С1
Г5
V* “«Л*- Т?
&:
Л
ы
О ^
Ja
Е Р К со
— — <“5
Зная технологию банковской услуга, можно рассчитать ес себестоимость
как сумму произведений затрат определенного периода, относящихся к данному
подразделению, на долю рабочего времени, использованного для участия в созда­
нии конкретного банковского продукта (услуги). Для реализации этой модели
необходимо составление бюджета банка в разрезе его подразделений (бюджети­
рование) и определение затрат времени па оказание услуги также по отдельным
подразделениям.
Под бюджетированием понимается распределение расходов банка между
его подразделениями и условное закрепление отдельных видов доходов за функ­
циональными подразделе}I иями.
Распределение расходов может производиться прямо или косвенно. К пря­
мым, как правило, относятся расходы на заработную плату и некоторые виды зат­
рат, специфичные только для определенных подразделений. Например, расходы
на проездные билеты в банке характерны только для центральной бухгалтерии
и отдела ссудных операций; на командировки только членов Правления банка,
услугами вычислительного центра п о л ь з у ю т с я т о л ь к о операционное управление
и касса, консультационные и информационные расходы производит только отдел
ссудных операций и т.д.
Косвенное распределение расходов производится на основе определенных
критериев, например пропорционально занимаемой площади, количеству рабо­
тающих, величине прямых затрат. Выбор критериев определяется банком и зави­
сит от структуры кредитной организации, функций его подразделений, имеющейся
информации (табл. 5.7, 5.8).
Таблица 5.7
Критерии косвенного распределения затрат меж ду подразделениями
Вилы расходов
Принцип распределения
Канцелярские расходы
По численности работников
Содержание и ремонт инвентаря
По численности работников
Амортизация инвентаря
По численности работников
Расходы но охране
По численности работников
Аренда помещений
По оплачиваемой площади
Содержание здания
По общей площади
Оплата проездных
Поровну между отделом ссудных операций и центральной
бухгалтерией
Почтовые и телеграфные расходы
Пропорционально прямым т р а т а м
Расходы из (|юнда социальпопроиз водетве нно го разни т ия
Пропорционально прямым затратам
Представительские расходы
Пропорционально прямым затратам
Расходы на рекламу
Пропорционально прямым затратам
11енредвиденные расходы
Пропорционально прямым затратам
Расходы на содержание транспорта
Пропорционально распределеншо автомобилей
между подразделения мj j
Лмортизацня транспорта
Пропорционально распределению автомобилей
между подраздел е ния ми
Аудиторские услуги
Пропорционально прямым затратам
Налоги
Пропорционально прямым затратам
Как видно из табл. 5.7, в качестве критерия распределения косвенных рас­
ходов банка между подразделениями может применяться размер прямых затрат
подразделения, численность его сотрудников, распределение автомобилей и т.д.
В то же время можно выделить группу затрат, которые распределяются пропор­
ционально занимаемой площади (табл. 5.8).
Таблица 5.8
Распределение затрат пропорционально площади,
занимаемой отдельными подразделениями
Подраздел ei i ия бан ка
Доля арендуемой
платной площади, %
1. Штабные подразделения
Правление банка
Канцелярия и отдел кадров
IOрид 11чес кин (лдел
Отдел внутреннего аудита
ЛХУ
Управление службы безопасности
Группа отчетности и анализа
Управление информационных технологий
H toi о
2. Функциональные подразделении
Центральная бухгалтерия
ОПЕРУ
Головная касса
Отдел ценных бума!
Отдел ссудных операций и подготовки
документации
Управление клиентского обслуживания
(у правлен ис развити я)
Отдел кредитных карт
Отдел валютного контроля
Отдел инкассации и перевозки ценностей
Отдел проектного финансирования
Итого
Всего
Арендная плата,
тыс руб.
11,7
5,7
1.3
0.4
2.8
9.7
0,7
7.4
39,7
54,0
26,0
6,1
L6
13.0
14,8
3.3
34.3
183,1
6,5
13.6
8,3
5,2
30,2
62.5
38.4
24.1
4.6
21,4
15,7
2,0
3.8
0,4
0.2
60,3
72,3
9,1
17,7
1.6
0,8
278.1
100,0
161,2
Для включения накладных затрат в себестоимость продуктов (услуг) рас­
ходы штабных подразделении распределяются между функциональными под­
разделениями пропорционально доле последних в обшей сумме основных затрат
( табл. 5.9). Суммирование затрат функциональных подразделений и соответству­
ющей доли накладных затрат дает общую сумму затрат, доля которой будет отно­
ситься на себестоимость услуг, в оказании которых участвует данное функцио­
нальное подразделение.
Затраты рабочего времени каждого подразделения на участие в оказании
услуги определяются в процентах к общему рабочему времени в периоде. Это
может осуществляться по следующей схеме:
■
определяются средние затраты рабочего времени на одну операцию, от­
носящуюся к данной услуге, на основе хронометрирования или других способов;
при этом замеры времени (в секундах или минутах) делаются в дин с разной ин­
тенсивностью нагрузки на работающих и по работникам, имеющим разную ква­
лификацию;
124
■ определяется среднее количество операций в периоде;
■ рассчитываются общие затраты рабочего времени на все аналогичные
операции в периоде;
■ рассчитываются совокупные затраты рабочего времени в периоде па все
операции, связанные с данной услугой;
■ определяется продолжительность рабочего времени подразделения в пе­
риоде;
■ исчисляются затраты рабочего времени в процентах на участие данного
подразделения в оказании определенной услуги.
Таблица 5.9
Распреде ление затрат штабных подразделений
между функциональными подразделениями
Функциональные
подразделения бан ка
Затраты
функциональных
подразделений
тыс. руб
%
Затраты штабных
подразделений,
относимые иа себе­
стоимость иродукцни
функциональных
подразделений,
тыс. руб.
Общая сумма затрат,
относимая на себестон мость г1роду ктон
функциональных
подразделений,
тыс. руб.
742
18,3
613.4
1 355.4
ОПЕРУ
324.6
8.0
268,2
592.8
Головная касса
204.2
5.0
168,7
372.9
1 660.9
41,0
1 372.2
3 033.1
Отдел ссудных операций
и подготовки докумен­
тации
228,1
5,66
188,4
416.5
Управление клиентского
обслуживания (управ­
ление развития)
475,4
11.7
392.8
868.2
Отдел кредитных карт
247,3
6.1
204.3
451,6
Отдел валютного
контроля
97.3
2А
80,4
177,7
Отдел инкассации
it перевозки ценностей
44.5
1.1
36,7
81.2
Отдел проектного
финансирования
26,6
07
22.0
48.6
4 051,4
100
3 347,1
7 398,5
Центральная
бухгалтерия
Торговый отдел
Итого
На основе бюджетов подразделений на данный период и затрат рабочего
времени на участие в оказании услуги рассчитываются элементы себестоимости
услуги в разрезе подразделений, а затем и общая себестоимость.
Пример 5.1. Расчет себестоимости услуги по подразделениям
I подразделение
Бюджет на квартал, тыс. руб.
592,8
Затраты рабочего времени, %
0,00994
Себестоимость услуги и I подразделении, тыс. руб.
0,059
J ilili'r r
II подразделение
364,6
0,00042
Затраты рабочего времени, %
Себестоимость услуги во II подразделении, тыс. руб. 0,0015
Б ю дж ет на квартал, тыс. руб.
III подразделение
Бюджет на квартал, тыс. руб.
Затраты рабочею времени, %
Себестоимость услуги в III подразделении, тыс. руб
5
М
ё
60,9
0,00006
0,0098
0,0703
0.0703 тыс r>v6.
Себестоимость одной услуга - Среднее коли-,еа «о
Общая себестоимость услуги в квартале, тыс. руб.
услу| в квартале
Для расчета себестоимости услуг могут применяться н другие методы, ко­
торые различаются техникой, но не принципами расчетов.
Различаются два типа методик расчета себестоимости банковского продук­
та —традиционная методика, основанная на данных бухгалтерского учета в бан­
ке, и модель функционально-стоимостного анализа (ФСА), которая предполага­
ет использование данных управленческого учета.
Технология создания банковского продукта по модели ФСА не ограничи­
вается выделением подразделений, участвующих в этом процессе. В ней описы­
вается детализированная структура технологического процесса в разрезе рабо­
чих мест и операций.
В целом методика расчета себестоимости продукта по модели ФСА имеет
следующий вид (табл. 5.10).
Услуги кредитного характера, предполагающие вложение ресурсов банка
в активную операцию, имеют следующую специфику в расчете себестоимости:
дополнительным элементом себестоимости является стоимость ресурсов, кото­
рая может определяться двумя методами: на основе средней цены ресурсов и их
размера, вложенного в активную операцию, и на основе фондирования После­
дний способ является более точным, так как качество активов должно соответ­
ствовать качеству ресурсов для поддержания ликвидности баланса банка При
этом методе ресурсы на основе качественных критериев (степень стабильности)
распределяются между активными операциями (с учетом их ликвидности). На
основе такого распределения определяются структура ресурсов, вложенных в кон­
кретные активные операции, и их стоимость. Например, стабильная часть депо­
зитных ресурсов в первую очередь используется для покрытия обязательных ре­
зервов и просроченной задолженности по ссудам сверх резерва на возможные
потери по ним и целевых депозитов, во вторую очередь — на покрытие долгосроч­
ных ссуд н в последнюю очередь — текущих краткосрочных кредитов Собствен
ный капитал прежде всего предназначается для создания фиксированных акти­
вов (основных фондов), покрытия безнадежных текущих активов, оставшаяся
часть может иметь свободную денежную форму или быть вложенной в высоко­
ликвидные активы покрытия рисков.
Банки составляют и доводят до покупателей прейскуранты цен (тарифов).
В этих прейскурантах нередко указывается не только цена услуги, но и цена опе­
раций, из которых она складывается. В качестве примера в табл. 5.11 и 5.12 приве126
^
Методика расчета себестоимости расчетов с использованием
документарного аккредитива по модели ФСА
Затраты времени на оиерашш
Сотруди и к
Себестои­
мость одного
часа, руб
Начальник
отдела
88,07
Главный
экономист
76,70
Бухгалтерконтролер
71,0
Экономист-1
65,3
Экономист-2
65,3
Себестоимость
операции, руб.
X
Открытие
аккредитива
и проверка
заявления
клиента
бухгалтер­
Регистрация
аккредитива ские проводки
и формиро­
со счетом
покрытия
вание досье
по аккреди­
тиву
П роверка
представ­
ленных
документов
по аккреди­
тиву
Произведение
платежа
по аккреди­
Выдача
документов
клиенту
Переписка
с иностран­
ным байком
Внебалан­
совый
учет
ти ву
0,5
1,0
1,0
0,5
0,5
1.0
0,5
0.5
76.7
71,0
71 х 0,5 =*
= 35,5
88.07 х 0,5 +
+ 6 5 ,3 - 109.3
6 5 ,3 x 0 ,5 =
= 32.65
0.5
■=
32.65 65,3 х 0.5
=
32.65 =
65.3 х 0,5
35,5-71,0 х
х 0,5
дсны выдержки из прейскурантов тарифов российского и французского банков
(цены указаны условные, соответствующие прошлым периодам)
Таблица 5.10
Выдержка из прейскураша цен российского банка*
Вид операций
Тариф
Переводы
Простой перевод за рубеж и перевод на терри­
тории Российской Федерации
До 100 ООО дол. США
47 дол США.
свыше 100 000 долл США — 100 дол. СШ А
Документарп ыii перевод
100 дол. США
Перевод средств со счета одного клиента
на счет другого клиента банка
10 дол. США
Изменение условий, аннуляция, возврат
перевода, направление дополнительной
информации по переводу
50 дол. США
Перевод, носящий характер добровольного
взноса в пользу благотворительных фондов
и организаций
Комиссия не взимается
Ведение текущил балинсоиых валютных счетов клиентов
Оформление документов по открытию счета
российским юридическим лицам
и костра пн ым ф| фмам
.■>0 дол. США
100 дол США
Изменение режима с чета и переоформление
юридическою дела но заявлению клиента
25 дол. США
Направление выписок по счету па мере совер­
шения операций или ежемесячно (по догово­
ренности)
Комиссия не взимается
Направление дубликатов выписок но просьбе
клиентов
5 дол. США за каждый документ
Ведение переписки но розыску сумм
по просьбе клиента банка
30 дол. США
*
В разделе «Переводы» цепы указаны по видам услуг, а и разделе «Ведение текущих баланс опых валютных счетов*», ко торый относится к одно»! услуге, тарифы приводятся по операциям в рам
ках этой услуги.
Таблица 5.11
Выдержка из прейскуранта цен французского банка*
Вид операции
Тариф
Примечания
1 Ведение счета
О i крытие счета
Бесплатно
Выдача чековой книжки
Бесплатно
Дебетируются почтовые расходы
в случае посылки по почте
Вз имае 1ся е жек вар итьно
Выписки по операциямежедневные;
двухнедельные
77 фр. в мес.
Бесплатно
Комиссия за ведение счета:
фиксированная
50—500 фр. в мес.
О т количества операций по дебету
сче га
Окончание
Тариф
Вид операций
с оборота (с движения)
1.4% (минимум)
Закрытии счета
110 фр.
Примечания
Or суммы оборота по дебету счета
Специальные расходы г*а персональную помощь (консультации, печатание шкалы, почтовые
расходы, проверки, телефон, телекс, фотокопии и все особые услуги) оплачиваются отдельно
2. Кассовые операции
Внесение наличных
ВесПЛаТНО
На следующий день (после срока)
Снятие наличных
Бесплатно
Накануне срока (о снятии наличности
банк предупреждается накануне)
Перевод средств
66 фр.
Накануне срока
Простой или постоянный аккредитив
66 фр.
Операции по выписанным чекам:
оплата чека
выставление чека
протест чека
отказ оплатить по причине отсутствия
средств**
под гвержделме неоплаты
отказ от оплаты по другим причинам
Бесплатно
60 фр.
60 фр.
200 фр
За два дня до срока
Накануне срока
Ежегодно
66 фр.
60 фр.
* В разделе 1 Ведение счета» тарифы указаны по операциям в рамках одной услуги; в раз­
деле 2 «Кассовые операции» цены приведены но услугам (внесение или снятие маличных) н по опе­
рациям применительно к чекам.
** Документ предъявлен к оплате при отсутствии средств, дебетовое сальдо но счету не раз­
решено, с клиента берется штрафная плата, хотя сам документ не оплачивается.
Описанные особенности построения прейскуранта (тарифов) зависят oi
характера взаимоотношений банка и клиента в процессе оказания услуги. В од­
них случаях количество операций зависит от частоты обращения клиента в банк
(ведение счета), в других — технология услуги не зависит от поведения клиента
(например, отдельные виды расчетных услуг).
При составлении прейскуранта тарифов используются следующие принципъг:
■ в прейскурант включаются услуги, имеющие относительно стабильную
цену;
■ отражаются платные и бесплатные услуги;
■ цена должна стимулировать клиента к дейс твиям, удобным для банка при
управлении активами и пассивами;
■ сочетание видов тарифов должно способствовать учету всех факторов,
влияющих на трудоемкость услуг и операции;
■ прейскурант должен доводить до клиента преимущества обслуживания
в данном байке,
5.3.
ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТА БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ (УСЛУГ)
К способам, обеспечивающим продажу банковских услуг, относятся все
виды рекламы (особенно реклама продукта), отслеживание «критических
точек» у потенциальных покупателей, правильный выбор типа банковской
5 Банковский м ен едж м ен т
129
организации, система стимулирования работников банка в продаже наи­
большего количества услут, выбор стратегии и тактики работы банка на
определенном сегменте рынка и т.п.
Содержание рекламы должно учитывать рациональные и эмоциональные
мотивы приобретения банковских продуктов. Рациональные мотивы складмва
ются из возможности получения клиентом прибыли или экономии времени, га­
рантии качества оплачиваемых услуг, обеспечения его безопасности, получения
определенных удобств, уверенности в хорошей репутации банка и профессиона­
лизме его работников. Определенное значение при решении клиентом вопроса об
использовании услуг в данном банке имеют эмоциональные мотивы: личный пре­
стиж, влияние в деловом мире, желание быть принятым в определенных кругах
общества.
Большое значение в максимизации продажи банковских продуктов имеет
отслеживание «критических точек», т.е. периодов времени, когда у клиента воз­
никает потребность в услугах банка. В качестве примера можно привес ти следую­
щие «критические: точки» клиентов банка. Для физических лиц это окончание
школы, женитьба, покупка дома, рождение детей, продвижение но службе, смена
местожительства, уход на пенсию, смерть членов семьи и т.п., а для предприя­
тий — акционирование предприятия, введение новых форм учета и отчетности,
организация нового производства, расширение сбытовой сети, поглощение дру­
гой фирмы, увеличение штата сотрудников, начало экспортных операций и т.п.
К способам организации сбыта услуг относится и принятие правильного
решения о размещении отделений и филиалов банка, выборе типа кредитной орга­
низации, внутреннем устройстве банка, обязанностях персонала, времени работы
и т.п. Можно выделить, например, следующие типы банков, функционирующие
в странах с развитой рыночной экономикой:
■ банковские отделения, у которых кассы-автоматы расположены на улице:
■ отделения, у которых автоматы расположены внутри отделения рядом
с телефоном для получения консультаций;
я отделения, у которых функции автомата расширены (автоматы выдают
не только наличные деньги, но и выписку из лицевого счета клиента, разменива­
ют деньги, продают услуги);
■ передвижные отделения на колесах, в которых сочетается наличие бан­
ковского служащего и автомата; цель этих отделений — реклама;
■ отделения, включающие три звена: зону автоматов, зону традиционной
кассы и зону консультаций для клиента;
■ отделения для сбыта услуг, служащие которого обходят реальных и по­
тенциальных клиентов (клиенты выбираются на основе специальных картотек):
■ телефонные отделения для сбыта услуг;
■ отделения, обслуживающие по записи только физических лиц;
■ банковский супермаркет, располагающий всеми специалистами и объ­
единяющий все виды услуг;
■ электронные отделения, обслуживание клиентуры в которых полностью
автоматизировано.
Банковские автоматы устанавливают вне банка, как можно ближе к потре­
бителю. Они рассчитаны на то, чтобы клиент, не заходя в банк, мог быстро вос­
пользоваться такими услугами, как снятие наличных денег, перевод их. размен.
П ере
развязок, в
н а х провел
м ен валют»
С ре/
ш таб -к в а р
О тд
е с л и они г
н и й , учеб]
Ма)
М о зго вы :
(управлв!I
м ац и и , ее
Ра<
н ы м и СПС
труд НИK1
ципу, ко
ф ункцш
наиравл
нирован
иоваиис
В
ческоеi
и план;
рак гер ;
услуг (
К аж д о
в ы е об
ры нок
т и и га.
ватьо
служС
ц еи ц
скоп
тиви
тик<
ковс
соб.
на |
рая
Передвижные банковские отделения размещаются вблизи транспортных
развязок, в новых микрорайонах города, в торговых центрах, на ярмарках, в райо­
нах проведения праздников. Они оказывают простейшие услуги — расчеты, об­
мен валюты, мелкие кредиты.
Средние учреждения банка, имеющие три зоны, банковские супермаркеты,
штаб-квартиры предпочтительно располагать в деловой части города.
Отделения, обслуживающие физических лип, принесут лучший результат,
сели они расположены в жилых районах, вблизи крупных предприятий, учрежде­
ний, учебных заведении.
Маркетинг лежит в основе работы практически всех подразделений банка
Мозговым центром, организующим маркетинг, является маркетинговый отдел
(управление). Он занимается непосредственно изучением рынка, сбором инфор­
мации. ее анализом, разработкой стратегии освоения рынка.
Работа головного маркетингового отдела может быть организована различ­
ными способами: но географическому принципу; рыночному принципу, когда со­
трудники специализируются по отдельным рыночным сегментам; товарному прин­
ципу, когда маркетинговые функции сотрудников разделяются по видам услуг:
функциональному принципу, когда группы работников занимаются отдельными
направлениями маркетинговой деятельности (поиск покупателей, реклама, пла­
нирование. разработка новых услуг и т.п.); по принципу матричной системы, ос­
нованной на специализации как но рынкам, так и услугам, и т.п.
В функции других подразделений банка включаются не только стратеги
ческое и тактическое планирование (например, составление стратегического плана
и плана маркетинга на уровне подразделений), но и функции оперативного ха­
рактера разъяснение клиентам выгодности услуг банка, формирование цены
услуг банка, составление договора па оказание услуг, прямое участие в услуге.
Каждое подразделение банка должно выполнять как специфические маркетинго­
вые обязанности, так и обычные стандартные функции, но ориентированные па
рынок, ожидания клиента и построенные в соответствии с принципами марке­
тинга.
Для разработки новых услуг и их внедрения на рынок в банке могут созда­
ваться временные специальные команды из представителей как маркетинговой
службы, так и других подразделений.
ВЫВОДЫ
1. Банковский маркетинг представляет собой вид деятельности банка, кон­
цепцию и функцию управления, а также особую философию мышления банков­
ского служащего, которые ориентированы на рынок банковских услуг.
2. По способу общения с клиентурой банковский маркетинг делится на ак­
тивный и пассивный.
3. Маркетинговая деятельность банка базируется на выработанных прак­
тикой принципах и выборе определенной концепции. Система принципов бан­
ковского маркетинга включает учет конъюнктуры рынка, максимальное приспо­
собление предлагаемых услуг к его требованиям, целенаправленное воздействие
на рынок, долговременный характер целей маркетинга, нацеленность на явно вы­
раженный коммерческий результат
131
4. В завигпмости от степени развития ситуации на рынке, квалификации
персонала банк выбирает концепцию управления, ориентированного на рынок.
jto концепция «производства» или создания продукта (услуг), концепция совер­
шенствования банковского продукта, концепция интенсификации коммерчески;,
усилии концепция маркетинга целевою рынка, концепция социально-этическо­
го маркетинга.
5. ( оставными частями банковского маркетинга являются сбор информа­
ции о рынке и разработка на тгой основе стратегии банка, определение видов пред­
лагаемых на рынке продуктов (услуг), организация сбыта банковских услуг.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Дайте определение понятия банковского маркетинга.
2. В чем состоят основные черты банковской) маркетинга?
3. Определите вид концепции маркетинга, предпочтидельной для:
а) крупного надежного банка;
б) мелкой начинающей кредшноч организации;
в) большинства российских банков в современных условиях.
4. В чем состоят различия между активным и пассивным маркетингом?
5. Каковы основные составные части банковского маркетинга? Дайте их.
общую характеристику.
5. Выделите общие черты и различия между понятиями «банковский про­
дукт», «банковская услуга» «банковская операция».
7. Каковы основные принципы построения модели расчета себестоимо­
сти банковских услуг?
8 . Какие факторы влияют на цену банковских услуг?
9. Каково содержание, назначение и принципы составления прейскуран­
та тарифов на банковские услуги?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг: учеб. пособие М Банки и бир­
жи, ЮПИТИ, 1997.
2. Банковская система России / под ред. А.Г Грязновоп. М .: ДЕКА. 19.95.
3. Основы банковской деятельности : учеб. пособие j иод ред. K.I. Тагирбекова. М .: Весь мир, 2UU1.
4. Маркетинг / иод ред. Э.А. Уткина. М .: Тандем, 1998.
5. Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. М : Ось-89,
200Я
6. Спицын И.О., Спииын Я О. Маркетинг в банке. Тернополь : Тарпекс ;
Киев : Писпайп, 1993.
7 Севрук В Г. Банковский маркетинг. М : Дело, 1994.
8. Эванс Днс.Р, Берман Б, Маркетинг. М . Экономика, 1993.
9. Коттер Ф. Основы маркетинга : пер с англ. М ; Прогресс, 1992.
10. Котяер Ф. Маркетинг Менеджмент. М .: Прогресс, 1998.
11. Джозмеи Роперт В., ХамфизД Кейт Банковский марке!инг. Введение
в рыночное планирование. М .: Церих-ПЭЛ, 1995.
12. Акулич И Л Маркетинг в понятиях и определениях. М. : Изд-во Грев­
цова, 2006.
132
13. Организация деятельности коммерческого банка / под ред. К.Р Тагирбекова, М .: Весь мир, 2004.
ГЛАВА 6
СОДЕРЖАНИЕ И РОЛЬ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА
6.1.
НАЗНАЧЕНИЕ И ВИДЫ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ В БАНКЕ
Цели и задачи анализа. Обеспечение эффективного функционирования
коммерческих банков требует экономически грамотного управления их де­
ятельностью, которое во многом определяется организацией и качеством
аналитической работы в банке. Особую важность анализ приобретает в ус­
ловиях обострившейся конкуренции, усиления кон троля со стороны госу­
дарственны х органов, стремления банков соответствовать международным
стандартам банковской деятельности.
Объектом анализа в банке являются финансово-экономические процессы,
их результаты и факторы влияния. Предметом исследования служат причинноследственные связи и зависимости экономических процессов, формирующих ре­
зультаты деятельности банка.
Анализ сопровождает все стадии деятельности банка: планирование, оиератшшую деятельность, контроль, оценку результатов и эффективности деятельиости. Без аналитического сопровождения фактически невозможна реализация
ни одной функции банковского менеджмента. Еще на стадии создания банка в сос­
тав документов, необходимых для его регистрации, входит б из исе-план, разра­
ботка которого невозможна без анализа рынка банковских услуг, потребностей
потенциальных клиентов и возможных рисков. В ходе коммерческой деятельно­
сти банк разрабатывает стратегию развития, также опираясь на аналитическую
базу. Качество планирования любого уровня напрямую связано с анализом дея­
тельности банка в предшествующие периоды — выявленные в результате анализа
тенденции, угрозы и возможности учитываются при составлении планов.
Анализ деятельности банка является осповой эффективного управления,
исходной базой принятия управленческих решений на всех уровнях Все органи­
зационные и функциональные мероприятия в банке должны осуществля ться после
обоснования их экономической целесообразности. Управленческие решения, при­
нятые без учета сложившейся в банке и на рынке реальной обстановки, могут но­
сить ошибочный, неадекватный характер. Получение необходимой информации
,1ля принятия управленческих решений является задачей оперативного анализа.
Экономический анализ в банке является не только средством обоснования
планов, но и контроля за их выполнением. Оценить эффективность использова­
ния ресурсов, прибыльность отдельных операций, качество работы сотрудников,
сделать выводы об уровне выполнения плановых показателей помогают приемы
и инструменты анализа.
133
Важная роль отводится анализу в деле выявления и использования рек ;
вов повышения эффективности деятельности и противостояния рискам. В нр<
цессе анализа происходит выявление внутренних резервов как в финансовой (уве­
личение дохода, снижение потерь), так и в «производственной» сфере (повышен
производительности труда, применение более совершенных технологий, оптим»
зация использования основных средств).
По своей специфике банковская деятельность относится к одному из нам
более рискованных видов предпринимательской деятельности. Высокий уровериска обусловливается особенностями ресурсной базы, формируемой банками дж
проведения своих активных операций, а также характером самих активных or*
раций. В структуре банковских ресурсов подавляющую часть составляют прив.тг
ченные средства, что требует особых подходов для обеспечения их сохранное7*
и эффективного использования. Поэтому большую часть работы подразделений
риск-менеджмента в банке составляют аналитические процедуры
Основной целью банковской аналитической работы является обеспечен!
бесперебойной и прибыльной деятельности банка, повышение его конкуренте
способности Для достижения цели ставятся такие задачи, как оценка резулы
тов деятельно! тн. выявление резервов повышения эффективности, получение иформационной ос новы для планирования, принятия управленческих решении
управления рисками, контроля и регулирования.
Требования к банковской аналитике находятся в прямой зависимости
изменений среды функционирования и состояния банковского дела В условия
административной системы управления анализ носил в основном ретросиекти
ный характер, был обращен внутрь организации. В современных условиях анал>
в банковской деятельности можно назвать перспективным, поскольку, даже ра^
сматривая данные прошлых периодов, аналитик в большей степени интересует
выявлением тенденции и возможностью их экстраполяции на будущее, учитыв.
при этом изменения рынка. Вост|>ебованность применяемых в ходе анализа и
струментов зависит также от контекста рынка. Так, в период его активного роста
предпочтение отдавалось объемным, количественным показателям, характерны*»
для экстенсивного пути захвата рынка, таким, как рост активов, прибыли, фили
альной сети. Одновременно с обострением конкуренции на рынке банковскг
услуг и кризисами, которые периодически сотрясали банковскую систему стр*.
ны, приоритеты смещались на показатели, связанные со способностью банка у
равлять рисками, с качеством банковских продуктов, а также с производи тельн
егью труда, контролем за затратами, обоснованностью ценообразования.
Характерной чертой банковской аналитики в настоящее время являет большой массив перерабатываемой информации, поэтому современная аналити­
ка немыслима без применения автоматизированных средств сбора и обработь
материала для анализа.
Аналитические исследования должны соответствовать определенным ме­
тодологическим принципам, таким как научный характер анализа, комплексност
и системность, объективность. Кроме этого аналитическая работа в банках бази­
руется на следующих принципах:
■
историзация. Как уже отмечалось ранее, в ходе анализа важно выявля
тенденции и динамику изменений показателей. Чем больше периодов будет учит»
к при построении динамического ряда, тем устойчивее оудут тен• ъективнее выводы.
ирование (котировка). При проведении анализа важно оценить знаяеннон проблемы, степень ее влияния на результаты деятельности
деление ключевых проблем и их дальнейшее исследование делает
эффективным:
... -ней не. Анализ предполагает постоянное сравнение полученных рег : ынком, конкурентами, плановыми показателями банка, что позволяделить свое место на рынке, увидеть и объяснить отклонения в ходе
планов, выявить факторы, негативно влияющие на развитие банка;
- * • гавимость. Для объективной оценки деятельности банка необходипоставимыми данные разных периодов, исключить влияние инфля•щессов, для этого используют коэффициент инфляции, дефлятор,
«а ч валют и т.п.:
□следовательность. Аналитическая работа предполагает сбор пнформаный на определенной методике, наличие системы сбора и обработки
сохранение конструкции применяемых показателей, источников дангода в год в банке будут меняться методология анализа, учетная поные формы, то сравнение показателей за разные периоды может быть
анализа. Систематизация и классификация видов анализа имеют
- 1ение для правильного понимания его содержания и задач, методнпечения и организации аналитического процесса. Классификация
иться по разным признакам, чаще всего в качестве критериев рас­
т я временной и пространственный аспекты, субъекты, обьекты, наметодика исследования объекта, а также степень охвата объекта и со­
программы анализа1. В зависимости от того, используется ана шз
для тан и рован ия, оценки деятельности банка за истекший не- кущего мониторинга, различают ретроспективный и текущий (онерач и з Ретроспективный анализ предполагает вз 1 ляд в прошлое, иссленных предыдущих периодов. Текущий анализ оперирует данными
времени.
лзисимости от методики исследования и применяемых инструментов
анализ количественный и качественный. Количественный анализ ос■оличественных сопоставлениях и исследовании степени чувствительмических явлении к изменению различных факторов, регистрирует
|* темпы изменений в структуре баланса банка, других отчет ных форм,
отдетьные факторы, вызвавшие эти и вменения Количественный анатагает изучение абсолютных и относительных показателей, их сравнетрендов показателей.
твенный анализ —это способ исследования, основанный на качественельиьгх характеристиках и экспертных оценках изучаемых явлений
С помощью качественного анализа изучают причины изменения банрнбылн, факторы, влияющие на качество портфелей и отдельных актимая Г В Экономический анализ. М Новое знание 2006. С. 9.
135
m o o j u u d a u i j M M M \ в a s e i p j n d - u o i s j q a \ в \д } U M d 0 U !d ц ц м p e i u j J d
величину и причины возникновения банковских рисков. Качественный ана­
лиз может иметь в своей основе количественные показатели, но носит более слож­
ный, творческий характер, предполагает изучение не только произошедших из­
менений, но в большей степени причин вызвавших эти изменения, их возможные
последствия. Качественный анализ основан на использовании сложных, часто
агрегированных показателей, выявлении и оценке тенденций, использовании при
емов факторного анализа.
В зависимости от субъектов анализ можно разделить на внешний (дистан­
ционный) и внутренний. Внешний (дистанционный) анализ п^дполагает изуче­
ние состояния контрагента на межбанковском рынке, финансового состояния
клиентов банка на основании доступной информации: бухгалтерской и финансо­
вой периодической отчетности, публикуемой отчетности, данных официальной
статистики. Проблемами дистанционного анализа является недостаточная дета­
лизация информации, отсутствие уверенности в ее достоверности
Внутренний анализ предполагает изучение состояния банка на основании
данных не только синтетического, но и аналитического учета, использование дан­
ных внесистемного учета, возможность получения дополнительной информации,
возможность реальной оценки качества этой информации
По степени охвата объекта анализ делится на сплошной и выборочный. При
сплошном анализе выводы делаются после изучения всех без исключения объектов,
а при выборочном — по результатам обследования только части объектов, что по­
зволяет ускорить аналитический процесс и выработку улрао 1снческих решений.
По содержанию программы анализ может быть комплексным и тематиче­
ским. При комплексном анализе деятельность банка изучается всесторонне, а при
тематическом — только отдельные стороны его деятельности, представляющие
в определенный момент наибольший интерес.
На рисунке 6 1 дана классификация видов анализа в зависимости от раз­
личных критериев.
bob,
Виды анализа
Временной аспект
и используемые
данные
Ретроспективный
Текущий (оперативный)
Количественный
Методика
и применяемые
инструменты
Качественный
Внешний (дистанционный)
Субъекты
анализа
Степень охвата
объекта
Содержание
программы
Внутренний
-
Сплошной
Выборочный
Комплексный
Тематический
Рис. 6.1. Классификация видов анализа
136
НАПРАВЛЕНИЯ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ В БАНКЕ
pa
DT pBD*
Выбор направления аналитическом работы в банке зависит от объекта исследсмания и шлей, которые ставит перед собой аналитик.
Так, можно выделить анализ баланса банка, с т р у к т у р ы и качества активов
впгвев. анализ клиентской базы, анализ коню рентной позиции, анализ рен'ости, прибыльности, доходов и расходов, анализ рисков, аншшз внешней
- и потенциального рынка, аналЛз трудовых ресурсов и т.д.
Анализ активных операции и связанных с ними рисков является вступ и т
кленисм аналитической работы банка Состав и качество активов, их динафакторы, влияющие на изменение их структуры, являются постоянным
л исследования банковских аналитиков. 11j активных операций кредитоанимает существенное место в работе банка, поэтому важным нанравле«алитической работы является анализ кредитного портфеля, ею качества,
ш подверженности кредитным рискам, достаточности создаваемых р< н е ­
возможные потери но ссудам:
Анализ пассивов предполагает оценку размера и качества собственного ка­
ла. опенку структуры и качества ресурсной базы банка, ее срочности, стои и стабильности.
1пализ баланса коммерческого банка включает в себя оценку надежности
его фннансовоп устойчивости, ликвидности, достаточности собственного
«±ла, \'ровня рисков, оценку ффективности использования ресурсов.
В экономической литературе выделяют следующие этапы анализа баланса
ческого банка1:
1 этап. И учение структуры баланса:
нкииз структуры активов и пассивов, их временных и ценовых характсрист и к;
в ы я в л ени е д о л и p e c y jn o B , р а з м е щ а е м ы х в о п е р а ц и и с п о в ы ш е н н ы м р и с ­
ко м ;
зволюпия финансового рычага.
2 этап. Группировка активов и пассивов для:
определения уровня ликвидности баланса;
сравнения фактических резулыатов с нормативными значениями:
изучения изменений значения показателей с течением времени.
3 этап Сравнительный анализ отчетности коммерческого банка с позиций
гичных банков
4 лап Рей ги нтвая опенка уровней показателен.
Целью анализа внешней среды являются иыяв 1енне и классификация возгеи и ограничений для развития банка. С оставляющими элемен гами внещш являются гео1рафическая, демографическая, экономическая ситуация,
>1вно-правовое обеспечение, существующие технологии и т.п. Анализ внеш;ы особенно востребован при стратегическом и маркетинговом планирп\палт патенцисньногорынки позволяет банку наили свою нишу на рынке,
-лить его емкоегь, разработать стратегию проникновения на соответствурыночныг сектор.
Ларионова И-В. Реорганизации коммерческих банков. М.: Финансы и статистика, 2000. С. 139
137
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
шоэ HJudeui) ммлл
eseijojnd - uo|sj9 a jeuj ^ии^эиу цум pa^uud
Анализ клиентской базы обычно проводится в двух аспектах: количестве
ном и качественном. Основной целью количественного анализа в данном слу
является изучение состава и динамики клиентуры банка и структуры банковски
продуктов. Постоянное увеличение клиентов может не являться самоцелью,
в условиях конкуренции важно знать, увеличивается или уменьшается число К’
ентов. с какой скоростью, на каких сегментах рынка и почему, а также как влия
эти изменения на прибыль банка. Качественный анализ позволяет установить,
какие факторы влияют на формирование имиджа банка, как относятся к нем»
клиенты, устраивает ли их качество обслуживания Подобные факторы приобре­
тают особое значение при насыщении рынка, когда перечень усл\г и их стоимость
в разных банках становятся примерно равными.
Анализ трудовых ресурсов позволяет судить об эффективности их исполь­
зования, о соответствии компетенции и возможностей персошша уровню банк
его стратегии.
Анализ конкуренции позволяет определить и улучшить конкурентную по­
зицию банка, выявить преимущества и возможные действия конкурентов.
Источники информационною обеспече ния в аналитической работе но раз­
ным направлениям будут меняться, но основными источниками данных являют­
ся бухгалтерская и финансовая отчетность, данные балансовою и внебалансом
го аналитического и синтетического учета, а также первичные документа
банковские договоры и внесистемная информация. Кроме того, используется вне­
шняя информация о финансовых рынках и перспективах их развития.
6.3.
ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ В БАНКЕ
Аналитическая работа в банке ведется как в целом но банку, так и в разрезе
отдельных банковских структу р, отдельных операции
Банковскую аналитику можно разделить на несколько уровней:
■ аналитическая работа, проводимая внутри отдельных подразделении. Ее
обычно осуществляют либо аналитические группы внутри подразделения, либ
специалисты, совмещающие анализ с текущей деятельностью Организация та­
кой работы зависит от специфики подразделения, размера и специализации
банка. Чаще всего такие группы возникают в подразделениях, работающих и*
валютном или фондовом рынках, где требуется узконаправленный анализ с ис­
пользованием специального инструментария, а также предъявляются высокитребования к его оперативности;
■ аналитическая работа, которая проводится подразделениями, отвеча
ющпми за подготовку банковской отчетности В этом случае анализ обычно огра­
ничивается финансовым анализом и ставит целью оценку результатов деятель­
ности банка за определенный отчетный период;
■ аналитическая работа, проводимая планово-экономическими службамбанка в ходе разработки планов различного уровня (стратегического, оператив­
ного); оценки эффективности деятельности, изыскания резервов повышения эф­
фективности.
В последнее время отношение к принципам организации аналитической
работы в банке изменяется Руководители банков осознают, что они управляю
не деньгами и людьми, а информацией о движении денег и действиях сотрудни­
ков. Байк в этом случае должен pat сматриваться как единое информационно-ана138
-
*
пространство, или но ш, а эпицентром гггого нрострпнс гва должна быть
С
инсово-аналитическая служба. Финансовая служба — это организашнонно-аналитического поля банка, информационно-аналитической
прштятня решении по текущему и перспективному управлению деяоанка. Информационно-аналитическое поле банка должно отвечать
требованиям1:
иечивать в отчетах реалистическое отражение проводимых в банке
Содержащаяся в отчетах информация должна быть предупредитель*
лть на «опережение»;
ри ропать унифицированный и формал изованны и процесс создания
во-тяющих руководителям разного уровня через минимальный набор
штезированных показателей анализировать текущую и перспективрж ли;
.лать обширным аналитическим инструментарием;
• ^ п о д н ять контрольную функцию;
9 г~ собствовать вовлечению всех подразделений банка в процесс управк х юностью.
- в или иной форме аналитические службы есть в каждом банке, и часто
этой работы зависит не только от объективных, но и от субъективв таких, например, как личные качества, авторитет начальника анаслужбы или степень востребованности результатов анализа руководТем не менее можно выделить основные факторы- влияющие на
• аналитической работы в банке, а именно: размер банка, наличие (отгилиальной сети, специализацию банка, культуру управления, приори)вской деятельности.
- аными функциями аналитического подразделения являются:
: тубокий анализ и прогноз политической, экономической и правовой
« в стране и их возможное влияние на деятельность банка;
•остоянный учет фактора неопределенности;
т лиз конкурентоспособности банка на валютных, кредитных и фннаит*. ах. рынке банковских услуг; оценка надежности банков-паргнеров;
Кследованне результатов финансово-хозяйственной деятельности бан\щ ие периоды, детальный анализ сильных и с кюых сторон банка,
гн1 IX и негативных факторов, влияющих на банк.
тематический анализ изменения структуры активов и пассивов, выСюджета банка;
Ш совершенствование методов и инструментов экономического анализа
: сМЫ И МЕТОДЫ АНАЛИЗА
к гл и ти ч еск о й службой банка используются различные методы анализа:
щ ктурныи метод, метод группировки, метод финансовых коэффициен■ метод сравнительного анализа факторный анализ, метод aipci ирован-
.
к • «
.к с к а н
Е . Б . Особенности формирования информационно-аналитического поля банка
ft 2000. .Ne 12.
139
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
’/
шоэ juudauij ммм ;в eseipjnd -
0 |ещ ;ии^эиу цум pejuud
u o is j a
ных показателей, метод реитинговои оценки, экономико-математические
и I рафические методы и др
Выбор методов при проведении анализа различными участниками зависит
от целей анализа, квалификации аналитика, доступности информации.
Рассмотрим применение некоторых из вышеперечисленных методов в бан­
ковской аналитике.
Структурный метод подразумевает анализ структуры активов, пассивов
отдельных портфелей, а также доходов и расходов банка с целью их оптимиза­
ции. Целью анализа является выявление доли ресурсов, направленных в зон
повышенного риска, изменение состава и размера работающих активов, платных
пассивов, изучение структуры баланса банка по срокам привлечения и размеще­
ния средств.
Различают вертикальный и горизонтальный структурный анализ. Прове
денне вертикального анализа предполагает изучение изменения структуры балан­
са, а горизонтального — изучение темпов этих изменений.
Вспомогательным при этом может являться метод группировки, которьг’
заключается в выявлении однотипных статей баланса банка, их укрупнении, клас­
сификации, сравнении
Метод коэффициентов используется для выявления количественной связи между различными статьями, разделами или группами статей баланса. Он при­
меняется чаще для измерения рисков, оценки эффективности деятельности банк.
Экономико-математические методы используются при управлении ликвид­
ностью банка, оценке фондовых инструментов, в расчетах окупаемости инвести­
ционных проектов
Графические методы наиболее подходят для выявления тенденций, при это>
не требуется трудоемкая работа по анализу динамических рядов. Часто граф»'
ческий метод используется при расчете точек безубыточности.
Выбор инструментария для проведения анализа зависит от многих факто­
ров, в том числе и от предпочтений аналитика, но чаще выбор метода зависит от
качества ишрормационного обеспечения, требовании к точности результатов ана­
лиза и имеющегося временного и кадрового ресурса.
В таблице 6.1 сгруппированы основные инструменты банковской аналити­
ки. используемые чаще других при проведении анализа
Таблица 6 1
Основные показатели банковской аналитики
Наименование показателей
Назначение показателей
Структурные показатели
■ финансового рычага
■ деловой активности
■ структуры капитала
■ активов по степени ликвидности
Оценка и поддержание оптимальной структуры баланса
Показатели достаточности капитала
Поддержание оптимального соотношения между величи­
ной собственного капитала банка и другими параметрами
его деятельности, оценка степени подверженности рискам
Показател и ликпидности
■ мгновенной
в текущей
■ долгосрочной
■ покала гель трансформации
Предотвращение реализации риска ликвидности, поддер­
жание оптимальных пропорций м«жду активами и пасги
вами баланса банка, обеспечивающих выполнение банком
своих обязательств
140
Окончание
Назначение показателей
чование показателей
^Шьзш диверсификации
кредитного риска
риска на одного яаем<вя ммпых заемщиков)
концентрации крупных
ков
1 >цснтного
риска
Оценка зависимости от одного источника ресурсов,
от одного заемщика, от одного источника дохода (прибы­
ли). минимизация кредитного риска и риска инструмента
Минимизация кредитного риска
Минимизация процентного риска
нис
дюрации
процентной маржи
иютного риска
крытой валютной
йственному капиталу
Минимизация валютного риска
п нтабрльногти
Оценка .»ффективности вложений, способности банка
зффекчивно использовать собственный капитал, оценка
прибыльности банка
• ншодительности
работника
Оценка эффективности деятельности персонала,
адекватности политики оплаты труда
ль) заработной платы
номии трудозатрат
Оценка соответствия темпов роста численности персона
ла темпам роста акншов банка
Оценка структуры прибыли банка с точки зрения
стабильности
■бслужиипния долга
Оценка способности банка обслуживать кредиторску ю
залилжен ноет ь
качества портфелей
Оценка качества портфелей
р о п ш IHOCTI1
резервов на покрытие
денные показатели будут рассматриваться в соответствующих темах
поэтому здесь даны лишь общие сведения об их возможном примене-
г^ в о д ы
. 1ями аналитической работы в банке являются: оценка результатов
банка за период, выявление резервов повышения эффективности;
ин<(юрмашш для планирования, принятия управленческих решений,
рисками, контроля и регулирования.
141
шоэ juudsuij ммм je eseipjnd -
uo |sj0 a ibiji
ju u d e w j цум pajuucj
2. Объектом анализа в банке являются финансово-экономические процес­
сы, их результаты и факторы влияния. Предметом исследования служат причин­
но-следственные связи и зависимости экономических процессов, формирующи
результаты деятельности банка.
3. Аналитическая работа в банке ведется руководством банка, менеджера­
ми различных уровней, внутренними аудиторами, снециалистами-аналитиками
4. Основными источниками информации для анализа являются даннь?
финансовой и бухгалтерской отчетности, расшифровки отдельных статей батанса, данные аналитического учета, внутренние документы банка, материалы про
верок. официальная статистика и информация неформального характера.
5. В банковской ан аж ти ке используются различные виды анализа: ретро­
спективный и оперативный, внешний и внутренний, количественный и качествен­
ный, сплошной и выборочный, комплексный и тематический.
6. Аналитическая работа основывается на таких принципах, как научниг
характер анализа, комплексность и системность, объективность, а также историзация, ранжирование, сравнение, сопоставимость и последовательность.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какое место в деятельности коммерческого банка занимает аналити­
ческая работа?
2. Какие виды и направления анализа вы знаете?
3. Чем определяется выбор того или иного метода анализа?
4. Какие факторы и в какой степени влияют на организацию аналитиче­
ской работы в банке?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Ларионова И.В Реорганизация коммерческих банков. М. : Финансы
и статистика, 2000.
2. Савицкая I В Экономический анализ: учебник. М. Новое знание, 20l>
3. Шеремет А Д ., Щербакова Т.Н. Финансовый анализ в коммерческое
банке М : Финансы и статистика, 20U0.
ГЛАВА 7
В
Н
У
Т
Р
Е
Н
Н
И
ЙК
О
Н
Т
Р
О
Л
ЬК
А
КИ
Н
С
Т
Р
У
М
Е
Н
Т
Б
А
Н
К
О
В
С
К
О
Г
ОМ
Е
Н
Е
Д
Ж
М
Е
Н
Т
А
7.1.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ БАНКА
С
о
д
ер
ж
а
н
и
ев
н
у
т
р
е
н
н
е
г
ок
о
н
т
р
о
л
я
. Система внутреннего контроля яв. 1Я*
ется инструментом реализации стратегических планов развития банков­
ского контроля нат текущим состоянием кредитной организации и иысту­
пает одним из основных элементов банковского менеджмента Систем.
■
*
внутреннего кош роля — это совокупность системы органов п направлений
внутреннего контроля. Внутренний контроль определяется специалистами
как система проверок и измерений, созданная банковским менеджментом
с целью минимизировать потери, возникающие в рез\ льгаге ошибок и нару­
шении, допущенных персоналом банка. Однако сущность внутреннего кон­
троля банка глубже и не ограничивается комплексом проверок и измере­
н а но представляет собой систему методов организации и координации
мер, принятых кредитной организацией для защиты своих активов, соблю­
дения управленческой политики, проверки достоверности бухгалтерской
и финансовой отчетности и обеспечения эффективной работы.
Система внутреннего контроля состоит из следующих составляющих
*тов.
■ административный контроль, который базируется на плане организации
процедурах и ведении документации, связанной с предоставлением персополномочий на совершение сделок и других операций с активами;
в контроль за денежными потоками, отражающими состояние лнкнплнонцентрацию рисков банковской деятельности;
ш финансовый контроль, который базируется на ведении документации,
ной с функцией защиты активов и обеспечения достоверности финансогчетности;
■ контроль за результатами деятельности, который базируется на ведении
^нтации. связанной с контролем за плановыми и фактическими иоказатесебестоимости банковских продуктов и их рентабельностью.
Функциями системы внутреннего контроля являются:
■ слежение за четким разграничением полномочий и обязанностей;
ш отделение функций контроля or структур, имеющих отношение к унравбанком. распределению его средств, составлению финансовой отчетности
там и пассивам;
■ мониторинг банковских рисков и управление ими;
■ слежение за согласованием контрольных процедур, системой охраны ак^ оном Российской Федерации *() банках и банковской деятельности»
становлено. что кредитная организация обязана организовать внутренть, обеспечивающий надлежащий уровень надежности, соответству~сру и масштабам проводимых операции,
ильный банк Российской Федерации в соответствии с федеральныи «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)*,
н банковской деятельности*, «О рынке ценных бумаг» разработал По16 декабря 2003 г JS? 242-П * 0 6 организации внутреннего контроля
\ организациях и банковских группах».
гн
а
яц
е
л
ьин
а
п
р
а
в
л
е
н
и
яс
и
с
т
е
м
ы
в
н
у
т
р
е
н
н
е
г
ок
о
н
т
р
о
л
я
. В качестве
9 'i u внутреннего контроля Банком России определена защита интереч)в и вкладчиков путем контроля за соблюдением сотрудниками банельства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятель• лировання конфликтов интересов, обеспечения надлежащего уровня
1. соответствующего характеру и масштабам проводимых банком опе• . имизации рисков банковской деятельности.
143
шоэ juudeurj'MMM
\е
esBipjnd -
u o is j q a
feu; ^ии^эиу цум pejuud
Система внутреннего контроля кредитной организации должна включать
следующие направления:
а контроль со стороны органов управления за организацией деятельности
креди гной организации;
■ контроль за функционированием системы управления банковскими рис­
ками и оценки банковских рисков;
■ контроль за распределением полномочий при совершении банковских
операции,
■ контроль за информационными потоками и обеспечением информаци­
онной безопасности;
■ осуществляемое на постоянной основе наблюдение за функционирова­
нием системы внутреннего к о т роля в целях оценки степени се соответствия за­
дачам деятельности кредитной организации
Контроль со стороны органов управления за организацией деятельности
кредитной организации охватывает комплекс мероприятий, проводимых как со­
ветом директоров, так и исполнительным органом банка в части реализации по­
литики внутреннего контроля.
К компетенции Совета директоров (Наблюдательного совета) рекоменду­
ется отнесение следующих вопросов:
■ создание и осуществление эффективного внутреннего контроля;
■ регулярное рассмотрение на своих заседаниях эффективности внутрен
него контроля и обсуждение с исполнительными органами кредитном организа­
ции вопросов организации внутреннего контроля и мер по повышению его эф­
фективности;
а рассмотрение документов но организации системы внутреннего контро­
ля, подготовленных исполнительными органами кредитной организации, служ­
бой внутреннего контроля и другими уполномоченными структурами и сотруд­
никами, входящими в органы внутреннего контроля;
■ принятие мер, обеспечивающих оперативное выполнение исполнитель
ными органами кредитной организации рекомендаций и замечаний службы внут­
реннего контроля;
■ своевременное осуществление проверки соответствия внутреннего кон
троля характеру, масштабам и условиям деятельности кредитной организации
К компетенции исполнительных органов рекомендуется отнесение следу­
ющих вопросов:
■ установление ответственности за выполнение решении совета директо­
ров, реализация стратегии и политики кредитной организации в отношении орга­
низации и осуществления внутреннего контроля;
■ делегирование полномочий на разработку правил и процедур в сфер*
внутреннего контроля руководителям соответствующих структурных подразде­
лений;
а проверка соответствия деятельности кредитной организации внутренним
документам, определяющим порядок осущестаюния внутреннего контроля;
■ распределение обязанностей подразделений и служащих, отвечающих за
конкретные направления внутреннего контроля;
■ создание эффективных систем передачи и обмена информацией, обеспе­
чивающих поступление необходимых сведений к заинтересованным в ней
пользователям;
144
■ создание системы контроля за устранением выявленных нарушений и нс* >в внутреннего контроля и мер, принятых для их устранения.
В процессе построения и реализации внутреннего контроля в кредитной
< чщии органам управления банка рекомендуется:
• оценивать риски, влияющие на достижение поставленных целей;
■ обеспечить участие во внутреннем контроле всех служащих кредитной
. inn в соответствии с их должностными обязанностями;
■ установить порядок, при котором служащие доводят до сведения оргагг-. вления информацию обо всех нарушениях законодательства Российской
&аии, учредительных и внутренних документов, случаях злоупотреблений,
■ддсния норм профессиональной этики;
■ принимать документы по вопросам взаимодействия службы внутренне■*>тя с подразделениями и служащими кредитной организации и контро­
вать их соблюдение.
К нтроль за функционированием системы управления банковскими рис• утцествляется на постоянной основе. Оценка банковских рисков предузает выявление и анализ внутренних и внешних факторов, оказывающих
гвие на деятельность кредитной организации.
Порядок распределения полномочий между подразделениями и служащисовершении банковских операций должен включать в том числе такие
'нтроля, как:
■ проверки, осуществляемые органами управления путем запросов отчеI* :->рмации о результатах деятельности структурных подразделений в не— пения недостатков контроля, нарушений, ошибок;
■ контроль, осуществляемый руководителями подразделении посредством
эви о работе починенных нм служащих;
■ материальный контроль, осуществляемый путем проверок ограничений
т± к материальным ценностям, разделения ответственности за хранение
•вание материальных ценностей, обеспечение охраны помещений для
_гя материальных ценностей,
■ проверка соблюдения установленных лими гов на осуществление банковж «апий и других сделок путем получения соответствующих отчетов и свер­
ка -1ыми первичных документов;
■ проверка соблюдения порядка совершения банковских операций.
Кредитная организация должна обеспечить распределение должностных
гей служащих таким образом, чтобы исключить конфликт интересов
его возникновения. Банк должен установить порядок выявления и кона областями потенциального конфликта интересов.
I 71ядок контроля за управлением информационными потоками и обеспеинформационной безопасности должен распространяться на все ная ее деятельности. Информация по направлениям деятельности банка
быть своевременной, надежной, доступной и правильно оформленной,
ий контроль за автоматизированными информационными системами
ними средствами состоит из общего контроля и программного контрой контроль предусматривает контроль компьютерных систем, проводив* лью обеспечения бесперебойной и непрерывной работы. Программный
осуществляется встроенными в прикладные программы автоматизиро145
шоэ juudaujj'MMM \в eseipjnd - uo|sj9a \вщ luudeuy iijim peiuud
ванными процедурами, а также выполняемыми вручную процедурами, контро­
лирующими обработку банковских операций.
Мониторинг системы внутреннего контроля осуществляется на постоян­
ной основе руководством и служащими различных подразделении Банк прини­
мает необходимые меры но совершенствованию внутреннего контроля для обес­
печения его эффективного функционирования, в том числе с учетом меняющихся
внутренних и внешних факторов, оказывающих воздействие на деятельность фи­
нансового института.
7.2.
iTb
СЛУЖБА ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В БАНКАХ
Организация внутреннею контроля в банках должна строиться на следу­
ющих основополагающих принципах
■ открытость всех организационных структур и подразделений банка для
контрольных процедур;
■ осуществление постоянного контроля за рисками банковской деятель­
ности и их концентрацией;
■ разделение обязанностей персонала таким образом, чтобы ни одно долж­
ностное лицо не отвечало за выполнение операции в целом;
■ проверка работы каждого должностного лица другим лицом без дубли­
рования ранее произведенных процедур;
■ осуществление постоянного контроля за физическим доступом к акти­
вам и документам банка.
Система внутреннего контроля организуется органами управления банка
в соответствии с его учредительными документами. В целях постоянного мони­
торинга за процессом функционирования системы внутреннего контроля, выяв­
ления и анализа проблем, связанных с ее функционированием, создается служба
внутреннею контроля. Она должна отвечать требованиям Централ ьного банка РФ
и осуществлять деятельность на основании Устава банка и внутреннего положе­
ния о службе внутреннего контроля, утверждаемого Советом директоров банка.
Численность службы внутреннего контроля определяется руководителем банка
в зависимости от размеров банка, сложности выполняемых операций.
С лужба внутреннего контроля подотчетна в своей деятельности органам
управления банка в соответствии с его учредительными документами и положе­
нием банка о службе внутреннего контроля.
Руководитель службы внутреннего контроля назначается и освобождается
от должности органом управления банка. Порядок назначения и освобождения
от должности р> ководителя службы внутреннего контроля должен обеспечить его
независимость от исполнительною органа банка.
Руководитель службы внутреннего контроля должен иметь высшее эконо­
мическое или юридическое образование и стаж работы в подразделении кредит­
ной организации на ответственных участках, связанных с принятием кредитной
организацией рисков, анализом или защитой от рисков, в общей сложности не
менее трех лет.
Сотрудники службы внутреннего контроля должны иметь высшее образо­
вание, соответствующее характеру выполняемых ими функции, и обладать необ
холимыми профессиональными навыками и квалификацией Все сотрудники
в службе внутреннею контроля не вправе исполнять другие обязанности в банке
и
к
Службе внутреннего контроля и ее сотрудникам предоставляются необхое права для осуществления контроля. В частности, они имеют право полуот руководителей и уполномоченных ими сотрудников необходимые для
дения проверок документы. К этим документам относятся бухгалтерские,
0 - 0 1 четные и денежно-расчетные документы, документы, связанные с комерным обеспечением деятельности банка, а также приказы и другие распоельные документы, изданные руководством банка.
Работники службы внутреннего контроля имеют свободный доступ во все
щения проверяемых подразделений. Доступ в архивы, денежные хранили^ компьютерные залы осуществляется с обязательным привлечением руково■ *тлей проверяемых подразделений или сотрудников по их поручению.
С разрешения исполнительного органа банка со грудники службы внчтренконтроля имеют право снимать копии файлов, копии любых записей, храьг^.г!хся в локальных вычислительных сетях и автономных компьютерных сиса также получать расшифровки этих записей.
Г1о итогам проверок сотрудники службы внутреннего контроля имеют ирав. самостоятельно определять соответствие действий и операций, осуществляе• о персоналом банка, требованиям действующего законодательства, норматив­
ам. \ актов Банка России, внутренних документов банка. Сотрудники службы
| трепнею контроля имеют право самостоятельно оценивать постановку бух* -рского учета в банках, качество и достоверность отчетности, включая внутнюю информацию о принимаемых решениях, проводимых операциях (заклю* «г мых сделках), а также оценивать результаты анализа финансового положения
■ р -;ски банковской деятельности. Для проведения проверок и решения задач внутего контроля могут при необходимости привлекаться сотрудники других
- ктурных подразделений банка
К обязанностям службы внутреннего контроля и ее сотрудников относится
щ а низания постоянного контроля путем регулярных проверок деятельности
юзделений банка и отдельных сотрудников на предмет соответствия их деий требованиям законодательства, нормативных актов и стандартов про<{>есшональнон деятельности, внутренних документов, регулирующих деятельность
ш ;ределякдцих политику банка, а также должностным инструкциям.
В обязанности службы внутреннего контроля входит также контроль за
юлением сотрудниками банка установленных процедур, функций и полно!И по принятию решен nil В ходе проверок проверяющие обязаны докуменПфовать каждый факт проверки и по итогам оформлять заключения по результаам прове|кж, которые представляются руководителям банка и соответствующих
« ^разделений В заключениях должны отражаться все вопросы, изученные в ходе
-~рки, выявленные недостатки и нарушения, рекомендации по их устранению,
. .лже по применению мер дисциплинарного и иного воздействия к нарушите•
Исполнение рекомендаций и указаний по устранению выявленных наруше«j . должно осуществляться под наблюдением и контролем службы внутреннего
. втроля.
Сотрудники службы внутреннею контроля обязаны своевременно инфор* ->вать руководство банка о всех вновь выявленных рисках, случаях наруше■ к сотрудниками законодательства, нормативных актов, внутренних расноряий, а также установленных банком процедур, связанных с функционированием
147
шоэ juudeuy'MMM ye eseipjnd - uojsjeA |buj juudauij цум рэ^ии^
системы внутреннего контроля. Одновременно до сведения руководства банка
должно быть доведено содержание мер. принятых руководителями проверяемых
подразделений банка, по устранению допущенных нарушений и их результатах.
ное ч
ний
ной
7.3.
бои
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ
ЗА РИСКАМИ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Центральное место в организации внутреннего контроля занимает контроль
за рисками банковской деятельности. Под рисками банковской деятельно­
сти понимаются возможность утраты ликвидности, а также финансовые
потери (убытки). Основная цель этого направления внутреннего контроля
состоит в ограничении рисков, принимаемых кредитными организациями,
путем выполнения конкретных процедур контроля за соблюдением требо­
ваний законодательства, нормативных актов Банка России, стандартов про­
фессиональной деятельности и правил деловых обычаев.
ГЗнутреннии контроль рисков банковской деятельности рекомендуется осу­
ществлять по линии административного и финансового контроля.
11елью административного контроля является обеспечение проведения опе­
раций только уполномоченными на то лицами и в строгом соответствии с уста­
новленными банком полномочиями и процедурами принятия решений по прове­
дению операций.
Финансовый контроль обеспечивает: защиту активов, проведение* опера­
ций в строгом соответствии с нормативными документами, адекватное отраже­
ние в учете и отчетности банковских операций и достоверность финансовой от­
четности.
Административный и финансовый контроль осуществляется в предвари­
тельном, текущем и последующем порядке
Система внутреннего контроля за основными видами рисков банковской
деятельности организуется на трех основных уровнях: индивидуальном (уровень
сотрудника^ микроуровне (уровень подразделения) и макроуровне
С
о
д
ер
ж
а
н
и
ек
о
н
т
р
о
л
ян
аи
н
д
и
в
и
д
у
а
л
ь
н
о
му
р
о
в
н
е. На индивидуальном
уровне банковские риски могут возникать в связи с принятием отдельными ра­
ботниками неправомерных и некомпетентных решений, при несоблюдении со­
трудниками банка установленных правил и процедур, превышении полномочии
(по составу и объему операций). Риски включают: хищение ценностей, проведе­
ние сделок и операций, наносящих банку ущерб, вовлечение банка в коммерче­
ские взаимоотношения с теневой или криминально!! экономикой.
При организации контроля на индивидуальном уровне основным обьектом контроля является отдельный работник, его компетентность и мотивация при
принятии решений.
Практика использует три вида контроля за деятельностью сотрудников:
предварительный, текущий, последующий
Предварительный контроль начинается с контроля за подбором и расста­
новкой кадров. Служба внутреннего контроля осуществляет контроль за соблю­
дением установленных в банке критериев по кругу работников, которые в силу
служебного положения принимают решения. При этом принимаются во внима­
ние как квалификационные (образование, стаж работы), так и личностные харак­
теристики сотрудников применительно к содержанию работы и объему ответствен­
148
НИИ
тир
вну
ЧИ-?
ко!
nrti
p<J
ке
и
н<
Я
Я
q
гти. Это делается с целью исключения возможности принятия важных реше*
й в части финансового состояния кредитной организации лицами с сомшггельн деловой репутацией или н< достаточно компетентными.
При назначении на должность сотрудник проходит согласование со служвнутреннего контроля, которая промеряет содержание заключенного работом контракта, наличие и содержание служебных инструкции, четко регламенующих должностные обязанности сотру дника. При текущем контроле служба
треннего контро 1я организует постоянный мониторинг и контроль за налим в соответствующе^ структурном подразделении и на уровне банка систем
проля >а выполнением сотрудником правил совершения банковских опера! . оценивает эф<|мжгивность и работой нос обность m ix систе м Кроме того, контнруется соблюдение сотрудником установленных служебных обязанностей.
1
Банк России рекомендует в ходе текущего контроля в обязательном порядроверятъ- соблюдение индивидуальных лимитов, открытых позиции дилеров
рокеров, объемы выдаваемых и привлекаемых одним лицом ресурсов, уста­
рение максимального объема операций и сумм сделок для отдельных сотрудгов. принимающих самостоятельные решения об их проведении без сотласова
с вышестоящим руководством или постоянно действующим коллегиальным
&ном (кредитным комитетом, правлением и т.п..).
В ходе последующего контроля служба внутреннего контроля должна проь порядок ведения работником документации, проведение в полном объеме
ановленных в банке процедур сверки, согласования и визирования локуменотражение в формах отчетности выполняемых работником операций. Аналиегся организация и порядок рассмотрения руководством банка результатов
денных работником операции с точки зрения установленных объемов и усй сделок, ограничения круга партнеров юридическими и физическими лицадобросовестной деловой репутацией.
Проверяется также регулярность оценки деятельности работника руковотм банка, В порядке последующего контроля ос\'ществтяегся контроль ja дом работников к имеюще мся в банке информации в мвисимости от их комиции, за эффективностью применения процедур защиты конфиденциальной'
ковежой информации.
Организация контроля на уровне с т р у к т у р н ы х подразделений. Объектом
~геннего контроля являются банковские риски, формируемые решениями
яленческого персонала структурных подраиелеиии и руководства банка.
I \€ система принимаемых банком мер по их минимизации К основным вирисков банковской деятельности на микроуровне ^тно< ятся риски ликвидноit снижения капитала, которые в свою очередь включают кредитный, рыночпроцентный. операционный, правовой риски, риски потери репутации банка.
Наиболее распространенными я в л я ю т с я кредитный, процентный, операциi риски и риск потерн ликвидности Дтя кредитном риска характерно неильное определение персоналом банка кредитоспособности заемщика, заииме риска и резервов на возможные потери по ссудам. Процентный риск связан
веянием на финансовое состояние банка неблагоприятного изменения проценх ставок, часто с ошибками в управлении активами и пассивами по срокам
щення и привлече ния средств, размером получаемых и утачи ваем ы х про149
|гов.
Неквалифицированное управление ликвидностью банка приводит к риск
потери чиквидности когда у банка возникают т р у д н о с т и с покрытием дефицита
денежных средств путем привлечения дополнительных pecvpcoe либо путем быст­
рой реализации без значительных потерь и по приемлемой цене части своих акти­
вов. Риск потери репутации банка возникает из-за невозможности выполнения
операций и неспособности действовать в соответствии с законодательными и нор
мативными документами (невозможность возврата вкладов, депозитов, получен­
ных межбанковских кредитов), а также при подозрениях в связях с криминальны
ми структурами. Угроза потери репутации разрушительна для банков, поскольку
природа их бизнеса требует поддержания доверия кредиторов, вкладчиков и рынка
в це. юм.
Основными объектами внутреннего контроля за банковскими рисками на
уровне подразделения являются состояние системы принятия решений в банке
соответствие выбранной тактики развития коммерческой деятельности банка тем
целям, которые определены его акционерами (участниками).
Акционеры банка должны определять и принимать концепцию развития
банка на финансовый год с указанием точных количественных и качественных
критериев. При этом Совет директоров и Правление банка должны иметь полно­
мочия по текущей корректировке цели и применяемых инструментов ее дости­
жения в зависимости от изменения конъюнктуры финансовых рынков и ситуа­
ции в экономике.
Контроль за банковскими рисками на микроуровне также подразделяется
на предварительный, текущий и последующий.
В порядке предварительного контроля служба внутреннего контроля при­
водит анализ и представляет руководству банка заключение о реалистичности
поставленных целей и задач на финансовый год, а также предложения по работе
структурных подразделений для их достижения.
Одновременно контролируется включение в систему управления качест
венных и количественных ограничений рисков банковской деятельности и меха­
низмов управления ими. В частности, устанавливаются состав применяемых
инструментов совершения операций и сделок, лимиты но суммам ограничения
рисков но ним. При установлении лимитов по ограничению рисков учитывается
необходимость соблюдения всех пруденциальных норм, установленных Банком
России. При этом определяется порядок оперативного пересмотра лимитов и плана
действии в случае одновременного наступления негативного влияния всех рис
ков и дефицита денежных средств.
Па этане предварительною контроля устанавливается наличие в банке четко
установленных ограничении полномочий и ответственности персонала и меха­
низма принятия коллегиальных решений.
При текущем контроле служба внутреннего контроля в процессе регуляр­
ных комплексных и тематических обследовании контролирует соблюдение пер­
соналом банка принятых на предварительном этапе правил ограничения и опти­
мизации рисков. Проверяются также соблюдение порядка формирования резервов
на возможные потерн по ссудам и под обесценение вложении в ценные бумаги,
качество принимаемого банком залога по ссудным операциям, недопущение убыт­
ков и снижения объема собственных средств (капитала) л др\гие показатели.
Важное место в ходе текущего контроля отводится проверке соблюдения
дической правомерности и экономической целесообразности совершаемых
ю к (использование стандартных форм договоров, согласовании с юридичей службой банка договоров до их подписания, проведение всех необходимых
' ■>цедур подтверждения сделок, заключенных с использованием безбумажных
ЮЛОГИЙХ
Рекомендуется дополнительно наделить службу внутреннего кон гроля сле|
цнми функциональными правами и обязанностями:
■ согласование условий конкретно!! сделки, если объем возможных ^быт« а от проведения превышает 3% капитала банка;
■ приостановление проведения сделок и операции работником или струкным подразделением в случае нарушения ими установленных значений рисr s до принятия решения органами управления банка.
В ходе последующего контроля служба внутреннего контроля организует
-енне характеристик рисков, анализирует сложившуюся в банке практику
авления рисками, вносит предложения по совершенствованию методики оцена рисков и порядка контроля за ними
Внутренний контроль за банковскими рисками на макроуровне. К макроомическим банковским рискам относятся:
■ негативные общие и структурные (отраслевые и региональные) тенденшм экономического развития;
■ не отвечающая интересам банка текущая емкость и доходность финансорынков. на которых банк производит операции и сделки;
■ неблагоприятные изменений государственной и экономической политиШ и нормативно-правовых условии банковской деятельности.
Основным объектом контроля на макроуровне является состояние аналикой работы, оценка ее качества и рез^чьтагов. позволяющих учитывать не­
приятные макроэкономические условия в деятельности банка и прогнозира^ть ее.
На этапе предварительного контроля контролируются полнота, состав
■ ч-врс мснпость обновления баз дан пых, на основе которых аналитические под_ .1ения осуществляют анализ, оценку и прогноз ситуации на рынках Контро­
л е н наличие в банке механизма, который позволяет руководству банка
временно, полно и систематически получать информацию о выводах и нредежениях аналитических служб по текущей ситуации и прогнозах развития на
ичных се 1 мt птах рынка и в жономике в целом.
При текущем контроле службы внутреннего контроля периодически проют качество и своевременность доведения результата анализа и прогнозиро|я до руководства банка. Отслеживая наличие в функциональных подразде■y.iHX банка систем по изучению конкурентоспособных банковских продуктов,
впиваю тся своевременность их реагирования на действия конкурентов, на изчия хозяйственной и финансовой конъюнктуры.
При последующем контроле дается оценка качества работы аналитических
*6, сравниваются выводы, рекомендации, прогнозы и реальное развитие си­
ни, вносятся соответствующие предложения руководству банка.
Как показывает практика деятельности банков, в организации внутреннего
ь ■ гроля имеются недостатки: не удается достичь четкого разграничения в про151
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
W 0 0 'lU U d 8 U IJ ‘M M M
QSBLJOJnd -
U O IS J0A \ e u \ iU U c jQ U ! J Ц \\/А
P8iuud
ведении контрольных процедур структурными подразделениями банков, которые
обязаны осуществлять внутренний контроль за совершаемыми операциями (кассовыми. расчетными, ссудными, депозитными, операциями с ценными бумагами
и т.д.), и службой внутреннего контроля. Процедуры такого контроля предусмот­
рены должностными инструкциями ответственных исполнителей, руководителей
подразделений, и одновременно решение всех этих задач возлагается на службч
внутреннего контроля, что создает дублирование в их работе, снижает ответствен­
ность за проведение внутреннего контроля структурных подразделении банка и их
сотрудников
По мнению практиков и ученых, служба внутреннего контроля должна
в большей мере выполнять консультативные функции, осуществлять последу­
ющие проверки и ревизии, вести профилактическую работу по снижению рисков
бан KOBCKoii деятел ы юсти
Для этого не требуется создавать целый штат контролеров, дублирующих
функции ответственных исполнителей, и отождествлять систему внутреннего
контроля со службой внутреннего контроля.
Кроме того, реальное развитие внутреннего контроля осуществляется мед­
ленными темпами в силу ряда причин:
■ организация внутреннего контроля рассматривается как процесс, связан­
ный тотько с издержками и поэтому приводящий к уменьшению чистого дохода
банка;
■ менеджмент во вновь возникающих банках не видит пользы от деятель­
ности внутреннего контроля, поскольку уверен в возможности избежать ошибок
на основе простого наблюдения за совершением ежедневных операций.
Во многих зарубежных банках внутренний контроль рассматривается как
необходимая составная часть деятельности, краеугольный камень управления
рисками. Так, в большинстве французских банков существуют отдельные служ­
бы внутреннего контроля, главной задачей которых является анализ действия
механизмов текущего контроля на рабочих местах при проведении банковских
операций. При этом службы внутреннего контроля выявляют риски для каждого
типа банковских продуктов или операций, определяют способы контроля за рис­
ками. Службы внутреннего контроля регулярно выпускают отчеты по рискам
в разрезе подразделений, приносящих доходы. Отчеты используются менеджмен­
том для определения наиболее рисковых зон и операций в банке и управления
рисками.
Для крупных американских банков характерным является создание отдель­
ных организационных единиц для контроля. Отдел или департамент внутреннего
контроля выполняет преимущественно надзорную функцию, работая с отдель­
ными операционными подразделениями над созданием соответствующих конт­
рольных систем. В мелких банках специальные подразделения по внутреннему
контролю могут не создаваться. Однако во всех случаях независимо от организа­
ционной структуры внутренний контроль организуется по следующим направле­
ниям:
■ создание контрольных процедур и техники, приложимых к конкретным
видам сделок (например, валютный трейдинг);
■ проверка сделок на предмет того, были ли они правильно проведены по
учету (например, формирование обеспечения иод ссуды);
152
■ создание систем и процедур финансового планирования и отчетности,
печение их соответствия целям менеджмента и требованиям Центрального
■ подготовка отчетов о финансовом состоянии банка, включающих сопо1ения и объяснения несоответствий между фактическими и планируемыми
.штатами в части доходов и расходов
В зарубежных банках существует значительная гибкость в структурирова•31,• управленческих аспектов, связанных с выполнением контрольной функции.
Гп»ным является обеспечение эффективности структуры, ее независимость от
рационных менеджеров, а также ее соответствие размеру и организационной
|яруктуре банка
В крупных банках контролеры могут находиться в стру ктуре крупных де1 и;таментов, отделений. В такой структуре контролеры имеют двойную подот* гюсть — руководителю департамента, отделения (с точки зрения ежедневного
ния бизнеса) и руководителю департамента внутреннего контроля (с точки
* ия политики и оценки состояния дед) При этом по.сдерживается независи■п*)1 характер функции контролера.
В небольших банках функция внутреннего контроля централизуется и конт> еры проверяют различные подразделения в зависимости от возникающих по- >-шостей.
Т -i
ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ФИНАНСОВЫХ РЫНКАХ
Содержание комплаенс-контроля. Частью системы внутреннего контро­
ля кредитной организации является комнлаенс-коптроль. Он организует­
ся в целях защиты интересов банка и его клиентов в сфере оперативной
деятельности банка на финансовых рынках, а также в целях противодей­
ствия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем,
и финансированию терроризма.
Комнлаенс-контроль осуществляется по следующим основным направле-
хмям:
■ у нрав 1ение информационными потоками;
ш предотвращение манипулирования ценами на рынке ценных бумаг;
■ взаимоотношения с клиентами;
■ предотвращение легализации (отмывания) денежных средств или иного
ущества, полученных незаконным путем
Управление информационными потоками предполагает установление обглх правил передачи и использования служебной информации служащими кре: иной организации при осуществлении ими операций (сделок) на финансовых
нках с целью предотвращения конфликтов интересов. В рамках этих правил
рудники, располагающие служебной информацией, не имеют нрава исиользоь эту информацию для заключения сделок. За нарушение данного требования
грудники кредитной организации, а также сама кредитная организация несут
I ветегвенносгь в соответствии с действующим законодательством.
Кредитная организация обеспечивает защиту от несанкционированного
пространения между своими внутренними подразделениями служебной пи153
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
шоэ }Uijd8U!j‘MMM \ е sseipjnd -
u o is j s a
\в \д
ju u d e u y
ij iim
pejuud
формации В этих целях устанавливаются правила ограничения передачи служеб)
ной информации между подразделениями.
Манипулирование ценами на рынке ценных бумаг может привести к изме­
нениям курсовой цены финансового инструмента и дестабилизации рынка. По- ^
этому кредитные организации не вправе манипулировать ценами, понуждать к по- Я
куике или продаже ценных бумаг путем предоставления умышленно искаженной Т1
информации о ценных бумагах, эмитентах эмиссионных ценных бумаг, ценах
1
них. включая информацию, представленную в рекламе.
При осуществлении сделок на финансовых рынках кредитная организация л
строит отношения с клиентами на принципах раскрытия необходимой информа- J
ции. выполнения поручений клиента в его интересах. Сотрудники кредитной орга­
низации при проведении сделок для клиента на финансовых рынках до начата их
совершения обязаны проинформировать клиента о возможности возникновения
любого связанного со сделкой риска.
Н
а
п
р
а
в
л
е
н
и
як
о
м
п
л
а
ен
с-к
о
н
т
р
о
л
я
. В ходе комплаенс-контроля проверя­
ется и оценивается деятельность сотрудника, осуществляющего операции (сдел
ки) на финансовых рынках от имени кредитной организации. Исходным при оцен
ке качества работы является выполнение следующих обязанностей
■ ведение операции (сделки) в интересах своих клиентов с требуемым про­
фессионализмом и выполнение поручений клиентов в короткие сроки и по наи­
лучшей возможной цене;
■ доведение до сведения клиента требуемой информации о финансовых
рынках в пределах, установленных законодательством и договором с клиентом.
При этом клиенту должна раскрываться информация о возможных изменениях
условий совершения сделки в связи с изменением конъюнктуры финансовых
рынков.
Договоры о всех заключенных сделках на финансовых рынках хранятся в те­
чение пяти лет с момента их исполнения и по первому требованию предъявляют­
ся комплаенс-контролеру.
При проведении сделок на финансовых рынках банки принимают меры по
предотвращению легализации денежных средств, другого имущества, получен­
ных незаконным путем.
Сотрудники кредитной организации обязаны информировать комплаенсконтролера об отклонениях от стандартно]! практики проведения операций (сде­
лок), в частности:
■ о нестандартных или необычно сложных инструкциях по расчетам и ин­
вестициям, которые отличаются от обычной рыночной практики;
■ безосновательной поспешности в проведении сделки;
■ предложении необычно высокой комиссии;
■ заметном увеличении объемов или частоты операции (сделок) клиента
и ftp
Кредитные организации разрабатывают и утверждают внутренние прави­
ла по противодействию легализации денежных средств, полученных незаконным
путем, в том числе порядок направления сообщении об отклонениях от стандарт­
ной практики проведения сделок. Внутренние правила разрабатываются на осно
вам и и соответствующих федеральных законов, положений, указаний и писем Бан­
ка России, нормативных документов Федеральной комиссии по рынку ценных
154
>умаг Однако основополагающими документами являются Федеральны»! закон
>т 7 августа 2001 г № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию)
доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» и пись­
мо Банка России от 13 июля 2005 г. Ук 99-Т «О Методических рекомендациях но
разработке кредитными организациями правил внутреннего контроля в целях про­
тиводействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным пу­
тем, и финансированию терроризма*. В Методических указаниях Банка России
по вопросам организации работы по предотвращению проникновения доходов,
полученных незаконным путем, в банки и иные кредитные организации рекомен­
дуется обращать особое внимание и своевременно информировать комплаенсконтролера о следующих сделках:
ш купле-продаже ценных бумаг с оплатой наличными деньгами в больших
уммах;
■ одновременном выставлении поручений на покупку и продажу ценных
бумаг по ценам, имеющим отклонение от текущих рыночных цен:
■ запутанный или необычный характер сделки, не имеющей очевидного
экономического смысла или очевидной законной цели,
■ несоответствие сделки целям деятельности организации, установленным
учредительными документами этой организации; выявление неоднократного
совершения операций или сделок, характер которых дает основание полагать,
что целью их осуществления является уклонение от процедур обязательного контх
роля;
■ иные обстоятельства, дающие основание полагать, что сделки осущестх
вляются в целях легализации (отмывания) доходов, полученных преступным пурс тем, или финансирования терроризма.
Информация о подозрительных операциях клиентов фиксируется и перер- дается в уполномоченный орган — федеральный орган исполнительно]'! власти,
1ринимающий меры но противодействию легализации (отмыванию) доходов, по­
рученных преступным путем, или финансированию терроризма
рю
Д ля организации комплаенс-контроля кредитная организация обязана
(и- иметь особого штатного сотрудника — комнлаенс-контролера, который должен
удовлетворять квалификационным требованиям, предъявляемым к руководитеic- тям исполнительных органов кредитной организации Федеральным законом
ре- *0 банках и банковской деятельности*-, и иметь аттестат Банка России.
Комнлаенс-контролер назначается уполномоченным органом кредитной
ин- фганизашш в установленном порядке и явтяется заместителем руководителя
кредитной организации. В крупных кредитных организациях могут формироватья структурные подразделения под руководством комплаенс-контролера. 11е реже
одного раза в год отчет о состоянии комплаенс-контроля представляется высше•нта му органу управления кредитной организации.
В функции комплаенс-контролера входит контроль за соответствием деялви- ельности кредитной организации и ее сотрудников на финансовых рынках законым издательству, правилам и стандартам деятельности, которые установлены внутLpT- ^банковским и документами. В его функции входит расследование фактов
г н о - нарушений сотрудниками законодательства и стандартов профессионально»! деfeaii- 1тельности. претензий клиентов и контрагентов по сделкам, а также информиро1иь«ание руководства о выявленных случаях нарушений и принятых мерах.
155
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint com
При осуществлении своих функций компласнс-контролер обязан:
■ обеспечивать полное документирование каждого факта проверок и о<
млять заключения и рекомендации по устранению выявленных недостатков *
рушений;
■ обеспечивать сохранность и возврат полученных от соответствую
подразделен и •i документов;
■ соблюдать конфиденциальность полученной информации:
■ представлять руководству кредитной организации заключения но I
гам проверок для целей анализа деятельности отдельных сотрудников и для i
нятия мер но устранению нарушении
Для выполнения своих функций и конкретных обязанностей комнла*
контролер наделен определенными правами: получать необходимые для нр<
дения проверки документы, привлекать для проверок других специалистов,
давать временные предписания о недопущении или прекращении дейст|
результатом которых может стать нарушение законодательства о (финансовых р
ках и стандартов профессиональной деятельности на финансовых рынках.
Сотрудники кредитной организации должны оказывать содействие ка
лаенс-контролеру в осуществлении им своих функций. Руководство банка он
деляет перечень операций (сделок) на финансовых рынках, проведение k o io j
требует согласования с комплаенс-контролером.
В случае неудовлетворительной работы комнлаенс-контролера, когда
действия или бездействие привели к нарушению законодательства о фннансо!
рынках, стандартов профессиональной деятельности либо ущемлению интере
(нанесению ущерба) банка или клиентов, аттестат, выданный Банком Росс
может быть аннулирован
7.5.
КОНТРОЛЬ БАНКА РОССИИ ЗА СОСТОЯНИЕМ
ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В БАНКАХ
Банк России осуществляет постоянный мониторинг за состоянием вif
реннего контроля в коммерческих банках. В сосгаве годового отчета бан
обязаны представить но отдельной форме (Приложение ЛЬ 1) полную i
формацию о службе внутреннего контроля и показателях оценки ее д<
тельности.
Деятельность службы внутреннего контроля оценивается но набору noi
зателей, характеризующих организацию работы в банке, и наличию регулиру
щих внутрибанковских документов. К ним относятся документы, определяют!
■ процедуры принятия решений.
■ распределение функции и полномочий между подразделениями и сотр«
никами банка;
■ политику банка при проведении операций по привлечению й размет
нию средств;
■ требования по регламентации операций на финансоных рынках,
■ деятельность службы внутреннего контроля.
В годовой отчетности банки должны также сообщать о наличии внутр!
банковских положений о порядке открытия и обслуживания счетов клиентс}
распределении доступа пользователей к осуществлению операции в програм!
ном обеспечении, а также к базам данных в компьютерных системах
Банк России получает также регулярную информацию о наличии должно­
стных инструкций для всех штатных должностей в банках, организации внутри­
банковского контроля за состоянием информационной системы банка и ее безоленоегью.
В годовой отчетности отдельно приводится информация о внутреннем конроле на рисками банковской деятельности. Банки сообщают о наличии разрабоганных и внедренных систем оценки кредитов и кредитоспособности клиентов,
также о наличии систем оценки других рисков, принимаемых на себя банком
При этом укалывается конкретное количество и суммы выявленных службой внут­
реннего контроля нарушений при оформлении просроченной и пролонгирован­
ной задолженности.
Кроме сведений, приводимых в годовой отчетности, Банк России может
запрашивать у банков отчет о состоянии внутреннего контроля за определенный
ериод их деятельности, а также любую иную информацию по вопросам компегенции службы внутреннего контроля.
В соответствии с Положением о внутреннем контроле банки обязаны в трехдневный срок уведомлять территориальное учреждение Банка России о всех су.ественных изменениях системы внутреннего контроля и освобождении от долж­
ности руководителя службы внутреннего контроля. Кроме того, учреждения Банка
России вправе самостоятельно проводить проверки как состояния внутреннего
нтроля, так и работы службы внутреннего контроля в банках. При проведении
юверок кредитных организаций может осуществляться проверка системы внутннсго контроля в целом и отдельных операций (процедур) на предмет нолуче. 1я подтверждения:
■ соблюдения внутренних методик, программ, правил, порядков и проце­
дур. а также установления лимитов;
■ достоверности, полноты и объективности систем учета и отчетности, сбообработки и хранения иных сведений в соответствии с законодательством Росиской Федерации;
■ надежности установленных и применяемых банком отдельных способов
нтроля.
Определенную информацию по этим вопросам они получают и из аудиторотчетов.
По результатам анализа отчетности и материалов проверок Банк России
и необходимости направляет банку предписание с требованием о приведении
утреннего контроля в соответствие с установленными нормативными требоннямн, изложенными выше. В случае невыполнения в установленный срок
хшаний об устранении нарушении Банк России вправе применять санкции
порядке, установленном действующим банковским законодательством Одно­
именно Банк России разрабатывает и издает указания по регламентации операй банков, устанавливающие конкретный порядок организации внутреннего
троля на соответствующих рынках.
' 6.
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОСТАНОВКИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ
АУДИТОРСКИМИ ФИРМАМИ
Анализ постановки внутреннего контроля. Анализ постановки внутрен­
него контроля в банках, оценка его действенности и эффективности осуще­
ствляются в ходе аудиторских проверок. Это позволяет аудиторам оиредс157
лить степень достоверности учетных материалов, установить характер. M at
штабы и периодичность различных проверок, которым подвергались бух­
галтерские документы На основе анализа и оценки деятельности службы
внутреннего контроля аудиторы разрабатывают рекомендации по его со*
вершенствованию.
Анализ постановки внутреннего контроля проводится аудиторами по сле­
дующим основным направлениям:
■ объект анализа и оценки в ходе аудиторской проверки — последующий
и текущий внутренний контроль;
■ анализ и оценка квалификационного потенциала и профессионализма
службы внутреннего контроля в банках;
■ наличие планов работы и проверок службы внутреннего контроля, оцен
ка их качества с позиции охвата всех выполняемых банком операций, периодич­
ности совершения;
■ наличие рабочих программ последующих проверок, оценка их качества
с позиции глубины и актуальности содержания основных вопросов программы;
■ анализ актов и других документов выполненных проверок, оценка каче­
ства выполняемых проверок;
■ порядок рассмотрения результатов проведенных проверок руководством
банка,
■ оценка качества принятых мер руководством банка по результатам про­
верок.
Положительные оценки аудиторами указанных направлений в деятельно­
сти службы внутреннего контроля позволяют положительно оценить организа­
цию последующего контроля в банках.
К сожалению, в ходе аудиторских проверок российских банков выявляется
много недостатков в организации работы службы внутреннего контроля Основ­
ной из них — формальный подход к организации контроля, недооценка важности
этой работы со стороны руководителей банков Большие трудности испытывают
банки в подборе квалифицированных профессиональных контролеров Планы
проверок включают все выполняемые банками операции, рабочие программы ча­
сто носят поверхностный характер, в их составлении не участвуют специалисты
других структурных подразделений банка. В результате в ходе проверок не удает­
ся вскрыть причины операционных рисков, связанных с деятельностью персона­
ла. и минимизировать их. В таблице 7.1 приведены операционные риски, которые
прямо или косвенно связаны с деятельностью персонала банка и подлежат выяв­
лению и анализу со стороны службы внутреннего контроля
Акты проверок в основном носят технический характер; выявленные в ходе
проверок ошибки и отклонения от нормативных требований ЦБ РФ касаются
как правило, правил выполнения тех или иных операций. Акты не всегда дово­
дятся до руководства, а принимаемые по ним меры носят формальный характер
А
н
а
л
и
зно
ц
ен
к
ат
ек
у
щ
ег
ок
о
н
т
р
о
л
я
. В процессе аудиторской проверки
также анализируется состояние постановки текущего контроля в банках. Опыт
показывает, что текущий контроль в банках проводится персоналом в процессе
выполнения банковских операций и стоит на более высоком уровне, чем последу­
ющий контроль Это связано с необходимостью строгого следования норматив­
ным документам Банка России, а также внутрибанковским правилам кредитной
и учетной политики.
Таблица 7 1
‘р
а
ц
и
о
н
н
ы
ер
и
с
к
и
,п
р
я
м
ои
л
ик
о
с
в
е
н
н
ос
в
я
за
н
н
ы
есд
е
я
т
е
л
ь
н
о
с
т
ь
ю
п
е
р
с
о
н
а
л
а
Неумышленные действия
\ -триальная выгода;
■je хищение денежных средств;
лка документов или различного рода
бумаг
или косвенная упюза.
--дача служебной информации
м hi нам
1. Занятие должности, не соответствуют! й
реальной компетенции, но не по своей внне:
■ оншбка. допущенная управлением кадров
при приеме сотрудника на работу;
шошибка рекомендовавшего данного работника
на должность, причем, возможно, добросовестная
• мление скрыть ранее допущенную
2 Ошибка случайного характера
■ невнимательность или рассеянность работ­
ника:
■ незнание нормативной документации
по предмету исполнения служебных обязанно­
стей;
я неверное толкование сути нормативного
документа
IV:
глка документов;
*мая или косвенная угроза, шантаж
банка;
*ые объяснения случившегося
=■■детву:
ческое уничтожение документов, в том
<г прочих документов, не имеющих прямого
косвенного отношения к случившемуся
-«> невозможности конкретизации
венности
• вышейие прав:
- -?тце и исполнение решений, отдача
•>в и распоряжений, не соответствующих
Л служебной компетенции;
> «г • 1ча служебной информации третьим
i з цели личнои ныгоды
Хначиз и оценка текущего контроля проводятся аудиторами ио следующим
• заилениям:
■ осуществление банковских операций в соответствии с общими и коными указаниями руководства банка;
■ регистрация операций надлежащим образом, что позволяет подготовить
юовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с действующими нрин•VIи бухгалтерского учета, а также иметь достоверную и реальную картину'
. яния активов банка;
■ наличие у лиц, имеющих доступ к активам, необходимых полномочии
т * »водства:
■ наличие расхождений между бухгалтерскими документами и реальныш активами.
Кроме того, при оценке постановки финансового и административного конт* аудиторы проверяют соблюдение следующих организационных принципов.
!чие четкого разделения обязанностей, разграничения подчинения и ответности, наличие кредитной, учетной политики и других официально приняа курсов.
Аудиторы также оценивают качество методического обеспечения текушеконтроля в банке, а именно: применяемые методики в ходе бухгалтерского
рмления документов, надлежащее ведение документации и учета, степень co­
ir» пения нормативных требовании ЦБ РФ и внутренних инструкций банка, на• te системы выявления ошибок и разработанных систем их устранения, эф159
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
фективность банковского контроля за состоянием активов и совершением бух­
галтерских записей по счетам, наличие компетентного, надежною персонала, не
возможности непосредственно заинтересованного в делах банка. Аудиторски»,
прове рки позволяют дать независимую оценку системы внутреннего контроля.
Аудиторы доводят до сведения руководства результаты анализа и незави­
симую оценку постановки внутреннего контроля, сообщают об уязвимых местах
выявленных ими в ходе проверок и касающихся организации контроля в даншл
банке. Под уязвимыми местами понимаются обнаруженные аудиторами недостат­
ки, которые свидетельствуют о значительных слабостях в организации и функци­
онировании всей структуры внутреннего контроля. Перед аудиторами не ставит­
ся специальная задача поиска таких уязвимых мест, но их наличие может помешать
достоверному и реальному отражению в бухгалтерской и финансовой отчетности
проводимых банком операций
ВЫВОДЫ
1.
Внутренний контроль в банках представляет собой систему методов орга­
низации и координации мер, принятых кредитной организацией для защиты сво­
их активов, соблюдения управленческой политики, проверки достоверноеги бух­
галтерской и финансовой отчетности и обеспечения эф ф ективной работы.
Основными элементами системы внутреннего контроля в банках являются: ад­
министративный контроль, контроль за денежными потоками, финансовый конт­
роль, контроль за результатами деятельности.
2
Внутренний контроль в банках классифицируется по следующим направ­
лениям контроль планов банка, контроль полномочий, контроль доку м едальн о­
го оформления, контроль сохранности.
3. Организация внутреннего контроля в банках строится на принципах от­
крытости всех организационных структур и подразделений банка для контрольных
процедур, постоянства контроля за рисками банковской деятельности и их кон­
центрацией, разделения обязанностей персонала таким образом, чтобы ни одно
должностное лицо не отвечало за выполнение о п е р а ц и й ь целом, обязательности
проверки работы каждого должностного лица другим лицом без дублирования
ранее произведенных процедур, осуществления постоянного контроля за физи
ческим доступом к активам и документам банка.
4. Для организации внутреннего контроля в банках создается специальная
служба внутреннего контроля. Служба внутреннего кон гроля решает следующие
задачи: контролирует выполнение персоналом банка требований федерального
законодательства и нормативных актов Банка России, обеспечивает соблюдение
установленных процедур и полномочий при принятии решений, выполнение тре­
бований по эффективному управлению рисками банковской деятельности. 5. Контроль за рисками банковской деятельности организуется на трех ос­
новных уровнях: индивидуальном (уровень сот рудника), микроуровне (структур­
ных подразделений) и макроуровне и использует три вида контроля: предвари­
тельный, текущий и последующий.
6. Конт роль за деятельностью кредитных организаций на финансовых рын­
ках осуществляется по следующим основным направлениям: управление ин­
формационными потоками, предотвращение манипулирования ценами на рынке
ценных бумаг, взаимоотношения с клиентами, предотвращение легализации
»1я) денежных средств или иного имущества, полученною незаконным
Банк России ведет регулярный и постоянный мониторинг ни состоя нис м
его контроля н коммерческих банках.
А диторские фирмы осуществляют анализ и независимую оценку нвстатреннего контро ля в банках. При этом проверяют ся и оцениваются ква*1
энный потенциал службы внутреннего контроля в банках, наличие плаЩткш ты и проверок службы внутреннего кон i роля, оценка их качества, а также
■I рабочих программ последующих проверок Аудиторы оценивают также
т о принятых руководством банка мер по результатам проверок
• НТ°ОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Каковы цели, задачи и законодательные основы организации внутрен­
него контроля в банках?
- Дайте определения внутреннего контро ля банка и службы внутренне­
го контроля.
3 Очаракгеризуйте основные элементы системы внутреннего контроля.
В чем состоят основные наврав пения деятельности службы внутренне­
го контроля?
л. Каковы основные принципы организации внутреннего контроля?
v В чем состоят обязанности службы внутреннего коцтро т и ее сотруд­
ников?
7 В чем состоят особенности организации и осуществления внутреннего
контроля за деятельностью кредитной организации на финансовых
рынках и в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов,
полученных преступным путем, и финансированию т е р р о р и з м а ?
* По каким направлениям и как Банк России следит за состоянием внут­
реннего контроля в коммерческих банках^
>£кОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
фш
Методические рекомендации но внешнему и внутри «нему бан ковско­
му аудиту / под общ. ред, Е.В. Емельянова М. ; Легат, 1997.
TUBA 8
П
Р
А
В
Л
Е
Н
И
ЕП
Е
Р
С
О
Н
А
Л
О
М
Б
А
Н
К
А
ОБЕННОСТИ И СТРУКТУРА БАНКОВСКОГО ПЕРСОНАЛА
ОЬабецногт и банковского персона.та обусловлены прежде вс его спецификой
вс кого дела, что требует наличвд у банковских работников опреде­
ли. их профессиональных знаний и навыков, необходимых для осуществя я я различных видов банковской деятельности. В соответствии с вЫцольми функциями и операциями персонал банка может вк почать:
LA4CHT
161
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
шоо ;uud8U|j MMM jb eseipjnd - uo|sj8a
\ b \a
кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В
висимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в с о­
ответствующие отделы управления, департаменты
11о характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно раздел»
на руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технолог пческнм прс
пеесом. и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех. кто принимает реш
ния. и тех. кто их исполняет К руководящему составу предъявляются дополни
тельны е требования, связанны е с необходимостью наличия определенны
организаторских способностей, навыков управления людьми, умения видеть нер^
гпективы развития и принимать решения.
Поскольку банк является денежно-кредитным институтом, оказывающим
определенные виды услуг, то и персонал банка по виду участия в гехноло! ust
ском процессе можно разделить на специалистов непосредственно обслужива­
ющих клиентов банка (front-office), и специалистов, обеспечивающих нормаль­
ную работу всех t груктурных подразделений и банка в целом (back-office)
Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответству­
ющими профессиональными знаниями, но дополнительно еще и навыками обще
ния. культурой обслуживания, знать психологию поведения банковских клиентов
Известно, что банк работает в высококонкурентной и постоянно изменя­
ющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, по тому его дея­
тельность носит рисковый характер. Это требует от банковского персонала осо­
бой повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный
работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты работы банка, на
его имидж и его судьбу Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег
из кассы байка, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный
счет и т. д ) может привести банк как к успеху, так и к банкротству. Это накладыва­
ет определенный отпечаток на специфику груда банковских работников, требует
наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы
в стрессовых ситуациях.
Особые требования к персоналу выдвигаются и в связи с необходимостью
сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связан­
ной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и фи­
нансовой политикой самого банка. Реализация данного требования в известной
степени затруднена тем. что в банковском деле прямой досту п к такого рода ин­
формации имеют представители почти всех категории персонала, поскольку счи­
тается. что информационное обеспечение каждого работника является важным
условием его успешной деятельности. Поэтому оценка сотрудников с точки зре­
ния их лояльности является жизненно необходимой для банка.
Развитие техники и технологии банковского дела, усложнение хозяйствен­
ных связей и обострение борьбы за клиента, возрастание значения аналитической
и прогностической работы в банке ведут к повышению степени интеллектуализа­
ции труда банковских работников Это вызывает необходимость постоянного со­
вершенствования их профессионального мастерства и повышения уровня подго­
товки. Как правило, в современных банках особое значение придается организации
непрерывного обучения руководителей и специалистов на основе разработки си­
стемы развития персонала в соответствии с изменяющимися условиями работы
банка.
162
j цум peiuud
В
nr
ви а
се
L2
В процессе выполнения своих функций все работники банка вступают
жду собой в отношения делового общения, в результате которого происходи!
мен знаниями, технологиями, идеями, документами, текущей информацией.
Важным условием нормальной деятельности банка является отлаженность и зф.♦•ктишюсгь механизма делового взаимодействия между всеми структурными
^разделениями и всеми категориями работников
Современный менеджмент рассматривает персонал не только как трудо­
вые ресурсы, являющиеся необходимым элементом производственного процесса,
- | все больше как единый социальный организм, который состоит из отдельных
-- чностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деяяьности Однако простая совокупность специалистов, работающих в одном ме.е, еще не является органической системой, способной к самонастройке и самовнтию Объединяющим элементом здесь выступает осознание общих целей,
юбуждающее работников к сог ласованию и оптимизации совместных действий
тому важным условием успешной работы банка является формирование про• родственного коллектива, создание команды единомышленников. Это достигая посредством гармонизации интересов как коллектива в целом, так и отдель0 работника.
2.
КАДРОВАЯ СЛУЖБА БАНКА
Для управления персоналом в банке создается кадровая служба — подраз­
деление, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подраз­
деления фиксируется в специальном документе, который называется «По­
ложение о службе персонала» В Положении определяются место службы
персонала в общей организационной структуре банка, его подчиненность
и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а так­
же порядок назначения и смещения с должности руководителя службы
Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президен­
том балка (заместителем председателя банка).
В при ложенин к Положению о службе персонала содержится описание внутней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект
кностных инструкций ее работников. Возможная структура службы управлс1 персоналом банка приведена на рис. 8.1.
спорам
психолог
специалист
по организа­
ции труда
Рис. 8 1 Сгрмсгура службы персонала
163
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
шоо juudaufj ммм ;в eseipjnd - uo|sj9 a |е?д luudeui j ццм peiuud
Численность службы персонала банка напрямую зависит от размера баи
общей численности его работников и от характера выполняемых операций.
Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение онеративн
вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банк*
организация обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержан
благоприятного психологического климата в коллективе и др., во-вторых, раз[ ботка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со с грате
ческими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадров
политики.
Кадровая политика банка разрабатывается на основе долгосрочных док
ментов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности ба
ка. Одним из таких документов является концепция развития банка. Кадров
1юл иг и ка формируется также с учетом текущего состояния дел и на основе д*>
кументов, определяющих тактические задачи банка в соответствии со сложи!
шейся в данное время ситуацией на рынке банковских услуг. Основным докум
том, содержащим ориентиры кадровой политики, обычно является «Конценцк
управления персоналом банка».
Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регул ир
ющего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк ра.^
батываст собственные нормативные документы, регулирующие правила внутрен­
него распорядка и трудовой дисциплины, например «Положение о сл уж ат*!
банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности»
«Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оп
лате труда», <Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании»
«Положение о порядке аттестации работников банка» и др
Формирование кадровой политики банка происходит также иод влиянш
внутрибанковских традиций, корпоративной культу ры и сложившегося собствен
ного имиджа.
Кадровая политика банка реализуется при активном участии и в тесно*
контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосредст вен­
ное управление персоналом в процессе выполнения своих производственных
функции Только руководитель подразделения может дать оценку профессиональ­
ных качеств и исполнительской дисциплины своих работников, оценить перспек­
тивы их роста.
Кадровая служба совместно с юридическим управлением банка разрабаты­
вает документы методического характера (например, методику подбора персона­
ла, критерии оценки и др.) и типовые формы документов, используемых в кадро­
вой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.)
Основными направлениями деятельности службы по управлению персо­
налом банка являются: планирование перспективных и текущих потребносга
в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдви
женне, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление
развитием персонала.
8.3.
«летя!
СП
дпс
Пут
жль
струг
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
З
а
д
а
ч
ип
л
а
н
и
р
о
в
а
н
и
яп
ер
со
н
а
л
а
.11. цитирование персонала осуществляется
на основе расчета перспективных и текущих потребностей банка в трудо­
вых ресурсах. Для этого кадровая служба использует соответствующу»
164
ся
информацию. 11реж де всего, это и нф о)м ац ия о перспективах развития банка
и связанных с ними изм енениях в кадровой политике. Например, и нф ор­
мация о предстоящ ем открытии филиала банка ь регионе (сроки открытия,
предполагаемым объем операций и т.п.) нозво шт заранее определить по­
требность в дополнительны х кадрах. К роме т о ю , важ ное значение имеем
текущая информация о б изменении потребности в ка^ра* поступающая or
различных структурных подразделений банка. Например, сведения отдела
маркетинга о сниж ении спроса на те или иные услуги позволят учесть эти
изменения в кадровой работе и принять оперативные меры.
Плановая работа направлена на ре шение двух задач: планирование потреббанка в трудовых ресу рсах и планирование рабочих мест.
Планирование потребности в трудовы х р ес\р са х включает планирование
й численности персонала, а также планир< звание потребностей в (пециалиопре 1сленной квалификации и с определенным уровнем образования.
О пределение общ ей численности персонала осущ ествляется в зависим ог финансовы х возмож ностей банка с учетом количества рабочих мест. Пла­
вание потребности в специа. истах осущ еств ляется исходя из функции и заСчшка на данном этапе и на осн ове оценки имею щ егося кадрового состава,
эгом перспективное планирование «основывается на стратегических upoi рамтел ьности банка, текущ ее планирование направлено на корректировку име‘я структуры кадров в соответствии с изменением характера д е я 1ельности
расширением ассортимента банковских услуг.
О
ц
е
н
к
асл
о
ж
и
в
ш
ей
сяс
т
р
у
к
т
у
р
ы
п
ер
со
н
а
л
а
.Д
л
яформирования оптичаль■щктуры персонам кадровая служ ба банка производит еж егодную оценку
штеноя структуры персонала как с точки зрения соотв* гствия ее потребнобанка, так и с позиций ее эф фективности. О сновой для анализа служ ит морабочего места, содержащ ая качественные и количественные характеристи• лого рабочего места, совокупность которы х отраж ает функции и задачи
рных подразделений банка в целом, а также включающая требования к перС оставленны е руководителям и подразделени й описания рабочих мест
дьзуклся для подготовки штатного расписания, разработки квалификицигребований к персоналу и долж ностны х инструкций. Требования к персоьключают в себя следую щ ие этементы
■ уровень квалификации работника (образование, специальноель, формы
ения квалификации);
■ круг знании — профессиональны х и смежны х (банковского дела, м енед
а. иностранного языка, программирования и др.).
■ наличие навыков (д е нового общ ения, управ, «ения людьми, анализическои
■чно-исследоватепыкой работы, работы с клиентами и т.д );
■ опыт р аю ты (п о данной специальности, по смеж ны м специальностям,
овской системе и т.д.);
■ личностно-психологические качества (уровень интеллекта, работоспособкоммуникабельность и т. д ).
П рофессиональны е и личностны е качества работников класс ифицнрч ют необходимы е, желательные, терпимы е и недопустимы е. При планиронапотребности в персонале они фиксирую тся отдельно для каждого рабочею
При этом к необходимы м относятся такие качества, без которых принятие
165
на данное рабочее место будет невозможным (наличие профессионального обра
зовання, минимального стажа работы на руководящих должностях и др.). Жела­
тельными являются качества, которые должен иметь кандидат на онределеннув
должность, но при их отсутствии на данный момент допускается, чго они могу
быть приобретены в будущем (освоение смежной специальности, навыки работ;
с клиентами и др.). Терпимыми являются такие качества, которые не исключал
возможность замещения соответствующей должности в данный момент, но в (V.
дущем должны быть устранены (излишний апломб, неорганизованность и т.п •
Недопустимыми считаются качества, которые делают невозможным принято
кандидата на данное рабочее место (противопоказания но здоровью, ограничен!
по возрасту и др.)
Отечественный и зарубежный опыт показывает, что регламентация б о л чем 5—7 профессиональных и 3 - 4 личностных качеств для занятия кандидату
конкретного рабочего места можег быть излишней, слишком академичной, чт
затрудняет ее использование в кадровой работе Наиболее важной является диф­
ференциация профессиональных и личностных качеств по конкретным рабочим
местам. Шаблоны здесь недопустимы, так как, к примеру, возрастные ограниче­
ния или знание иностранного языка могут быть желательными в одном случи,
и совершенно обязательными в другом.
Персонал банка — это не только наличный кадровый состав, обеспечива­
ющий нормальное функционирование банка, но еще и социальная общность лю^
дей, взаимодействующих друг с другом, вступающих в определенные отношения
как формального, так и неформального характера. Поэтому при планировании
персонала важен не только учет потребности банка в специалистах определенной
квалификации, но и анализ его социальной структуры (по полу, возрасту, стаж,
работы, образованию) с учетом личностно-психологических характеристик, для
обеспечения нормальной производственной атмосферы и эффективного дедовоп > взаим(>. 1ействия.
О
р
г
а
н
и
за
ц
и
яп
л
а
н
и
р
о
в
а
н
и
яп
ер
со
н
а
л
а
. Планирование персонала осущсст
вляется на основе целевых заявок, получаемых службой персонала от руководи­
телей структурных подразделений банка. Эго могут быть заявки как но сокраще­
нию имеющегося персонажа, так и по дополнительному найму. Основанием для
этого могут быть:
■ сроки пн диви ly a ib H o r o контракта конкретного работника, требующие
решения вопроса либо о его продлении, либо о прекращении:
■ общие ограничения срока замещения должности в соответствии с дей­
ствующим за конодател ьством:
■ планы по развитию банка (создание филиальной сети, расширение услуг
и введение новых операций):
■ рекомендации но переводу работников из одного подразделения в другое
Полученные заявки обобщаются службой персонала, согласовываются с ру­
ководителем банка и затем фиксируются в общем плане-графике создания и лик
видации рабочих мест, приобретающем характер рабочей программы управления
персоналом.
Организация планирования персонала в российских коммерческих банках
построена по централизованному принципу. Это означает, чло все основные кад­
ровые вопросы решаются исключительно на уровне вы сш ет менеджмента (pv-
ьи банка) н службы персонала. Другие структуры аппарата управления
ся лишь «поставщиками» соответствующей информации — составляют
ые заявки, вносят предложения по управлению персоналом. Дивизионный
организации, при котором служба персонала наделена только функцией
пеского планирования и чел одического обеспечения, а все другие аснекирования сосредоточены в дивизионах (частичных банках), в России в навремя не получил расиросгранения.
Не нашло должного применения в российской практике и такое направлевлровой работы, как планирование рабочих мест, которое чаше всего поникак введение соответству ющеи должное си для конкретною кандидата. Одсуть данного метода планирования заклю чается совсем в другом Он
лен на разработку определенных требовании к каждому рабочему месту.
- ноляет обосновать и конкретизировать потребность банка в специалисределенными деловыми и личностными характеристиками.
Результатом планирования персонала является обоснование необходимо- го р а новых дополнительных работников или сокращения имеющихся шта. -«акже предложения о перемещении имеющегося персонала внутри банка
Инициатива увольнения может п р и н а д л е ж а т ь руководителям иодразделеdurю т и м право вносить предложения о замене работников, не соответствузаннмаемой должности или не обладающих достаточной квалификацией,
т исходить и о! самих работников. Кадровая служба анализирует причины
ия и учитывает их в своей плановой работе.
Соотношение между количеством принятых на работу и количеством увоформирует показатель текучести кадров.
Планирование персонала является важнейшим направлением кадрового
мента. Оно позволяет учесть и предусмотреть в текущей работе изменеисходящие в жономике в целом и самом банковском секторе.
ПОДБОР И НАЕМ ПЕРСОНАЛА
Подбор персонала. Подбор персонала на вакантные должности произво­
лен кадровой службой совместно с руководителями структурных иодразк'нип Методологической основой подбора и расстановки кадров служат
зработанные на лапе планирования модели рабочих мест, включающие
писание рабочего места и набора производственных функций, а также кваш ф п к а ц и о н н ы е требования к работникам различных категорий и должно­
стных уровней. ( организационной стороны работа по подбору кал ров вкл ю..ет в себя два этапа: на первом ведутся поиски возможных кандидатов на
акантные до 1жности, на вто|юм — производится отбор наиболее нодходяпх кандидатур Комплектование кадров осуществляется за счет:
■ выпускников высших и средних специальных учебных заведений, обуся по соответствующей специальности;
■ приглашаемых специалистов соответствующего профи ля, работающих
х банках и финансово-кредитных организациях, представляющих оиредеинтерсс для банка:
■ собственных работников, зарекомендовавших себя способными к прошльному росту (включенных в резерв) или к выполнению других функ167
■ специалистов, предлагаемых кадровыми агентствами и службами но по
бору персонала на рынке труда.
Решение о приеме на работу принимается, как правило, на уровне замести
теля первого руководителя банка, курирующего кадровую работу (вице-прем
лента, заместителя председателя) или на заседании кадрового комитета, в сосг.
которого входят руководители банка всех уровней, представите ш кадровой слуд
бы и профсоюза. Кандидатуры новых работников согласовываются со службы
безопасности банка.
Эффективность работы по подбору персонала и расстановке кадров зави
сит от наличия методик привлечения персонала и системы критериев отбора. Эт
позволит обеспечить качественный отбор нужных банку специалистов и избежать
ошибок при приеме на работу.
В разных странах имеются свои особенности при приеме на работу и в вы
работке критериев отбора. В банках Германии при рассмотрении документов кан­
дидата особое внимание уделяется диплому об образовании, перечню изученных
в учебном заведении дисциплин и полученным экзаменационным оценкам. В аме­
риканской банковской практике важное значение придается характеристикам
с предыдущего места работы. Распространенным методом отбора кандидатов в за­
рубежных банках является проведение различного рода тестирований. Так, при
приеме на работу в один из банков Ф РГ претендентам было предоставлено для
ознакомления по комплекту банковских документов. Среди них копии догово­
ров, расчетные документы, решения судебных органов и другие документы, все­
го — до 20 видов. Через некоторое время претенденты должны были в течении
30 минут выполнить следующие задания: перечислить наименования докумен­
тов, входящих в комплект; объяснить назначение каждого документа; перечис­
лить основные реквизиты каждого из рассмотренных документов.
Отбор кандидатов и наем сотрудников. Процесс отбора кандидатов на ва­
кантную должность можно разбить на несколько этапов:
■ заочное знакомство с кандидатом по документам или их нотариально за­
веренным копиям (документ об образовании, трудовая книжка и др.), а также ав­
тобиографии. При этом особое внимание обращается на склонность данного лица
к смене места работы, темп служебного роста в первые пять — семь лет трудового
стажа и другие особенности;
ш предварительное собеседование с претендентом, часто дающее достаточ­
ную информацию для принятия решения о возможности приема на работу. Ввремя собеседования обычно настораживают попытки кандидата уйти от прямо­
го ответа на вопросы и отделаться общими фразами, допускаемые ошибки, свиде­
тельствующие о недостаточной профессиональной компетентности. Если собесе­
дован ие проводится в неф орм альном порядке, то оно дает инф ормацию
о личностных качествах п|>етендента. о его умении держаться, вести разговор и тл.
■ тестирование в той или иной форме, которое позволяет определить про­
фессиональные, управленческие и личностно-психологические качества претен­
дента, а также его общий интеллектуальный уровень;
■ окончательное собеседование, в ходе коt o j h m o уточняются дополнительна
возникшие вопросы. Очень часто оно проводится при личном участии руководи­
телей подразделении, непосредственно заинтересованных в качественном отборе
претендентов на вакантную должность;
■
наем и оформление трудового договора (контракта). Этот .пап является
шающнм при приеме на работу, на этом этапе оформляется личное дело созника.
После приема на работу работник часто в течение некоторого времени происиытательный срок, который позво чяет окончательно убедиться в правильпринятого решения о приеме, определить дополнительные потенциальные
жности, подготовить сотрудника к полноценному ис иолнению возложенна него обязанностей. Продолжительность испытательного срока может быть
ной, обычно она зависит от квалификационных требовании, нродъявляекопределенному рабочему месту, например для младшего обслуживающего
нического персонала — 3 месяца, для специалистов — 6 месяцев, для млади среднего управленческого персонала — 11 месяцев. Продолжительность
ельного срока фиксируется в индивидуальном контракте, если продлевозможно только тогда, когда v администрации есть сомнения в целесообразприема сотрудника в штат. В этом случае может применяться также сокрасрока контракта, введение стажировки, по окончании которой проводится
ания и принимается окончательное решение о приеме на работу.
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Необходимость и
п
р
и
ш
и
т
ы
о
ц
ен
к
и
. Оценка персонала является одним из
важнейших направлений кадрового менеджмента. Процедура оценки при­
меняется на всех этапах работы с персоналом при приеме на работу, пере­
мещении на другую должность, включении в кадровый резерв иряде дру­
гих случаев. Целью оценки является выявление степени соответствия
профессиональных, деловых иличностных качеств работника предьявляечым требованиям, оказание помощи в более полной реализации творческого
потенциала, создание условий для продвижения по службе. При оценке
персонала анализируют качество выполнения каждым работником его не­
посредственных функциональных обязанностей.
Организация работы по проведению оценки возлагается на кадровую служ­
ка, которая разрабатывает ее методическое обеспечение, включающее сисоценок и порядок проведения оценочных процедур, а также осуществляет
XIь за объективностью оценок. Для каждой категории работников устанався свои методы оценок и периодичность их проведения
3 одном из коммерческих банков ФРГ систематически, раз в два года, проводится
анкетирование, предназначенное для составления качественной характеристики каж ­
дого специалиста. Анкета заполняется непосредственным или вышестоящим руково­
дителем, с ее содержанием и оценками может быть ознакомлен анкетируемый. Ниже
'оиводится схема этой анкеты.
1. Наименование банка, филиала, отдела.
2. Фамилия и имя специалиста, год рождения, должность.
3. Фамилия и имя оценивающего, должность.
4 Вид оценки: плановая, особая.
5. Период деятельности, подлежащий оценке.
6. Основные обязанности в этот период.
169
7. Виды оценок:
А — достижения и способности намного превышают предъявляемые требова­
ния;
Б — достижения и способности превышают предъявляемые требования,
В — достижения и способности отвечают предъявляемым требованиям;
Г — достижения и способности в принципе соответствуют предъявляемым тре­
бованиям;
Д — достижения и способности не соответствуют предъявляемым требования*
8. Критерии оценки деятельности специалиста:
8.1. Объем работы.
8.2. Качество работы.
8.3. Инициативность (высокая, средняя, слабая).
8.4. Готовность принимать решения (высокая, средняя, слабая)
8.5. Способность четко выражать свои мысли (высокая, средняя, слабая):
а) письменно;
б) устно.
8 6. Контактность (высокая, средняя, слабая).
8.7. Способность к сотрудничеству (высокая, средняя, слабая).
8.8. Способность вести переговоры (высокая, средняя, слабая).
8.9. Способность к планированию (высокая, средняя, слабая).
8.10. Организаторские способности (высокие, средние, слабые).
8.11. Умение организовать контроль (высокое, среднее, слабое).
8.12. Сила убеждения (высокая, средняя, слабая).
9. Дополнительные характеристики, не отраженные выше (склонности, сильнь*
и слабые стороны).
10. В течение оцениваемого периода специалист проходил подготовку в форме...
11. Перспективы развития (продвижения по службе, профессионального роста)...
12. Знание иностранных языков (виды языков и степень владения).
Результаты собеседования:
Отметки об ознакомлении с характеристиками самого специалиста,
замечания по оценкам;
собственное представление о дальнейших перспективах работы
О
ц
е
н
к
ап
е
р
с
о
н
а
л
аб
а
н
к
ао
с
у
щ
е
с
т
в
л
я
е
т
с
ян
ао
с
н
о
в
ес
л
е
д
у
ю
щ
и
хп
р
и
н
ц
и
п
о
в
■г
у
м
а
н
и
зм
,г
а
р
а
н
т
и
р
у
ю
щ
и
йсо
б
л
ю
д
ен
и
еп
р
я
ви?
а
щ
и
т
уи
н
т
е
р
е
с
о
вр
а
б
о
т
­
н
и
к
о
в
,
■о
б
ъ
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
,о
б
е
с
п
е
ч
и
в
а
ю
щ
а
яу
ч
е
тв
с
е
хф
а
к
т
о
р
о
в
,в
л
и
я
ю
щ
и
хн
ар
е
­
зу
л
ь
т
а
то
ц
е
н
к
и
,ат
а
к
ж
ен
е
за
в
и
с
и
м
о
с
т
ьо
ц
е
н
к
ио
ту
р
о
в
н
яза
н
и
м
а
е
м
о
йд
о
л
ж
н
о
с
т
и
:
■н
а
ц
е
л
е
н
н
о
с
т
ьн
ар
е
зу
л
ь
т
а
т
,п
р
е
д
п
о
л
а
г
а
ю
щ
а
яо
с
у
щ
е
с
т
в
л
е
н
и
ео
п
е
н
к
ир
е
­
зу
л
ь
т
а
т
о
вт
р
у
д
ан
ао
сн
о
в
есо
о
т
н
есен
и
яф
а
к
т
и
ч
е
с
к
и
хп
о
к
а
за
т
е
л
е
йсза
д
а
н
н
ы
м
и
,
ч
т
оп
р
е
д
п
о
л
а
г
а
е
тр
а
зр
а
б
о
т
к
ус
и
с
т
е
м
ы
к
р
и
т
е
р
и
е
во
ц
е
н
к
и
,о
с
н
о
в
а
н
н
ы
хн
аи
н
д
и
в
и
­
д
у
а
л
ь
н
ы
хп
р
о
и
зв
о
д
с
т
в
е
н
н
ы
хп
о
к
а
за
т
е
л
я
х
.
Критерии оценок. К
р
и
т
е
р
и
ио
ц
е
н
о
кр
а
зр
а
б
а
т
ы
в
а
ю
т
с
яр
у
к
о
в
о
д
и
т
е
л
я
м
иб
а
н
­
к
аис
т
р
у
к
т
у
р
н
ы
хп
о
д
р
а
зд
е
л
е
н
и
й
,к
о
т
о
р
ы
ев
х
о
д
я
твс
о
с
т
а
вэк
с
п
е
р
т
н
ы
хк
о
м
и
с
с
и
й
ип
р
и
н
и
м
а
ю
тр
е
ш
е
н
и
еоп
р
о
ф
е
с
с
и
о
н
а
л
ь
н
о
йп
р
и
г
о
д
н
о
с
т
ис
в
о
и
хр
а
б
о
т
н
и
к
о
вП
р
и
эт
о
м
о
ц
е
н
к
ап
е
р
с
о
н
а
л
ам
о
ж
е
тб
ы
т
ьк
о
м
п
л
е
к
с
н
о
йи
о
с
у
щ
е
с
т
в
л
я
т
ь
с
яп
оц
е
л
о
м
ур
я
д
у
п
о
к
а
за
т
е
л
е
м
,д
а
ю
щ
и
хп
о
л
н
у
юк
а
р
т
и
н
уэф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ир
а
б
о
т
ы
к
а
ж
д
о
г
ор
а
б
о
т
н
и
170
всего персонала в целом, или частичной, направленной на оценку отдельных
‘Вработ и профессиональных навыком. Организационной формой первою вила
очной деятельности является проведение аттестаций, второго — проведение
тических опросов и тестирований, например для оценки уровня компьютерграмотности персонала, культуры обслуживания клиентов и т.д.
Совре менные оценочные технологии в некоторых российских банках пклюследующие виды оценок: профессиональной компетентности, испод ннтельI дисциплины, личностно-пспхологических качеств. эффективности обучения,
лжс проведение аттестации персонала.
Оценка профессиональной компетенции проводится прежде всего при прнна работу, а затем — по мере необходимости: при конкурсном отборе спсциаов на вакантные должности, при обращении работников банка с просьбой
реводе на другую должность, при зачислении специалистов в резерв для выц кен и я на более высокую должность. Результаты профессиональной оценки
потея конфиденциальной информацией и хранятся в личном деле.
Оценка исполнительской дисциплины проводится регу лярно — ежемесячежеквартально, ежегодно — и используется для контроля ;ia соблюдением ра­
мками должностных инструкций сроков выполнения производственных заий и программ, для оценки степени ответственности отношения к делу
•I; тособнос ги к самоорганизации. Оценка исполни гельской дисциплины осушест. егся также при учете сверхурочных работ выполнении особо важных задании
1 при замещении временно отсутствующего работника. Результаты оценки lie­
s' тнптельскои дисциплины используются при установлении размеров премнроu ия персонала но результатам работы за месяц, квартал, год, а также могут
тываться как основание для предоставления дополнительных отпусков и выды кения в резерв
Оценка личностно-психологических качеств проводится при приеме на ра■и у. при переводе в другое структурное подразделение, при выдвижении на рухящую должное ть и в других случаях, связанных со служебной необходимо*
Такие оценки являются важным фактором создания благоприятно!! деловой
рмосферы в банке, помогают предотвратить конфликтные ситуации и направле* • на формирование эффективного механизма делового взаимодействия Оцеп­
ам личностно-психологических качеств проводится профессиональным пенхологгм или работником кадровой службы, владеющим психодиагностическими
■гтодами оценки. Результаты психологического обследования являются строго
фиденциальной информацией и хранятся в личном деле работника.
Оценка :эффективности обучения проводится по окончании обучения ра• пиков, направленных банком на специальные курсы, семинары, стажировки.
* институты повышения квалификации и т.д. Результаты обучения оцениваются
угникамн кадровом службы посредством анкетирования обучавшихся, анали~ полученных ими оценок и ин()юрмации руководителей подразделении об ис- тъзовании работниками приобретенных ими знаний.
Материалы по оценке эффективности обучения используются работникакалровой службы для совершенствования системы, форм и методов обучения
•сонала. а также для оценки изменений в уровне профессиональной подготовI персонала.
171
Комплексная оценка персонала на основе аттестации проводится, как
правило, но решению руководства банком направлена на выявление степени со­
ответствия работников занимаемым должностям с целью дальнейшего совершен­
ствования качественной структуры персонала или в связи с необходимостью со­
кращения штатов. Текущая аттестация персонала может проводиться по решению
руководства в отдельных подразделениях в связи, например, с изменением струк­
туры банка, усложнением задач, стоящих перед работником данного подразделе­
ния, или в связи с изменениями условий труда.
Регулярность проведения аттестаций определяется самим банком и уста­
навливается обычно для работников низовых звеньев — один раз в год, дли руко­
водящих работников и специалистов один раз в три — пять лет. При проведении
аттестации соблюдается индивидуально-личностный подход, требующий учета
особенностей, склонностей и интересов каждого отдельного работника. Важным
условием объективности оценок является высокий уровень компетентности ат­
тестационной комиссии.
Во Франции при оценке работы персонала существенное внимание уделя­
ется аттестации Мишель Бюиссон, консультант по вопросам кадров, на основе
обобщения информации из различных источников (книг, статей, интервью, сви­
детельств руководителей аттестационных комиссий и своего собственного опы­
та) отмечает, что аттестация кадров позволяет улучшить результаты работы и яв­
ляется важным инструментом управления персоналом. Он обращает внимание
на то, что аттестацию часто путают с собеседованием, и поясняет, что аттестация
обычно проводится регулярно и нацелена на анализ достигнутых результатов,
выявление трудностей в работе и пугей их преодоления, а также на определенна
ближайших задач; собеседование проводится с целью определения профессио­
нальной компетенции и направленности работника, оценки его потенциальных
возможностей, при этом регулярность проведения собеседования может быть про­
извольной. В ходе аттестации происходит:
■ подведение итогов выполнения производственных задании;
■ выявление соответствия работника занимаемой им должности;
■ более близкое знакомство старшего должностного лица с аттестуемым
работником, с его профессиональными и личностными качествами;
■ возможное принятие решения о прибавке к заработной п пате или о на
значении премии;
■ определение новых задач и служебных функций;
■ выявление потребности аттестуемого работника в обучении;
■ определение возможностей профессионального роста работника.
■ уточнение плана карьеры.
На основе результатов аттестации принимается решение о переводе на бо­
лее высокую должность, о повышении должностных окладов, о необходимое
обучения по определенным вопросам, о включении в резерв для выдвижения
руководящие должности. В ходе аттестации выясняется необходимость переста­
новки кадров в целях более эффективного использования кадрового потенции, г
и создания условий для творческой самореализации работников банка.
«ОТИВАЦИЯ ТРУДА
‘•4 товация труда играет важную роль в повышении >ффективности и катруда банковских работников, а значит, влияет на результаты функнрования банка в целом Система мотивации труда обеспечивает усизаннтсресованности каждого работника в результатах своего труда
«реализации в полной мере творческого потенциала, создает условия для
е т «приятного социально-психологического климата, предупреждает текадров и формирует стабильны»! кадровый состав
* банковского работника является интеллектуальным, требующим спеканий и ответственного отношения к делу, высокой культуры и «стреси», он должен соответственно высоко оплачиваться. Однако высоь оплаты труда является не единственным привлекательным моментом.
ных условиях важнейшими мотивационными факторами являются
ь банковской профессии, творческим характер работы, возможность
свои способности и интересы, возможность непрерывного обучения
квалификации, высокий уровень технической оснащенности рабо/циальные льготы и социально-бытовое обслуживание, система нрои др.
вной формой вознаграждения за труд является заработная плата.
унает в двух формах — основной и дополнительной При разработке
латы труда используют дифференцированный подход к каждой кате«еховских работников. В структуре заработной платы устанавливается
i ый базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно нерея и от которого и|х>изводнтся отсчет размера оплаты работников 6ох уровней.
вная оплата труда. Система основной оплаты груда в банках обычно
гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной
•пает основной формой оплаты труда банковских работников, его раз­
уется в трудовом договоре (контракте) и зависит от фактически отравремени.
тируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельнола и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных
дьством (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата денежи т.д.) Это исключает стимулирующую роль основного (гарантиро: аж н о стн о т оклада, который не может быть уменьшен н\ невыиолнекачественное выполнение работником банка его функциональных
i.
В этом случае допускаются лишь меры морального воздействия,
тановление гарантированных должностных окладов является целесолшпь для определенных категорий персонала:
шего и среднего (в крупных банках) управленческого персонала, разhi труда которого не требует увязки с текущими результатами;
и тадшето обслуживающего nepcoH^tia, чей труд не влияет прямым обра. w мечные результаты работы банка.
Ъ мотивации труда младшего обслуживающего персонала применяется
гарантируемого оклада («вилка»), что позволяет увязывать его размер
и качеством выполненной работы, а также с другими показателями труельности (непрерывный стаж работы в банке и др.).
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
uuoo luudeiuj-MMM \e eseipjnd - uoisjoa \eu\ н а д э и у i|*im pejuud
Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не но огн
шению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессио­
нальные и личные качества, степень интенсивности груда и опыт а к определен
ному рабочем) месту.
Размер негарантированного, или скользяирги, должностного оклада мож* |
быть уменьшен при наличии обоснованных пртгчин Однако он также зафиксиро­
ван в индивидуальном трудовом договоре Негарантируемый оклад применяете |
ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящею звена. (
позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и i
чественным выполнением работником должностных обязанностей Введение не
гарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работника *
оперативные штрафные санкции.
Механизм и условия оплаты труда на основе применения скользящего дол *
ностного оклада подробно излагаются в Положении о порядке оплаты труда пс
соиала. Для обеспечения объективности при использовании штрафных сапки* *
с помощью скользящего оклада необходимо иметь четкие описания функционал*-1
ных обязанноетей каждого работника, закрепленных в должностной инструкция
с указанием характера нарушений, за которые автоматически следует уменьше­
ние скользящего оклада.
Дополнительная оплата труда. Формы дополнительной оплаты труда бс —
ковских работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индив
дуальный и коллективны!! характер. Но независимо от форм дополнителып
выплаты должны быть ориентированы на конечные результаты труда как каж.
го отдельного работника, так и коллектива в целом. I Ьменно и j t o m и заключает
их стимулирующая роть.
Основными формами дополнительной оплаты труда банковского перок
ла являются следующие:
■ ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка. к{
высшего руководящего звена Обычно ее размеры увязываю гея с размерами дол
ностного оклада, однако в современном персональном менеджменте все чаще о
мечается необходимость распределения премиального фонда каждого под,*
деления в тесной увязке с индивидуальными результатами работы кажде
сотрудника:
■ специальные бонусы высшему руководящему составу (руководите.1
банка и его заместителям). Размеры, сроки и условия выплаты нрслусматрива>
ся в индивидуальном грудовом договоре и обычно выплачиваются но итогам
пансовою года в форме фиксированного процента on чистой прибыли;
■ вознаграждение по итогам года, вып тчиваемое всему персоналу
включая высшее руководство, является способом реализации принципа учг
трудового коллектива в прибыли банка Оно распределяется пропорциона,
сумме основной и дополнительной заработной платы, начисленной в расчс
периоде. Дополнительные выплаты по итогам года могут также осушестш
посредством вручения персоналу акций данного банка, что формирует
заинтересованность всего коллектива в высоких и устойчивых конечных
татах работы;
■ разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги
чившие дополнительную прибыль банку или предотвратившие какие*.
174
- *ше п 1
:ески:з<1
гм »м вы . J
■ ф] • ;
(■рме носят 4
•ьл ве иие
_>
t
;
W • : ' .• Ч л .
Все
[ч зш л ы ю го .
кш и уги
Одним,
вккгагое а
щ кж так1
рнктта во
а п .т ья ы е
ктаие
к л о ы е ОН
в
терн. Размеры разовых премий обычно \вязываю тся с величиной
достигнутого экономическою эффекта либо в абсолютном, либо в про■- оженим:
ированные индивидуальные доплаты к должностному окладу, ко­
строю персонифицированный характер и устанавливаются за выособо важных для банка функций дополнительного характера, не вхо-речень непосредственных долж ностны х обязанностей д ан н ою
Такие выплаты устанавливаются в порядке исключения.
.[ды дополнительной оплаты труда выступают формой не только мано и морального поощрения, так как свидетельствуют о признании
жоп оценке трудового вклада работника.
из эффективных средств мотивации работников к улучшению рего труда является Предоставление им дополнительных отпусков. При
ни дополнительных оплачиваемых отпусков обычно учитываются:
у рочное время, если она не возмещена оплатой или отгулом; дополнагрузки, связанные с выполнением должностных обязанностей; дли=-иьождение работника в командировках и т.п. В этих случаях дополниarmy ска носят компенсационный характер. Однако они могут иметь
• црнтельный характер в случае предоставления работникам, отлнчивгэ г пречнои трудовой дисциплиной, отсутствием пропусков по болезни,
вг»
рческой отдачей и т.д Дополнительные оплачиваемые отпуска нрет. ' я по решению руководства байка.
ипрения эффективного труда банки разрабатывают социальные проьдючаюшие систему льгот и различного рода помощи своим работни­
к а число входит, например, оплата медицинского обслуживания, лечения,
ходов на питание, транспортных расходов, расходов на содержание
Рт ж ких учреждениях, на их обучение и отдых, страхование жизни за счет
гавление бесплатных юридических услуг в банке либо оплата услуг
х консультации и др.
-г « 1ве системы льгот и поощрений лежит дифференцированный подход
м категориям работников, чго позволяет полнее учесть их потребнольноп помощи.
• 'И формой материального и морального поощрения является система
в прибыли банка, что развивает заинтересованность всего коллектива в по­
ни аффектнвности совместного труда.
Моральное поощрение. Кроме материального поощрения, важное значение
использование системы морального поощрения. К индивидуальным моральологическим стимулам относятся, например, положительная оценка инальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной
ьменнои форме, повышение в должности или создание условий для слуроста (перевод в другое подразделение с более творческим характером
. направление на обучение с целью повышения квалификации и т.д., потворческой инициативы и новаторских предложении)
Система но южительных морально-психологических стимулов направлеразвигие личности в коллективе и создание благоприятных условий для
кого труда. Однако в необходимых случаях важным инструментом персоо менеджмента может служить и применение отрицательных морально175
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
п
с
и
х
о
л
о
г
и
ч
е
с
к
и
хс
т
и
м
у
л
о
в
,кк
о
т
о
р
ы
м
о
т
н
о
с
я
т
с
яв
ы
г
о
в
о
р
,за
м
е
ч
а
н
и
е
,п
о
н
и
ж
е
н
вд
о
л
ж
н
о
с
т
ии—
к
а
кк
р
а
й
н
я
ям
е
р
а—
у
в
о
л
ь
н
е
н
и
еИ
с
к
у
с
с
т
в
оп
е
р
с
о
н
а
л
ь
н
о
г
оv
н
е
д
ж
м
е
н
т
аза
к
л
ю
ч
а
е
т
с
явт
о
м
,ч
т
о
б
ы
к
р
и
т
и
к
аин
а
к
а
за
н
и
еи
м
е
л
ин
о
л
о
ж
и
т
ел
ь
т
mJmJjckt и с
п
о
с
о
б
с
т
в
о
в
а
л
иу
к
р
е
п
л
е
н
и
юм
о
т
и
в
а
ц
и
ит
р
у
д
а
, ан
ев
о
зд
в
и
г
а
л
ик
а
к
и
*
~
л
и
б
оп
с
и
х
о
л
о
г
и
ч
е
с
к
и
еб
а
р
ь
е
р
ы
.С
и
с
т
е
м
ам
о
р
а
л
ь
н
о
-п
с
и
х
о
л
о
г
и
ч
е
с
к
и
хс
т
и
м
у
л
о
вг
п
р
а
в
л
е
н
ан
ар
а
зв
и
т
и
есп
о
со
б
н
о
ст
ик
а
ж
д
о
г
ор
а
б
о
т
н
и
к
акс
а
м
о
о
ц
е
н
к
е
,са
м
о
к
р
и
к
еиса
м
о
со
в
ер
ш
ен
ст
в
о
в
а
н
и
ю
,н
ав
о
сп
и
т
а
н
и
еун
ег
оч
у
в
с
т
в
ао
т
в
ет
ст
в
ен
н
о
ег
ит
в
о
р
ч
е
с
к
о
г
оо
т
н
о
ш
е
н
и
як
д
е
л
у
.О
н
ад
о
л
ж
н
ас
п
о
с
о
б
с
т
в
о
в
а
т
ьсо
зд
а
н
и
ю
б
л
а
г
о
н
р
я
т
н
о
г
оп
с
и
х
о
л
о
г
и
ч
е
с
к
о
г
ок
л
и
м
а
т
ав
к
о
л
л
е
к
т
и
в
е
,у
к
р
е
п
л
я
т
ьм
е
х
а
н
и
зм
д
е
л
о
в
о
г
ов
з
а
и
м
о
д
е
й
с
т
в
и
я
.
Заслуживает внимания опыт работы с персоналом в Японии, где существует пож^
ненный наем на работу и для каждого работника составляются программа развит-’
карьеры и план повышения квалификации, применяется строго регламентирование
система оценки его деятельности.
Японская система управления персоналом
Общество
Однородное бесклассовое общество
и культура
Коллективистская культура
Идеология
Повышенное внимание к кадровым ресурсам
Надежда на долгосрочное сотрудничество
Стремление к созданию единого организма
Система и традиции
Прием на работу выпускников учебных заведений
Обеспечение непрерывности образования
Широкие внутренние перемещения кадров
Всесторонняя индивидуальная оценка
Продвижение по службе в соответствии с выслугой лет
Зависимость заработной платы от индивидуальных способно­
стей и выслуги лет
Общедоступность информации
Участие в управлении
Стабильность найма
Результаты
Осознание служащими своей причастности к общим резуль­
функционирования
татам деятельности
системы
Усиление стимулов к труду
Повышение квалификации работников
Поддержание порядка и дисциплины на рабочем месте
Низкий процент невыходов на работу
Развитие «чувства команды»
Установление отношений сотрудничества между руковод­
ством и трудовым коллективом
Достижение низкого уровня текучести кадров
Критерии оценки
Производительность труда
эффективности
Качество продукции
менеджмента
Финансовые результаты
Развитие производства
176
денка деятельности персонала имеет целью: а) способствовать развитию
зстсй каждого работника; б) обеспечить правильную расстановку кадров.
Оценка деятельности основываетс я на диф ференциации требовании,
1ляемы \ к обычной, специальной и комплексной работе. Обычная рабо. юлпение технических операций в рамках своей должности в соотвегствии
шнями инструкций и положений. Специальная работа предполагает творвынолнение служебных обязанностей в определенной области на основе
ния опыта и обширных специальных знаний. Комплексная работа требучтия важных и сложных решений, основанных на глубоких профессношаниях и опыте. Например, комплексную работу выполняют президент
руководитель филиала и специалисты но планированию и маркетингу;
иьиой относится работа начальника отдела, ведущего специалиста отдедя из такого деления видов деятельности устанавливается номенклатура
тей и определяется план развития карьеры от поступления на работу до
эго возраста.
►ненка деятельности персонала завис ит от ряда критериев, к которым от■
■
■
■
■
наличие знании
творческие способности;
способность планирования работы;
способность ведения переговоров;
стремление к работе;
■ д у х коллективизма;
я руководителей дополнительно:
■ способность управлять людьми.
Современный банковский менеджмент ориентирован не только на стиму­
ле максимальной реализации трудового потенциала работников, но и на
условий для его развития. Поэтому важным направлением дсятельно•»вых служб является разработка системы мер но развитию персонала.
✓ПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
лвнтие персонала представляет собой непрерывный процесс формироия и совершенствования профессиональных знаний и навыков, а также
•постных качеств работников банка. Целью этой работы является принженис образовательного, квалификационного и культурного уровня
банковского персонала к текущим и планируемым потребностям банка.
Специфика банковской деятельности требует высокоинтеллектуальных
пт управленческого звена, строгой исполнительской дисциплины и ответin от всех операционных работников, определенной культу ры обслужианковских клиентов, умения работать с информацией, носящей конфильнмй харакгер. Это предъявляет особые требования к работникам уже
дней работы. Поэтому начальным этапом управления развитием нерсоияется разработка процедуры первичного разви гия. направленного на адапг мивь принятых сотрудников Первичное обучение может иметь различ­
имы, например краткосрочные групповые семинары (о задачах банка,
■иях к персоналу формах материального и морального поощрения, социговых условиях), индивидуальные беседы (о непосредственных функ177
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
циональных обязанностях, возможностях профессионального роста), инстру
о технике безопасности, сем и нары-тренинги по развитию навыков общения,
сультации по работе на персональном компьютере, назначение наставника (к
тора), обеспечение вновь принятых на работу различной методической док\
тайней, необходимой для адаптации к производственным условиям (памя
положениями и др ).
В современных теориях персонального менеджмента считается недопу
мым оставлять в неизменном состоянии квалификационный уровень и долж
ной статус основного кадрового состава. Каждый работник банка вправе рас
тывать на рост и совершенствование своего профессионального мастере
в процессе трудовой деятельности.
Необходимость обучения персонала в первую очередь вызвана нот
стями самого банка, работающего в условиях постоянно изменяющейся chtv
на рынке, что требует внедрения новых банковских продуктов и услуг, новых
пологий обслуживания клиентов, введения новых направлений деятельн
создания новых структурных подразделений и служб. Основными формами
чения панковского персонала являются внутрибанковское обучение и обуч
в специализированных учебных заведениях и центрах подготовки.
Внутрибанковское обучение осуществляется по учебным программам
ка посредством обучения на рабочих местах, в краткосрочных тематических
минарах, в собственных учебных центрах. Эта (]юрма обучения является в
гибкой и позволяет удовлетворять некоторые текущие потребности в обу
персонала, но имеет ограниченные возможности.
Обучение в специализированных учебных заведениях (вузах, колле
банковских школах и центрах подготовки банковского персонала как в с
так и за рубежом) дает наиболее значительные результаты при наличии у б
долгосрочных отношений с учебными заведениями и образовательными цен
ми, основанных на заключении договоров о сотрудничестве. Основными нан
лениями такого сотрудничества могут быть, во-первых, совместный подбор
сонала из числа лучших студентов данного учебного заведения и, во-вт
подготовка и повышение квалификации уже работающего банковскою перс
л а по программам и методикам данного учебного заведения силами професс
нальных преподавателей
Конкретная программа развития персонала разрабатывается на основе п
нятой банком «Концепции непрерывного образования», в которой определяй
основные цели, задачи и формы работы банка но повышению образовательн
уровня персонала и совершенствованию его профессионального мастерства,
работа носит многоуровневый характер и включает в себя:
■ подготовку и переподготовку персонала, направленную на получен
высшего специального (в том числе и второго высшего) образования, необходи­
мого для работы в банке:
■ специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходи­
мостью овладения новыми технологиями, освоения новых видов банковских ус­
луг. новых форм обслуживания клиентов и т.д.;
■ повышение квалификации персонала, которое состоит в ириобрс тении]
новых теоретических знаний и практического опыта по банковским или смеж­
ным специальностям (рынок ценных бумаг, налогообложение, финансовое праве
178
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
\ а также в изучении иностранного языка, психологии делового общения,
теской культуры и т.д.;
* организация стажировок в других банках, в том числе зарубежных, исгся, как правило, при отсутствии специалистов данного профиля в своем
и в отечественных образовательных центрах, а также в случаях внедрения
направлении деятельности и новых технологий.
Повышение квалификации банковских работников аффективно тогда, когда
регулярный характер Анализ зарубежного опыта показывает, что перио• повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звешдяст грн года, для низшего звена
пять лег (может быть чаще для со­
сков, связанных с приоритетными сферами деятельности банка), для
специалистов (экспертов) — два года, для технических исполнителей —
семь лет.
Необходимым условием воплощения в жизнь программы развития персовляется выделение банком необходимых для этого финансовых ресурсов.
ВЫВОДЫ
1 Управление персоналом банка представляет собой определенную систеанизационных мер, направленных на формирование единой команды, с по­
решать поставленные перед ней производственные задачи Система упия персоналом строится с учетом стратегических и тактических целей
тонирования банка и осуществляется на основе разработки кадровой но2. Организация работы но управлению персоналом возлагается на специсозданное структурное подразделение — кадровую службу банка.
3. Процесс управления персоналом включает: перспективное и текущее
зание потребностей банка в персонале, подбор и комплектование кадров,
су деятельности банковских работников, разработку системы мотивации
ивного труда, применение различных форм развития персонала и совервование его творческого потенциала.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. В чем состоят особенност и и какова структура перс опала коммерческого
банка?
2. Что такое кадровая политика?
3. Перечислите основные подразделения службы персонала.
4. Какие задачи решает банк в процессе планирования персонала?
5. 11азовите ис гочиики отбора персонала банка.
6. Охарактеризуйте этапы отбора персонала.
7. Как можно оценить персонал банка? Какими критериями и принципа­
ми здесь можно руководствоваться?
8. Чем. на ваш взгляд, полезна немецкая система анкетирования персона­
ла?
9. Чем полезна система аттестации, практикуемая во Франции?
10. Назовите основные черты японской системы управления персоналом
11. Каковы основные мотивационные факторы повышения эффективно­
сти и качества труда банковских работников?
179
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
12. В чем состоит содержание и каковы основные способы материалы
поощрения банковских служащих?
13. Каковы особенности морального поощрения в управлении персона.
14. Охарактеризуйте задачи и общие требования к управлению разви
персонала банка.
15. Каково значение повышения квалификации банковских работников
укрепления конкурентоспособности байка?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Роуз П С Банковский менеджмент: пер. с англ. М. : Дело, 1997.
ГЛАВА 9
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
9.1.
НЕОБХОДИМОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В
и
д
ы
о
ц
ен
к
ид
ея
т
ел
ь
н
о
ст
ик
о
м
м
ер
ч
еск
о
г
об
а
н
к
а
. Деятельность л
а•
функционирующего подразделения требует оценки как отражения д
нутых им результатов. При этом в зависимости от того, кто проводит
к
удеятельности банка, она может быть внутренней или внешней
Внутренняя оценка осуществляется самим банком как элемент мснсля
та. Внутренняя оценка предполагает оценку развития банка, его финансово:
стояния, соблюдения действующего законодательства и пруденциальных
внутренних положений и инструкций, конкурсной позиции
Внешняя оценка осуществляется разными субъектами в различных
Она может проводиться Центральным банком или другим органом банко
надзора, аудиторскими фирмами, банками-партерами, рейтинговыми arei
ми, клиентами. Назначение и способы таких оценок неодинаковы. В *авиа
от целей можно выделить три вида внешних оценок:
■ оценка количественных, объемных показателей;
■ оценка качественных сторон деятельности — финансового сост .
(надежности);
■ оценка состояния учета и отчетности.
Оценка количественных показателей проводится как самим банко*
и внешними организациями (Центральным банком, рейтинговыми агенте
Назначение оценки состоит в определении масштабов развития всей банк
системы и отдельных банков, в выявлении лидеров банковскою бизнеса,
стагацин успеха или поражения конкретных банков в конкурентной боры'
Результатом этой оценки является ежегодное составление сводной
цы. определяющей иерархию банков в соответствующем периоде Такие
составляются и на международном, и на национальном уровне; включают
лютные и относительные показатели, а также изменения показателей за р :
180
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
материального
Е
ерсоналом
) развитие^
ш ш ковдл
1997.
с ти
«
ю
с
т
ьл
ю
б
о
г
ЙРНИЯ д
о
с
т
и
г
ОДИТ OIK -
м
е
н
е
д
ж
м
ен
1НСОВОГО о ►
ГЬНЫХ Hopv
Iы
хц
е
л
я
х
.
1НКОВСКГ
а
г
е
н
т
с
т
в
а
в
в
и
с
и
м
о
с
т
я
состоя н
К числу показателей по которым происходит формирование и ранжирова
крупнейших банков на международном уровне, относятся
■ общая сумма активов на конец календарного (финансового) года;
■ по консолидированному балансу банка;
■ общая сумма депозитов на ту же дату;
■ общая задолженность но выданным кредитам;
■ объем собственного капитала банка;
■ объем чистой прибыли (прибыль минус налоги) за истекший год;
■ доходность активов (отношение чистой прибыли к среднегодовой стои активов);
■ доходность капитала (отношение чистой прибыли к среднегодовой ве­
не собственного капитала);
■ отношение капитала к активам на конец года;
■ прибыль к доходу по собственным акциям
Оценка качественных сторон деятельности банка позволяет определить его
жность на основе анализа финансового состояния и системы управления рнсПри :>том существует два подхода к такой оценке. Первый подход нсполья при организации межбанковских отношений Он базируется в основном
индивидуальной методике анализа для определения условий кредитных и рас\ операций между банками. Подобный анализ осуществляет одно из подтений банка; он носит выборочный характер ( г.е. касается лишь тех банков.
•- горымн данный банк вступает во взаимодействие) и не предусматривает усieinie рейтинга банка Источником информации выступают отчетные и друниыс, представляемые коммерческими банками друг другу при возникло
потребности в межбанковском сотрудничестве.
Вгорой подход характерен для независимой экспертизы деятельности комких банков, которой подвергаются все или большинство коммерческих банI Результатом экспертизы выступает ихрейтинговая оценка Рейтинговую оценюммерческнх банков могут осуществлять независимые рейтинговые агентства,
е организации, осуществляющие банковский надзор от имени правительстраны.
Рейтинговые агентства для проведения оценок, как правило, пользуются
палами отчетности банков, публикуемыми в открытой печати. Агентствами
мгываются собственные; методики оценки надежности коммерческих бапРезультаты опенок публикуются в печати.
Клиенты банков также проводят оценку их деятельности на предмет ассорнта, качества и цели банковских продуктов; качества обслуживания, надеж и финансовой устойчивости. Каждый клиент преследует индивидуальные
I взаимоотношении с банком, создаст собственное представление о деятельбанка. пользуясь как формальными, так и неформальными характеристиВ результате он принимает решение о выборе банка и видах взаимодействия
в области формирования депозитной базы банка и получения необходимых
ту банковских продуктов на условиях, взаимовыгодных для обеих сторон.
Разных субъектов опенки деятельности российских банков интересует не
текущая ситуация, но и перспективы деятельности банка и его финансо• стойчивости. На уровне конкретных банков эта тенденция выражается в рази стратегического планирования; на уровне Банка России — в разработке
181
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
прогнозных моделей финансовой устойчивости банков Однако данное напр
ленис оценки деятельности банков в России только формируется, учитывая
достаточность по объему и качеству необходимой информации и опыта провс
ния такой оценки.
В зарубежной практике для этой цели широко используются статистич *»
ские модели определения на ранних стадиях проблем банков.
Принципы оценки деятельное!и. Наиболее полное и глубокое представ,
ние о надежности коммерческих банков дает рейтинговая оценка, осуществлю
мая государственными органами банковского надзора. Банковский надзор яв.
ется системой, которой пользуется правительство той или ином страны, чтоб ,
гарантировать безопасность и стабильность банковского сектора как важного
тора экономического роста страны, доверия вкладчиков к банкам.
Зарубежные специалисты в области регулирования банковской деятель»
сти характеризуют банковский надзор как разумный, поскольку он направлен
поддержание здоровья банковской системы в целом, создаст условия для нормаль­
ного развития рынка и конкуренции.
Для разумного банковского контроля необходимо: наличие органа, ответ­
ственного за выполнение функции надзора и наделенного соответствующей вла
стыо. и наличие адекватной правовой основы.
Функцию разумного контроля за деятельностью коммерческих банки?
в США. например, осуществляют три ведомства: Центральный банк (Федераль
пая резервная система), Министерство финансов и независимое агентство прави­
тельства (Федеральная корпорация страхования депозитов); в Японии и ФРГ —
Министерство финансов; в Англии и Франции — Центральные банки: в ФРГ
Федеральное ведомство по организации надзора за кредитными организациями
и Немецкий федеральный банк.
13 полномочия этих органов входит кроме проведения аналитико-контрольной работы возможность принятия мер по оздоровлению банковской систе­
мы: они могут приостанавливать деятельность или закрывать банки, разрабаты­
вать и ставить под контроль программу восстановления платежеспособности
банка, осуществлять смену руководства, подтверждать достаточность созданных
банком резервов и т.д.
Правовая инфрастр\ ктура разумного банковского контроля может разли­
чаться в разных странах, но во многих случаях она включает в себя следующие
три элемента:
ш законодательные акты, дающие широкие официальные права контроли­
рующим органам;
■
серии регулятивных правил, интерпретирующих требования и ограниче­
ния. Они разрабатываются и издаются органами банковского надзора. Наиболее
важными ограничениями и требованиями к банкам являются: ограничение (аб­
солютное или относительно капитала) выдачи ссуд одному заемщику; ограниче­
ние займов директорам банка, а также акционерам; требование обязательности
создания резервов, адекватных степени риска активов банка, требование вести
кредитную картотеку с информацией о финансовом состоянии заемщиков и гаран
тов: требование представлять в орган банковского надзора периодическую отчет­
ность (как минимум баланс банка и отчет о прибылях и убытках), информацию
о кредитных и проблемных займах, некоторые сведения о валютных операциях;
182
FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
н
о
ен
а
п
р
а
в
о
и
т
ы
в
а
ян
е
­
гап
р
о
в
е
л
о
Статистнче-
п
р
е
д
с
т
а
в
д
е
р
г
ш
е
с
т
в
л
я
е
а
д
зо
ря
в
л
я
е
н
ы
,ч
т
о
б
ы
о
к
н
о
г
о
ф
Ь
к
д
с
я
т
е
л
ь
н
о
р
р
а
в
л
е
нн
а
iян
о
р
м
а
л
ь
­
на. о
т
в
е
т
г
ю
щ
е
ив
л
а
Ш
хб
а
н
к
о
в
Ф
е
д
е
р
а
л
ь
"
т
в
оп
р
а
в
и
I и ФРГ с в Ф РГ -
(г
н
за
н
и
я
м
и
г
н
к
о
-к
о
н
т
к
о
йс
и
с
т
е
*
а«
р
а
б
а
т
ы
С
*о
б
н
о
ст
и
с
о
зд
а
н
н
ы
х
К
е
тр
а
зл
и
*
ледующне
■ разъяснения политики в области банковского надзора, касающиеся как
kiконодательства, так и регулятивных правил, которые разрабатываются надзор- -м органом и детализируют его действия.
f3 международной практике, в частности Мировым банком, разработаны
• овные принципы, составляющие руководство для анализа финансового сосгоия и деятельности коммерческих банков, позволяющие дать оценку как самим
банком, так и органом надзора и контроля.
Эти принципы заключены в следующих основных положениях.
1 Учитывая специфику банка, главными направлениями анализа его деятьности должны быть; уровень доходности, состояние ликвидности, качество
и в о в и достаточность резервов, достаточность капитала, эффективность упг^вления банком.
2 Абсолютные показатели содержат слишком мало информации о деятельк х ти банка, поэтому необходимо отдавать предпочтение сравнительному анали• банков внутри страны. Для этого классифицируют банки по разным признаv вид банковскою бизнеса, размер байка и т п „ а затем сравнивают банки,
I лодящиеся в одном сегменте рынка.
3.
Для определения сравнительного анализа требуется создание едннооблного формата, содержащего ключевые позиции о деятельности банка. Ключе! jc позиции определяют содержание конкретных показателей деятельности бан­
ка и способы их оценки. Основными видами показателей деятельности банков
- ляются структурные, характеризующие удельные веса отдельных групп актив. обязательств, доходов, расходов и т.д., и финансовые коэффициенты. При
ализе соответствующих показателей проводится их сравнение с крптериаль• м уровнем, а также по однородным банкам, построение трендов, анализ факто;• кв, определивших уровень показателей.
4
Правильные выводы могут основываться лишь на правильном понима­
нии особенностей учета в банковской сфере и каждом конкретном банке. Баланс
_.лка и его отчет о прибылях и убытках не всегда отражают реальное положение
л Необходимо знать, что кроется за каждой статьей официальной отчетности.
5.
Успех финансового анализа зависит от вдумчивого подхода аналитиков
к полученной информации. Хороший аналитик должен поставить себя на место
травляющего, чтобы понять стратегию его действий и особенности проблем кон­
кретного банка.
К
о
н
т
р
о
л
ii9.2.
D r p a H iw e -
на
и
б
о
л
е
е
i^
-н
н
е(а
б
о
т
р
а
н
и
ч
е
(е
л
ь
н
о
с
т
н
■
н
ев
е
с
т
и
•иг
а
р
а
н
ую о
г
ч
е
т
и
р
м
а
ш
п
о
Г
р
а
ц
и
я
х
;
РЕЙТИНГОВАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ НАДЕЖНОСТИ CAMEL
Рейтинг есть метод сравнительной обобщенной оценки деятельности не­
скольких банков.
Деятельность банка как единого целого характеризуется по ряду направле­
ний, оценка которых часто не является однозначной. Для приведения к единой
оценке различных частных результатов и сравнения но ней группы банков по­
льзуется рейтинговая система.
Рейтинговая система, в основе которой лежит определение рейтинга каж­
дого банка, включает;
■ выбор качественного признака сравнения;
■ определение критериев и показателей, используемых для анализа;
183
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
■ разработку методов оценки фактических уровней отдельных показате­
лей и общего результата деятельности банка:
■ выработку принципов построения и характеристики групп банков в pt iтинговон таблице.
Наиболее распространенным качественным признаком сравнительной •
рактернстики банков за рубежом и в России является их надежность.
В зарубежной практике уже накопчен богатый опыт рейтинговой оцен
надежности коммерческих банков. В качестве примера можно рассмотреть |*
тинговую систему CAMEL, используемую в США и лежащую в основе многих
систем оценок надзорных органов.
Критерии оценки надежности коммерческих банков составляют основу всей
рейтинговой системы. К ним отнесены в США:
■ достаточность капитала;
■ качество активов;
■ доходность,
■ тиквидность;
■ менеджмент.
Каждый из этих критериев имеет набор показателей и методы оценки фак­
тического состояния показателя.
Достаточность капитала. В современных системах оценочных показа те. к
деятельности коммерческих банков центральное место принадлежит показатели
достаточности собственного капитала. Собственный капитал банка является фак­
тором, обеспечивающим адекватную базу роста активных операции банка, глав­
ным источником возмещения возможных убытков при недостаточности текущих
доходов, а также гарантией защиты интересов вкладчиков и кредиторов
Оценка достаточности собственного капитала банка предполагает: опреде­
ление критериев достаточности капитала, выбор показателей? характеризующих
достаточность капитала, и оценку фактического уровня соответствующих пока­
зателей.
Наиболее упрошенным критерием достаточности капитала в прошлом счи­
талось соответствие его объема 5°о общей суммы активов
С 1989 г на основе Базельского соглашения в качестве критерия достаточ­
ности капитала стало рассматриваться соотношение между его объемом и вели­
чиной риска по активным операциям банка Базельское соглашение определяет
общий подход к оценке достаточности капитала: при этом центральные банки каж­
дой страны, ориентируясь на рекомендации Банка международных расчетов, са­
мостоятельно устанавливают экономические нормативы достаточности капита­
ла. Американская система оценки достаточности капитала банка по системе
CAMEL также опирается на установленные Базельским соглашением стандарты
оценки собственного капитала банка.
Оценка достаточности капитала включает набор основных и дополнитель­
ных показателей. К числу основных показателей относятся: коэффициент доста­
точности основного капитала и коэффициент достаточности основного и допол­
нительного капитала.
Основной капитал банка включает: простые акции, а также превышение их
курсовой стоимости над номинальной, бессрочные непривилегированные акции:
резервы, предусмотренные законодательством, и другие виды резервов, создан184
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
ы
хп
о
к
а
за
т
е
-
Г
о
а
н
к
о
ввр
с
й
-
ш
т
е
л
ь
н
о
йх
а
г
ь
.
r
o
R
o
nо
ц
е
н
к
и
м
о
т
р
е
т
ьр
е
п
НОВС МНОГИХ
»
т
о
с
н
о
в
ув
с
е
й
*.езас
ч
е
тк
а
п
и
т
а
л
и
за
ц
и
ич
а
с
т
ин
е
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
н
о
йп
р
и
о
ы
л
и
,д
о
х
о
д
о
во
тп
р
о
д
а
­
ж
иа
к
ц
и
йн
оц
е
н
ев
ы
ш
ен
о
м
и
н
а
л
ь
н
о
йс
т
о
и
м
о
с
т
и
;п
у
б
л
и
к
у
е
м
ы
йн
е
р
а
с
п
р
е
д
е
л
е
н
аы
но
с
т
а
т
о
кп
р
и
б
ы
л
иС
у
м
м
ап
о
д
с
ч
и
т
а
н
н
о
г
от
а
к
и
мо
б
р
а
зо
мо
с
н
о
в
н
о
г
ок
а
п
и
т
а
л
а
•м
е
н
ь
ш
а
е
т
с
ян
ав
е
л
и
ч
и
н
ун
е
м
а
т
е
р
и
а
л
ы
1ы
ха
к
т
и
в
о
в
,у
ч
а
с
т
в
у
ю
щ
и
хвф
о
р
м
и
р
о
н
а
-inа
к
ц
и
о
н
е
р
н
о
г
ок
а
п
и
т
а
л
а
, ису
м
м
ув
ы
к
у
п
л
е
н
н
ы
хуа
к
ц
и
о
н
е
р
о
всо
б
с
т
в
е
н
н
ы
х
ш
и
.
Дополнительный капитал в
к
л
ю
ч
а
е
тс
у
б
о
р
д
и
н
и
р
о
в
а
н
н
ы
йд
о
л
г
,с
р
е
д
н
е
с
р
о
ч
4
еиб
е
с
с
р
о
ч
н
ы
еп
р
и
в
и
л
е
г
и
р
о
в
а
н
н
ы
еа
к
ц
и
и
,р
а
зл
и
ч
н
о
г
ор
о
л
ар
е
зе
р
в
ы
д
л
яв
о
з­
м
е
щ
е
н
и
яв
а
л
ю
т
н
о
г
оик
р
е
д
и
т
н
о
г
ор
и
с
к
а
,ат
а
к
ж
ед
л
яп
о
к
р
ы
т
и
яв
о
зм
о
ж
н
ы
хвб
у
­
д
у
щ
е
му
б
ы
т
к
о
вид
р
,Д
о
п
о
л
н
и
т
ел
ь
н
ы
йк
а
п
и
т
а
л
,в
к
л
ю
ч
а
е
м
ы
йвсо
в
о
к
у
п
н
ы
й
к
а
п
и
т
а
л
,д
о
л
ж
е
нс
о
о
т
н
о
с
и
т
ь
с
ясо
с
н
о
в
н
ы
мк
а
п
и
т
а
л
о
мк
а
к1
:1
.
Д
л
яр
а
с
ч
е
т
ак
о
эф
ф
и
ц
и
е
н
т
о
вд
о
с
т
а
т
о
ч
н
о
с
т
ик
а
п
и
т
а
л
ас
у
м
м
аа
к
т
и
в
о
вв
зв
е
.и
к
а
е
т
с
ясу
ч
е
т
о
мв
о
зм
о
ж
н
о
г
ор
и
с
к
а
,к
о
т
о
р
ы
йо
п
р
е
д
е
л
я
е
т
с
ян
ао
сн
о
в
ер
е
к
о
м
е
н
­
д
а
ц
и
й
.п
р
и
н
я
т
ы
хБ
а
зе
л
ь
с
к
и
мс
о
г
л
а
ш
е
н
и
е
м(т
а
б
л
.91
.92
).
Таблица 9.1
Оценка риска активов баланса
о
ц
е
н
к
иф
а
к
п
о
к
п
за
т
е
л
е
й
п
о
к
а
за
т
е
л
ю
и
я
ст
сяф
а
к
б
а
н
к
а
,г
л
а
в
г
ит
е
к
у
щ
и
х
ЭВ.
*
1а
е
т
:о
п
р
е
д
е
Г
г
е
р
и
зу
ю
щ
и
х
(Г
ю
щ
и
хп
о
к
а
|рошлом счи-
).(яд
о
с
т
а
т
о
ч
е
м
о
мив
е
л
н
го
п
р
е
д
е
л
я
е
т
#
сб
а
н
к
ик
а
ж
Ь
а
с
ч
е
т
о
в
.с
а
т
ик
а
п
и
г
а
Iп
оси
ст
ем
е
!м
с
т
а
н
д
а
р
т
ы
ю
п
о
л
п
и
т
е
л
ь
и
и
е
н
тд
о
сга
с
>
--.ид
о
н
о
л
[
г
н
ы
ш
е
н
и
еи
х
ц
ч
ы
еа
к
ц
и
и
;
1
в
»
)в
.со
зд
а
н
-
Банковская статья актива банка
Значение
рис ка. %
Наличность (касса)
0
Денежные средства в пути
25
Требования к центральным правительствам или центральным банкам, требона
.1я. обеспеченные денежными сjk'дет вами или правительственными ценными
бумагами или гарантированные центральными правительствами
Как минимум
20
Требования к местным общественным организациям,
исключением централь­
но правительства, и ссуды, 1 арантированные такими организациями
Как минимум
20
Требования к международным банкам развития и требования гарантированные
этими банками или обеспеченные пенными бумагами этих банков
Как минимум
20
Требования к частному сектору
100
Требования к общественным коммерческим компаниям
100
Здания, оборудование и другие основные средства
100
Недвижимость и другие инвестиции (включая неконсолидированное участие
других компаниях)
100
Долговые обязательства других банков (если они не вычитаются из капитала)
100
Все остальные активы ( ia исключением «доступного» капитала)
10
в
Таблица 9.2
Оценка рисков забалансовых обязательств
Забалансовое обязательство
Значение
риска, %
Общие гарантии по задолженности и финансовые инструменты типа гарантий,
включая резервные аккредитивы, выполняющие роль финансовых гарантии
но ссудам и ценным бумагам или в п о д д е р ж к у и х
100
Разделение риска в банковских акцептах и в прямых субсчетах кредита
(нвнример, резервных аккредитивах)
100
Соглашения о продаже и покупке ранее проданного и продажа активов с правом
pci jx'cca. если они уже включены в баланс
100
185
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
Окончанш
Значение
риска, "о
Забалансовое обязательство
Срочные соглашения (те. контрактные обязательства) о покупке активов,
включая финансовые средства- с определенным требованием о возврате
100
Дополнительные непредвиденные обязательства, связанные со сделками
(например, облигации, погашаемые по janpocy или в зависимости от пока­
зателей эффективности, гарантии и резервные аккредитивы, относящиеся
к конкретным сделкам)
50
Неиспользованные обязательства с исходным сроком погашения свыше 1 года
50
Средства для возобновления гарантий размещения (RUF). средства
для выпуска банковских билетов (NIF) и др
50
Неиспользованные обязательства с исходным сроком погашения 1 год
или менее
0
Неиспользованные обязательства, безусловно отменяемые в любое время,
независимо от срока погашения
0
Основными показателями достаточности капитала являются
■ коэффициент достаточности основного капитала:
Ki =
Капитал основной
■х100°о;
Активы, взвешенные с учетом риска
■ коэффициент достаточности совокупного капитала:
У _ Капитал совокупный (основной + дополнительны!!) х t009i
Актины, взвешенные с учетом риска
К числу дополнительных показателей отнесен прежде всего п о к а з а т е л ь ле­
вериджа, характеризующий долю основного капитала в активах. Коэффициент
левериджа рассчитывается как отношение основного капитала к средней сумме
активов по балансу банка. Коэффициент левериджа установлен на уровне 3% для
всех банков.
К дополнительным показателям, конкретизирующим и дополняющим со­
стояние основных показателей, также относятся
■ коэффициент достаточности материального основного капитала (отно­
шение основного капитала за вычетом нематериальных активов к средней сумме
активов):
■ коэффициент рисковых активов,
■ объем и динамика критических и некачественных активов.
Окончательный вывод о достаточности капитала делается на основе, вопервых. сравнения фактических уровней коэффициентов основных показателей
с принятыми в стране критериальными уровнями и, во-вторых, оценки результа­
тов анализа качества активов.
Для оценки достаточности капитала в системе CAMEL применяется пяти­
балльная шкала. Для выставления окончательной оценки достаточности капита­
ла используются следующие коэффициенты (табл. 9.3).
186
with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
4 «
>
S
«п лов.!»
v r "СЛЬНЫ
К
а
•ы
\н
аз
;
5ровожд;
-тва акти
активов
Си
тiiu e im e
Д■ жазатс
я на пя
точные
X
1М кач
С
имеют j
нием от
нанрим
заключ
кацией
стояли
I
с
яакт 1
обесис
I
всвял
циров;
СЛИЯП!
Таблица 9.3
Оценка достаточности капитала в системе CAMEL
Pi И11(111
Коэффициент достаточности основное» капитала,
Ко.>ффнциент
- «л ство — • ЛЫ1ЫЙ)
»
4.
< редп ын)
критиче-
5 I ч еудо вл ет-
Ограничения
кг
к,
I (си л ь н ы й )
д о ста то ч н о ­
сти со во к уп н о го капи тала.
Намного превышает 4%
Намного превышает 8°о
Качество активов не менее
2: коэффициент рисковых
активов не более 11%
Значительно превышает
4%
Значительно превышает
8%
Качество активов 3;
кт< )ффицнснт рисковых
амнион не ограничен
На уровне 4%
На уровне 8°<>
Качество активов 4:
коэффициент рисковых
активов не ограничен
Незначительно ниже 4%
Незначительно ниже 8%
Резервы на возможные по­
тери по ссудам превышают
первоначальный капитал
Значительно ниже 4%
Значительно ниже 8%
Убытки превышают
первоначальный капитал
« ч м тельн ы й )
Качество активов. При анализе качества активов банка и сделок, отраженtiix на забалансовых счетах, главным критерием выступает реальный риск, сощ вождающнй активные (включая забалансовые) операции банка. Оценка качеi активов осуществляется на основе определения степени риска отельных групп
ж ивов и расчета ряда основных и дополнительных показателей
Основным показателем, характеризующим качество активов, является от­
епление совокупного риска активов к капиталу банка.
Для расчета величины совокупного риска активов (числителя основною
■сказателя) по системе CAMEL все активы, обладающие риском, иодразделяютс - на пять групп: хорошие, особо упомянутые, нестандартные, сомнительные, убычные.
Хорошие активы — это активы, защищенные чистой стоимостью или высо4 .! качеством обеспечения (залогом, гарантией).
Особо упомянутые — это активы, которые защищены в данный момент, но
*v ют потенциальные слабости, в частности размещены с некоторым отклоне• м от осторожной и разумной политики банка. К данной категории относят,
- ример. кредиты, по которым имеются некоторые упущения возникшие при
1 ключении кредитного договора работником в связи с недостаточной квалифиt шей или по которым наблюдаются негативные тенденции в финансовом соянии заемщика.
К нестандартным активам, или активам, вызывающим опасения, относятс ■ активы, недостаточно защищенные текущей стоимостью и представленным
печением. Они характеризуются явной вероятностью невозвращения долга.
Сомнительные активы — это активы с высокой возможностью потерь, но
• связи с некоторыми обстоятельствами их нельзя в настоящее время классифировать как убыточные. Такими обстоятельствами могут быть предполагаемое
’янис, появление права на дополнительное обеспечение и т.д.
187
Убыточные активы — активы, имеющие столь низкую вероятность возвр
та, что считать их банковскими активами не представляется целесообразным.
При этом последние три группы отнесены к активам, подвергающимся не
гативному ранжированию, но ним установтены следующие коэффициенты рис­
ка: 20%. 50%, 100%.
Оценка качества активов — творческий процесс, предполагающий прове­
дение самого тщательного анализа основных активных статей банка и расчета ве­
роятных его потерь от инвестирования средств.
Особенно тщательно при анализе активов требуется осуществить анализ
кредитного портфеля. Па риск конкретной ссуды оказывает влияние множеств»
факторов (цель, объем и срок ссуды, кредитоспособность клиента, способ и каче­
ство обеспечения ссуды, отраслевая принадлежность заемщика и т.д.), поэтому
следует провести оценку степени риска каждой ссуды, выделив указанные выше
группы ссуд: хорошие, особо упомянутые, нестандартные, сомнительные, убыточ­
ные.
Абсолютная величина совокупного риска (С Р ) активов определяется ум­
ножением объемов активов, подвергающихся негативному ранжированию, на стан­
дартные величины степени риска по перечисленным выше группам:
С'Р = Нестандартные активы х 0,2 + Сомнительные активы х 0.5 +
+ Убыточные активы х 1,0.
Основной показатель, определяющий качество активов, определяется че­
рез отношение абсолютной величины риска по всем активам и внебалансовым
статьям к основному капиталу банка плюс резервы для покрытия кредитных по­
терь: С Р К х 100.
Уровень этого показателя оценивается на о< нове экспериментально выве­
денных норм (табл. 9Л)
Таблица 9.1
Оценка качества активов
Рейтинг
Уровень основного показателя качества активов %
1
До 5
2
От 5 до 15
3
Oi 15 до 30
4
О г 30 до 50
5
Более 50
Однако окончательный вывод о качестве активов делается после тщатель­
ного анализа двух дополнительных показателей:
Активы, классифицированные по степени риска
Ki = —— -------------------------------------------------------------- i
Все активы
Общая сумма некачественных ссуд
_
(просроченных и сомнительных к возврату)
Оощая сумма выданных ссуд
Ко —-------------- ~ ------------------------------------------------- :—•
188
with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
> ть возвра-
(разнмм.
t miiMCH не1СНТЫ рие­
ли й проверасчета ве-
Уровень доходности и прибыльности. Доходы и прибыль характеризуют
эффективность деятельности банка, определяют возможность развития его эко­
номической и социальной базы, создают условия для увеличения собственного
капитала банка и резервов, обеспечивают выплату дивидендов инвесторам.
Для оценки уровня прибыльности банка используется ряд показателей.
В качестве основного выбран коэффициент прибыльности
„
К Пр —
внть аиа.ии
t множество
«скоб и качел ). поэтому
а <ные выше
1 Ы С , убыточI* 1ЯСТС И у м -
5ик). на стаи-
0
.5+
аеляется чеiГалансовым
днгных но-
Г
рл ьн о вывеТаблица 9.4
ле тщатель-
у
Чистая прибыль (после уплаты налогов) . шо
X1UU о.
Средний размер активов
Нормативный уровень коэффициента устанавливается по группам банков,
различающихся по объему активов. Все банки делятся на пять групп: с активами
менее 100 млн дол.; от 100 млн до 300 млн дол.- от 300 млн до 1000 млн дол.; от 1
млрд до 5 млрд дол.; свыше 5 млрд дол.
По каждой из выделенных групп и по каждому банку одной группы рассчи­
тывается средняя величина коэффициента прибыльности на основе фактическо­
го уровня за 3 года. Далее составляется убывающий ряд фактических средних
значений названного коэффициента за 3 года по банкам каждой группы
Норматив прибыльности высшего рейтинга (1) соответствует средней ве­
личине самых высоких коэффициентов начала ряда, количество которых состав­
ляет 15% от общего количества коэффициентов данной группы банков. Среднее
значение следующих коэффициентов в количестве 50% является нормативным
уровнем для удовлетворительного рейтинга (2); 20% — посредственного уровня
(3) и 15°о — предельного уровня (4). При убытках присваивается рейтинг 5 —
неудовлетворительный.
Использование исходных фактических значений коэффициента за три года
уменьшает воздействие на показатели прибыльности банка краткосрочного эф­
фекта. спада или роста доходов, связанных с динамикой хозяйства. Критерии при­
быльности становятся более стабильными и менее подверженными циклическим
колебаниям.
Сравнение фактического уровня прибыльности банка с нормативным уров­
нем лежит в основе предварительной оценки рейтинга банка но прибыльности
Для окончательной оценки проводится анализ структуры доходов и расхо­
дов банка в динамике по следующим направлениям:
■ рассчитывается показатель, характеризующий соотношение основных
доходов и расходов банка (операционные расходы/операционные доходы), про­
водится его сравнение с аналогичным показателем по банкам од нон группы;
■ рассчитывается показатель, характеризующий соотношение доходов
н непроцентных расходов (затраты, не связанные с выплатой процентов/опе­
рационные доходы), проводится его сравнение с аналогичным по банкам одной
группы;
■ рассматривается уровень и тренд убытков но ссудам и сравнение со сред­
ним уровнем по группе банков,
■ рассматривается адекватность созданных резервов но отношению к объму ссуд и сравнивается со средней величиной по однородной группе банков;
■ анализируется структура доходов и определяется влияние на при­
быль экстраординарных, нерегулярных статей, фондовых сделок и налогового эф1**кта:
189
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
■
анали шрустся доля дивиденлоп в сумме' дохода в сравнении с адекв;
ностью банковского капитала.
Рейтинг оценки прибыльности банка будет определяться на основе умета
основных и дополнительны х показателей (табл. 9.5).
Таблица 9
О ценка прибыльности банков
PtflTlinr
Критерии
1 - сильных (высший)
Коэффициент эффективности использования актинов (К^)
выше 1°-; банк имеет достаточные рлчервы Х1я покрытия
убьпкон но ссудам: прибыль lit uintnnuia от oiu-рщии с ценными
бумагами и неординарных доходов
2 —удовлетворительный
Коэффициент прибыльности находится и пределах от 0,75 до IV
чоход статичен и достаточен для создания резервов для покры­
тия убытков по есчдам
3 - гкх редствишый
Коэффициент находится на уровне от 0,5 до 0,75V сложился
отрицательный тренд коэффициента высокий уровень ставок
по дивидендам, не {остаточный р< черв для покрытия убытков
но ссудам
4 — предельный (критическим)
Прибыльность актиьов оценивас гея в пределах от 0.25 до 0.5%,
чарактерны непредсказуемые колебания дохода, треид килффициента отрицательным; недостаток резерва для покрытия убыл
ков по ссудам: прибыль не дос гаточна для прироста собп ценного
капитала
5 — неудов петвиритпьный
Чистые убытки или незначите 1 ьн«я прибыль. Коэффициент
прибыльности ниже 0.25%. Сложившаяся ситуация >! рожает
жи.м1слсятслык'стл банка
Ликвидность. Ликвидность банка является непременным условием его на­
дежности, поскольку отражает способность банка своевременно и полностью вы­
полнить свои обязательства перед кредиторами.
Поскольку ликвидность банка зависит от множества факторов, лежащих
как в сфере формирования ресурсов, так и в сфере их размещения, для банков не
устанавливается стандаршая система пока отелей ликвидности. 0< новное вни­
мание при анализе и оценке ликвидности уделяется: адекватности и с т о ч н и к о в
поддержания ликвидности текущим и перспективным потребностям банка воз­
можности быстрой реализации активов с наименьшими потерями, структуре и ди­
намике депозитов, способности менеджеров кон третировать ликвидную ношцию.
В системе CAMEL используется определенный набор показателей, позволяющих
осуществить o u c h k v этих факторов
■ степень постоянства депозитов;
■ степень надежности фондов, чувствительных к изменениям процентной
ставки;
■ способность активов быстро обмениваться на наличность;
■ доступность денежных рынков;
■ (ффгктивность стратегии по управлению активами и пассивами, менед­
жмента в этой области;
■ со о тв е тств и е д о с т и г н у т ы х показателей в н утр е н н ей п о л и ти к е п о со б л ю ­
дению ликвид ности ;
190
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint.com
|ни с адскватоснове учета
Таблица 95
<ВПВ (К.р)
чкрытия
шй с ценнымн
мах от 0.75 до 14.
• >вдля нокрм71 "в; сложился
I вровень ставок
^ • •чя убытков
от 0.25 ло 0,5%,
тренд коэффипокры ГИЯ убытсобственного
Коэффициент
дня угрожает
ловисм его наполцоетью вы)в. лежащих
. для банков но
Основное внии источников
ям банка, под­
структуре и дидную позицию.
. позволяющих
м процентной
си ва ми, мснсдике но соолю-
■ содержание, объем и антиципированное использование крупных согла• ний на будущую дату.
Принципы анализа показателей ликвидности состоят в следующем.
1. Первостепенное значение придается анализу структуры привлеченных
( редств клиентов, поскольку наличие в депозитах устойчивой (стабильной) ча­
сти повышает ликвидность банка. В связи с этим в депозитах выделяют устойчи­
вую (стабильную) и изменчивую часть. Устойчивые депозиты называют основми, или сердцевинными; это та часть депозитов, которая не покидает банк.
Основные депозиты могут быть как среди вкладов до востребования, так и с реди
срочных и сберегательных счетов и вкладов. При этом практика показывает, что
• юйчивая часть депозитов выше среди вкладов до востребования
В международной практике считается нормой, если в обшей сумме депози­
тов основные составляют не менее 75%.
2. К депозитам, чувствительным к изменениям процентных ставок, отно­
сятся срочные и сберегательные вклады. Задача анализа динамики срочных и сбе­
регательных вкладов — не допускать значительного увеличения доли колеблю­
щихся депозитов.
3. Способность активов к быстрой конверсии в наличность оцениваются
" динамике показателя: ликвидные активы общая сумма активов х 100%.
При этом ликвидные активы включают тишь остатки средств в кассе, дежные средства в пути, на валютных счетах, остатки по счетам «ностро» в Дент­
альном банке, счетам «ностро» в других банках. Чем выше данный показатель,
тем выше ликвидность, но ниже доходность. Поэтому целью менеджмента в обла­
сти управления ликвидностью является выявление оптимальной границы между
ликвидностью банка и его доходностью.
Одновременно с названным показателем рассчитывается и анализируется
в динамике соотношение текущих активов (быстрореализуемых ценных бумаг)
: общей суммой активов, степень оценки портфепя ценных бумаг, доля нсобеспе• иных ценных бумаг.
4. Оценка доступности для коммерческого банка внешних источников про­
водится на основе анализа в динамике показателя внешних заимствований:
Ссуды, полученные от других банков,
включая Центральный банк
х!00%.
Сумма привлеченных ресурсов
О
цен ка этого показателя неоднозначна, большая доля внешних заимство­
ваний свидетельствует о слабости и низкой ликвидности банка, низкая доля —
о недоверии к банку Поэтому дополнительно анализируются:
■ частота заимствовании:
ш условия заимствования (с залогом или без залога);
■ причины привлечения средств.
■ проценты по займам.
5. Оценка эффективности стратегии по управлению активами и пассивами
• новывается на рассмотрении в динамике соотношения между ссудами и депо­
нтами, с одной стороны, и долей привлекаемых кредитов других банков в общей
мме привлеченных ресурсов — с другой
191
Банк тем ликвиднее, чем умереннее уровень заимствований у других бан­
ков и, кроме того, имеется прямая зависимость между ростом депозитов («основ­
ных») и объемом ссуд.
Одновременно предлагается проанализирован» структуру депозитов и ссуд
но срокам. Банки могут испытывать проблемы с ликвидностью при несоблюде­
нии пропорций но срокам депозитов в результате неоднократной пролонгации
кредита. Разрешение проблемы ликвидности по указанной причине возможно при
покупке дополнительных средств на денежном рынке. Однако такой способ уп­
равления ликвидностью связан с процентным риском Этот риск может превра­
титься в серьезную проблему для банка, работающего с иностранной валютой,
операции с иностранной валютой подвержены также дополнительным рискам транс<|>ертным и обменного курса.
6.
Соответствие достигнутых показателен внутренней политике по соблю­
дению ликвидности анализируется на основе изучения запланированных показа­
телей ликвидности и их выполнения в истекшем и текущем периодах. Одновре­
менно дается оценка системы отчетов и базы данных, п о з в о л я ю щ и х осуществлять
оперативный анализ и контроль за состоянием ликвидности
7 Содержание, объем и антиципированное использование кредитных со­
глашении на будущую дату предполагает рассмотрение (прогноз) обеспеченно­
сти будущих кредитных договоров депозитами, которые привлечет банк.
Рейтинговая оценка ликвидности по системе С А М И , не использует крите­
риальных уровней для показателей ликвидности; пятибалльная оценка ликвид­
ности полностью основывается на выводах, вытекающих из анализа реальных
условии.
Как правило, эти выводы базируются на изучении тенденции (тренда)
в изменениях соответствующих показателей, сравнения фактических показате­
лей со средними по однородной группе банков.
Рейтинг 1 (сильный) означает высокий уровень ликвидности, характери­
зующийся более чем достаточным объемом ликвидных активов или свободным
доступом к внешним источникам. По первому рейтингу оцениваются также бан­
ки, показатели ликвидности которых несколько ниже, но которые имеют свобод­
ный доступ к межбанковским ресурсам, умеренный уровень заявленных средств
на внешнем рынке и для которых связь между увеличением стабильного остатка
депозита и увеличением банковских ссуд не явтяется обратной.
Однако, если банк располагает большим объемом привлеченных ресурсов,
чувствительных к изменениям процентной ставки, или для нею характерна об­
ратная связь между наиболее устойчивой частью депозитов и ссудами, рейтинг
банка ухудшается несмотря на хорошие показатели ликвидности.
Рейтинг 2 (удовлетворительный) присваивается банкам со снижающейся
ликвидностью и увеличивающимися заемными средствами, показатели ликвид­
ности которых находятся на более высоком уровне, чем в среднем но однородной
группе банков.
Рейтинг 3 (посредственный) присваивается банкам, у которых обьем лик­
видных активов недостаточен для покрытия спроса по обязательствам и адекват­
ного удовлетворения кредитных нужд клиентов без увеличения заемных средств:
уровень заемных средств достиг или превысил оптимальные пропорции.
192
Printed with FinePrmt trial version - purchase at www fineprint com
Рейтинг 4 (к]
иквидности значит
пелен.
Рейтинг 5 (н<
иько критична, ч
Чется принятие не
выполнения банком
Менеджмент
следнюю очередь, т
вое выражение в ур*
к таточности капп
П о т ому прел
ш системе) соотв»
нентов надежности
Для окончат*
,.ie факторы:
■ комнетенг
руководства банка,
-1 Я банка, квалифш
~та, качество надз
ость обучения пе]
■ соблюден!
конов и ипегрукци
■ способное
ные на себя креди
■ адекватно
-ми и рисками;
■ реагирова
■ готовност
■ адекватне
ния интересов од г
отданий; степень j
особенно принцш
ного-двух директо
юрского, ревизио
■ адекватж
: четов, обеспече!
Перечислен
та банка, выясняк
тйтинг по этому
руководства испо.
Рейтинг 1 (
тивно исполняет
. ю готовность j
роблемами, коте
чнностей. Все зн
ивно контролир
' Немцовский мснсажмсн Г
ни у других банНозитон («основftnicnirrou и ссуд
при несоблюдес и пролонгации
I» возможно при
акой способ унI может нрсвра
•нпой вадютом
t ным рис кам —
по соблюванных показаи дах. ОдновреX осуществлять
Гг ИКС
к р е д и т н ы х соi) о б е с п е ч е н н о fi б а н к .
•г*-т ь з у е т к р и т е ш енка л икви д л и за р е а л ь н ы х
нцнй (тр ен д а)
скнх
ли.
показате­
характерн­
е й свободны м
ГСЯ т а к ж е б а н в м е ю т св о б о д ен н ы х с р е д с т в
D н ого остатка
и м х ресурсов,
* р а к т с р н а об |й м и , р с и т м ш
Шижающейся
{Ггли ликвидt>однородной
t\ объем лика л и адекват­
н ы х средств;
1иии.
Рейтинг 4 (критическим) присваивается банкам, у которых показатели
ликвидности значительно ниже принятых норм; объем ликвидных средств незна­
чителен.
Рейтинг 5 (неудовлетворительный) означает, что ликвидность банка на­
столько критична, что в дальнейшем он не сможет осуществлять операции; тре­
буется принятие незамедлительных мер или оказание финансовой помощи для
выполнения банком своих обязательств и соглашении.
Менеджмент банка. Менеджмент но системе CAMEL оценивается в по­
следнюю очередь, так как качество управления банком находит непосредствен­
ное выражение в уровне ликвидности и доходности банка, состоянии его активов,
достаточности капитала.
Поэтому предварительная рейтинговая оценка менеджмента (но пятибалль­
ной системе) соответствует средней рейтинговой оценке всех остальных компо­
нентов надежности банка.
Для окончательного вывода об уровне менеджмента учитываются следую­
щие факторы
■ компетентность, способность к лидерству и административной работе
руководства банка, в том числе квалификация и опыт работы в банке руководите­
ля банка, к в а л и ф и к а ц и я и опыт банковской работы среднего и младшего персо­
нала, качество надзора за деятельностью банка со стороны руководства, адекват­
ность обучения персонала, степень продвижения менеджмента;
■ соблюдение правил ведения банковской деятельности (соблюдение за­
конов и инструкций по ведению банковской деятельности);
■ способность планировать и нести ответственность за риски, принимае­
мые на себя кредитной организацией,
■ адекватность внутренней политики банка уровню контроля за операци­
ями it рисками;
■ реагирование на рекомендации аудиторов и надзорных органов;
■ готовность обеспечить выполнение целей банковского сообщества;
■ адекватность директоров, в том числе представление членами Правле­
ния интересов одного или разных кругов; посещаемость членами Правления за­
седаний; степень участия членов Правления в обсуждении различных вопросов,
ос обенно принципиальных; доминирование в процедуре принятия решений одного-двух директоров; наличие и оценка деятельности комитетов: ссудного, ауди­
торского, ревизионного;
■ адекватность внутреннего и внешнего аудита полноте и достоверности
отчетов, обеспечению соответствия законам и регулятивным нормам
Перечисленные дополнительные вопросы, связанные с оценкой менеджмен­
та банка, выясняют на месте, в банке, после чего присваивается окончательный
рейтинг по этому компоненту, который характеризует степень компетентности
руководства исполнять свои обязанности в любой ситуации.
Рейтинг 1 (сильный) означает, что руководство (на всех уровнях) эффек­
тивно исполняет свои обязанности в любой ситуации и демонстрирует постоян­
ную готовность успешно справиться с существующими или непредвиденными
проблемами) которые могут возникнуть по мере выполнения банком своих обя
занностей Все значительные риски в деятельности банка отслеживаются. эффективно контролируются.
7 Банковский менеджмент.
193
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
Рейтинг 2 (удовлетворительный) предполагает, что, несмотря на иекот
рис недостатки в решении мелких проблем, руководстве) остается комиетентш
и способным управлять банком разумно и осторожно, придерживаясь общенр»
нанных банковских практик. В основном значительные риски одновременно
являются и контролируются В целом администрация вполне соответствует
ложенным на нее обязанностям и продемонстрировала удовлетворительна
поведение в рассматриваемой ситуации
Рейтинг 3 (посредственный) означает, чго руководству банка и:1-за недс
статка (в некоторой мере) компетентности трудно исполнят ь обязанности н
сматриваемой ситуации. Для руководителя банка характерны скромные талант
при потребности в выше средних либо способности слишком низки, чтобы управ­
лять банком данного размера и гина. Такое руководство может быть достаточна
надежным в текущий момент, но отрицательные черты деятельности банка пре
валирую т над полож ительными факторами, а способность админнстраш :
скорректировать ситуацию в данных условиях оказывается ниже удовлетвори­
тельной. Проблемы и риски, принимаемые банком, могут быть неадекватно оце­
нены и проконтролированы
Рейтинг 4 (критический) является индикатором руководства, которое в це­
лом не соответствует характеру исполняемых нм обязанностей. В бол ьш и нет*
случаев банки с такой администрацией могут оцениваться смешанным рейтин­
гом, который укалывает на уязвимость организации, зачастую из-за критического
уровня капитала, качества активов, дохода или ликвидности или их ухудшений
с чем руководство не в состоянии справиться Проблемы и значительные риски
неадекватно определяются и контролиру ются, требуются немедленные действия
со стороны руководящих органов банка для сохранения его устойчивости.
Рейтинг 5 (неудовлетворительный) применяется в тех случаях, когда р>
ководством продемонстрирована полная некомпетентность В банке существуй
серьезные нарушения законодательства и нормативною регулирования. Значи­
тельные риски и проблемы не выявляются и не контролируются. В таких случаях
руководство должно быть усилено или полностью заменено.
Рейтинговая система CAMELS. С 1 января 1997 г. в систему CAMEL был
введен новый элемент — 5-чувствительность к рыночным рискам, в связи с чем
данная система приобрела название CAMELS.
Новый элемент системы (S) предназначен для опенки влияния рыночных
рисков на прибыльность и капитал банка; он включает оценку рыночных рисков
(процентных, валютных, ценовых, рисков при продаже ценных бумаг и др.), а также
оценку системы управления ими. Рейтинговая оценка строится, как и по другим
элементам, по пятибалльной системе.
Рейтинг 1 отражает ситуацию, когда рыночный риск хорошо контротнр\
стся со стороны кредитной организации и существует только минимальная веро­
ятность, что он окажет неблагоприятное влияние на прибыльность или капиталь­
ную базу банка. Практика менеджмента является высокоэффективной; уровень
прибыли и размер капитала обеспечивают существенную защиту от рыночного
риска.
Рейтинг 2 означает, что рыночный риск удовлетворительно контролирует­
ся кредитной организацией, существует только некоторая вероятность, что риск
окажет негативное влияние на прибыльность и капитал. Практика менеджмента
194
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint com
пределе
КЫ необ:
тво орга
i- j e проГ
мы не ко
мы тщат
мплек<
■
.. льшая
тельност
/ддерж
1 H (сди
С»
овая си
тема Fii
кающие
н а НСКОТО-
Шстгнтным
. I«бщсири
Сменно выгтвует воз>Г>ительное
из-за недорсти в рась е таланты
щбы управдостаточж
банка нреьистрации
Гвлетворикватно оиеjropoe в не|лы!шнстве
Мм рейтиноттического
ухудшения
ьные риски
ic действия
ости.
к. ко] да pvеутцествуют
•«я. ЗначиКих случаях
AMEL был
связи с чем
I рыночных
шых рисков
и \) . а также
■ по другим
Гштролиру
кльная вероli капиталь» й: уровень
1рыночного
ргтролируетТч что риск
гнеджмента
доапетворительна: уровень прибыли и капитал обеспечивают защиту от рыноч­
ного риска.
Рейтинг 3 показывает, что контроль за рыночным риском недостаточен
и. нуждается в улучшении, существует реальная вероятность того, что риск ока­
жет неблагоприятное влияние на прибыльность и капитал. В практику менедж­
мента необходимо внести коррективы; имеющихся прибыли и капитала может
ыть недостаточно для зашиты от рыночных рисков.
Рейтинг 4 определяет ситуацию, когда контроль за рыночным риском со
стороны банка недостаточен, существует высокая вероятность того, что риск ока­
жет неблагоприятное влияние на прибыльность и капитал банка Менеджмент
меет серьезные недостатки; уровень капитала и прибыль не обеспечивают необ­
ходимую защиту от рыночных рисков.
Рейтинг 5 отражает неудовлетворительное состояние контроля за уровнем
рыночных рисков; практика управления ими не адекватна размеру и специализаии банка
На завершающем этапе дается сводная оценка финансовой устойчивости
шка с учетом конкретных оценок всех составляющих системы CAMELS. Вме­
сте с тем сводная оценка банка не является простым средним арифметическим
шачением частных оценок. При выведении сводного рейтинга некоторым компо­
нентам может быть придан больший вес по сравнению с другими.
Применительно к полученному рейтингу в системе CAMELS существуют
следующие характеристики классификационных групп банка;
■ сводный рейтинг 1 (высший: от 1 до 1.4): банк полностью здоров, устой­
чив по отношению к внешним потрясениям, можно не менять систему управле­
ния. нет необходимости во вмешательстве органов надзора.
■ сводный рейтинг 2 (удовлетворительный: от 1,5 до 2,4): банк практиче­
ски здоров, имеющиеся недостатки в целом несущественны, практика управле­
ния рисками удовлетворительна, возможно вмешательство органов надзора в ту
область, которая наиболее уязвима;
■ сводный рейтинг 3 (посредственный; от 2,5 до 3,4). у банка существуют
определенные проблемы, уязвим при неблагоприятных изменениях внешней сре­
ды, необходимы эффективные меры по преодолению недостатков и вмешатель­
ство органов надзора:
■ сводный рейтинг 4 (критический, от 3,5 до 4,4): у банка имеются серьез­
ные проблемы, существует большая вероятность разорения, имеющиеся пробле­
мы не контролируются со стороны руководства банков и менеджеров, необходи­
мы тщательны!! надзор и контрать соответствующих органов за выполнением
комплексного плана преодоления недостатков:
■ сводный рейтинг 5 (неудовлетворительный от 4.5 до 5,0); существует
большая вероятность разорения в ближайшее время, имеет место убыточная дея­
тельность и неудовлетворительная практика менеджмента, необходима срочная
поддержка акционеров, поскольку без помощи акционеров банк будет преобразош (слит, ликвидирован и т.д ).
Система Finis. В последние годы в развитие системы CAMELS появилась
новая система мониторинга финансовой надежности коммерческих банков —си­
стема Fims. Цель этой системы — выявлять финансовые проблемы банков, возни­
кающие в период между инспекционными проверками на основе текущей отчет195
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
пости. Эта система включает расчет двух дополняющих друг друга сводных пока­
зателей рейтинга: рейтинга Fims и категории риска Fims.
Рейтинг Fims представляет собой оценку текущего состояния банка на ос­
нове анализа изменений ряда финансовых показателей за истекший квартал и ре­
зультатов инспекций на месте. Текущий рейтинг использует методологию CAM ML
с оценками показателен от 1 до 5.
В качестве показателей берутся коэффициенты, рассчитанные по отноше­
нию к активам: собственного капитала, чистого дохода резервов, ликвидных ак­
тивов, основных депозитов, объемов кредита по видам, дивидендов и др. Но вни­
мание принимается также суммарный рейтинг CAMEL за прошедший период
и качественные характеристики менеджмента.
Kanw/ория риска Fims — это долгосрочная оценка прогнозируемого состоя
ния банка. В ее основе лежит определение вероятности провала банка на протя­
жении последующих двух лет. При этом под провалом понимается не только фак­
тическое банкротство, зафиксированное регулирующим органом, но и состояние
недостаточной капитализации, когда отношение собственного капитала к сред­
ней величине активов составляет менее 2%.
Категория риска Fims использует те же показатели, что и рейтинг Fims, но
двухлетней давности; при определении данной категории риска учитываются так­
же данные о классификации банков исходя из объемов активов. Эта методика дает
возможность учесть происшедшие изменения и оценить финансовую жизнеспо­
собность банка на перспективу.
Категория риска Fims использует только две оценки: 0 — ноль (провал)
и 1 (выживание). В процессе обработки полученных статистических материалов
широко используются методы регрессионного анализа для более точного обосно­
вания состава показателей сводного рейтинга.
Кроме того, в последние годы появилась методика мониторинга банковских
холдингов, имеющая определенную специфику. В основу данной методики зало­
жена система ВОРЕС, использующая материалы инспекций на местах и полу­
ченную по их результатам суммарную оценку (сводный рейтинг) но следующим
составляющим: банковские филиалы холдинга, прочие филиалы, материнская
компания, доходы и капитал. Кроме того, в сводный рейтинг включается само­
стоятельный рейтинг, характеризующий качество управления холдингом Рейтинг
каждой составляющей системы ВОРЕС и суммарный рейтинг имеют числовые
значения от 1 до 5. Управленческий рейтинг имеет только три значения
(удов­
летворительно), «/> (посредственно), «U* (неудовлетворительно). Таким обра­
зом, наивысший возможный рейтинг ВОРЕС для банковских холдингов имеет
вид: 111 11/1-«5V Для расчета банковского компонента рейтинга ВОРЕС исполь­
зуется система Finb. Если в состав банковского холдинга входит несколько бан­
ков, рассматриваются средневзвешенные показатели текущего рейтинга и кате­
гории риска по величине активов отдельных банков.
Основные принципы построения рейтинговой системы CAMEL использу­
ются многими странами в процессе осуществления надзора за финансовой устой­
чивостью кредитных организаций. Вместе с тем каждая страна вносит свои кор
рективы в эту систему, адаптируя ее к конкретным условиям.
196
Printed with FinePrint trial version - purchase at www fineprint.com
3.
РЕИ1
С ист
ТОЙЧ1
занш
ОЦСН1
Оцен
;хш (кри
1 . вскогоби
Кате
ал. акти
Анат
тенденций
танов и д|
Оцен
хится нуте?
Kami
реннин коп
ment).
11адз
1 Я ( габ.т 9
Д ава
циалист Ба
пробелы о i
жет прибег
в коммерчс
факторов у
ственными
ном суждет
вопросов с|
ределить ст
рением, сте
на доходно
11а см
руководите
строится н;
частей;
■ об
н о т инсти
тов;
■
ии
на основе с
Числ
струменто,\
Англии дл>
димости и
инструмсн
аводных покаI банка на осквартал и рег<ппо CAMEL
по отноше■• видных аки лр. Во внихшип период
ГМОГО состоя*
Ьса на иротяf только фак>и состояние
ггала к средГинг Fims, но
ываются так1гтодика даег
р жизнеснои ь (провал)
; материалов
кого обосноIоанковскга
юдики залогтах и лолуследующ»' v
•атери некая
р гте я само
рм. Рейтинг
»т числовь*
V: «Л* (удовТаким oot i•нгов имегт
IEC иепольволько бант г а и катеI. использу
•»»й устойк свои кор
9.3.
РЕИТИНГОВАЯ СИСТЕМА RATE
Система RATE применяется Банком Англии для оценки финансовой ус­
тойчивости банков с 1997 г Указанная система включает три взаимосвя­
занных блока: оценку риска (Risk Assessment); инструменты надзора (Tools);
оценку эффективности применения инструментов надзора (Evaluation)
Оценка риска. Оценка риска осуществляется на основе 9 оценочных фак­
торов (критериев). Эти показатели отражают, во-первых, категории риска бан1 шского бизнеса; во-вторых, адекватность и эффективность контроля за рисками
Категория риска банковского бизнеса включает 6 оценочных факторов; ка­
питал. активы, рыночный риск, доходность, обязательства, бизнес.
Анализ этих факторов осуществляется на основе изучения отчетов банков,
тенденции изменения ключевых финансовых коэффициентов, стратегических
планов и другой информации, доступной Банку Англии.
Оценка основных факторов категории риска банковского бизнеса произво­
дится путем анализа следующих показателей (табл 9.6).
Категории контроля за рисками включают три основных фактора — внугнний контроль (Control), организация (Organisation) и менеджмент (Manage­
ment).
Надзорные органы оценивают следующие компоненты категории контро­
ля (табл. 9 7).
Давая предварительную оценку всем вышеперечисленным факторам, спе­
циалист Банка Англии одновременно определяет имеющиеся информационные
робелы о деятельности данного кредитного института и при необходимости мо­
жет прибегнуть к встрече с руководителями разных уровней непосредственно
< коммерческом банке. В ходе таких встреч основной упор делается на оценку
факторов управления рисками, поскольку они в большей мере являются каче­
ственными, нежели количественными факторами и их оценка строится на лич>м суждении и профессиональном мнении специалиста. Обсуждение ключевых
вопросов с ру ководителями различных структурных подразделений позволяет оп­
ределить стратегии банка в гой или иной сфере деятельности, контроль за их внел
рением, степень подверженности рискам, влияние (текущее или перспективное)
на доходность
Па основе предварительной оценки и данных, полученных в ходе встречи с
руководителями кредитной организации, осуществляется итоговая оценка. Она
строится на основе компьютерных расчетов на панели RATE и состоит из двух
частей;
■ об.юр финансовой позиции, выводы о финансовой устойчивости кредит­
ною института и адекватности применяемых надзорных действий и инструмен­
тов;
■ числовой рейтинг по каждому фактору и сводный рейтинг, рассчитанный
на основе средней арифметической с учетом мнения специалиста Банка Англии.
Числовая рейтинговая система является исключительно внутренним ин­
струментом оценки деятельности кредитных институтов, используемым Банком
Англии для сопоставления их по уровню принимаемых рисков и оценки необхо­
димости и степени контроля надзорного органа, а также набора принимаемых
инструментов надзора.
197
Printed with FinePrint trial version - purchase at www.fineprint com
Оценка основных факторов риска банкокскою бизнеса
Капитал
Соотношение
между осиовным и допол­
нительным
капиталом,
достаточ­
ность капи­
тала для по
крытия
возника­
ющих риской
198
Активы
Рыночный риск
Размер, сроки возврата,
валюта, и сто ч н и к и пла­
тежей и геофафнческнй
н емраслсчюй ра )б|К)С
актинон банкй
Тенденции изменения
объемои а к т нов, уровень
ж работающих и проблем­
ных акт ив< Hi
Состав и качественные
характеристики заемщи
кон
Методы возмещения
рисков
Подверженность активов
рискам, гвя;)анным
с субъектами, группами,
рынками. ге<л pacj>ичес ки ми ротонами
Объем активов, подвер­
женных риску в разме|*‘
боя tv чем 10% капиталь­
ной балы
У|ювень проблемных
с точки ipi ния обеспече­
ния актинон
Сноенремеинос он[чделенис вероятных убытков
Достаточность резервов
па покрытие убытков
от некачественных
актинов
Типы банковских продук­
тов, их разнообразие
и сложность
Величина, состав откры­
той полиции (включая
опционы). состав поргфе
тя иностранных валют,
включая оценку длитель­
ности валютной позиции
Стабильность доходов
от торговой деятельности,
их тенденции и динамика
Уязвимость банка при ра»личных обстоятельствах
и сценариях [мзнишя
рынка
Величина от крытой пози­
ции против ожидаемых
доходов (возможность
возмещения рисков)
Иоочники покрытия
потерь от изменения про­
центных исков в завися
мости от i ложное ги
ситуации
Характер риска, те. его
изменение в зависимости
от переоценки и обы мои,
объем активов, переоцени­
ваемых в зависимости
от изменения обменного
курса валют
Рыночный риск в зависи­
мости or тактических
и с tpa rennet ких нелепых
установок банка
Результат функцнонироиапия внутрибанковских
моделей, способе снующих
смягчению валютного
риска
Доходность
Общин уровень прибыль­
ности, динамика измене­
ния прибыли банка,
источники и доли прибы
ли от отдельных видов
деятельности ь общей
сумме возможность
сохранения дохо щых
источников
Норма прибыли, разница
между станками привле­
чения и ставками ралми
щемия, чистая прибыль
Доверие к нетрадиционным источникам доходов,
размер прямых и наклад­
ных расходов
Влияние налогового б|>емени и выплачиваемых
дивидендов на (|юрми|ювание дохода банка
Предыдущие, ре «ультаты
в (|юрмирова|Гии доходов
банка
Влияние различных страгегических инициатив
на доходшк'ть
Ожидаемая окружающая
обстановка, включая
зкономическое и конку­
рентное давление
Обязательства
Бизнес
Несоответствие в ликвид­
ной полиции и способноль банка отвечать
необходимым требовани­
ям ликвидности.соответтвие надзорным требова
киям по соблюдению
необходимой ликвидности
Доступ к кредитным ти
ниям и фондам, средства,
полученные от взаимен1вя
занных единиц
Структура обязательств
и их динамика
Оценка рейтинговых
агентств и доверие к банку
со стороны контрагентов
Тенденции и перспективы
в структуре депозитов
с учетом рола их объема,
стабильности и стоимости
для банка
Ситуация и изменчивость
•кономнческой и полити­
ческой обстановки в ре­
гионе, где работал банк.
поп,нциа.1Ы1е>е влияние
лих е}»актореж на банков
скип бизнес житиеспособноеть стратегического
плана в ишисимости от
перспектив банковского
бизнеса, ресурсы и ма­
стерство, необходимые
для выполнения стратеги
ческих планов
Намерение банка по |ш витю новых сфер бан­
ковского бизнеса и дивер­
сификация банковской
деятельности
Соотнетствие информаци
онной стратегии целям
бизнеса и приоритетам
Степень влияния, оказы
ваемого фупиами взанме)спязанных клиентов,
на направление лея цель­
ности банка
Судебные лрецелеи i ы
и жалобы, связанные
с деятельностью групп
клиентов или с деятель­
ностью банка
Достаточность и жи