Слайд 1. В настоящий момент некоторые российские компании демонстрируют впечатляющий опыт внедрения отдельных элементов системы управления качеством. Слайд 2. Отношение к TQM у российских компаний неодинаковое: от понимания необходимости соответствовать некоторым минимальным требованиям, как, например, стандарты ISO 9000, до полного поворота к концепции TQM. Компаний, выбравших концепции TQM как способ жизни, немного. К ним относятся, например, известный ЗАО «Инструм-Рэнд» и АО «НПО «ЭЛЕКТРОМАШИНА». Слайд 3. Одной из наиболее успешно и правильно продвигающихся к TQM компаний является ЗАО «Инструм-Рэнд». Об опыте этого завода написано немало, в том числе и в связи с внедрением отдельных инструментов и методов концепции всеобщего управления качеством и системы «Шесть сигм». ЗАО «Инструм-Рэнд» является поставщиком рулевой колонки для новой модели автомобиля класса А «Мерседес-Бенц». «Инструм-Рэнд» - первое в России предприятие-поставщик компании «Мерседес-Бенц», где началось внедрение TQM, известного здесь под названием ВКУ. Целью внедрения TQM на «Инструм-Рэнд» является раскрытие творческого потенциала людей и создание сознательного отношения работников к делу. Слайд 4. Внедрение TQM в компании «Инструм-Рэнд» происходило в несколько этапов: - 1994 - 1995 гг. 1-й этап (использование инженерно-технических методов). - 1995 - 1998 гг. 2-й этап (вовлечение персонала). - 1999 - 2000 гг. 3-й этап (статистическое управление процессами SPC). - 2001 - 2003 гг. 4-й этап (Внедрение системы «Six sigma»). Вначале задача была скромнее: снизить катастрофически высокий уровень дефектности. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к улучшению качества. Самое важное — «Инструм-Рэнд» продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения качества. У компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов. В 1994 году было положено начало применению TQM на предприятии. За год удалось снизить уровень исходящего брака с двух третей до 10%. Новая философия «Бриллиант» позволила снизить уровень дефектов до одного процента. Слайд 5. Наиболее заметным изобретением компании в области инструментов непрерывного улучшения качества является система «Бриллиант». «Бриллиант» – дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим, сопровождаемая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Раскрытие информации о браке официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества – изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции. Изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку. На «Инструм-Рэнд» отказались от сдельнопремиальной оплаты труда. Основные силы по контролю качества (ОТК) сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня дефектности прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством — вовлечение персонала и обучение «философии Кросби». С 1998 г. компания начала внедрение статистических методов управления качеством, в том числе: ♦ гистограмм; ♦ контрольных карт, методов Тагути; ♦ диаграммы Ишикавы («рыбий скелет»). Слайд 6. С 2001г. компания начинает внедрять систему «Шесть сигм». Стандарт «шесть сигм» - это такой уровень эффективности, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов, и это «удовольствие» обходится компании не более чем в 10% от ее продаж. Для совершенствования внутренней организации на "Инструм-Рэнде" с 2001 года применяют систему "шесть сигм" (Six Sigma). Вовлечен весь персонал: "Чемпион" - это один из высших руководителей, обеспечивающий выбор проектов и работу "черного пояса". Далее следуют технические руководители, лидеры проектов. "Черный пояс" уделяет проектам совершенствования процессов сто процентов своего рабочего времени, а обладатели "желтых" и "зеленых" поясов совмещают работу по "шесть сигм" (не менее тридцати процентов времени) с основной работой. Рядовой персонал также обучается методам 6 сигм. В настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до 0,03% и достигла уровня «пяти сигм», что соответствует мировому уровню конкурентоспособности. Это позволило компании войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка — «МерседесБенц». Слайд 7. Автоматизированы все основные процедуры процессы, которые могли выполнять другие компании, переданы им и на этом осуществляется экономия рабочих мест постоянное обучение всего персонала - от гендиректора до уборщицы. у рабочих сформировано новое, более трепетное отношение к качеству в коллективе атмосфера радости от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед ними и отсутствие страха. Качество изделия зависит от качества организации. Слайд 8. Еще один интересный пример - внедрение системы «Бережливое производство» в АО «НПО «Электромашина». АО «НПО «Электромашина» – предприятие по разработке, производству и ремонту электроаппаратов, электрических систем и отдельных блоков для оборонной продукции, и продукции производственно-технического назначения (продукция для железнодорожной техники, пожарно-техническая продукция и продукция прочего гражданского назначения). АО «НПО «Электромашина» входит в состав АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод», одного из крупнейших производителей ВиВТ и продукции для подвижного состава в РФ. Слайд 9. «Бережливое производство – концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь» – именно такому определению концепции Бережливого производства, закрепленному в ГОСТ Р 56020-2014, следует АО «НПО «Электромашина». Слайд 10. Одним из первых инструментов, освоенных в рамках бережливого производства, была методика организации рабочего пространства 5С, но за ней необходимо переходить на следующие этапы в поиске и устранении потерь – действий и операций, не добавляющих ценности конечному продукту. И среди внедряемых на сегодняшний день инструментов одним из самых эффективных является TQM – «Всеобщее управление качеством». Слайд 11. В АО «НПО «Электромашина» внедрение TQM регламентировано СТО 8.4.04-2016 «Организация работы по внедрению и поддержанию методики TQM (Total Quality Management) «Всеобщее управление качеством». Методика включает в себя не только способы выявления дефектов, но и подходы, позволяющие предупредить их возникновение, чему способствуют такие инструменты как, например, пока-йоке (защита от непреднамеренных ошибок, организационные и инженерные приемы, позволяющие исполнителю при работе избежать ошибок) и джидока (автоматическая остановка производственного оборудования при возникновении несоответствия). Принципы их работы отражены на рисунках 1 и 2. Слайд 12. Запуск системы TQM на «Электромашине» начался с включения в годовые планы работ по внедрению системы «Бережливого производства» каждого производственного цеха практикумов по внедрению методики. Задачи по внедрению были утверждены Приказами Генерального директора с установлением следующих целевых показателей: разработка мероприятий по локализации дефектов исполнительского характера, разработка мероприятий по локализации дефектов поставщиков, разработка и внедрение стандартов по качеству, обучение персонала работе согласно стандартам TQM, работа с заявками на предложения по улучшениям. Слайд 13. Участники рабочей группы в составе инженерно-технических и основных работников приступали к анализу существующих несоответствий и разработке мероприятий только после прохождения обучения в интерактивном классе учебного центра с рассмотрением презентации по внедрению методики. ИТР и основные работники активно вовлеклись во внедрение подходов TQM, но скептические настроения были, наверное, у каждого участника. Они изменились, когда озвученные проблемы начали решаться. К примеру, на заготовительном участке несколько мероприятий были реализованы с вовлечением внешних поставщиков. В итоге были устранены потери времени на исправление дефектов на участке и увеличился коэффициент использования материалов. Так что с расширением полномочий по сбору данных о дефектах у основных работников и с расширением полномочий по участию в работе по внедрению TQM у ИТР проблем не возникло. Сегодня проведением мероприятий по локализации дефектов в АО «НПО «Электромашина» в основном занимаются инженерно-технические работники (мастера, инженеры-технологи). Но идеи часто поступают и от основных работников. На участках, где начинается внедрение методики TQM, организуются площадки анализа дефектов. Площадка анализа дефектов – это площадка, организованная непосредственно на производственном участке для анализа выявленных несоответствий, отображения текущей ситуации по дефектности и разработанным мероприятиям по предотвращению дефектов. Для напоминания персоналу о необходимости соблюдения принципов TQM на рабочих местах размещаются таблички соответствующих правил. Слайд 14. Для планомерного внедрения методики в работе реализуются следующие пункты: создание условий для оператора соблюдать принципы TQM, соблюдение оператором принципов TQM с визуализацией обнаруженных дефектов, анализ выявленных дефектов с установленной периодичностью, составление плана действий по дефектам в порядке установленного приоритета. Слайд 15. Приведенные примеры показывают, что российские компании могут с успехом внедрять как отдельные инструменты и методы концепции всеобщего управления качеством, так и систему TQM в целом. Принципы и практика работы рассмотренных компаний могут стать примером для пристального изучения, а в некоторых случаях и копирования. Особо следует обратить внимание на временную последовательность работ по качеству, что можно считать красноречивой иллюстрацией к положениям концепции TQM.
