Конспект лекций "Производственный менеджмент и маркетинг в электрохозяйстве"
реклама
Федеральное агентство по образованию РФ Московский государственный горный университет КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ “ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ В ЭЛЕКТРОХОЗЯЙСТВЕ" Москва 2005 год 1 Аннотация В учебном пособии сформулированы определения основных понятий в области управления энергетическими ресурсами предприятий. Описаны основные функции и элементы деятельности энергоменеджеров. Даны определения, цели, задачи энергетического менеджмента, его структура, мотивационные, информационные, маркетинговые и инвестиционные аспекты энергоменеджмента, функции всех элементов структуры энергоменеджмента. 2 Содержание Введение…………………………………………………………………………. 1. Роль и основные понятия управления потреблением энергоресурсов……………………………………………………………………………… 1.1. Исходные положения…………………………………………………… 1.2. Определение основных понятий управления энергетическими ресурсами………………………………………………………………… 1.2.1. Энергетический менеджмент…………………………………….. 1.2.2. Энергетический аудит……………………………………………. 1.2.3. Энергосбережение, энергоэффективность……………………… 1.3. Контрольные вопросы к главе 1………………………………………… 2. Основные функции и и элементы деятельности энергоменеджера….. 2.1. Функции и направления деятельности энергоменеджера…………….. 2.2. Управление своим временем и нагрузкой………………………........... 2.3. Принятие решений и его оценка…………………………………........... 2.4. Планирование……………………………………………………………. 2.5. Мотивация персонала…………………………………………………… 2.6. Проектирование эффективной работы и хороших условий труда…………………………………………………………………………. 2.7. Анализ внешнего окружения…………………………………………… 2.8. Контрольные вопросы к главе 2………………………………………... 3. Энергетический менеджмент……………………………………………… 3.1. Основные составляющие, задачи и стадии энергоменеджмента…………………………………………………………………………. 3.2. Энергетическая политика предприятия…………………………........... 3.3. Оценка текущего состояния энергетического менеджмента…………. 3.4. Организация энергетического менеджмента на предприятии………. 3.5. Мотивация……………………………………………………………….. 3.6. Информационные системы………………………………………........... 3.7. Маркетинг…………………………………………………………... …… 3.8. Инвестирование………………………………………………………….. 3.9. Финансирование…………………………………………………………. 3.10. Контрольные вопросы к главе 3………………………………............. Заключение……………………………………………………………………... Приложения…………………………………………………………………….. 3 Введение Расширяющееся и увеличивающееся потребление энергоресурсов - историческая реальность, сопровождающая развитие нашей цивилизации. В настоящее время, как никогда ранее, исключительную важность приобретает проблема существенного повышения эффективности энергопотребления. Это обусловлено рядом причин, в числе которых: высокие темпы сокращения запасов имеющих большую долю в мировом топливноэнергетическом балансе нефти, газа; все увеличивающееся негативное влияние результатов увеличении энергопотребления на окружающую среду; значительное ухудшение экологической обстановки. Увеличение потребления энергоресурсов и следующие за этим указанные причины, если не предпринять срочных мер, могут привести, с одной стороны, к глобальному энергетическому кризису, с другой стороны, к экологической катастрофе. К числу таких мер, существенно влияющих на снижение энергопотребления, относится повышение энергоэффективности, как уровень (степень) эффективного использования топливно-энергетических ресурсов (ТЭР). Повышение энергоэффективности опирается на управление потреблением энергоресурсов, в основу которого закладываются современные идеи, принципы, методы, способы теории менеджмента. Применение основ теории менеджмента к управлению энергоресурсами, процессом их потребления формирует специальную дисциплину – энергетический менеджмент. В настоящем учебном пособии рассмотрены основные положения по управлению (менеджменту) энергетическими ресурсами предприятий. 4 1. Роль и основные понятия управления потреблением энергоресурсов Исходные положения Человечество прошло большой путь по освоению и применению энергии: от энергии горения костров до ядерной энергии реакторов. Этот путь характеризуется расширяющимся применением и увеличивающимся потреблением энергии, которые обусловили две альтернативные тенденции. Первая тенденция характеризуется следующим. В своем развитии, жизнеобеспечении человечество постоянно увеличивает потребление топливно-энергетических ресурсов. Потребление энергоресурсов в мире в течении прошлого века увеличилось более чем в 10 раз, превысив в его конце 15 млрд. тонн условного топлива (т.у.т.)*. Развитие отдельных стран на планете неразрывно связано с уровнем энергопотребления. В табл. 1 приведена динамика показателей и качества жизни в зависимости от энергообеспеченности на душу населения и уровня развития стран. Таблица 1. Показатели энергообеспеченности и качества жизни в странах с разным уровнем развития. № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 Показатель Энергообеспечение, кВт*ч/чел. Энергообеспечение, отн. показат. Длительность жизни, лет Длительность жизни, отн. показ. ВНП на душу населения, долл./чел. ВНП, отн. показ. Энергоэффективность, долл.ВНП/кВт*ч Энергоэффективность, отн. показ. слаборазвитые 300 1,00 53 1,00 270 1,00 0,90 1,00 Страны развивающиеся 1700 5,60 67 1,26 2000 7,41 1,18 1,31 высокоразвитые 7700 24,70 74 1,40 12000 44,40 1,56 1,73 Приведенные в таблице 1 данные показывают, что уровень энергопотребления влияет на показатели качества жизни, уровень развития стран. Вместе с этим следует, что энергоэффективность экономик стран также растет с ростом энергопотребления. Так, развитые страны потребляют электроэнергии на одного человека в 4,5-5 раз больше, чем развивающиеся, и в 24-25 раз больше, чем в слаборазвитые. При этом показатели качества жизни в развитых странах значительно выше чем в развивающихся и тем более в слаборазвитых. Например, длительность жизни в слаборазвитых странах составляет в среднем 53 года, в развивающихся странах 67 лет, тогда как в развитых стра5 нах- 74 года. Валовой национальный продукт на душу населения в развитых странах в 6,5-7 раз выше чем в развивающихся и в 43-45 раз больше чем в слаборазвитых. Каждая единица электрической энергии приносит валового национального продукта в развитых странах в 1,3 раза больше , чем в развивающихся, и в 1,7 раза больше , чем в слаборазвитых странах. Еще одним свидетельством, характеризующим связь между повышением качества жизни и уровнем энергопотребления, является то, что в двадцатом веке каждый год увеличения средней продолжительности жизни человечества сопровождался приростом душевного потребления энергоресурсов на 120 кг условного топлива. Приведенные данные красноречиво подтверждают, что исторический опыт обуславливает тенденцию взаимосвязи роста качества жизни и возрастающего потребления энергоресурсов. Вторая, альтернативная тенденция характеризуется следующим. Возрастающее потребление энергоресурсов приводит к негативным последствиям для среды обитания человека, истощению энергоресурсов. Так, ежегодно на поверхность земли доставляется 125 млрд. тонн горных пород сжигается 10 млрд. тонн условного топлива, в атмосферу выбрасывается 270 млн. тонн пыли, 140 млн. тонн двуокиси серы , 70 млн. тонн токсичных газов. Кроме этого, осуществляется колоссальные сбросы неочищенных отходов в водный бассейн планеты .Вместе с этим увеличивающиеся энергопотребление приводит к неоправданно быстрому истощению ископаемых запасов органического топлива – угля, нефти, газа. Так разведанных запасов топлива в России при существующих темпах добычи и потребления хватит: нефти на 40-60 лет, газа 60-80 лет, угля на 1000 лет. Таким образом, с одной стороны, налицо необходимость расширяющего применения энергии для повышения, качества жизни, с другой стороны, имеются возрастающее негативное влияние на среду обитания, истощение запасов топлива. Между этими взаимоконкурирующими тенденциями возможен компромисс, заключающийся в значительном повышении энергоэффективности, сокращении потребления органического топлива, которое является невозобновляющимся энергоресурсом, замены его на возобновляющиеся энергоресурсы: гидроэнергию, отходы деревообработки, лесозаготовок, полеводства, органические отходы, энергию ветра, солнечную энергию. В Российской Федерации, в целом, и в промышленности, в частности, высокая энергоемкость продукции. Так энергоемкость валового внутреннего продукта* (ВВП) в РФ в 2,5 раза выше, чем в США, в 3-3,5 раза выше, чем в странах Западной Европы, в 5 раз выше, чем в Японии. Это обстоятельство обусловлено и рядом объективных факторов: исторически сложившиеся структура экономики с большим удельным весом тяжелой, энергоемкой промышленности, суровые климатические условия на основной части территории России (этот фактор обуславливает только 106 20% разницы удельного энергопотребления о сравнению с развитыми странами). В настоящие время энергозатраты в себестоимости продукции составляют в среднем: в промышленности – 18 %, на транспорте - 17%, в сельском хозяйстве-11%. Устойчивый рост цен на топливно-энергетические ресурсы, повышение доли энергетической составляющей в себестоимости продукции ( на некоторых горнообогатительных предприятиях до 37-40%.) обуславливает настоятельную необходимость повышения энергоэффективности, улучшения управления энергоресурсами на промышленных предприятиях. Структура потребления энергоресурсов на промышленных предприятиях, в частности предприятиях горного, горнообогатительного, горнометаллургического профиля многообразна. Энергоемкость продукции колеблется в достаточно широких пределах и значительно превосходит среднемировые показатели. До настоящего времени вопросы управления потреблением энергетических ресурсов, осуществления их экономии, повышения энергоэффективности рассматривались преимущественно как технические, с явно недостаточным применением современных положений теорий менеджмента. По этой причине на большинстве предприятий нет существенных результатов в вопросах энергосбережения, повышения энергоэффективности. В этой связи повышается роль использования управленческих ресурсов с целью повышения энергоэффективности промышленных предприятий. Современные концепции управления энергоресурсами должны базироваться на положениях и методах теории энергетического менеджмента. 1.2 Определение основных понятий управления энергетическими ресурсами 1.2.1. Энергетический менеджмент Существует много определений менеджмента, отражающих его многоцелевую функцию. В основе слова “менеджмент“ лежит английский глагол “to manage” (управлять), который, в свою очередь, исходит от латинского слова “manus” (рука). Отсюда термин “менеджмент” буквально может быть определен как “руководство людьми”. Под “менеджментом” понимается процесс управления отдельным работником, рабочей группой, рабочими коллективами. В зарубежных энциклопедиях понятие менеджмента объясняется как процесс достижения цели организации руками других людей. Современные концепции управления энергоресурсами основываются на положениях и методах теории энергетического менеджмента. Необходимость применения энергетического менеджмента обусловлена устойчивой тенденцией роста энергетической составляющей в структуре затрат на производство продукции, оказание услуг. Уменьшение энергоза7 трат за счет эффективного энергетического менеджмента приводит к ряду преимуществ: увеличению прибыльности, сохранению рабочих мест, дополнительным денежным источникам для инвестирования, большей конкурентоспособности и увеличению вероятности “выживания”. Концепция энергетического менеджмента означает менеджмент (управление) энергией как любым другим производственным ресурсом (материальным, финансовым, трудовым) и целью уменьшения затрат за счет повышения энергетической эффективности. Энергетический менеджмент (энергоменеджмент) представляет собой теорию, в которой вопросы управления энергоресурсами, повышения эффективности рассматриваются не только в рамках технических, но и с учетом организационных, мотивационных, информационных, маркетинговых аспектов. Под энергетическим менеджментом рассматривается также вид деятельности по управлению энергетическими ресурсами, повышению энергоэффективности, опирающийся на положения и методы теории энергетического менеджмента. Вместе с этим под энергетическим менеджментом может рассматриваться структурное подразделение на предприятии, которое профессионально занимается вопросами управления энергоресурсами, повышением эффективности их потребления. Энергетический менеджмент достаточно молодая дисциплина, которая активно стала развиваться последние 20-25 лет под воздействием быстрого роста цен на энергоносители в 1974-1979 гг. и, как следствие, спада производства в 1979-1982 гг. (цены на энергоносители повысились за указанный период на 600 %). Международный опыт показывает, что промышленные компании, серьезно использующие теорию энергетического менеджмента, снизили затраты на энергоресурсы до 30 %. Это позволило существенно повысить прибыльность и конкурентоспособность производства. 1.2.2. Энергетический аудит Энергоменеджмент решает задачи повышения энергоэффективности на основе оценок потребления энергоресурсов, получаемых с помощью энергетического аудита. Энергетический аудит (энергоаудит) – это технико-экономическое инспектирование систем энергогенерирования, энергораспределения и энергопотребления предприятия с целью определения возможностей экономии затрат на потребляемые ТЭР, разработки технических, организационных и экономических мероприятий, помогающих предприятию достичь реальной экономии денежных средств и энергоресурсов. Экономия достигается путем выявления и устранения недопустимых потерь энергии, внедрения более экономичных схем и процессов, адаптирующихся к меняющимся режимам работы, использования постоянно действующей системы учета расхода и анализа 8 энергопотребления, позволяющих постоянно контролировать эффективность применения энергоресурсов, а также системы организационных и экономических мер, стимулирующих экономию ТЭР. При проведении энергоаудита используются положения, методы и способы естественных и технических дисциплин: математики, физики, химии, метрологии, теории измерений, электротехники, теплотехники и др. 1.2.3. Энергосбережение, энергоэффективность Под энергосбережением понимается процесс уменьшения энергопотребления за счет повышения эффективности использования энергии. Энергосбережение измеряется в физических единицах энергии, топливных ресурсов (кВт ч, Гкалл, тут и др.), а также в экономических рублях. Величина (эффект) энергосбережения на предприятии определяется разностью затрат в физических или экономических единицах до внедрения мероприятий по повышению эффективности использования энергии и топливных ресурсов и после их внедрения. Одним из ключевых понятий энергосбережения является потенциал энергосбережения, который означает то количество ТЭР, на которое может быть сокращен их расход в результате реализации энергосберегающей политики и практики. В России в настоящее время потенциал энергосбережения составляет от 35 % до 45 % всего современного энергопотребления, то составляет 350460 млн.т у.т., который распределяется следующим образом: отрасли ТЭК – 110-150 млн.т у.т. (31,5%), энергоемкие отрасли промышленности, в т.ч. горнодобывающая и обогатительная – 97-128 млн.т у.т. (27,8%), жилищнокоммунальное хозяйство – 61-80 млн.т у.т. (17,5%), остальные отрасли – 81107 млн.т у.т. (23,2%). Использование потенциала энергосбережения в ближайшее время планируется на уровне 88-102 млн.т у.т., в том числе: в отрасли ТЭКа – 35 млн.т у.т., в энергосберегающих отраслях – 36,5 млн.т у.т., в жилищнокоммунальном хозяйстве – 23,5 млн.т у.т. Таким образом, использование потенциала энергосбережения в энергоемких отраслях составит 32,4%, что должно являться своеобразным ориентиром в проведении политики энергосбережения. В числе причин, обусловивших указанный огромный потенциал энергосбережения, основными являются: технологическое несовершенство основных производственных фондов, традиционное энергорасточительство и бесхозяйственность, плохо налаженный и не имеющий современных технических средств учет потребления энергоресурсов, несовершенство законодательной базы, недостаточный уровень стандартизации и сертификации в области потребления энергоресурсов, практическое отсутствие применения методов энергетического менеджмента. 9 Под энергоэффективностью понимают уровень (степень) эффективного использования ТЭР. Например, высокий уровень использования электроэнергии при добыче руды, заключающийся в более низком ее расходе на добытую тонну по сравнению с предшедшествующим периодом или по сравнению с аналогичным предприятием, или по сравнению с мировыми показателями и т.п. Энергоэффективность в более широком аспекте рассматривается как отношение энергозатрат на единицу ВВП. До недавнего времени мерой энергопользования считалось потребление энергии на одного жителя страны: чем выше этот показатель, тем выше уровень использования энергоресурсов. Однако, этот показатель не учитывает коэффициента полезного использования энергии. В этом случае необходимо оценивать энергетические затраты на единицу ВВП, то есть оценивать энергоэффективность экономики. Повышение энергоэффективности экономики является залогом стабильного социально-экономического развития, сохранения природной среды. 1.3. Контрольные вопросы к главе 1 1. Чем характеризуется современное мировое состояние потребления ТЭР? 2. Какие альтернативные тенденции сопровождают увеличивающееся потребление ТЭР? 3. Какие сравнительные показатели энергоемкости продукции в развитых странах и России? 4. Как распределяются энергозатраты в себестоимости продукции в основных отраслях России? 5. Что такое энергетический менеджмент? 6. Как формулируются основная концепция энергетического менеджмента? 7. В каких смыслах рассматривается понятие «энергетический менеджмент»? 8. Что такое энергетический аудит? 9. Что такое энергосбережение? 10. Что понимается под энергоэффективностью? 11. Какой потенциал энергосбережения в России? 12. Какими причинами обусловлен потенциал энергосбережения России? 13. Какие преимущества дает повышение энергоэффективности предприятии ям? 10 2. Основные функции и элементы деятельности энергоменеджера 2.1. Функции и направления деятельности энергоменеджера Функции энергоменеджера, обусловленные его деятельностью, разнообразны и не могут быть однозначно определены для каждого случая. В общем виде деятельность энергоменеджера, как и менеджеров по другим направлениям, имеет следующие черты: * предвидение, прогнозирование, планирование; * организация; * распорядительство; * координирование; * контроль. Предвиденье и прогнозирование включает в себя ответ на вопрос: какие задачи стоят перед энергоменеджером (руководимой им группой, отделом, фирмой) в настоящем, ближайшем и далеком будущем. Например, что можно предпринять в связи с предстоящим повышением цен на энергоресурсы? Планирование - это четкое выражение необходимости оценки будущего и составления планов (ежемесячных, еженедельных, ежедневных). Планирование должно обеспечить составление плана, который, отвечая задаче оптимального использования ресурсов, должен иметь следующие характеристики: единство, заключающееся в том, что задачи каждой части плана «спаяны» вместе; неразрывность, обеспечивающая использование как кратко-, так и средне- и долгосрочного планирования. гибкость, обозначающая возможность плана адаптироваться в свете изменившихся обстоятельств; точность, заключающаяся в возможно более точном предсказании направления действий. Организация - позволяет решить - кто, посредством каких ресурсов, в какой последовательности выполняет намеченные планы. Распорядительство - вовлечение сотрудников с помощью личного примера, распоряжений в круг интересов организации, в выполнение заданий. Координирование предполагает согласование планов и работы отдельных работников и подразделений для решения общих задач. Контроль позволяет сделать оценку того, что выполняется. Деятельность энергоменеджера, предпринимательство, согласно определения Анри Файоля, имеет следующие направления(рис. 2.1): - техническую, в рамках которой осуществляется производство, происходит обработка и передача информации, принимаются технические решения; 11 Энергоменеджер Направление деятельности Содержание деятельности Техническая Производство, обработка. Коммерческая Покупка, продажа, обмен Финансовая Поиск и оптимизация использования финансовых средств Обеспечение безопасности Защита собственности Отчетная Инвентаризация, баланс, отчет, расходы, статистика Управленческая Планирование, организация, распоряжение, координация, контроль Рис. 2.1. Направления и содержание деятельности энергоменеджера - коммерческую, в рамках которой производится покупка (в частности энергоресурсов), продажа и обмен товаров и услуг (в частности, услуг энергоменеджмента); - финансовую, в рамках которой происходят поиски и оптимальное использование финансовых средств; (в частности, для энергосберегающих проектов); - обеспечение безопасности, в рамках которой осуществляется защита собственности, персонала; - отчетную, в рамках которой производятся инвентаризация, отчеты по производству, расходам, собираются статистические данные, в частности, об энергопотреблении; - управленческую, в рамках которой осуществляются планирование, организация, распоряжения, координация и контроль мероприятий энергоменеджмента. Для различного управленческого уровня состав направлений деятельности менеджеров является разным. 12 В прикладном аспекте полезно выделить следующие функции энергоменеджера. Определение задания, в котором в рамках общей тепловой задачи, определяются конкретные объемы работ, ресурсы, время выполнения задания для отдельных лиц, звеньев, бригад, коллективов. Составление планов, в котором четко указываются цели, действия и ресурсы для выполнения задач. Инструктирование, в котором разъясняются основные пункты задания. Контроль, в котором производиться оценка того что сделано, в соответствии с плановыми заданиями с использованием заданных ресурсов и за заданный промежуток времени. Мотивация, включающая совокупность методов и примеров по вовлечению персонала в круг выполнения задачи, в работу с энтузиазмом, целеустремленно, эффективно, охотно с удовлетворением своих потребностей. Организация, заключающаяся в обеспечении выполняющих задание необходимыми ресурсами, в определении последовательности действий по выполнению задания. Личный пример, заключающийся в умении использовать личный менеджмент, в знании и эффективной реализации предмета деятельности. Обобщая вышеизложенное, можно заключить, что энергоменеджер это специалист, который целеустремленно и эффективно делает целесообразную работу, направленную на повышение энергоэффективности. Таким образом, энергоменеджер: анализирует ситуации; принимает целесообразные, именно нужные решения; планирует и целеустремленно организует эффективную, наиболее экономичную работу. Целесообразность работы энергоменеджера заключается в его умении браться в конкретный момент времени именно за нужную работу. Эффективность работы энергоменеджера заключается в наиболее экономичном использовании всех ресурсов. Основной задачей работы энергоменеджера является то, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое в повышение энергоэффективности предприятия.(рис. 2.2). 13 1 2 3 S max Рис 2.2. Графическая интерпретация основной задачи энергоменеджера: 1 – потребности отдельного работника; 2 – потребности группы (коллектива); 3 – потребности задания. Для этого, в первую очередь, он должен уметь управлять собой, личным временем, т.е. осуществлять личный менеджмент. 2.2. Управление своим временем и нагрузкой Управление своим временем и нагрузкой является одним из важнейших в деятельности энергоменеджера. Имеется достаточно рекомендаций на эту тему. Рассмотрим какие типичные проблемы стоят на пути эффективного управления своим временем и нагрузкой. Откладывание работы - откладываемая работа, накапливаясь, день ото дня, из недели в неделю, оставляет энергоменеджеру все меньше времени для ее выполнения к определенному сроку. Один из путей решения - выделить один час в день и посвящать его именно той работе, которую хотелось бы отложить. Неумение передавать часть обязанностей подчиненному - неэффективное делегирование полномочий. Эффективный энергоменеджер развивает способности сотрудников через делегирование полномочий. Переда полномочий подчиненным один из способов усиления влияния, власти энергоменеджера. Неумение справляться с канцелярской работой. В этом случае, например, немного времени, потраченного на сортировку документов, бумаг, по14 может сэкономить гораздо больше времени, которое уйдет на поиск требуемого в какой-то момент времени документа. Проведение ненужных собраний. Время на проведение собраний должно быть эффективно использовано за счет знания и понимания обсуждаемых вопросов, хорошей подготовки участников собрания. Неотъемлемой частью опыта работы хорошего энергоменеджера является умение проводить результативные собрания. Неумение расставлять приоритеты. Энергоменеджер должен правильно ставить цели и задачи для каждого подразделения, коллектива, работника. Для эффективного осуществления менеджерских функций (предвидение, прогнозирование, планирование, организация, распорядительство, руководство, контроль) энергоменеджер должен уметь управлять собой, т.е. осуществлять личный менеджмент, основополагающей составляющей которого является экономизация действий и приемов деятельности. В целях экономизации действий и приемов деятельности энергоменеджеру целесообразно использовать следующие рекомендации: Ориентироваться на выполнение самой важной на текущий момент работы. Определив действительно важные задачи, энергоменеджер планирует их на наиболее продуктивное время (зачастую, первая половина дня). Те работы, которые делаются лучше всего, отработана методика их выполнения, рекомендуется планировать на наименее продуктивное время. При выполнении работы рекомендуется входить в нее постепенно и систематически увеличивать свои усилия. Работа должна быть равномерной и ритмичной. Следует отрабатывать привычку последовательности и системы в работе - от меньшего к большему, от простого к сложному, от легкого к трудному. Полезно завести блокнот, календарь, дневник или журнал для оперативных записей, памяток и т.п. Составлять бюджет личного времени и эффективно управлять им. Эффективное управление своим временем невозможно без планирования его распределения. Планы должны включать выполнение поставленных задач, с анализом возможных помех и путей их преодоления. В конце планируемого срока требуется анализ выполнения планов, в т.ч. израсходованного времени. Планируя работу на день, энергоменеджеру следует определить: - кому и какие поручения дать (с указанием срока выполнения); - список лиц, с которыми требуется переговорить; - где побывать, что обсудить, проконтролировать; - время для бесед, собраний, совещаний. Планируя личную деятельность, энергоменеджер должен составлять планы с учетом календарного плана мероприятий вышестоящего руководства, планов работы параллельных отделов и служб. Минимизировать вмешательство (интервенцию) в процесс работы подчиненных, в выполнение ими своих задач. Этот процесс обоюдоострый. Если подчиненные постоянно стремятся привлечь энергоменеджера в процесс вы15 полнения их задач, то следует приучить их быть готовыми ответить на вопросы: - В чем суть проблемы, вопроса,? - Какие препятствия для их решения? - Что, по их мнению, должно устранить эти препятствия? - Что конкретно они предлагают? - Почему? - Кто будет затронут реализацией этих действий? Ограничить количество решений практическими вопросами. Не отвлекаться от исполнения своих обязанностей на решение любых возникающих задач. Использовать средства оргтехники для повышения эффективности труда. Для этого нужно оценить уровень применения и использования в работе приборов, устройств, машин, от сшивателей, дыроколов, авторучек, точилок для карандашей, до диктофонов, факсов, копировально-множительной техники, персональных компьютеров. 2.3. Принятие решений и его оценка Принятие решений энергоменеджером – это главное в его работе, ключевая функция. В работе энергоменеджера встречаются как проблемы (вопросы), с которыми он уже встречался или встречается часто, так и проблемы (вопросы), которые являются совершенно новыми. Эти два вида проблем (вопросов) обуславливают два типа решений: запрограммированные, незапрограммированные. Запрограммированные, стандартные решения являются повторными, рутинными. Процедуры, методы их обработки уже известны, выработаны и не должны пересматриваться каждый раз при возникновении необходимости принятия решения. Незапрограммированные, нестандартные решения являются новыми, неструктурированными. При их принятии не существует отработанных методов решения, хотя и могут иметь место запрограммированные подзадачи. С психологической точки зрения существуют следующие категории людей, участвующих в принятии решения. Люди с авторитарным складом и слабой потребностью в независимости. Они в большей степени безучастны к возможности участвовать в принятии решений. Люди, склонные к равенству, с сильной потребностью в независимости, развивают более положительное отношение к делу и большую мотивацию для достижения более эффективной производительности за счет их участия в принятии решений. Процессы принятия решений могут быть: 16 1. Автократическими – решения принимаются энергоменеджером самостоятельно, без консультаций. 2. Консультационными - решения принимаются энергоменеджером самостоятельно после консультаций с другими лицами. 3. Групповые - решения принимаются в результате решения группы. Принятие решений - это поиск и выработка удовлетворительных альтернатив, в редких случаях - это поиск и выбор оптимальных альтернатив. Рассмотрим некоторые подходы к принятию решений. Рациональный подход к принятию решений включает в себя три этапа: 1. Обдумывание, в котором дается четкий анализ проблемы и точное определение критериев, которым должно удовлетворять решение. 2. Подготовка решения, в котором ведется систематический поиск возможных вариантов решения проблемы. 3. Выбор решения, в котором сравниваются возможные решения с принятыми критериями и выбирается вариант, решение по которому является наилучшим. Таким образом, рациональный подход к принятию решения может быть описан алгоритмом со следующими шагами: - почувствовать, что имеется проблема; - сформулировать и оценить ее; - определить цели и критерии результатов решения проблемы; - выработать возможные решения; - оценить полученные решения; - выбрать наилучший вариант. При принятии решений имеется целый ряд простых и наглядных методов поиска подготовки решения. К их числу относятся: - списки, представляющие собой фиксацию на определенном носителе возможных вариантов решений и позволяющие упорядочить эти варианты; - дерево решений, представляющее собой набор возможностей в виде диаграммы, которая помогает найти решения за счет наглядного представления вариантов; - причинно-следственные диаграммы, наглядно показывающие причинноследственные аспекты проблемы, на основании анализа которых осуществляется ее четкая формулировка и последующие выборы вариантов решений. Принятие решений может производиться коллективно с использованием метода “мозгового штурма”. Использование метода “мозгового штурма” при принятии решений наиболее целесообразно в группах и коллективах давно работающих вместе, в дружелюбной атмосфере с мотивированными членами группы в непринужденной обстановке неформального общения. После принятия решения энергоменеджер должен спланировать работу. 17 2.4. Планирование Планированием называется процесс, который заканчивается составлением плана. План включает в себя как минимум три компонента (рис. 2.3,а): Основные компоненты плана Описание действий Цели Оценка ресурсов а) Планирование два аспекта Аналитический, исследовательский с обдумыванием, вычислением, индивидуальным размышлением. Социальный, стимулирующий, личное участие и вклад других людей, как внутри организации, так и за ее пределами. баланс б) Рис. 2.3. Компоненты плана (а) и аспекты при планировании (б) 1. Точную и понятную исполнителями формулировку целей. - Цели должны быть сформулированы достаточно подробно и в точных терминах для того, чтобы члены коллектива могли определить, достижимы ли они в поставленные сроки. 2. Описание конкретных действий (мероприятий). - Действия должны показывать, что нужно предпринять для достижения целей. 3. Оценка ресурсов, необходимых для осуществления намеченных действий. Указать кто и что должен делать, какими средствами, к какому сроку формула КЧСС (кто, что, средства, сроки). Желательным компонентом плана является планирование на случай непредвиденных обстоятельств. 18 Планирование – это интерактивный процесс, включающий в себя последовательные шаги и повторные проходы. При планировании существует два аспекта (рис. 2.3,б) 1. Аналитический, который предполагает обдумывание, вычисление и индивидуальное размышление. 2. Социальный, стимулирующий личное участие других людей коллектива внутри организации и за его пределами. Между этими аспектами при планировании должен быть баланс, это обеспечит хорошую проработку всех компонентов плана и вовлечет в процесс планирования принятия решения других членов коллектива. Во временном масштабе планы подразделяются на следующие уровни (рис. 2.4) долгосрочные (стратегические), среднесрочные (планирование производственных показателей, производства, проектов), краткосрочные (оперативное планирование, задачи текущего периода). Уровни планирования по времени (задачам) Долгосрочное (стратегические задачи) Среднесрочное (планирование производства, проектов) Краткосрочное (планирование отдельных задач) Должны отвечать на вопросы ПОЧЕМУ? Стратегическое или корпоративное планирование Разработка миссии организации, стратегических целей и общих подходов к ним, с учетом внешних и внутренних факторов. ЧТО? ЧТО В ЧАСТНОСТИ Бизнес планирование Оперативное планирование Прогноз доходов и расходов: что нужно делать, какие для этого ресурсы и откуда они появятся. Бизнеспланирование обращает общие принципы в количественные прогнозы действий Планирование осуществления конкретных проектов или работы подразделений на определенный период времени (стандарты, процедуры, сроки, ресурсы). Рис. 2.4. Уровни планирования по времени и соответствующие им задачи 19 По решаемым задачам планирование можно разделить на три группы: Первая группа: стратегическое, нормативное планирование. При этом планировании разрабатывается миссия предприятия, стратегические цели, общие подходы движения к ним с учетом внешних и внутренних факторов. Вторая группа: включает в себя бизнес-планирование, в котором общие принципы обращаются в количественные прогнозы действий (прогноз снижения энергоемкости продукции), определяется что для этого нужно сделать; рассчитываются ресурсы, их источники. Третья группа: оперативное планирование. Здесь осуществляются конкретные проекты, работы подразделений на определенный период времени (включает стандарты, процедуры, сроки, ресурсы). В планировании различают следующие стадии (табл. 2.1). Первая стадия: определение целей. На этой стадии устанавливается, что собираются достичь. При определении целей необходимо пользоваться принципом SMART, который предполагает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и определенными во времени (рис. 2.5). Примерами не целей могут быть следующие выражения: повысить заинтересованность сотрудников в энергосбережении; реализовать имеющийся у студентов интеллектуальный потенциал Пример почти что целей: незапланированные потери энергии не должны превышать 4%; фиксировать все показатели энергопотребления. Пример цели: обеспечить снижение энергопотребления по предприятию в следующем году не менее чем на 3% от объема энергопотребления предыдущего года Вторая стадия: генерация и оценка вариантов. На этой стадии нужно определить какие имеются различные направления действий при достижении поставленных целей, какое из них является оптимальным. В качестве методов, применяемых на этой стадии, могут быть: метод мозгового штурма, метод экспертных оценок, здесь требуется вовлечение персонала, разработка критериев для оценки вариантов, выбор оптимального варианта. Третья стадия: определение характера действий. На этой стадии устанавливается, что необходимо сделать для реализации выбранного варианта, а также определить все отдельные мероприятия в рамках выбранного варианта. В качестве метода используются списки или перечни всех действий. Четвертая стадия: определение последовательности действий. Здесь необходимо определить, каков наилучший период осуществления действий. При этом можно использовать следующие методы: планирование ключевых событий, диаграммы Гантта, сетевые графики. Планирование ключевых событий производится с помощью таблицы, в которой указаны наиболее важные события, даты их проведения, а также другие менее важные события, связанные с ключевыми. Диаграмма Гантта показывает последовательность действий и их продолжительность. 20 Таблица 2.1 Стадии планирования и их краткая характеристика. № Название стадии Краткая характеристика 1 Определение целей 2 Генерация и оценка вариантов 3 Определение характера действий 4 Определение последовательности действий 5 Определение ресурсов 6 Анализ плана 7 Подготовка конкретных ствий 8 Мониторинг и контроль осуществления плана •Что Вы собираетесь достичь? • Принцип SМАRТ. •Какие имеются различные направления действий для достижения поставленных целей? • Какое из них является оптимальным? • Вовлечение персонала, техника мозгового штурма, разработка критериев для оценки вариантов? •Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? • Определение всех отдельных мероприятий в рамках выбора. • Каков наилучший порядок осуществления действий? • Техника планирования ключевых событий, диаграммы Гантта, сетевые методы. • Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, финансы, время и т. д.)? • Грубая оценка ресурсов проводится как правило уже на начальных стадиях, здесь же происходит детальный анализ. • Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленных целей, не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько этот план гибок? • Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий: 1. Идти до конца, не смотря ни на что. 2. Вернуться к стадии 2 или 3. 3. Вернуться к стадии 1. • Кто, что и когда будет делать? • Формирование указаний и инструкций, а также определение механизмов контроля и координации. • Отслеживание результатов реализации плана. • Коррекция плана и корректирующие действия в случаи необходимости. плана дей- 21 ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНКРЕТНЫМИ /Specific/ ИЗМЕРИМЫМИ /Measurable/ ДОСТИЖИМЫМИ /Attainable/ S M A R ОРИЕНТИРОВАННЫМИ НА РЕЗУЛЬТАТ /Result oriented/Relevant/ ОПРЕДЕЛЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ /Time - bound/ T Рис. 2.5. Требования к целям (принцип SMART) 22 Сетевые графики показывают последовательность действий и определяют «критический» путь, который является наиболее приемлемым. Пятая стадия: определение ресурсов. Необходимо определить, какие ресурсы требуются для осуществления плана: материалы, люди, финансы, энергоресурсы, время и т.д. Шестая стадия: анализ плана. Здесь необходимо установить, будет ли план выполнен, приведет ли он к достижению поставленных целей, не пропущены ли какие-то важные мероприятия. Укладываются ли затраты в бюджет, насколько план гибок. Если план не так уж хорош, то следует предусмотреть три варианта действий: - идти до конца, несмотря ни на что; - вернуться к стадии 2 или 3 и пересмотреть пути достижения целей; - вернуться к стадии 1 и пересмотреть, скорректировать цели. Седьмая стадия: подготовка плана конкретных действий – кто, что и когда должны делать. На этой стадии разрабатываются инструкции, указания, а также определяются механизмы контроля и мониторинга. Восьмая стадия: мониторинг и контроль осуществления плана. На этой стадии следует определить, как будет контролироваться реализация плана, а также какие могут быть проблемы при реализации плана и предусмотреть действия в случае необходимости. 2.5. Мотивация персонала Деятельность энергоменеджера основывается на его умении добиваться повышения энергоэффективности с помощью других людей. Таким образом для эффективного выполнения своей работы основной задачей энергоменеджера является задача побуждения людей работать эффективно, охотно, заинтересованно. В этой связи, энергоменеджеру необходимо иметь представление об индивидуальном и групповом поведении людей, о мотивирующих действиях. Поведение человека во многом определяется его потребностями, которые он стремится удовлетворить. Существуют разные подходы к этому вопросу. Согласно подходу, выдвинутому Маслоу, имеется иерархия потребностей, которая включает пять уровней, образуя пирамиду уровней: - физиологические потребности - вода, пища, жилище; - потребности безопасности - защита от опасности, угрозы лишений; - социальные потребности - причастность (принадлежность) к сообществу, признание, одобрение, дружба; - потребности “эго” (я) - самооценка, репутация, статус, самоуважение; - потребности самоактуализации - потребность реализации собственного потенциала для непрерывного самоусовершенствования. 23 Можно представить иерархии потребностей по Маслоу в виде пирамиды, показанной на рис.1. Уровни потребностей 5 Самоактуализация 4 Эго (я) 3 Социальные 2 Безопасности 1 Физиологические Рис.2.6. Пирамида (иерархия) потребностей по Маслоу Сужающаяся часть пирамиды показывает, что удовлетворение потребностей более высокого уровня происходит у меньшего числа людей и имеет место быть значительно реже. Задачей энергоменеджера является стремление “превратить” пирамиду в прямоугольник. В соответствии с иерархическим подходом потребности низшего уровня должны удовлетворяться в первую очередь. После их удовлетворения человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Развитие подхода, в основе которого лежит анализ человеческих потребностей, предложено Альдерфером. Он выделяет три уровня потребностей (подход ERG): E - потребности существования, связанные с выживанием и воспроизводством, например, еда, одежда, жилище; R - потребности причастности (или принадлежности), социальные потребности, связанные с удовлетворением за счет общения с другими людьми, например, потребность в уважении; G - потребности роста, связанные с личностным ростом, например, потребность в приобретении новых навыков и в самоуважении. В этом подходе нет строгой упорядоченности в удовлетворении потребностей. Потребности различного уровня могут действовать одновременно. Возможна компенсация удовлетворенности человека потребностями более низкого уровня там, где потребности более высокого уровня не могут быть удовлетворены. Анализ поведения людей, лежащего в основе управленческих действий, дан в работах Лайкерта и Мак Грегора. В этом подходе поведение “среднего человека” объясняется традиционной Х-теорией и альтернативной Yтеорией, которым, соответственно, присущи принципы: направления, контроля и «интеграции». 24 Целесообразно совместить альтернативные положения указанных Х и Y теорий (табл.2.2). Таблица 2.2 Поведение людей, лежащее в основе управленческих действий. Теория Х (традиционная) Принцип направления и контроля 1. Человеку присуща неприязнь и желание по возможности избежать работы. 2. Чтобы были достигнуты цели организации людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям. Теория Y (Мак Грегор) Принцип “интеграции” 1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как при игре или на отдыхе. По сути человек не испытывает неприязни к работе. В зависимости от условий: работа - источник удовлетворения или наказание. 2. Внешний контроль не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия в работе. Самоуправление и самоконтроль при достижении целей, которые работники обязались достичь, являются достаточно эффективными мотивирующими факторами. 3. Наиболее значительное вознаграждение при достижении целей - удовлетворение потребностей самореализации при принятии на себя обязательств. 4. Человек при определенных обстоятельствах (условиях) учится не только принимать, но и нести ответственность. 3. Человек предпочитает, чтобы его направляли, избегает ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает во всем иметь безопасность. 5. Многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем (на практике не всегда имеет место). 6. В настоящее время потенциал «среднего» человека не используется в полном объеме. 6. В настоящее время потенциал сре 25 В реальной организации работы поведение персонала невозможно на сто процентов классифицировать рамками теории. Однако в своей работе энергоменеджер должен иметь четкие представления о том, какие стремления имеет персонал для удовлетворения своих потребностей. В этой связи нужно остерегаться ложных предположений, из которых очень важными являются следующие: Первое предположение - “реальный мир такой, каким его считает (видит) менеджер”. Второе предположение - “все работают ради достижения одних и тех же целей”. Третье предположение - “факты говорят сами за себя (и несут одну и ту же информацию каждому)”. Объясняя ошибочность первого предположения, следует указать, что: люди стремятся действовать на основе того, что они считают реальностью, однако, все мы видим не одну и ту же реальность, так как каждый из нас имеет свою точку зрения на мир и верит, что она представляет реальность как таковую. В этой связи, люди придерживаются компаний людей, мнения которых совпадают, и наоборот. Ошибочность второго предположения объясняется тем, что считается, что сотрудничество людей в одной организации обусловлено ее целями. У каждого человека свои индивидуальные цели удовлетворения своих потребностей, и поэтому искусство эффективного управления людьми заключается в обеспечении того, чтобы личные цели и цели организации совпадали. Ошибочность третьего предположения может быть объяснена тем, что факты действительно говорят сами за себя, но они могут давать совершенно разные сообщения разным людям. В этом аспекте действия руководства могут быть также неправильно интерпретированы, как и действия рядовых работников. Вопросам мотивации в рабочих условиях посвящена работа Герцберга подход в рамках «мотивация-гигиена». Мотивация человека в рабочих условиях опирается на 2 концепции (рис 2.7). 1. Концепция Адама – удовлетворение жизненных человеческих потребностей. 2. Концепция Авраама – удовлетворение духовных потребностей . Этим концепциям соответствуют 2 группы факторов: 1. Гигиенические факторы. 2. Мотивирующие (удовлетворяющие) факторы. К первой группе относятся: условия труда, эффективная политика фирмы, безопасность, оплата труда и т.д. Если эти факторы отсутствуют, то налицо неудовлетворенность работой. Ко второй группе относятся: содержание работы, достижение целей, привлекательность, признание, ответственность, продвижение по службе и т.д. 26 Отсутствие этих факторов влечет за собой устранение позитивной удовлетворенности от работы. К числу основных факторов, влияющих на мотивацию персонала, относятся факторы (рис 2.8): удовлетворение собственных потребностей; вознаграждения, санкции, наказания; небольшой промежуток времени между деятельностью персонала и обратной связью (реакцией менеджера)вознаграждением и санкцией; четкие стандарты, требования, которые не Мотивация человека в рабочих условиях – подход в рамках «Мотивация-гигиена» (по Герцбергу) Концепции Адама Авраама Удовлетворение жизненных физических потребностей Удовлетворение духовных потребностей «Мотивирующие факторы» «Гигиенические факторы» Условия труда Безопасность Оплата труда Эффективная политика фирмы Другие Условия работы Содержание работы Привлекательность результатов Достижении цели Признание Продвижение по службе Другие Присутствуют Присутствуют Удовлетворенность работой Позитивная удовлетворенность работой Отсутствуют Отсутствуют Неудовлетворенность работой Устранение позитивной удовлетворенности Рис. 2.7. Схема мотивации в рабочих условиях 27 должны быть слишком завышенными (количественные стандарты, объективные качественные стандарты лучше, чем их отсутствие); участие персонала в установлении стандартов; доброжелательные и достижимые цели. Мотивирующим фактором является и то, что конкретный человек должен способен достичь требуемых стандартов. Связь между факторами, влияющими на мотивацию – «мотивационный контур», приведена на рис.2.9. В соответствии со схемой усилия персонала в процессе работы должны реализоваться при ясных целях, удовлетворяющих принципу «SMART», при достаточном информационном, инструментальном, ресурсном и ином обеспечении. При этом персонал должен обладать соответствующими способностями и навыками. При этих условиях можно ожидать приемлемое качество работы, в результате выполнения которой должны проявиться результаты для персонала: внутренние и внешние. При наличии соответствующих качества и результативности работы у персонала возникает ожидание достойного вознаграждения, получив которое, он с удовлетворением готов к выполнению новой работы. Мотивация- это больше чем удовлетворение, это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые побуждают людей работать. Мотивирующие факторы Удовлетворение собственных потребностей Вознаграждения, санкции, наказания, удовлетворение Небольшой промежуток времени между деятельностью и обратной связью - вознаграждениями или санкциями Конкретный человек должен быть способен достичь требуемых стандартов Стандарты не должны быть слишком завышены или слишком занижены Количественные стандарты, объективные качественные лучше, чем их отсутствие Участие персонала в установлении стандартов Цели доброжелательные и достижимые, не должно быть так, что создается впечатление, что на одних много грузится на других значительно меньше Рис.2.8. Мотивирующие факторы 28 Ясность цели (SMART) Способности и навыки персонала = самоуважение = чувство достижения = чувство познания нового = чувство выполнения важного = чувство внесенного важного вклада в работу Внутренние результаты Качество выполнения работы Усилия персонала Информация инструменты, машины и оборудование и т.д. Ожидание достойного вознаграждения Внешние результаты Удовлетворение от работы = зарплата = положение на фирме = положение за пределами фирмы = дополнительные льготы = благоприятные рабочие условия = потеря в зарплате = похвала = продвижение по службе = свободное время = перевод на другую работу Рис.2.9. Схема связи между факторами, влияющими на мотивацию – «мотивационный контур» 29 Анализируя приведенные учения о мотивирующих факторах человека, следует сделать вывод, что в своей работе энергоменеджер должен тонко чувствовать всю гамму, определяющую мотивацию персонала, и обеспечивать его высокую мотивацию. Обеспечение высокой мотивации персонала должно осуществляться за счет проектирования эффективной работы и условий труда. 2.6. Проектирование эффективной работы и хороших условий труда В процессе работы энергоменеджера возникают ситуации, когда необходимо задуматься об эффективности функционирования в вопросах повышения энергоэффективности группы, коллектива, организации. В этом случае следует рассмотреть вопросы улучшения проектирования работы. Под проектированием эффективной работы и хороших условий труда здесь понимается не только четкая проработка документации, обеспечение ресурсами трудового процесса, но и его эффективное осуществление. К числу признаков, которые свидетельствуют о необходимости улучшения проектирования работы, относятся: невысокие, а иногда отрицательные, показатели повышения энергоэффективности, высокая текучесть кадров, постоянный уровень прогулов, нерациональное использование рабочего времени, низкая производительность, явная лень, плохое здоровье, отсутствие духа соперничества, низкое качество работы, плохое отношение между работниками, сопротивление переменам. При проектировании работы используют так называемый ситуационный подход, в котором имеются составляющие. Первая – операции, действия, направленные на улучшение работы и ее проектирование. Вторая – учет позиций людей, желаний, потребностей персонала. Проектирование работы осуществляется через эффективное планирование и организацию (рис 2.10). Эффективное планирование и организация работы осуществляется на базе целеустремленной, целесообразной, экономизированной деятельности энергоменеджеров, освоивших методы и способы личного менеджмента, принятия решений, планирования, мотивации персонала. В результате этой деятельности достигается высокий уровень позитивной удовлетворенности по Ф. Герцбергу, которая, в свою очередь, должна обеспечивать потенциальные выгоды для предприятия. Для улучшения проектирования работы используется ряд методов: ротация рабочих мест, расширение фронта работы, обогащение содержания работы, автономные рабочие группы, кружки качества, гибкий график работы (табл. 2.3). 30 Хорошее проектирование работы Через эффективное планирование и организацию Высокий уровень удовлетворенности Улучшение мотивации Потенциальные выгоды для служащих Потенциальные выгоды для менеджеров - более интересная работа; - возможность для саморазвития; - большая автономия; - чувство первенства, гордости за коллектив; - доля в прибыли (более высокая оплата) - более высокое качество; - уменьшение прогулов; - низкая текучесть кадров; - большая гибкость; - более высокая производительность Потенциальные выгоды для предприятия - высокий уровень ответственности перед предприятием; - улучшенный климат производственных отношений; - развитие предприятия Рис. 2.10. Связь между хорошим проектированием работы и выгодами для персонала, менеджеров и предприятия 31 Таблица 2.3 Методы по улучшению проектирования работы. Наименование методов Устранение некоторых контроля, при оставлении ственности, повышение ственности сотрудников собственную работу Факторы мотивации, на которые они влияют видов Ответственность, личный ответ- признание ответза их Выдача работнику законченного участка работы. Предоставление работнику дополнительных полномочий (свобода на рабочем месте) в пределах задания. Периодические советы лично с работником, а не с его непосредственным начальником. Выдача новых, более трудных заданий, с которыми до этого работнику не приходилось иметь дело. Поручение отдельным членам коллектива особых или узкоспециализированных задач, дающих возможность приобретать опыт. успех, Внутреннее самоуважение, одобрение Профессиональный рост и повышение квалификации. Ответственность, развитие. Ротация рабочих мест предполагает, что через определенные промежутки времени (человеко-часов-дней) производится перемена рабочих мест работающими. Под расширением фронта работ подразумевается объединение нескольких отдельных работ в одну (например, на конвейере по сборке автомобилей вместо того, чтобы выполнять одну треть всех операций на каждой машине рабочий выполняет все операции на каждой третьей машине). Ротация рабочих мест и расширение фронта работ требуется для нарушения монотонности и изменения темпа работы путем изменения временных 32 интервалов. При этом работа не должна терять своей целостности в рамках задачи коллектива. Целостность работы предполагает её завершенность в рамках какого – то объекта (узла сборки, электроустановки и др.). В результате выполнения такой работы объект получает определенную степень готовности. Обогащение содержания работы (табл.2.4) применяется с целью изменений в работе, направленных на повышение ответственности работников, повышение их удовлетворения от работы в соответствии с теорией мотивации по Герцбергу. Обогащение содержания работы может достигаться за счет устранения некоторых видов контроля; выдачи работнику законченного отрезка работы; предоставление работнику дополнительных полномочий (свобода на рабочем месте); Таблица 2.4 Методы обогащения содержания работы Название Краткая характеристика Ротация рабочих мест Перемена рабочих мест рабочими через определенные промежутки времени Расширение фронта Объединение нескольких отдельных работ в одну работы (вместо выполнения одной трети операций на объекте выполнять все операции на каждом третьем объекте) Обогащения содержания работы Обеспечение мотивирующих факторов по Герцбергу Повышение ответственности и удовлетворения от работы Автономные рабочие Более широкие возможности группы самостоятельного планирования и выполнения работ в рамках общего задания Кружки качества Повышение качества продукции. Гибкий график работы Скользящий график Сжатая рабочая неделя Разделение работы между работающими Работа на дому осуществления советов лично с работником, а не с его непосредственным начальником; выдачи работнику более сложных заданий, с которыми до этого ему не приходилось иметь дело; поручение отдельным членам коллектива особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность им приобрести опыт. 33 Автономные рабочие группы (бригады, звенья) – этот подход заключается в предоставлении рабочим группам более широких возможностей самостоятельного планирования и выполнения работ. Преимуществом работы автономных групп является то, что работники имеют определенную свободу выбора оптимального количества выполненных работ в пределах задания. Кружки качества. В данном случае энергоменеджер в рамках системы управления качеством всей организации организует в пределах своего подразделения группу, которая занималась бы вопросами повышения энергоэффективности предприятия (цеха, участка). При более общем подходе работа кружков предполагает рост квалификации, качества работников. Гибкий график работы предполагает выполнение требуемого количества работы в удобное для работника и согласованное с администрацией время. К гибкому графику относят: скользящий график, сжатая рабочая неделя ,разделение работы между работниками, работа на дому. Скользящий график предполагает время гибкого и обязательного присутствия, на рабочем месте. Сжатая неделя предполагает работу большего количества часов в меньшее число дней в неделю. Устанавливаются часы обязательного присутствия на работе и присутствия по усмотрению работника. Разделение работы между работающими предполагает разделение одной работы (времени, рабочих часов, зарплаты) между работниками, которые могут работать неполный день. Хорошо спроектированная работа должна обеспечивать связь между параметрами работы, психологическими состояниями, мотивацией и результатами, которая представлена схемой на рис.2.11. Для обеспечения связей, показанных на рис. 2.11 , энергоменеджер должен спроектировать, организовать, сформулировать основные параметры работы, разнообразные умения и навыки у персонала; целостность, завершенность работы; обосновать, показать ее важность; предоставить определенную автономность работникам; создать условия для функционирования обратной связи (см. рис.2.9). Эти целеустремленные действия должны в процессе выполнения работы обеспечивать у персонала психологическое состояние, приводящее работников к высокой степени мотивации – позитивной удовлетворенности, которая, в свою очередь, определяет охотную, заинтересованную, эффективную работу и высокие результаты этой работы. 34 35 Обратная связь - внутренняя - внешняя Автономия Важность Гордость за успешное завершение работы Ощущение ответственности за результаты работы Ощущение важности работы Основные психологические состояния Малое количество пропусков и низкая текучесть кадров Высокое удовлетворение от работы Высокое качество выполнения работы Высокая внутренняя рабочая мотивация Мотивация работника и результаты работы Рис.2.11. Связь между основными составляющими хорошо спроектированной работы Целостность работы Разнообразие умений и навыков Основные параметры работы Хорошо спроектированная работа 2.7. Анализ внешнего окружения Для эффективной работы требуется регулярно выполнять анализ внешнего окружения, которое характеризуется 4-мя уровнями (Рис. 2.12). 1. Внешнее окружение за пределами подразделения, но в рамках организации. 2. Поставщики и потребители продукции, услуг организации. 3. Конкурентное окружение. 4. Внешнее окружение в более широком смысле, включающее в себя социальные, технологические, экономические и политические факторы (СТЭП – факторы). Глубокое знание внешнего окружения служит основой для лучшего прогнозирования ситуации и, как следствие, сокращает количество авралов, к чему должны стремиться энергоменеджеры. Понимание прогнозирования и реакция на внешнее окружение – признаки жизнеспособности организации. Существует два основных подхода проведения анализа внешнего окружения: SWOT-анализ и ситуационное планирование. SWOT-анализ включает в себя оценку и анализ элементов: S - Strangths - сильных сторон анализируемого объекта. W - Weeknesses - слабых сторон анализируемого объекта. O - Opport nitiies- возможностей по усилению действия сильных сторон и элиминирования слабых сторон. Th – Theeats – угроз. S и W стороны изучаемого, анализируемого объекта относятся к внутренним, потенциальным его характеристикам. O и T стороны характеризуют сущность внешнего окружения. Для выполнения SWOT – анализа заполняют матрицу SWOT – анализа (рис.2.13). В поле “S – сильные стороны” систематически отражаются сильные, положительные стороны анализируемого объекта. В качестве анализируемых объектов могут быть разнообразные и различные физические объекты (устройства, машины, технологические процессы и т.д.), организационные структуры (предприятия, компании и т.д.), отдельные свойства объектов (энергоэффективность производства, состояние менеджмента энергоресурсов на предприятии и т.д.) и др. В поле “W – слабые стороны” систематически отражаются слабые стороны анализируемого объекта. В поле “О – возможности” рассматриваются, анализируются возможные альтернативы для усиления, более эффективной реализации сильных сторон, устранению угроз. В поле “Т – угрозы” матрицы SWOT – анализа рассматриваются действия для анализируемого объекта. 36 Искусство менеджмента заключается в том, чтобы использовать ваши сильные стороны, нивелировать (минимизировать) слабые стороны в процессе изменения внешнего окружения и угроз для достижения успеха. Анализ внешнего окружения является совершенно необходимой составляющей другого важнейшего навыка ситуационного планирования, известного под названием “А что, если?” или “А вы подготовлены к любым случайностям?”, т.е. планирования с учетом всех возможных изменений внешнего окружения. Основные предварительные этапы при проведении SWOT-анализа, ситуационного планирования с целью анализа внешней среды и последующего ее прогнозирования приведены на рис. 2.14. На основе SWOT – анализа составляют прогнозы развития ситуации, планы действия в соответствии с анализом внешнего окружения (рис. 2.15). СТЭП-факторы Конкурентное окружение Поставщики Другие отделы Ваш отдел Потребители Рис.2.12 . Схема уровней внешнего окружения S – сильные О – возможности W – слабые T – угрозы Рис.2.13. Матрица SWOT-анализа 37 Анализ внешнего окружения Прогнозирование Ситуационное планирование SWOT-анализ Рис.2.14. Схема анализа внешнего окружения Сбор информации и анализ ситуации Цели SMART Разработка стратегии по достижению целей Разработка плана действий Разработка планов по непредвиденным обстоятельствам Контроль измерения результатов Коррекция целей Рис.2.15. Алгоритм планирования (1 раз в 3 – 6 месяцев) При проведении анализа различных уровней внешнего окружения, может рассматриваться следующее. При анализе СТЭП-факторов нужно рассмотреть каждую группу, факторов. При анализе социальных факторов целесообразно рассмотреть число людей в различных возрастных группах отношение супружеских пар к размеру семьи, отношение людей к употреблению спиртных напитков, к здоровому образу жизни и т.п. При анализе технологических факторов отражают уровень достижения технологий основного производства. При анализе экономических факторов отражают курсы валют, процентные ставки кредитов, уровень инфляции, экономический цикл (период подъема или спада экономики), уровень оплаты по векселям. 38 При анализе политических факторов отображают условия в связи с политикой, которую проводит государство, стабильность государственной власти, законы (налоговые, поддержка предпринимательства, ипотека и др.). Для анализа конкурентного окружения необходимо определить его следующие показатели. Емкость рынка, то есть возможное количество продаж или возможность оказания услуг за какой-то период. Сегментацию рынка по основным потребителям. Требуется выделить основные группы потребителей, на которые следует ориентироваться. Виды товаров и услуг на рынке проводится с помощью маркетинговых исследований. Структура конкуренции. При ее анализе следует выделить число производителей и поставщиков продукции или услуг . Уровень качества товаров и услуг производителей, объемы их производства, уровень технологии. Договорные обязательства, которые связывают производителей, поставщиков и потребителей и обуславливают определенные взаимные требования. Анализ внешнего окружения должен являться основной для принятия решений. 2.8. Контрольные вопросы к главе 2 Функции и направления деятельности менеджера 1. Какие основные черты в деятельности энергоменеджера? 2. Что включает в себя предвидение и прогнозирование? 3.Что такое планирование, и какие имеются характеристики планов? 4. Какие основные вопросы следует решить при организации работы? 5. Что такое распорядительство, координирование, контроль? 6. Какие основные направления деятельности энергоменеджера? 7. Какие функции должен обеспечивать энергоменеджер? 8. Какое общее определение можно дать деятельности энергоменеджера? 9. Какая основная задача энергоменеджера? Управление своим временем и нагрузкой 1. Какие технические проблемы встречаются на пути эффективного личного менеджера? 2. Какие действия и приемы целесообразно использовать для экономизации деятельности энергоменеджера? Принятие решений и его оценка 1. Какие два типа проблем (вопросов) могут встречаться в работе энергоменеджера? 2. Какие имеются категории людей, участвующие в принятии решений? 39 3. Какие бывают процессы принятия решений? 4. Какие этапы включает рациональный подход к принятию решения? 5. Какие методы поиска подготовки решения целесообразно использовать? Планирование 1. Какие компоненты должен содержать план? 2. Какие аспекты следует осуществлять при планировании? 3. Как классифицируются планы во временном масштабе и по решаемым задачам? 4. Что такое стратегическое планирование? 5. Что такое бизнес-планирование? 6. Что такое оперативное планирование? 7. Какими должны быть цели при планировании? 8. какие стадии включает в себя процесс планирования? Мотивация персонала 1. Какие результаты должна обеспечивать мотивация персонала? 2. Что лежит в основе мотивации персонала? 3. Какие положения теории потребностей в подходе Маслоу? 4. Какие положения теории потребностей в подходе у Альдерфера? 5.Какие результаты анализа поведения людей, лежащего в основе управленческих действий по Лайкерту и Макгрегору? 6. Какие положения в подходе к мотивации в рабочих условиях по Герцбергу? 7. Какие основные факторы, влияющие на мотивацию, следует применять энергоменеджеру? 8. Что представляют собой действия энергоменеджера по реализации связей мотивационного контура? Проектирование эффективной работы и хороших условий труда 1. Что такое проектирование эффективной работы и хороших условий труда? 2. при каких признаках энергоменеджер должен улучшить проектирование работы? 3. Какие составляющие включает в себя ситуационный подход при проектировании работы? 4. Какие методы используются для улучшения проектирования работы? 5. Какие методы следует использовать для снижения монотонной работы? 6. Какие методы следует применять для обогащения содержания работы? 7. Что представляют собой действия энергоменеджера по реализации связей между основными составляющими хорошо спроектированной работы? Анализ внешнего окружения 1. Что такое внешнее окружение? 2. Какие подходы требуется использовать для анализа внешнего окружения? 40 3. Какие действия включает в себя SWOT-анализ? 4.Какие основные элементы при анализе СТЭП-факторов? 5. Что должно быть проанализировано при анализе конкурентного окружения? 6. Какие элементы включает в себя алгоритм планирования в соответствии с анализом внешнего окружения? 3. Энергетический менеджмент 3.1. Основные составляющие, задачи и стадии энергоменеджмента. В условиях перехода к рыночной экономике, постоянного роста энергетической составляющей в затратах на производство продукции и оказание услуг, особую актуальность на основе современных воззрений на процесс энергопотребления приобретает управление энергоресурсами– энергетический менеджмент. Энергетический менеджмент представляет собой управление энергией как любым другим производственным ресурсом с целью снижения затрат путем улучшения энергетической эффективности. В энергоменеджменте вопросы энергоэффективности рассматриваются не только с позиций технических аспектов энергоснабжения и энергосбережения, но и с позиций организационных, мотивационных, информационных, маркетинговых и инвестиционных аспектов. Эти аспекты, наряду с техническими вопросами, являются составляющими энергетического менеджмента (рис. 3.1). К числу составляющих энергоменеджмента следует также отнести энергетическую политику предприятия. Решение вопросов энергоэффективности в рамках энергетического менеджмента приводит не только к уменьшению энергозатрат, но и позволяет осуществлять увеличение прибыльности, конкурентоспособности, дополнительное инвестирование. Составляющие энергоменеджмента Технические Мотивационные Организационные Информационные Инвестиционные Маркетинговые Рис. 3.1. Составляющие энергетического менеджмента 41 В историческом аспекте энергоменеджмент получил особое развитие в развитых странах в последние 20-25 лет. Этому послужило значительное повышение цен на энергоносители (за период с 1974 по 1982 годы цены на энергоносители повысились на 600 %). Энергия, которая всегда была ресурсом для производства и оказания услуг, стала составлять значительную часть в затратах на продукцию и приобрела ключевое значение. В этот период вопросы повышения энергоэффективности стали решаться с использованием менеджерской науки, что привело к появлению одного из направлений менеджмента – энергетического менеджмента. Промышленные компании, внедрившие энергоменеджмент, оказались в состоянии снизить затраты на энергоресурсы на 30 % и более. Признание важности осуществления энергоменеджмента, определение энергии как одного из дорогостоящих производственных ресурсов, отнесение затрат на энергию не в раздел накладные расходы, а в основной раздел затрат, является главным первым звеном в улучшении энергоэффективности и снижении энергозатрат. Рассмотрение указанных составляющих энергетического менеджмента, поэтапное их решение представляет основу деятельности энергоменеджера. В этой связи ключевыми задачами энергоменеджера являются задачи, приведенные на рис. 3.2. В последующих параграфах рассматриваются эти задачи. Действия по развитию энергетического менеджмента на предприятии могут быть представлены как ряд перекрывающихся фаз (стадий), представленных на рис. 3.3. 1. Достижение контроля на д энергопотреблением. 2. Инвестирование и мероприятия, повышающие энергоэффективность 3. Поддержание контроля над энергопотреблением и дальнейшее повышение энергоэффективности. В общем виде реализация стадий энергоменеджмента происходит следующим образом. На первой стадии, затрачивая значительные усилия (материальные, финансовые, трудовые и пр.), устанавливают контроль над энергопотреблением. По мере освоения контроля над энергопотреблением объем затрачиваемых на эти действия усилий уменьшается. На этой стадии первичной задачей является установления контроля над потреблением всех видов энергоресурсов и затратами на них. Здесь необходимо: - наладить приборный учет потребления всех энергоресурсов, с целью осуществления возможности всестороннего анализа их расхода; - оценить методы управления и регулирования в системах электро -, тепло -, водоснабжения, вентиляции, сжатого воздуха, кондиционирования и т.д. с целью убедиться, что они работают с максимально возможной эффективностью. Вместе с этим на этой стадии необходимо: - провести кампанию по повышению осознания персоналом необходимости энергосбережения; 42 Ключевые задачи энергоменеджера Определение текущего состояния на предприятии энергетического менеджмента Построение организационного профиля энергоменеджмента Определение направлений по повышению уровня энергетического менедж- мента. Определение энергетической политики Разработка, официальное утверждение, введение в действие, реализация энергетической политики Организация энергоменеджмента – интеграция энергоменеджмента в официальные и неофициальные структуры управления. Создание функционально -структурной схемы энергоменеджмента Определение функций элементов схемы энергоменеджмента Мотивация потребителей энергии Классификация персонала по группам мотивации Разработка, внедрение в действие системы мотивации Информационное обеспечение Определение требований пользователей к информации Создание современной компьютерной системы целевого мониторинга Поддержка функционирования информационной системы Маркетинг энергоменеджмента Идентификация потребителей услуг энергоменеджмента Выявление, продуцирование и продвижение услуг энергоменеджмента Инвестиционное обеспечение Введение, поддержка процедур технико-экономической оценки мероприятий энергоэффективности Формирование инвестиционной программы энергоменеджмента Обеспечение защиты и фактического возврата инвестиций Рис. 3.2. Ключевые задачи энергоменеджера 43 У, Усилия при развитии энергоменеджмента 3 1 2 Т, время Рис. 3.3. Стадии энергетического менеджмента: 1 – достижение контроля над энергопотреблением; 2 – инвестирование в энергоэффективность; 3 – поддержание развития энергоэффективности. - выполнить обучение персонала с целью освоения им методов, способов, а также выдачи рекомендаций, ведущих к повышению энергоэффективности. На второй стадии в определенный (по мере реализации мероприятий й 1 ) момент времени начинают инвестирование в повышение энергоэффективности. Здесь также в первоначальный момент 2-ой стадии усилия должны быть значительные, уменьшаясь по мере освоения 2-ой стадии. На этой стадии, после того как функционирование энергопотребляющих установок взято под контроль и устранены очевидные, необоснованные траты энергоресурсов, приступают к рассмотрению возможности и формированию инвестиционной программы, повышающей энергоэффективность. Здесь составляется приоритетный список мероприятий по энергосбережению, принимается программа инвестирования, обеспечивается защита и возврат инвестиций. На третьей стадии необходимо создать эффективную информационную систему энергетического менеджмента с компьютерной системой мониторинга. Данная система должна в режиме реального времени обеспечивать пользователей информацией, помогающей им принимать управляющие решения по обеспечению энергоэффективности. Достижение и поддержание контроля над энергопотреблением – это динамический процесс, который требует постоянных действий, поскольку потребители утрачивают внимание к энергосбережению. Выгоды от инвестирования в энергосбережение требуют своей переоценки в связи с технологическими изменениями. На этой стадии осуществляется возврат инвестиций и 44 реинвестирование (инвестирование из средств от экономии затрат на энергоресурсы, полученной в результате предыдущего инвестирования) в дальнейшее повышение энергоэффективности. Действия по развитию энергетического менеджмента на предприятии при реализации выше приведенных стадий показано на рис.3.4. 3.2. Энергетическая политика предприятия Вся деятельность предприятия в области энергетического менеджмента с целью повышения энергоэффективности производства должна проходить в рамках энергетической политики – официальном документе, отражающем: - степень заинтересованности предприятия повышать энергоэффективность; - степень вовлеченности руководства, менеджеров всех уровней в энергетический менеджмент – в управление энергоресурсами; - краткое изложение общей политики в области энергоменеджмента; - цели на долгосрочные периоды; - краткосрочные цели; - план действий на ближайший период; - ресурсы (финансовые, материальные, кадровые и др.); - структуру подотчетности в системе энергоменеджмента; - определение, описание задач, структуры комитета по энергоменеджменту (комитета по энергетике), включая список членов комитета; - систему проверок, мониторинга реализации энергетической политики; - процедуры обновления, пересмотра энергетической политики. Разработке энергетической политики предприятия должна придаваться значительная важность, так как этот документ является системообразующим в деятельности по повышению энергоэффективности. Несмотря на экономическую заинтересованность и успехи в энергоменеджменте отсутствие письменно зафиксированной энергетической политики может привести к ослаблению, а в некоторых случаях к устранению энергетического менеджмента, вследствие замены персонала (руководство, ст.менеджер, энергоменеджеры), изменения оперативных задач. Потеря лидера, замена ключевых фигур принимающих решения в вопросах энергоменеджмента, может подорвать действия предприятия в области повышения энергоэффективности. Для разработки первоначальных действий в области энергоменеджмента необходимо выполнить оценку его текущего состояния на предприятии. 45 ОСВОЕНИЕ РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1-ая стадия – Достижение контроля над энергопотреблением Учет энергопотребления (первичные ТЭР и производные энергоресурсы)-сжатый воздух, вода, горячая вода и т.д. Оценка методов управления и регулирования Кампании по обучению персонала для кадрового сопровождения энергоменеджмента Устранение очевидных, необоснованных трат энергоресурсов 2-ая стадия – Инвестирование в мероприятиях по энергосбережению Список энергосберегающих проектов, ранжированный по инвестиционной привлекательности Программа (план) инвестиций в энергоэффективность Процедуры защиты и возврата инвестиций 3-я стадия – Поддержание контроля над энергопотреблением Создание эффективной информационно-аналитической системы энергоменеджмента с компьютерной системой мониторинга Защита инвестиций, реинвестиции в энергоэффективность Рис. 3.4. Блок – схема действий по развитию энергетического менеджмента на предприятии 46 3.3. Оценка текущего состояния энергоменеджмента Оценку текущего состояния энергоменеджмента целесообразно проводить с помощью анализа организационного профиля, представляющего собой график достижения отдельными составляющими энергоменеджмента определенных уровней развития. Пример организационного профиля, характеризующий текущее состояние энергоменеджмента современного обогатительного производства крупного горнообогатительного комбината, приведен на рис. 3.5. Оценка (измерение) уровней развития составляющих энергоменеджмента осуществляется по качественным шкалам, имеющим пять градаций от нулевого уровня до четвертого. Указанные шкалы приведены в табл. 3.1. Для оценки текущего состояния энергоменеджмента на предприятии применяют матрицу энергетического менеджмента (рис. 3.6). Целью использования энергетической матрицы является: - определение и описание существующих приоритетов в различных аспектах энергетического менеджмента на предприятии; -выявление альтернативных путей организации энергоменеджмента. Матрица состоит из 5-ти строк-уровней (с нулевого по четвертый) и 6ти столбцов-аспектов (составляющих) энергоменеджмента. Горизонтальные ряды матрицы представляют собой повышающиеся уровни достижения шести основных аспектов энергоменеджмента, указанных в вертикальных колонках. Переход на более высокий уровень свидетельствует о более зрелом и официальном подходе к энергетическому менеджменту и означает приближение к лучшей энергоэффективной практике. Матрица обеспечивает быстрый, легкий и эффективный способ установления организационного профиля предприятия. Каждая колонка матрицы рассматривает один из шести организационных аспектов: энергетическую политику, организацию, мотивацию, информационные системы, маркетинг и инвестирование. Горизонтальные ряды от 0 до 4 представляют собой все более совершенные подходы и достижения в решении этих вопросов. Цель энергоменеджера – движение вверх по этим уровням по направлению к существующей лучшей энергоэффективной практике с достижением в процессе подъема баланса между колонками. 47 Уровни составляющих энергоменеджмента 4-й Область развития энергоменеджмента 3-й 2-й 1-й Область достигнутого энергоменеджмента 0-й Энергетическая политика Организация Мотивация Информационные системы Маркетинг Инвестирование Рис. 3.5. Организационный профиль энергоменеджмент 1 – оценка экспертов энергетического персонала; 2 – оценка экспертов технологического персонала (среднее звено) Таблица 3.1. Описание шкал уровней развития составляющих энергоменеджмента № Составляющие энергоменеджмента. 1 Энергетическая политика Уровень развития составляющих. Нулевой Первый Второй Третий Описание уровней развития составляющих энергоменеджмента. На предприятии отсутствует определенная политика в области повышения энергоэффективности, устанавливающая заинтересованность предприятия, в т.ч. руководителей; долгосрочные и краткосрочные цели; ответственность; планы действий на ближайшие периоды; ресурсы; контроль исполнения; процедуры обновления и пересмотра. На предприятии имеются некий набор рекомендаций по действиям в области энергосбережения, который не зафиксирован в виде руководящих документов в функциональные обязанности персонала. На предприятии имеется установленная энергоменеджером или старшим менеджером энергетическая политика, но эта политика не принята в виде официального документа. На предприятии есть официально утверждения энергетическая политика, но отсутствует убежденная заинтересованность в действиях по повышению энергоэффективности на основе реализации системы энергоменеджмента со стороны высшего руководства и менеджмента. Продолжение табл.3.1. Четвертый 2 Организация Нулевой Первый Второй Третий На предприятии имеется официально утвержденная энергетическая политика, повышение энергоэффективности на основе современного энергоменеджмента находит заинтересованное понимание, осознается как часть общей стратегии повышения эффективности производства. Энергетический менеджмент как система управления, базирующаяся на организационных, маркетинговых, инвестиционных составляющих отсутствует на предприятии. Так же отсутствует любое формальное (не подтвержденное документально) делегирование ответственности за повышение энергоэффективности На предприятии отсутствует функционально – структурная схема управления энергоресурсами, функции энергоменеджмента возложены как одна из задач на кого-либо с ограниченными возможностями и влиянием. Функции энергоменеджмента возложены на лицо, занимающее должность энергоменеджера, которое подотчетно специальному комитету (органу) по энергетике. Однако, структура управления и полномочия ее элементов не ясны. На предприятии введена в действие функционально – структурная схема энергоменеджмента. Однако, 50 Продолжение табл.3.1. Четвертый 3 Мотивация Нулевой Первый Второй Третий энергоменеджмент полностью не интегрирован в структуру менеджмента предприятия. Энергоменеджмент в соответствии с функционально – структурной схемой полностью интегрирован в структуру менеджмента предприятия. Имеется четкое делегирование ответственности за реализацию энергетической политики предприятия. У менеджмента нет контактов с персоналом, управляющим энергопотребляющим оборудованием. Отсутствуют мотивирующие действия по обеспечению энергоэффективной практики. У менеджмента имеются неофициальные контакты с персоналом, управляющим энергопотребляющими установками. Присутствуют отдельные мотивирующие действия по обеспечению энергоэффективной практики. На предприятии имеется связь между основными потребителями энергии и комитетом по энергетике (комитетом по энергоменеджменту). Имеется не принятая официально система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности. На предприятии действует официально принятая система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности. Однако, мотивирующие факторы 51 Продолжение табл.3.1. Четвертый 4 Информационная система. Нулевой Первый Второй Третий используются не регулярно и не на всех уровнях производственно – управленческой цепи предприятия На предприятии полномасштабно действует система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности производства. Отсутствует учет энергопотребления. Учет потребления энергоресурсов основан на счетах снабжающих организаций. Отчеты по энергопотреблению для внутреннего пользования находятся только в соответствующих отделах (отдел главного энергетика, производственный, технический отделы и т.п.). Имеется коммерческий учет отдельных энергоресурсов по всем подразделениям. Затраты на энергоресурсы используются при разработке бюджета как самостоятельная статья, а не в составе накладных расходов. Имеется полномасштабный учет потребления всех видов энергоресурсов. Однако система технического мониторинга не интегрирована в информационно – управляющую систему энергоменеджмента предприятия 52 Продолжение табл.3.1. Четвертый 5 Маркетинг Нулевой Первый Второй Третий На предприятии функционирует информационная система энергоменеджмента на базе компьютерного мониторинга за энергопотреблением, выдающая пользователям в режиме реального времени информацию, позволяющую принимать управляющие решения по обеспечению энергоэффективности производства. На предприятии отсутствуют маркетинговые действия по обеспечению энергоэффективной практики. Не пропагандируется необходимость, важность энергосбережения. Имеются разрозненные маркетинговые действия по обеспечению энергоэффективной практики. На предприятии имеется не принятая официально система маркетингового обеспечения энергоэффективной практики. Проводятся мероприятия по обучению персонала вопросам энергетического менеджмента. На предприятии действует официально принятая система маркетингового обеспечения энергоэффективной практики. Регулярно проводятся мероприятия по повышению осознания персоналом важности энергосбережения. 53 Четвертый На предприятии реализуется продвинутая система маркетинга энергоэффективной практики как внутри, так и за его пределами. Продолжение табл.3.1. 6 Инвестирование Нулевой Первый Второй Третий Четвертый Вложения в энергосбережение, в повышение энергоэффективности отсутствуют. Инвестируются только мало затратные мероприятия энергосбережения. Не введены процедуры защиты инвестиций, не обеспечивается их фактический возврат. Инвестируются проекты только по критерию малого срока окупаемости. Введены процедуры защиты и обеспечения возврата инвестиций. Для оценки инвестиций в энергоэффективность применяются критерии, что и для других вложений (а не по остаточному принципу). Имеется инвестиционная программа энергоэффективности. Инвестируются мероприятия по энергоэффективности с длительными (более одного года) окупаемости, а также имеющие экологический эффект. Инвестирование в развитие, модернизацию производства осуществляется с учетом энергоэффективных критериев. Описание уровней достижения составляющих в матричной форме приведено на рис. 3.7.;3.8. В этой форме каждому элементу матрицы соответству- 54 Аспекты энергоменеджмента Рис.3.6. Матрица энергетического менеджмента (общая схема). Маркетинг Информационные системы Мотивация 1-й Организация Оценки проставляются только в целых или половинных значениях уровней. 2-й 3-й 4-й Энергетическая политика Оценка текущих значений уровней составляющих выполняется по качественным шкалам. Строки матрицы – уровни, которые достигли составляющие энергоменеджмента. Столбцы матрицы – составляющие энергоменеджмента. Инвестиции ет определенный достигнутый уровень определенной составляющей энергетического менеджмента на предприятии. Определив уровень достижения каждой составляющей, соединяют полученные точки, получая тем самым оценку текущего состояния энергоменеджмента на предприятии в виде организационного профиля (рис.3.5). Для оценки текущего состояния энергоменеджмента и его анализа, разработки рекомендацией по улучшению энергетического менеджмента можно использовать экспертные оценки работников предприятия: 55 2 1 Второй уровень Первый уровень Нулевой уровень 0 3 Третий уровень сти Энергетический менеджмент как система управления, базирующаяся на организационных, маркетинговых, инвестиционных составляющих отсутствует на предприятии. Так же отсутствует любое формальное (не подтвержденное документально) делегирование ответственности за повышение энергоэффективно- На предприятии отсутствует функционально – структурная схема управления энергоресурсами, функции энергоменеджмента возложены как одна из задач на кого-либо с ограниченными возможностями и влиянием. На предприятии имеются некий набор рекомендаций по действиям в области энергосбережения, который не зафиксирован в виде руководящих документов в функциональные обязанности персонала. На предприятии отсутствует определенная политика в области повышения энергоэффективности, устанавливающая заинтересованность предприятия, в т.ч. руководителей; долгосрочные и кратко0 срочные цели; ответственность; планы действий на ближайшие периоды; ресурсы; контроль исполнения; процедуры Функции энергоменеджмента возложены на лицо, занимающее должность энергоменеджера, которое подотчетно специальному комитету (органу) по энергетике. Однако, структура управления и полномочия ее элементов не ясны. На предприятии введена в действие функционально – структурная схема энергоменеджмента. Однако энергоменеджмент полностью не интегрирован в структуру менеджмента предприятия. На предприятии имеется установленная энергоменеджером или старшим менеджером энергетическая политика, но эта политика не принята в виде официально2 го документа. 4 нове современного энергоменеджмента находит заинтересованное понимание, осознается как часть общей стратегии повышения эффективности производства. На предприятии есть официально утверждения энергетическая политика, но отсутствует убежденная заинтересованность в действиях по повышению энер3 гоэффективности на основе реализации системы энергоменеджмента со стороны высшего руководства и менеджмента. Организация Энергоменеджмент в соответствии с функционально – структурной схемой полностью интегрирован в структуру менеджмента предприятия. Имеется четкое делегирование ответственности за реализацию энергетической политики предприятия. Энергетическая политика Четвертый На предприятии имеется официально утвержденная энергетическая политика, уровень 4 повышение энергоэффективности на ос- 56 У менеджмента нет контактов с персоналом, управляющим энергопотребляющим оборудованием. Отсутствуют мотивирующие действия по обеспечению энергоэффективной практики. У менеджмента имеются неофициальные контакты с персоналом, управляющим энергопотребляющими установками. Присутствуют отдельные мотивирующие действия по обеспечению энергоэффективной практики. На предприятии имеется связь между основными потребителями энергии и комитетом по энергетике (комитетом по энергоменеджменту). Имеется не принятая официально система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности. На предприятии действует официально принятая система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности. Однако , мотивирующие факторы используются не регулярно и не на всех уровнях производственно – управленческой цепи предприятия На предприятии полномасштабно действует система мотивации персонала в области обеспечения повышения энергоэффективности производства Мотивация Отсутствует учет энергопотребления. Учет потребления энергоресурсов основан на счетах снабжающих организаций. Отчеты по энергопотреблению для внутреннего пользования находятся только в соответствующих отделах (отдел главного энергетика, производственный, технический отделы и т.п.). Имеется коммерческий учет отдельных энергоресурсов по всем подразделениям. Затраты на энергоресурсы используются при разработке бюджета как самостоятельная статья, а не в составе накладных расходов. Имеется полномасштабный учет потребления всех видов энергоресурсов. Однако система технического мониторинга не интегрирована в информационно – управляющую систему энергоменеджмента предприятия На предприятии функционирует информационная система энергоменеджмента на базе компьютерного мониторинга за энергопотреблением, выдающая пользователям в режиме реального времени информацию, позволяющую принимать управляющие решения по обеспечению энергоэффективности производства. Информационная система На предприятии отсутствуют маркетинговые действия по обеспечению энергоэффективной практики. Не пропагандируется необходимость, важность энергосбережения. Имеются разрозненные маркетинговые действия по обеспечению энергоэффективной практики. На предприятии имеется не принятая официально система маркетингового обеспечения энергоэффективной практики. Проводятся мероприятия по обучению персонала вопросам энергетического менеджмента. На предприятии действует официально принятая система маркетингового обеспечения энергоэффективной практики. Регулярно проводятся мероприятия по повышению осознания персоналом важности энергосбережения. На предприятии реализуется продвинутая система маркетинга энергоэффективной практики как внутри, так и за его пределами. Маркетинг Вложения в энергосбережение, в повышение энергоэффективности отсутствуют. Инвестируются только мало затратные мероприятия энергосбережения. Не введены процедуры защиты инвестиций, не обеспечивается их фактический возврат. Инвестируются проекты только по критерию малого срока окупаемости. Введены процедуры защиты и обеспечения возврата инвестиций. Для оценки инвестиций в энергоэффективность применяются критерии, что и для других вложений (а не по остаточному принципу). Имеется инвестиционная программа энергоэффективности. Инвестируются мероприятия по энергоэффективности с длительными (более одного года) окупаемости, а также имеющие экологический эффект. Инвестирование в развитие, модернизацию производства осуществляется с учетом энергоэффективных критериев. Инвестиции Рис. 3.7. Матрица энергетического менеджмента с описанием уровней составляющих 57 Рис. 3.8. Матрица энергетического менеджмента с описанием уровней составляющих (продолжение). энергоменеджеров, линейных и старших менеджеров. Для этого следует использовать следующую последовательность из 10 шагов. Шаг 1. Сделать копию матрицы. Рассмотреть каждую составляющую энергоменеджмента. Отметить по четырехуровневой шкале для каждой составляющей место, которое точнее всего описывает, где находится предприятие в области энергетического менеджмента. Пометку делать в соответствующей клетке или между клетками, если это будет более точным. Шаг 2. Соединить полученные точки по всем составляющим, проведя линию. Данная линия, зачастую она ломаная, представляет собой организационный профиль предприятия. Она показывает насколько сбалансирован энергоменеджмент на предприятии. Профиль может оказаться неровным. Это случается на большинстве предприятий. Пики показывают, где усилия энергоменеджера являются наиболее соответствующими ситуации. Нижние точки показывают в каких составляющих энергоменеджмент наименее успешен Шаг 3. Сделать вторую копию матрицы и попросить коллегу (линейного менеджера) повторить те же действия (шаги 1,2). Шаг 4. Сравнить организационные профили. Обсудить оценки, где они различаются для того, чтобы оценить, можно ли достичь компромисса. Если имеется согласованное решение, нанести его на третью. Если нет, нанести оба профиля и отметить их как различные точки зрения. Не надо воспринимать неудачу в достижении согласия или компромисса как проблему. Просто это отражает различные точки зрения и понимание процесса. Даже если имеется согласие, то можно найти поучительным, попросить других сотрудников заполнить матрицу, особенно если они вовлечены в эту сферу деятельности. Эти профили покажут, каким видится энергоменеджмент другими сотрудниками на предприятии. Это поможет выяснить, в чем сторонние наблюдатели видят сильные и слабые стороны. После того, как будет эта информация, включите полученные профили в третью копию. Шаг 5. Работая самостоятельно, энергоменеджер решает, какие составляющие содержат вопросы, которые являются наиболее важными. Энергоменеджер выбирает две составляющие, где более всего хотел бы увидеть изменения или улучшения. Затем составляется перечень из пяти, по мнению энер- 58 гоменеджера, основных препятствий, затрудняющих процесс перехода на следующие уровни в каждой их этих составляющих. После этого определяются три основные возможности для улучшения ситуации. Не всегда составляющие с наиболее плохим положением требуют немедленного внимания. Если препятствия, которые выделены, кажутся непреодолимыми или если нет явных возможностей для улучшения, то будет лучше потратить время и внимание на другие составляющие. Следует помнить также, что другие сотрудники, занимающие на предприятии более высокое положение или работающие в других отделах, могут оказаться в состоянии преодолеть эти препятствия или создать возможности, которые просто недоступны для энергоменеджера. Необходимо постараться выяснить, возможно ли это и что им нужно, если они могут помочь. Шаг 6. Попросить коллегу – линейного менеджера сделать тоже самое, что описано в шаге 5. Шаг 7. Сравнить полученные перечни по повышению уровня составляющих. Если есть несогласие, постараться достичь консенсуса. Если нет, просто объединить эти перечни препятствий и возможностей. Шаг 8. Передать копии матрицы старшим менеджерам и попросить их повторить действия, произведенные энергоменеджером (шаг 1 – 7). Попросить их вернуть энергоменеджеру полученные результаты для сравнения. Включить их организационный профиль в третью копию. Шаг 9. Подробно описать полученные результаты в отчете старшим менеджерам. Включить все полученные организационные профили на матрице и согласованный перечень препятствий и возможностей. Затем требуется составить набор рекомендаций, предлагающих пути преодоления выявленных препятствий и способы их реализации. Там, где это невозможно сделать, требуется предложить ряд вопросов старшим менеджерам о том, что, по их мнению, должно быть сделано для улучшения ситуации. Шаг 10. Целесообразно использовать контакты и наработки, появившиеся при выполнении данного анализа для подготовки, во взаимодействии со старшими менеджерами, плана действий для улучшения энергетического менеджмента на протяжении следующих двенадцати месяцев. Включить отдельные промежуточные этапы и точно установить: - кто является ответственным за выполнение каждого из указанных в плане действий; - что будет свидетельствовать о прогрессе в конце данного периода. При разработке мероприятий по повышении уровня энергоменеджмента на предприятии следует стремиться к максимально возможному выравнива- 59 нию организационного профиля. Это обеспечит наибольший эффект и пользу от усилий, вложений в повышение энергоэффективности производства. 3.4.Организация энергетического менеджмента на предприятии. Основные задачи организации энергоменеджмента на предприятии приведены на схеме, показанной на рис.3.9. Организация энергоменеджмента на предприятии должна базироваться на организационной структуре, элементы которой должны быть размещены на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия и которая должна регламентировать функциональные обязанности этих элементов. Задачи организация энергоменеджмента 1. Определение мест размещения элементов энергоменеджмента на предприятии 2. Обеспечение понимания у всех менеджеров, что контроль над энергопотреблением одна из управленческих обязанностей 3. Обеспечение поддержки высшего руководства предприятия 4. Формирование структуры ядра энергоменеджмента 5. Разработка функционально-структурной схемы энергоменеджмента, установление функций каждого элемента схемы 6. Организация энергетического комитета предприятия. 7. Разработка и утверждение стандартов предприятия в области энергоменеджмента. Внесение изменений и дополнений в существующие стандарты предприятия 8. Введение в действие системы энергоменеджмента 60 9. Поддержка функционирования системы энергоменеджмента Рис.3.9. Основные задачи организации энергоменеджмента Энергетический менеджмент как вид деятельности должен распространяться на все предприятие. Структуры энергоменеджер должны иметь связь со всеми подразделениями предприятия. Но энергоменеджменту в структуре предприятия где-то должно быть определено место. Может быть несколько вариантов размещения, например: - технический отдел; - отдел кадров; - финансовый отдел; - управление исполнительного директора; - внешние консультанты. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Какое бы положение в структуре менеджмента энергоменеджер не выбрал, у него должен быть соответствующий план. Важным вопросом при этом является выбор:: 1. Должен ли весь энергетический персонал быть сосредоточен в одном месте в объединенном подразделении? 2. Может быть для энергетического персонала более подходит быть распределенным по предприятию? Примерная функционально-структурная схема энергоменеджмента горно-обогатительного комбината представлена на рис. 3. Необходимо противодействовать отношению к “экономии энергии” как специализированной технической деятельности. Энергия является аспектом широкого организационного управления, а не только техническим элементом. Энергоменеджмент должен обеспечить: - понимание у всех менеджеров, что контроль за энергопотреблением является одной из их управленческих обязанностей; - признание важности этого и действия менеджеров в соответствии с “новым” пониманием, отчитываясь за потребление энергии. Поддержка высшего руководства необходима, и не только неофициальная путем поощрения персонала и стимулирования, но и официальная, через комитет, объединяющий разные отделы, в котором все старшие менеджеры обязуются принять на себя обязательства, а также обязать своих сотрудников работать в соответствии с лучшей практикой энергоменеджмента. Без этой поддержки со стороны старшего руководства энергетический менеджмент, вероятно, останется на низком уровне активности, непригодном для вывода предприятия из технического застоя. В результате, он не будет признан менеджерами основного направления и их сотрудниками как что-то, к чему следует относиться как к составляющей своих повседневных обязанностей. 61 Информация, которую получает старшее руководство, должна преследовать три ключевые цели: 1. Достичь согласия по основным расходам на персонал или мероприятия по энергетике. 2. Проинформировать о ситуации и прогрессе. 3. Добиться признания и престижа действий энергоменеджеров. Роль менеджера по энергетике это управленческая должность. Несмотря на другие качества и квалификацию, энергоменеджер должен быть достаточно подготовлен и обучен как менеджер, чтобы выполнять управленческие функции. Без четко выраженного управленческого мышления и способностей энергоменеджер вряд ли будет эффективен в управлении своими сотрудниками или в достижении признания энергоменеджмента на предприятии. В общем виде примерное описание работы энергоменеджеров состоит из следующего: 1. Формулирование и выполнение энергетической политики. 2. Введение и поддержание эффективных путей обеспечения управленческой информацией об энергопотреблении и выбросах в окружающую среду. 3. Доведение такой информации регулярно до сотрудников, ответственных за потребление, и до старших менеджеров. 4. Введение и поддержание эффективной и экологически дружественной политики и практики в области приобретения энергоресурсов и сжигания топлива. 5. Повышение и поддержание осведомленности о проблемах энергетики на всем предприятии. 6. Внедрение и поддержание эффективных административнохозяйственных мероприятий и эффективной эксплуатационной практики. 7. Определение потребностей предприятия в обучении опыту энергосбережения, повышения энергоэффективности. 8. Выявление экономически обоснованных возможностей для повышения энергоэффективности в новых или существующих энергетических установках и подразделениях. 9. Формулирование инвестиционной программы по снижению энергопотребления и загрязнения окружающей среды. 10. Введение и поддержание процедур оценки экономической эффективности мероприятий энергетического менеджмента. Для эффективного энергоменеджмента необходимо осуществить: - недвусмысленное делегирование ответственности за контроль над энергопотреблением соответствующим держателям бюджета в каждом подразделении предприятия; 62 -возможность энергоменеджера, несущего ответственность за координацию всех действий по энергетическому менеджменту и регулярно докладывающего, насколько хорошо каждое подразделение контролирует количество энергии, которую потребляет; - четкие каналы представления отчетов и подотчетности энергоменеджеру со стороны потребителей энергии; - четкие каналы представления отчетов и подотчетности по деятельности энергоменеджмента от энергоменеджера к руководству; - четкая структура комитета, объединяющего различные подразделения, по управлению энергией. Энергоменеджер должен отчитываться перед руководителем подразделения, к которому принадлежит, по крайней мере раз в месяц. Через руководителя данного подразделения энергоменеджер должен иметь прямой доступ и отчитываться по крайней мере один раз в квартал перед комитетом по энергоменеджменту, объединяющим различные подразделения. Преимуществом такого комитета является то, что он обеспечивает доступ к сферам принятия решений, влияющих на энергопотребление, которого нет у энергоменеджера. Через этот комитет энергоменеджер должен отчитываться по крайней мере раз в год перед руководящим составом предприятия. Также желательно разделить функции персонала по энергоменеджменту таким образом, чтобы одна группа сотрудников была ответственной за инвестирование в мероприятия по энергосбережению, а другая за аудит возврата этих вложений. Несмотря на то, что обе группы сотрудников могут немедленно отчитываться перед энергоменеджером, сам процесс аудирования должен быть объектом постоянного внешнего контроля, обычно как со стороны руководителя предприятия, так и комитета по энергоменеджменту. Численность персонала энергетического менеджмента зависит от: - объема затрат на энергию; - того, насколько энергопотребление на предприятии нуждается в снижении; - стадии, которой предприятие достигло в программе развития энергетического менеджмента. В свою очередь, степень снижения энергопотребления предприятия, зависит от: - числа и характеристик помещений, производственных линий и процессов на предприятии; - их текущего уровня энергоэффективности; - существующего уровня осознания вопросов энергоэффективности среди персонала и той степени, в которой они уже придерживаются энергосберегающей административно-хозяйственной практики; - адекватности существующей информационной системы для поддержки управленческих решений; 63 - бюджетных средств, предоставленных энергоменеджменту для совершенствования любого из вышеуказанных пунктов. Конкретное число сотрудников, занятых в деятельности по энергоменеджменту, будет увеличиваться и уменьшаться со временем. Однако, в первом приближении при определении минимального числа персонала энергоменеджмента можно придерживаться следующего правила: - при энергозатратах до $ 3 млн. один сотрудник, работающий полный рабочий день, на каждые $ 1 млн. энергозатрат; Затем, энергоменеджер должен иметь - на каждые дополнительные $ 2 млн. до $ 10 млн. затрат одного сотрудника, работающего полный рабочий день; - одного на каждые; $4 млн. затрат сверх этого. Деятельность по энергоменеджменту требует широкого круга знаний и опыта у персонала в областях: - общего менеджмента; - техники; - финансов; - работы с кадрами; - образования и обучения; - маркетинга. 3.6. Мотивационное обеспечение энергоменеджмента Мотивационное обеспечение – мотивация персонала (см. ) является неотъемлемой частью энергоменеджмента и должно обеспечиваться ежедневной работой в этом направлении. Повышение энергоэффективности в настоящее время имеет невысокий приоритет у большинства работников предприятий. Поэтому главным условием эффективного энергоменеджмента является умение менеджеров всех уровней мотивировать своих подчиненных следовать энергоэффективной практике. Мотивация должна обеспечить: - целеустремленные, заинтересованные, эффективные действия персонала в реализации энергетической политики предприятия, достижению высокой энергоэколого-эффективности; - настойчивость персонала в преодолении трудностей на пути достижения энергоэкологоэффективности. Направления мотивирующих действий энергоменеджеров приведены на рис.3.1. Одним из основных путей мотивации, при реализации которого персонал получает удовлетворение от работы, является хорошо спроектированный (см. ) организованный процесс управления энергоресурсами, повышение энергоэффективности производства. 64 В этом случае персонал наиболее эффективно выполняет работу в рамках процесса управления энергоресурсами, достигает своих собственных целей, посредством удовлетворения от внутренних и внешних результатов работы (см. ). При хорошо спроектированной, организованной работе обеспечиваются групповые стимулы, обеспечивая группам, коллективам возможности достижения целей, первенства, высоких результатов. Важным путем обеспечения мотивации являются финансовые стимулы, которые должны гармонично сбалансировать, сопоставить усилия персонала, Направления мотивирующих действий Хорошая организация процесса повышения энергоэффективности Удовлетворение ожиданий персонала Обеспечение групповых стимулов Управленческий контроль Финансовые стимулы Рис. 3.1. Направления мотивирующих действий энергоменеджеров коллективов и результаты, которые они достигают в управлении энергоресурсами, в повышении энергоэффективности. Управленческий контроль за повышением энергоэффективности, работой персонала в этом направлении следует осуществлять как составную часть процесса принятия решения на основании объективных, точных, гибких оценок процесса потребления энергоресурсов. Управленческий контроль должен осуществляться таким образом, чтобы персонал не воспринимал его как выражение недоверия. По результатам контроля на основании своевременных и объективно оцениваемых результатов процесса потребления энергоресурсов, повышения энергоэффективности энергоменеджмент должен принимать управленческие решения и действия, в том числе и действия, мотивирующие персонал. Мотивационные действия энергоменеджмента должны привести к результатам, показанным на схеме рис. 3.2. 65 Снижение энергопотребления на предприятии, затрат на энергоресурсы, повышение энергоэффективности производства имеет пользу для всего коллектива предприятия. Задача энергоменеджера – трансформировать эту пользу, выгоду в общепонятные, общедоступные средства для каждого члена коллектива, чтобы вовлечь персонал заинтересованно, охотно и эффективно участвовать в программе повышения энергоэффективности. Многообразие способов мотивации должно обеспечить: - получение всем персоналом выгод от того, что предполагает энергоменеджмент; Мотивационные действия должны побудить персонал: Отказаться от расточительных привычек в отношении энергоресурсов Осознать важность энергосбережения, необходимость установления контроля над энергопотреблением Следовать энергоэффективной практики Рис. 3.2. Результаты мотивационных действий энергоменеджмента - дополнительное, целевое вознаграждение, поощрение, премирование тем, кто целеустремленно, правильно действует в направлении обеспечения энергоэффективности. Мотивирующие действия, осуществляемые энергоменеджментом, в отношении разных категорий персонала должны быть разными. Так машинист экскаватора, оператор мельницы, т.е. персонал непосредственно управляющий энергопотребляющими машинами и оборудованием (ключевой персонал), очевидно будет мотивирован действиями, отличающимися от мотивационных действий по отношению к мастеру, начальнику участка (смены), начальнику цеха, директору предприятия. Если для ключевого персонала финансовое вознаграждение по результатам труда будет составлять значительную долю в его мотивации, то для директора предприятия значительную долю в мотивации будут составлять хорошие результаты в снижении затрат на энергоресурсы, в повышении по этой причине конкурентоспособности предприятия. Поэтому для осуществления мотивационных действий, обеспечивающих эффективное 66 управление потреблением энергоресурсов, повышение энергоэффективности энергоменеджменту следует разделить персонал на категории (группы). В общем плане персонал предприятия моно подразделить на группы в соответствии со схемой, приведенной на рис. 3.3. К старшим менеджерам относятся высшие руководители предпрятия – генеральный (управляющий) директор, директора по направлениям (производственному, экономическому, техническому и др.), начальники управлений (планово-экономического, финансового, производственнотехнологического, энергетического и др.) Основной мотивацией для персонала этой группы является улучшение управления энергопотреблением предприятия путем снижения затрат на Персонал предприятия Старшие менеджеры Ключевой персонал Менеджеры подразделений Общий персонал Персонал энергоменеджмента Рис. 3.3. Схема групп персонала, имеющих специфику при мотивации энергоресурсы и увеличение прибыльности. Поэтому, энергоменеджменту необходимо обеспечить и показать свои достижения в этих вопросах. К менеджерам подразделений относятся начальники цехов (карьера, обогатительной фабрики, фабрики окомкования, энергоцеха,цеха по ремонту оборудования и др.), главные инженеры, главные специалисты (главный энергетик, главный механик, старший технолог и др.), начальники участков, сменные матстера, энергетики и др. Основой мотивации для этой группы персонала является наделение их средстами бюджета и делегированием им ответственности за контролирование расхода энергоресурсов, затрат на них. Их мотивация снижать энергопотребление, повышать энергоэффективность будет зависеть от того, что происходит с любыми 67 неизрасходованными средствами энергетического бюджета и как планируются бюджеты на следующий отчетный период. Ключевой персонал имеет прямой контроль над работой и состоянием машин, установок, линий, цехов. Для того, чтобы убедиться, что контроль за энергопотреблением является важным, ключевой персонал должен видеть результаты своей собственной работы в частности повышения энергоэффективности машин и установок, которые он контролирует, и соотносить эти резкльтаты с полагающимся вознаграждением ( в случеа неправильной работы, снижения энергоэффективности – с полагающимися санкциями). Персонал энергоменеджмента – это те лица которые обеспечивают энергетический менеджмент на предприятии – главный энергоменеджер, энергоменеждеры цехов,участков, смен, специалисты ядря функциональноструктурной схемы энергоменеджмента. Если эта группа персонала не будет иметь мотивации, то будет невозможно мотивировать персонал других групп на предприятии. Для мотивации лиц этой грцппы следует наделить их достаточными властными полномочиями, обеспечить их поддержку в достижении целей повышения энергоэффективности, создать условия их сопричастности к успехам. Общий персонал – это персонал, не вошедший в вышеуказанные группы (обслуживающий персонал, служащие и др.). В качестве мотивирующих действий для лиц этой группы являются информирование их о достижениях предприятия в области повышения энергоэффективности и получения ими выгод от этого. В соответствии с управленческим, технологическим, функциональным назначением в системе энергоменеджмента персонал крупного горнообогатительного предприятия можно разделить на следующие группы и категории, каждая из которых характеризуется специфическими мотивационными признаками, потребностями в услугах системы энергоменеджмента. Персонал управления предприятия Высшие менеджеры – управляющий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, заместители управляющего директора по направлениям, главный инженер, заместители главного инженера по направлениям. Старшие менеджеры - начальники управлений, их заместители, руководители отделов. Менеджеры - специалисты управленческих подразделений. Общий персонал - остальные работники. Персонал производства (цехов) основного направления производства, выдающего основную продукцию предприятия 68 – Старшие менеджеры - начальники, главные инженеры производств, их заместители, главные специалисты производств, начальники цехов, их заместители, главные специалисты цехов. Линейные менеджеры технологического направления – начальники участков, мастера смен, специалисты технологического направления. Линейные менеджеры вспомогательного направления - электрики, механики и др. Ключевой персонал - операторы, машинисты технологических машин, установок, эксплуатационный, наладочный персонал. Общий персонал - остальные работники. Персонал производства (цехов) вспомогательного направления Старшие менеджеры - начальники, главные инженеры производстводственных управлений, их заместители, начальники, главные инженеры цехов, их заместители, главные специалисты. Линейные менеджеры - начальники участков, мастера смен, специалисты. Ключевой персонал - персонал, управляющий (использующий) машины, установки, оборудование, инструмент, потребляющие энергоресурсы, эксплуатационный, наладочный персонал. Общий персонал - остальные работники. Персонал энергоменеджмента Старшие менеджеры - главный энергоменеджер, его заместители. Менеджеры подразделений - руководители подразделений (групп) энергоменеджмента. Линейные менеджеры - специалисты подразделений (групп) энергоменеджмента. Общий персонал - остальные работники. Для каждой группы, категории работников, наряду с общими мотивирующими действиями, требуются и специальные действия, учитывающие специфические характеристики этого персонала. Мотивационное обеспечение энергоменеджмента для этих групп и категорий должно реализовываться в системе, структурная модель которой приведена на рис. 3.4. Для каждой группы указанная структурная модель должна иметь как общие черты, так и специфические отличия. При осуществлении менеджмента энергоресурсов в процессе мотивации персонала в рамках структурной модели требуется обеспечить для каждой из групп персонала основные параметры работы по достижению энергоэффективности. 69 Функциональные обязанности в системе энергоменеджмента Основные параметры работы: ▪ четкость поставленных целей ▪ обеспеченность информацией, нормативнометодической, инструментально-материальной базой ▪ разнообразие умений, навыков ▪ целостность, важность работы ▪ автономность ▪ обратная связь Работа по достижению энергоэффективности Заинтересованные усилия, Целеустремленные дейстОтветственные вия Основные психологические состояния персонала: ▪ ощущение важности работы ▪ ощущение ответственности за результаты работы ▪ гордость за успешное выполнение работы Результативность усилий, действий по достижению энергоэффективности Система показателей и контроля результативности усилий и действий по достижению энергоэффективности. Вознаграждение Санкции Система вознаграждения, стимулирования, санкций: ▪ премирование ▪ поощрение ▪ признание успеха, заслуг ▪ стимулирование ▪ служебный рост ▪ санкции Высокая мотивация персонала Удовлетворение от работы Рис. 3.4. Структурная модель мотивационного обеспечения энергоменеджмента 70 Одним из наиболее важных параметров работы являются цели, которые должны вытекать из принятой энергетической политики предприятия и отвечать следующим требованиям. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат, определенными во времени. Работа по достижению энергоэффективности должна быть обеспечена информационной, нормативно-методической и материальноинструментальной базой. Требуется обеспечить все категории персонала необходимой информацией с установлением каналов связи, объемов, времени передачи, форм информации. Нормативно-методическое обеспечение должно включать: нормативные показатели энергоемкости (удельный расход, энергетические характеристики и др.) для определенных технологических переделов, машин, агрегатов, оборудования; порядок действий персонала по достижению требуемых нормативных показателей; методические указания по энергетическому обследованию, энергоаудиту энергопотребляющих установок, машин, оборудования. Материально-инструментальное обеспечение включает оснащение технологических процессов, рабочих мест, процесса работы приборноизмерительным парком, инструментами, приспособлениями, расходными материалами. Разнообразие навыков и умений включает обеспечение у персонала разнообразных действий при работе по достижению энергоэффективности. Необходимо обеспечить, чтобы работник чувствовал, что его навыки и умения позволяют выполнять работу на хорошем уровне, а выполненная на хорошем уровне положительно результативная работа доставляла работнику чувство гордости. Целостность работы требует завершенности рабочих операций как всей или определенной части работы. Требуется определенность заданий по эффективному потреблению энергоресурсов со стороны энергоменеджера, которая позволяла бы выполнить работу как единое целое и с ощутимым результатом. Важность работы обеспечивается установлением степени влияния выполняемого задания на работы, выполняемые другими работниками, на общие показатели работы. Систему ценностей на предприятии целесообразно сфокусировать в направлении преимуществ и выгод от достижения энергоэффективности. Автономность, как параметр работы, должна характеризовать: насколько работа в рамках общих целей и заданий обеспечивает свободу и независимость персонала при выработке действий, графика ее осуществления для достижения нужного результата. Автономия должна предопределять чувство личной ответственности работника за успехи и неуспехи, которые возникают в процессе выполнения работы. 71 Обратная связь, как параметр работы, должна обеспечивать своевременное получение работниками информации о качестве и результатах потребления энергоресурсов. Результатом обеспечения в процессе повышения энергоэффективности вышеприведенных параметров работы должны стать основные психологические состояния персонала. Эти состояния должны соответствовать: - ощущению важности работы по повышению энергоэффективности; - ответственности за результаты работы по повышению энергоэффективности; - чувству гордости и удовлетворенности за успешное выполнение работы по повышению энергоэффективности. Система показателей и контроля результативности усилий и действий по достижению энергоэффективности должна дифференцированно, для каждой группы персонала, участвующего в процессе энергоменеджмента, идентифицировать результаты работы. Эта система должна позволять принимать обоснованные, взвешенные, объективные оценки, решения о результатах усилий и действий персонала. При принятии, вынесении этих оценок, решений персонал должен ощутить персонифицированные результаты, как внутренние, так и внешние. В качестве внутренних результатов требуется, чтобы у работника возникли чувства самоуважение, достижения результата, познания нового, выполнения важного, внесения существенного вклада в работу и т.п. В качестве внешних результатов должны выступать: достойная заранее сориентированная на результат зарплата; благоприятные условия работы; положение в коллективе, на предприятии, за его пределами; дополнительные льготы; похвала; продвижение по службе; потеря в зарплате; перевод на нижестоящую работу и т.п. Достижению указанных результатов, наряду с системой показателей и контроля, способствует система вознаграждений и санкций, которая должна включать в себя разнообразную гамму влияющих на работника действий, таких как: премирование, депремирование, поощрение, признание, продвижение по службе, санкции и т.п. Период времени между окончанием работы, оценкой результатов и вознаграждением (санкцией) должен быть, по возможности, минимальным. Важным мотивирующим фактором является каким образом распределяются средства от повышения энергоэффективности. Распределение средств, полученных от повышения энергоэффективности следует производить по схеме, представленной на рис. 3.5. Нормативы А, В, С, а1-а5 устанавливаются руководством предприятия, нормативы в1-в3 устанавливаются руководством подразделений. Для обеспечения самофинансирования энергоэффективности, базу планирования бюджета подразделений предприятия на последующие плановые периоды в течение 3-х лет после получения экономии от повышения 72 Средства от повышения энергоэффективности (за вычетом затрат) Центральный фонд предприятия (Норматив А, %) Фонд подразделений, повысивших энергоэффективность (Норматив В, %) Целевое использование 1. 2. 3. 4. 5. Материальное вознаграждение – а1 Реинвестиции в энергоэффективность – а2 Модернизация, реконструкция оборудования – а3 Улучшение условий труда – а4 Накопление – а5 Прибыль кампании (Норматив С,%) Целевое использование 1. 2. 3. Материальное вознаграждение – b1 Улучшение условий труда в подразделении – b2 Модернизация оборудования в подразделении – b3 Рис. 3.5. Схема распределения средств от повышения энергоэффективности энергоэффективности следует производить без его уменьшения на величину указанной экономии. В результате действий энергоменеджеров, менеджеров всех уровней у персонала должны быть обеспечены удовлетворение от работы, высокая мотивация для реализации энергетической политики, достижения энергоэффективной практики предприятия. 3.7. Информационное обеспечение энергетического менеджмента 3.7.1. Общая характеристика информационного обеспечения энергоменеджмента Основной целью информационного обеспечения энергетического менеджмента является разработка и поддержка функционирования информационной системы, продуцирующей на основе мониторинга потребления энергоресурсов сообщений, помогающих персоналу (пользователям системы) принимать эффективные управляющие решения и действия в направлении поддержки, повышения энергоэффективности. Таким образом, информационной системой энергоменеджмента является информационно-управленческая си- 73 стема, выдающая пользователям сообщения, позволяющие принимать решения по эффективному потреблению энергоресурсов. Информационная система энергоменеджмента функционирует не только как техническая компьютеризованная система целевого мониторинга по учету и контролю расхода энергоресурсов, но и как система, обеспечивающая управленческий аспект процесса их эффективного потребления. Целевой мониторинг, существующий на базе системы учета и контроля потребления энергоресурсов, является частью информационной системы энергоменеджмента и должен быть интегрирован в нее. Информационная система энергоменеджмента может функционировать обособленно или являться подсистемой информационно-аналитической системы предприятия. Информационная система должна охватывать как все виды энергоресурсов (электроэнергия, теплоэнергия, газ, топливо), так и ресурсы, полученные в результате преобразования энергоресурсов (холодная, горячая вода, техническая вода, сжатый воздух, воздух на обогрев, вентиляцию, кондиционирование и др.). Потребителями информации (пользователями информационной системой) являются лица, участвующие в процессе потребления и управления энергоресурсами, т.е. тот ключевой персонал, который управляет машинами, оборудованием, генерирующим, передающим и преобразующим энергетические ресурсы, а также управляющий персонал всех уровней (от мастера до директора предприятия), в ведении которого находятся подразделения, где работает ключевой персонал. 3.7.2. Основные принципы и задачи построения информационной системы энергоменеджмента На основе анализа систем генерации, распределения и потребления энергоресурсов структуры балансов, управления электропотреблением должны определяться те лица, которые являются пользователями информации в системе энергоменеджмента. Пользователи информационной системой энергоменеджмента в зависимости от своих функций разделяются на следующие группы: 1. Высшие менеджеры - директор заместители директора по направлениям. 2. Старшие менеджеры – начальники, руководители отделов управления комбината, их заместители, главные специалисты, начальники цехов, главные инженеры цехов, их заместители, главные специалисты. 3. Менеджеры подразделений - начальники участков, цехов основного и вспомогательных направлений, их заместители. 4. Линейные менеджеры - мастера смен, специалисты и вспомогательных направлений. 74 5. Ключевой персонал – персонал, управляющий технологическими машинами, установками, оборудованием, потребляющим энергоресурсы; ремонтный, эксплуатационный, наладочный персонал. 6. Персонал энергоменеджмента – персонал, обеспечивающий функционирование системы энергоменеджмента: главный энергоменеджер, его заместитель, персонал групп энергоменеджмента (см. организационнофункциональную схему энергоменеджмента). 7. Общий персонал – остальной персонал предприятия. Для каждой группы пользователей информационной системы следует определить ту информацию и в той форме, которая представляет интерес для пользователей, обеспечивает знанием состояния процесса энергопотребления в реальном времени, позволяет принимать решения для поддержания процесса энергопотребления на должном уровне, для повышения энергоэффективности производства. Информация об энергопотреблении должна быть связана (интегрирована) с информацией о производительности машин и оборудования в реальном времени, технологических переделов, цехов, предприятий в целом. Информация о потреблении энергоресурсов должна быть тоже интегрирована с финансовой отчетностью. Информация о потреблении энергоресурсов должна позволять оценивать балансы энергопотребления как по технологически-организационной структуре производства, так и по структуре преобразования энергетических ресурсов. В соответствии с приведенными принципами основные задачи построения информационной системы приведены на рис. 3.6. Примерный перечень информации, необходимой для различных групп пользователей информационной системы энергоменеджмента приведен в табл.3. Использование информации в системе энергетического менеджмента может встречать препятствия, основные из которых приведены на схеме рис.3.7. Намечая пути по преодолению этих препятствий следует: 1. Добиваться от управленческого, технического, ключевого персонала понимания того, что управления энергоресурсами с целью повышения энергоэффективности включает в себя не только технические вопросы снижения потерь, повышения энергоэффективности оборудования, технологических процессов, но и вопросы, связанные с организацией процесса управления потреблением энергоресурсов, с обеспечением высокой заинтересованности персонала, его информированности, с предоставлением персоналу услуг энергоменеджмента, с финансово-инвестиционным обеспечением. При выпуске продукции персонал широко использует энергоресурсы, и задача, персонала управлять этим процессом энергопотребления. 75 Таблица 3. Примерный перечень информации для групп пользователей информационной системы энергоменеджмента № Наименование группы пользователей 1 2 1. Высшие менеджеры 2. 3. 4. 5. 6. Примерный перечень необходимой информации 3 1. Как исполняется (поквартально, по году) энергетический бюджет предприятия в натуральных и финансовых показателях. 2. Сколько финансовых средств сэкономлено за счет повышения энергоэффективности. 3. Как планируется энергетический бюджет предприятия на будущий год в натуральных и финансовых показателях. 4. Какая общая сумма вложений в энергоэффективность со сроком окупаемости до одного года в наступающем году. 5. Какие энергосберегающие проекты со сроком окупаемости более года должны быть профинансированы. Какие результаты от реализации этих проектов. Старшие менеджеры 1. Как исполняется энергетический бюджет цеха (подекадно, помесячно, поквартально, по году) в натуральных и финансовых показателях. 2. Как реализуются мероприятия плана повышения энергоэффективности цеха. 3. Как планируется энергетический бюджет цеха на последующий плановый период. 4. Какой объем сэкономленных средств от повышения энергоэффективности остается в бюджете цеха. Менеджеры подраз- 1. Как выполняются задания по потреблению энергоресурсов на делений, линейные участке, в смене. менеджеры 2. Насколько успешно ключевой персонал управляет потреблением энергоресурсов. 3. Как выполняются (не превышаются ли) удельные нормы потребления энергоресурсов. Ключевой персонал 1. В заданных ли пределах протекает процесс энергопотребления в реальном времени. Какие имеются отклонения от нормы. 2. Достигает ли энергопотребляющее управляемое персоналом оборудование требуемой производительности. 3. Какой результат в части снижения энергопотребления от мероприятий по повышению энергоэффективности. Персонал энергоме- 1. Информация для вышеуказанных потребителей. неджмента 2. Какие мероприятия могли бы повысить энергоэффективность. 3. Какие технико-экономические результаты могли бы быть от этих мероприятий, какой срок окупаемости. 4. Как улучшить энергоменеджмент на предприятии. Общий персонал 1. Как работает подразделение в плане потребления энергоресурсов, уменьшилось или увеличилось энергопотребление. 2. Какую выгоду получает предприятие от энергоменеджмента. 76 Основные задачи при построении информационных систем энергоменеджмента 1. Структурирование потребителей информации по категориям и выполнение оценки их интересов и потребностей в информационном обеспечении 2. Установление требований и типа информации в зависимости от категорий, уровней принятия решений 3. Установление требования к точности, своевременности и уместности информации 4. Определение объема информации, способов ввода и анализа данных, вида представления выходной информации, форм информационных сообщений, каналов информационной связи 5.Оценка мотивирующего аспекта функционирования информационной системы энергоменеджмента 6. Согласование и включение информации информационной системы энергоменеджмента в регулярный поток управленческой, финансовой информации предприятия Рис. 3.6. Основные задачи при построении информационных систем энергоменеджмента 77 Препятствия использования информации энергоменеджмента Управленческие Отношение к энергоменеджменту как к технической дисциплине Неадекватный (немотивированный, неспециализированный, необученный основам энергоменеджмента) линейный менеджмент Недостаточные интерес и движущая сила со стороны старшего менеджмента Слабая мотивация менеджеров подразделений, старших менеджеров, ключевого и общего персонала осуществлять энергосберегающие проекты Технические Неточность, несвоевременность, избыточность информации Целевой мониторинг потребления энергоресурсов не интегрирован с показателями производства, с финансовой отчетностью Форма выходной информации не позволяет осуществлять быстрое понимание и использование для принятия управляющих решений и действий Рис.3.7.. Препятствия использования информации в системе энергетического менеджмента. 78 2. Обеспечить обучение линейного менеджера основным принципам, методам, способам управления энергоресурсами на основе современных позиций энергетического менеджмента. 3. Развить интерес и обеспечить действенную поддержку высшего руководства предприятия к вопросам управления энергоресурсами на предприятии на базе положений энергетического менеджмента. 4. Осуществить систему мероприятий по мотивации персонала в целях повышения энергоэффективности производства. 5. Обеспечить полезность, точность, своевременность информации, которая не должна иметь избыточности. 6. Предусмотреть в информационной системе представление информации о потребляемых энергоресурсах совместно с коррелирующимися показателями производственной и финансовой деятельности. 7. Согласовать формы выходной информационной системы с целью ее быстрого понимания современного эффективного принятия удовлетворяющих решений и действий для обеспечения высокоэффективного использования энергоресурсов. Информационная система энергоменеджмента должна обеспечить требуемый объем данных, получаемых потребителями системы, при достаточном количестве информации. Поэтому информационная система должна обеспечивать мониторинг, анализ и выдачу адаптированной для принятия различных управленческих решений для различных групп потребителей информации. Информационное обеспечение процесса энергопотребления должно позволять осуществлять: оперативный контроль, управленческий контроль, оперативное и стратегическое планирование. 3.8. Маркетинговое обеспечение энергетического менеджмента Осуществление на предприятии энергоэффективной политики происходит посредством взаимодействия между людьми энергетического менеджмента. Так в соответствии с утвержденной руководством предприятия энергетической политикой определяются направленность, цели, задачи для персонала по повышению энергоэффективности, ответственность персонала, отчетность, каналы связи между участниками процесса энергопотребления. В соответствии с организационной структурой системы энергоменеджмента на предприятии установлены взаимосвязи между отдельными элементами, определены функции в пределах этих взаимосвязей. В соответствии с мотивационным обеспечением энергоменеджмента установлено взаимодействие между персоналом, направленное на повышение целеустремленности , эффективности, охотности работы по улучшению процесса управления энергопотреблением. Информационная система энергоменеджмента обеспечивает взаимосвязи между персоналом в процессе потребления энергоресурсов. При инвестиционном обеспечении энергоменеджмента также происходит взаимодействие между персоналом в части разработки технико-экономического 79 обоснования, формирования инвестиционной программы энергосбережения, защиты инвестиции. Таким образом, при управлении энергоресурсами на предприятии взаимодействия, взаимоотношения персонала в рамках составляющих энергетического менеджмента. При этих взаимоотношениях, взаимодействиях происходит постоянный процесс оказания услуг в рамках обеспечения энергетического менеджмента. Для обеспечения успешного энергоменеджмента указанный процесс оказания услуг должен опираться на принципы маркетинга и осуществляться на их базе. Основными целями маркетингового обеспечения энергетического менеджмента являются: повышение осведомленности персонала о важности проведения энергоэкологоэффективной практики, и ее влиянии на конечные показатели эффективности работы персонала, смены, участка, подразделения, предприятия в целом; проведение маркетинговых исследований в области предоставления услуг энерго-экологоэффективности; выявление, оказание, продвижение услуг энергоменеджмента для всех групп и категорий персонала; обоснование целей и объема обучения персонала методам, способам проведения энергосбережения; пропаганда эффективности вложений средств в энергоменеджмент предприятии; опубликование достижений в энерго-экологоэффективной политике и практике за пределами предприятия. Для маркетингового обеспечения энергетического менеджмента требуют решения задачи, которые приведены на рис. 3.8. При определении целей, направлений, задач маркетингового обеспечения энергетического менеджмента требуется всесторонне проанализировать программу повышения энергоэффективности предприятия с точки зрения видов, объемов, качества, затрат на те услуги, которые следует предоставить персоналу, участвующему в реализации этой программы. Цели маркетингового обеспечения энергетического менеджмента должны отвечать принципу SMART (см. рис. 2.5), т.е. должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми во времени. При установлении сущности услуг энергоменеджмента требует в соответствии c “триединой” сущностью товара, услуг определить: 1. Какую потребность персонала как участника процесса потребления энергоресурсов удовлетворяет услуга, например: предоставление сведений о функциях персонала в системе энергоменеджмента; о вознаграждениях, в т.ч. о повышении оплаты труда, в зависимости от результатов повышения энергоэффективности; о графиках, зависимостях между энергопотреблением и объемами производства в реальном времени и т.п. 80 Задачи маркетингового обеспечения энергетического менеджмента 1. Определение целей, направлений и задач маркетингового обеспечения энергетического менеджмента 2. Установление сущности услуг энергоменеджмента 3. Структурирование потребителей услуг энергоменеджмента, идентификация их потребностей в услугах энергоменеджмента 4. Идентификация составляющих «маркетинговой смеси» в системе энергоменеджмента на предприятии 5. Составление и осуществление планов коммуникационного обеспечения энергоэффективной политики и практики предприятия 6. Определение целей, задач, проведение маркетинговых исследований в области энергоменеджмента, требований к их результатам 7. Определение целевых установок, потребности в обучении персонала всех уровней управления методам, способам, приемам ведения энергоэффективной практики 8. Планирование, оценка затрат, обеспечение финансирования, организация и реализация маркетингового обеспечения энергоменеджмента 9. Эффективная “продажа” услуг энергоменеджмента Рис. 3.8. Задачи маркетингового обеспечения энергетического менеджмента 81 2. Вид, форму, регулярность оказываемой услуги, например: в виде графика, инструкции, сообщения определенного формата, в форме таблицы, диаграммы с определенной регулярностью. 3. Какие дополнительные услуги можно предоставить персоналу вместе с основной услугой, например: предоставляя персоналу информацию о потреблении энергоресурсов в реальном времени, обеспечить возможность получения информации об энергопотреблении в ретроспективе. Различным участникам процесса управления потреблением энергоресурсов от ключевого персонала до руководства предприятия требуются различные услуги энергетического менеджмента. В соответствии с этим требуется структурировать (сегментировать) потребителей услуг и идентифицировать их потребности. При структурировании потребителей услуг энергоменеджмента можно воспользоваться классификацией, примененной при разделении персонала на группы в процессе мотивации (см. 3.6.). В соответствии с этим структурированием, определить какие услуги энергоменеджмента предоставлять персоналу из этих групп. В качестве услуг энергоменеджмента должны обеспечиваться: - организационные – организационное содействие в проведение мероприятий повышения энергоэффективности; - методические – методическое содействие мероприятиям по повышению энергоэффективности; - консультационные – по вопросам энергетического менеджмента, по мотивациям персонала, по расчетам инвестиционной привлекательности энергосберегающих проектов и т.п.; - информационные – о состоянии энергопотребления на предприятиях с аналогичным производством, о совершенных энергоэффективных технологиях, оборудовании и т.д. При предоставлении услуг энергоменеджмента следует определить составляющие так называемой “маркетинговой смеси” в отношении каждой услуги. Под “маркетинговой смесью” понимают следующие составляющие процесса реализации услуг (товара), а именно: - место, адрес предоставления услуг; - время предоставления услуги; - затраты (цена) на услуги; - продвижение, расширение объемов оказания услуг. В соответствии с этим энергоменеджмент должен: - определить места, адресность оказания услуг персоналу; - установить временные рамки оказания услуг; - оценить затраты на услуги; - обеспечить продвижение, увеличение объемов оказываемых услуг за счет расширения их ассортимента, повышения качества, повышения отношений с потребителями услуг энергетического менеджмента. 82 В обеспечение эффективного процесса оказания услуг энергоменеджмента невозможно без хорошо спланированных и осуществляемых коммуникаций. Повышение осведомленности персонала о важности проведения энергоэффективной практики в рамках коммуникационного процесса должно опираться на демонстрацию четких связей между повышением энергоэффективности, снижением расходов на производство и конечными показателями эффективности работы для каждой группы и категории персонала. Здесь нужно развивать внутренние публичные отношения, позволяющее поддерживать информированность и вовлеченность персонала в процесс эффективного управления потребления энергоресурсов. Это подразумевает хорошие отношения, связи между руководством и подчиненным персоналом на всех уровнях управления. В этом аспекте целесообразно проведение регулярных дискуссий по проблемам, вопросам повышения энергоэффективности, снижения энергозатрат на производство продукции, развития системы энергетического менеджмента на предприятии. Следует организовать подразделения, инициативные группы по повышению энергоэффективности, курируемые членами энергетического комитета предприятия. Внутри этих групп и за их пределами требуется обеспечить свободный обмен мнениями, инициативами, решениями по вопросам повышения энергоэффективности. Вместе с этим целесообразно: проводить на базе предприятия энергетические конференции, форумы, рассматривающие вопросы энергоэффективности; обеспечить участие лиц энергетического менеджмента предприятия в аналогичных мероприятиях, устраиваемых вне предприятия. Маркетинговое обеспечение энергетического менеджмента должно опираться на регулярные маркетинговые исследования, целью которых является получение всей возможной информации по следующим вопросам: - кто пользуется, и кто мог бы воспользоваться услугами энергоменеджмента; - что нужно предоставить этим лицам для удовлетворения их потребностей в системе энергоменеджмента; - как обеспечиваются и что нужно сделать для реализации “маркетинговой смеси”; - какие достижения в деятельности энергоменеджмента на других предприятиях, в отечественном и мировом опыте; - что можно внедрить для повышения энергоэффективности предприятия и сколько это стоит. Маркетинговые исследования должны проводиться на регулярной основе в период, предшествующий периоду составления планов производственно-хозяйственной деятельности. Объем и глубина маркетинговых исследований должны соответствовать уровням планирования: оперативному – один раз в год; стратегическому – один раз в пять лет. Осуществление эффективного энергетического менеджмента на предприятии невозможно без постоянного обучения персонала, позволяющего обеспечить кадровое сопровождение повышения энергоэффективности. 83 В качестве основной целевой установки должно служить достижение персоналом знаний и навыков не только в технических вопросах повышения энергоэффективности, но и в вопросах организации, мотивации, информационного, маркетингового и инвестиционного обеспечения энергетического менеджмента. Обучение персонала в рамках энергетического менеджмента должно осуществляться на всех уровнях управленческо-производственной структуры предприятия: ключевой персонал, линейный, средний, старший менеджер, руководящий состав. Повышение обученности персонала в вопросах потребления энергоресурсов, снижения их расхода, повышения энерго-экологоэффективности должно проводиться в рамках обучающих курсов, семинаров для всех групп и категорий персонала, специальных дней обучения. В этой связи следует определить потребность в обучении, выбрать, разработать обучающие программы, определить количество обучаемых таким образом, чтобы знание принципов, методов, способов энергоменеджмента смогло “саморасшириться”, транслироваться в среду персонала предприятий. Планирование маркетинга должно содержать следующие компоненты (см.2): - определение целей на плановый период; - направлений, мероприятий по достижению этих целей; - оценку ресурсов для реализации планируемых мероприятий. Оценка затрат размера бюджета маркетинга энергетического менеджмента должна проводиться в условиях, когда: - продвижение услуг энергоменеджмента должно быть признано не только целесообразным, но необходимым и решающим; - маркетинг должен быть всеобъемлющим, контролирующим, финансируемым. В практике энергетического менеджмента имеются следующие ориентиры для определения объема финансовых средств и времени на маркетинг: - в первые годы при освоении начальной (первой) стадии энергоменеджмента 10% бюджета, отпущенного на систему энергоменеджмента, снижая до 5% при переходе к следующим стадиям развития энергоменеджмента; - от 10 % до 20% временного бюджета энергоменеджеров. Из бюджета маркетинга должны покрываться затраты на исследования, рекламу, “паблик рилейшнз” и, возможно, обучение. Маркетинг требует времени, которые трудно поддаются учету. Поэтому энергоменеджеру следует фиксировать все свои временные финансовые затраты, с кем вели переговоры, что сделали, что, по мнению энергоменеджера достигли. Без систематического подхода энергоменеджеру трудно оценить затраты и получить поддержку у вышестоящих менеджеров. Маркетинговое обеспечение энергоменеджмента должно основываться на всемерном расширении, продвижении услуг энергоменеджмента, на повышении качества, на повышение эффективности их “продаж”. 84 Продажу “услуг” энергоменеджмента внутри организации более трудно оценить, если бы продавали продукт на сторону. Услуги невидимы, поэтому личная репутация и четкое ведение дел – это основа успехов продаж. Услуги покупаются для удовлетворения потребностей, поэтому энергоменеджер должен определить реальные потребности своих “покупателей” и убедить их, что он способен удовлетворить эти потребности. Для эффективной “продажи” услуг энергоменеджмента энергоменеджер, как никто другой, должен быть убежден в полезности, качестве предоставляемых услуг. Успех энергоменеджмента на предприятии в значительной мере обеспечивается развитым, продвинутым маркетингом. 3.9. Инвестиционное обеспечение повышения энергоэффективности В процессе развития энергоменеджмента на предприятии после реализации первой стадии – установление контроля над энергопотреблением возникает момента, когда для повышения энергоэффективности требуются инвестиции – финансовые вложения. Задачи инвестиционного обеспечения повышения энергоэффективности приведены на схеме рис 3.8. Перед осуществлением инвестиций в энергоэффективность требуется оценить: - внутренний эффект – выгоды для предприятия, связанные не только со снижением затрат на энергопотребление, но и связанные с улучшением функционирования оборудования, повышением надежности его работы, улучшением условий труда, улучшением экологической обстановки и т.п.; - внешний эффект – изменение взаимоотношений с внешними предприятиями, организациями, например, с энергоснабжающей, контролирующими организациями, а также местными властями. Мероприятия для инвестирования должны отбираться на основании энергоаудита, технико-экономического обоснования. Для создания благоприятного инвестиционного климата, обеспечения поддержки руководства, принятия программы инвестирования в энергоэффективность энергоменеджмент должен умело, с применением принципов “эффективных продаж”, продемонстрировать: - общее состояние энергопотребления на предприятии, необходимость повышения энергоэффективности, снижения затрат на энергоресурсы, повышения конкурентоспособности; - технические, организационные, организационно-технические мероприятия, внедрение которых позволит снизить энергопотребление, повысить энергоэффективность; - обеспечение защиты и прогноз возврата финансовых вложений в энергоэффективность. 85 Задачи инвестиционного обеспечения повышения энергоэффективности Оценить внутренний и внешний эффекты от инвестирования в энергоэффективность Создать благоприятный инвестиционный климат Выбор, обеспечение момента инвестирования Оценка преимуществ от инвестирования в энергоэффективность Оценка критериев эффективности энергосберегающих проектов Минимизация рисков инвестирования, защита возврата инвестиций Распределение средств от повышения энергоэффективности Рис. 3.8. Задачи инвестиционного обеспечения повышения энергоэффективности 86 Существенное значение имеет выбор момента времени для инвестирования. Перед инвестированием для создания благоприятных условий результативности требуется обеспечить: - наилучшее функционирование машин оборудования, установок с целью того, чтобы технические усовершенствования и получаемые при этом выгоды не были элиминированы за счет их плохой работы; - наиболее возможно низкие тарифы, цены на энергоресурсы, в связи с тем, чтобы в случае повышения цен, тарифов, предприятие получило бы большую сумму выгод из-за снижения расхода энергоресурсов; - постоянное поддержание эффективных управленческих действий, энергоэффективной практики со стороны персонала. Хорошим моментом для инвестирования в энергосберегающие мероприятия является период, когда предпринимается существенная модернизация существующего технологического оборудования, техническое перевооружение, расширение объема выпуска продукции. В этой связи лица энергетического менеджмента должны участвовать в процессе проектирования указанных улучшений производства, чтобы не упустить возможности для повышения энергоэффективности. При составлении приоритетного списка инвестиционных вложений для обеспечения большей значимости мероприятий по повышению энергоэффективности требуется рассмотреть и дать оценку следующим факторам: - общему и удельному энергопотреблению; - текущему состоянию и режимам работы оборудования, установок, включая системы управления ими, а также состояния помещений; - эксплуатационным энергетическим параметрам (к.п.д., коэффициент мощности, удельный расход энергоресурсов и др.), их соответствие нормам; - сроку службы оборудования, с целью не осуществлять инвестирование на оборудование, имеющему моральный и физический износ; - условиям работы персонала, эффект предлагаемых мероприятий на отношение и поведение персонала; - экологическому воздействию (снижению экологической нагрузки). При определении выгод от инвестирования в мероприятия по повышению энергоэффективности следует наилучшим образом, наиболее полно представить преимущества, в числе которых: - снижение расходов на энергоресурсы, эксплуатационных расходов и снижения себестоимости; - улучшение условий труда, условий комфорта для персонала; - повышение прибыльности; - улучшение услуг потребителю энергоресурсов; - снижение выбросов в окружающую среду; - сокращение персонала; - обеспечение длительного экономического эффекта после окупаемости инвестиций. 87 Примеры таких преимуществ по конкретным мероприятиям энергоменеджмент представляет в качестве ежегодных иллюстраций на заседаниях энергетического комитета предприятия. Для составления и принятия инвестиционной программы по повышению энергоэффективности следует рассчитать критерии эффективности проектов и отобрать лучшие. В соответствии с методическими указаниями по оценке инвестиционных проектов следует определить ценность проекта, которая представляет собой разницу между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию Эт = Рт - Зт, руб. где: Рт – поступления (выгоды) от проекта, руб.; Зт – затраты на реализацию и эксплуатацию проекта, руб. Поступления (выгоды) от проекта складываются из снижения затрат на энергоресурсы, улучшения качества продукции. Затраты на реализацию и эксплуатацию проекта складываются: из капитальных затрат, куда входят затраты на оборудование, его доставку, монтаж, наладку, затраты на проектирование и др.; а также из эксплуатационных затрат, куда входят оплата труда, материалов, арендная плата, плата за потери энергоресурсов, оплата коммунальных и иных услуг, налоги, а также за техническое обслуживание и ремонт. Указанную оценку ценности предлагаемых проектов можно производить в сравнении с существующими проектами, устанавливая при этом сравнительную оценку. Инвестирование в энергоэффективность может осуществляться как из собственных средств предприятия, так и за счет заемных средств – кредитов. Наряду с оценкой ценности проекта важно оценить показатели прибыльности проекта, в числе которых: срок окупаемости (Ток), чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД). Срок окупаемости представляет собой время, за которое окупаются капитальные затраты – инвестиции (К). В случае если за каждый год после реализации энергосберегающего проекта получает равные сбережения (экономию) В = В1 = В2 = ….= Вт, то недисконтированный (неприведенный) срок окупаемости будет составлять Т ок К К , год, В Рт Зт ( ) где В – годовые чистые сбережения, руб/год; t =1, 2, ….. Т. По этому показателю можно выбирать вариант с меньшим сроком окупаемости, который заслуживает дальнейшего рассмотрения. Этот показатель следует использовать при низкой реальной процентной ставке за кредит и при небольших сроках окупаемости до 3х лет. 88 Чистый дисконтированный доход представляет собой разность между суммой приведенных годовых экономий (сбережений) и суммой приведенных годовых инвестиций за экономический срок существования проекта. Т ЧДД t 1 r T кt Вt , руб., t t (1 r) t 1 (1 r) Е ном в , 1 в ( ) ( ) где r – реальная ставка дисконтирования, отн.ед.; Еном – номинальная процентная ставка, отн.ед. (в расчетах принимается в размере ставки рефинансирования ЦБ РФ); в – средний годовой уровень инфляции, отн.ед. Если ЧДД положителен, то делается вывод, что энергосберегающий проект прибыльный. Индекс доходности представляет собой параметр, показывающий, сколько денежных единиц ЧДД приходится на каждую денежную единицу инвестиций ИД ЧДД К ( ) Если рассматриваются несколько проектов с одинаковыми сроками окупаемости, то более выгодным будет тот, у которого ИД больше. Инвестиционное обеспечение должно предусматривать минимизацию риска, т.е. обеспечить защиту инвестиций. В этом случае следует предусмотреть дополнительные мероприятия по энергосберегающему проекту, которые позволяли бы инструментально с помощью серийных приборов учета оценить снижение расхода энергоресурсов. Для оценки реальной эффективности инвестиций требуется измерять потребление энергоресурсов и регистрировать в финансовой отчетности экономию от снижения их расхода. Требуется детальное финансовое обоснование любого инвестиционного мероприятия с четкой демонстрацией экономии в последующий годы, возвратом инвестиций. Персонал энергоменеджмента должен вести собственный подробный учет всех затрат и выгод от мероприятий в энергоэффективность. Вместе с этим требует определить, куда будут потрачены чистая (за минусом затрат на проект) выгода от мероприятий по повышению энергоэффективности. Эта выгода может быть потрачена на материальное поощрение персонала, улучшение условий труда, на реинвестиции в энергоэффективность в соответствии со схемой приведенной на рис. 3.5. 89 3.10. Контрольные вопросы к главе 3 1. Сравнительные показатели энергоемкости продукции в развитых странах и России. Распределение затрат в себестоимости продукции в основных отраслях России. 2. Энергетический менеджмент. Составляющие энергоменеджмента. 3. Энергетический аудит и его этапы. 4. Энергосбережение, энергоэффективность. Потенциал энергосбережения в России. 5. Ключевые задачи энергоменеджмента. Общие сведения. 6. Стадии развития энергоменеджмента на предприятии. 7. Энергетическая политика предприятия, ее структура, основное содержание. 8. Оценка текущего состояния энергоменеджмента. 9. Описание качественных шкал уровней развития энергоменеджмента. 10. Алгоритм действий по оценке текущего состояние энергоменеджмента. 11. Задачи организации энергоменеджмента на предприятии. 12. Функционально-структурная схема энергоменеджмента. Функции элементов схемы. 13. Описание и приемы работы энергоменеджера. Численность работников энергоменеджмента на предприятии. 14. Ответственность за потребление энергоресурсов на предприятии. 90 Заключение В современных условиях достижения существенного успеха в повышении энергоэффективности производства, снижения затрат на энергоресурсы, повышение прибыльности, конкурентоспособности предприятий возможно только на путях использования принципов, методов, способов энергетического менеджмента, разработки и внедрения систем управления энергетическими ресурсами. 91
