Тема: Планирование проекта Содержание Введение.........................................................................................................................................3 1 Матрица ответственности..........................................................................................................4 2 Программное обеспечение планирования................................................................................6 Заключение.....................................................................................................................................9 Список используемых источников.............................................................................................10 Введение Планирование - это процесс создания и принятия целевых установок качественного и количественного характера, а также выявления путей по наиболее эффективному их достижению. Данные установки разрабатываются чаще всего в виде дерева целей и характеризуют будущее, а также по возможности выражаются численно набором показателей, являющихся ключевыми для определенного уровня управления. Необходимость в составлении планов обуславливается рядом причин. Самыми значимыми из них являются: координирующая роль плана, неопределенность будущего, оптимизация экономических результатов. Если бы будущее проекта было действительно абсолютно предопределенным, не было бы необходимости в постоянной разработке планов, совершенствовании методов их структурирования и составления. Отсюда следует то, что главной целью составления каждого плана является не определение точных ориентиров и цифр, так как это невозможно сделать в принципе, а установление по каждому из наиболее важных направлений некоторого "отрезка", в пределах которого может варьировать тот либо другой показатель. Смысл координирующей роли плана заключается в том, что хорошо структурированные целевые установки дисциплинирует как текущую, так и перспективную деятельность, позволяет организации работать без существенных сбоев, приводит ее в определенную систему. Последней причиной необходимости составления планов является то, что любое рассогласование в деятельности организации влечет за собой финансовые затраты (прямые или косвенные) на его преодоление. Если работа осуществляется по плану, то вероятность подобного рассогласования гораздо ниже; вместе с тем, и негативные финансовые затраты менее значительны. Планирование дает возможность обеспечивать высокую вероятность и высокий уровень достижения целей, основываясь на систематической подготовке решений. Тем самым оно выступает предпосылкой эффективной реализации проекта. Основным инструментом интеграции участников проекта является план проекта. Составление и согласование плана проекта всеми участниками обеспечивает лучшее понимание ответственности и своих задач. В плане проекта проводится подробный анализ методов обеспечения сбалансированности затрат проекта, качества, расписания и сроков реализации. 2 Матрица ответственности Матрица ответственности – это таблица, которая регламентирует уровень несения ответственности сотрудника в организации при выполнении задач. Менеджер проекта несет ответственность за все происходящее в нем. Поскольку заданий много, то руководитель имеет право делегировать выполнение заданий другим сотрудникам. RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее). Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Расшифровка RACI: R- Responsible (исполнитель, И) – Лежит ответственность за выполнение поставленной задачи. На каждую задачу должно приходиться не менее одного Исполнителя. Степень ответственности распределяется Утверждающим A- Accountable (ответственный, О) – Перед ним производится отчет в полученном результате, имеются полномочия, как принимать, так и отвергать предложения, накладывать на них вето. На каждый проект выделяется не более одного Утверждающего C-Consulted (консультант, К) – Консультация и согласование принимаемых решений. Характеризуется двусторонней связью между подразделениями I- Informed (наблюдатель, Н) – Поступает конечная информация о проделанной работе. Характеризуется односторонней связью Рекомендации по данной методике: учитывать профессионализм сотрудников при составлении матрицы; не использовать общих действий; применять глаголы действия (оценить, решить и т.д.); указывать основной итог действия; использовать для выполнения краткие, соответствующие должности задания. При построении матрицы удобно в таблицу по вертикали внести операции, а по горизонтали- имя сотрудника. После заполнения таблицы нужен ее анализ. Подобный подход позволяет менеджерам активно участвовать в систематическом процессе описания деятельности, решений, которые должны быть осуществлены, а также прояснить обязательства и обязанности, которые несет каждый участник по отношению к сфере занятости и управленческим решениям. Подобный подход позволяет содействовать естественному рабочему процессу и согласованному распределению ролей и ответственности внутри группы. Основные преимущества использования матрицы ответственности заключаются в том, чтобы прояснить разграничение ролей и ответственности как индивидуальных, так и в команде. Зачастую внутри группы возникает недопонимание, отсутствие четкой специализации и расплывчатое представление о собственных полномочиях, что приводит к ослаблению командного духа и, как следствие, к низкой производительности. Поэтому определение сфер ответственности и полномочий повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем. В частности, матрица распределения ответственности дает возможность избежать дупликации выполняемых функций в коллективе. При возникновении спорных ситуаций руководитель процесса может ссылаться на конкретное лицо, отвечающее за цепочку процесса, где возникло разногласие или ошибка. Таким образом, в коллективе устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на консультировании и информировании участников процесса. 3 Подготавливаясь к построению матрицы, необходимо знать «философию» новой компании при распределении ролей и обязанностей. Поощрение работы в команде можно назвать залогом успешного продвижения проекта, при этом 100%-ная аккуратность часто не требуется. Также важным моментом будет исключение цепочки «проверяемые проверяющие - проверяемые», что свидетельствует о двойной системе отчетности, приводящей к путанице и торможению рабочего процесса. Следует предусмотреть процесс таким образом, чтобы Утверждающее (Accountable) и Ответственное (Responsible) лица находились как можно ближе к функциональному и наукоемким подразделениям. При этом необходимо соблюдать, чтобы Утверждающий оставался единственным на каждое подразделение. Тесное взаимодействие между компетентными органами власти и Утверждающим лицом считается хорошим примером внутригруппового содействия. Однако количество Консультантов (Consultant) и Информирующих лиц (Informs) также должно быть сведено к минимуму. В завершение подготовительного процесса все роли и полномочия должны быть официально закреплены и подтверждаться соответствующей документацией. Диаграмма RACI Лицо Операция Анна Бен Карлос Дина Эд Создание устава A R I I I Сбор требовании I A R C C Подача запроса на I A R R C изменение Разработка плана A C I I R тестирования R- Responsible A- Accountable C- Consult I-Inform (Исполнитель) (Ответственный) (Консультант) (Наблюдатель) Таблица 1. Пример матрицы распределения ответственности При вертикальном анализе может быть: много «И». Сотрудник не может выполнять контроль большого количества действий; если отсутствуют пустые ячейки, тогда это означает, что сотрудник не сможет эффективно выполнить большое количество действий; нет «И» или «О». Проверить целесообразность должности; большое количество «О». Пересмотреть задачи, и делегировать часть их другим сотрудникам. Горизонтальный анализ: отсутствуют либо много «И». Найти или убрать исполнителя задания; много «О» свидетельствует о том, что много сотрудников несут ответственность за одно действие; нет пустых ячеек – требуется пересмотреть количество исполнителей, поскольку в противном случае это замедлит процесс; много «К» сказывается на сроках исполнения. Такая матрица владеет наглядностью и дает возможность быстро контролировать выполнение проекта, выявить перегруженных или отдыхающих сотрудников, построить систему контроля производительности труда. Что в свою очередь повысит эффективность проекта, а также избежать конфликтных ситуаций во время распределения между сотрудниками ответственности. Как и где используется матрица распределения ответственности? RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду. Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности? 4 Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи проблем и недопониманий в дальнейшем. При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много нового и интересного. При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность даже не поругаться и как минимум продукт запустить. В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в чем участвует. Разработка матрицы распределения ответственности Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это: 1. Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта, шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите обозначить ответстенных. 2. Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей. 3. Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги, так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” – уже сложнее. 4. Проставить “R” для каждой задачи. 5. Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить соответствующие буквы. Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые: Указывать везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на выбор) в качестве “А”. В итоге, ничего толком не принято, ответственных нет. Писать по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения, конечно, бывают, но если вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, не разобрались то ли с инструментом, то ли с ответственностью. Всех информировать изо всех сил. Или со всеми консультироваться. И в итоге получать массу лишней коммуникации и информации в проекте или процессе. Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет бессмысленным. Программное обеспечение планирования Программное обеспечение (ПО) позволяет не только автоматизировать процесс, но и расширить используемый при планировании инструментарий. Это обеспечивается за счет встроенных в ПО и дополнительно создаваемых аналитических методик, шаблонов итоговых отчетов, четкой структуры бизнес-плана, подсказок и комментариев по его заполнению. Программное обеспечение процесса планирования должно обеспечивать: накопление данных; обработку данных и создание информации для проведения различных видов анализа (маркетингового, финансово-экономического и др.); выполнение вычислений; графическое представление информации. При выборе программного обеспечения следует руководствоваться: 5 процентом внедрений в конкретном интересующем вас сегменте и в области оптимизации приоритетных для вашего бизнеса процессов (выбор в пользу максимального процента); соответствием инструмента автоматизации масштабам предприятия; учетом конкретных методик, заложенных в основу программного решения (должны соответствовать стандартам российских и международных финансовых организаций). Управление данными и предоставление информации Программное обеспечение для управления проектами предоставляет большое количество требуемой информации, такой как: список задач для сотрудников и информацию распределения ресурсов; обзор информации о сроках выполнения задач; ранние предупреждения о возможных рисках, связанных с проектом; информации о рабочей нагрузке; информация о ходе проекта, показатели и их прогнозирование. Управление коммуникациями команды проекта Обсуждение и согласование рабочих вопросов проекта Фиксация проблем проекта и запросов на изменения, их обработка Ведение рисков проекта и проактивное управление ими Предоставление доступа к информации о ходе проекта в виде живой ленты событий Типы программного обеспечения для управления проектами Desktop (Настольные). Программное обеспечение находится на десктопе каждого пользователя. Это предоставляет наиболее гибкий интерфейс. Такие приложения обычно позволяют сохранять информацию в файл, который в дальнейшем может быть выложен в общий доступ для других пользователей или же данные хранятся в центральной базе данных. Web-based (Веб-интерфейс). Программное обеспечение является вебприложением, доступ к которому осуществляется с помощью браузера. Плюсы и минусы: Доступ может быть осуществлен с любого компьютера, не требуется установка дополнительных приложений Простой контроль доступа Многопользовательский доступ Только одна программа, которая установлена на центральном сервере Скорость работы ниже, чем у обычных приложений Проблемы с доступом к серверу или его выход из строя ведут к полной недоступности информации Персональные. Обычно используются для управления домашними проектами. Как правило, это однопользовательские системы с простым интерфейсом. Однопользовательские. Однопользовательские системы могут использоваться в качестве персональных или даже для управления небольшими компаниями. Многопользовательские. Предназначены для координации действий нескольких десятков или сотен пользователей. Обычно строятся по технологии клиент-сервер. Важной составной частью системы управления проектами являются инструментальные средства, представляющие собой совокупность программных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Выбор типов программного обеспечения по управлению проектами в организации осуществляют в следующей последовательности: анализ требований пользователей; анализ рынка; выбор программного обеспечения. 6 В системе управления проектами можно выделить три уровня управления проектами, соответствующих определенным категориям пользователей ПО, выполняющих специфические функции. Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается приоритетность проектов. Стратегический уровень, состоящий из профессионалов по управлению проектами, занимающихся планированием и контролем корпоративных проектов. Как правило, этот уровень представляется небольшим количеством людей, основная обязанность которых именно управление проектами и которые в своей работе опираются на программное обеспечение по управлению проектами. Роль подобных профессионалов является ключевой в организации, и они работают как группа поддержки по управлению проектами. Уровень операций, для которого работа с программным обеспечением по управлению проектами вторична. Это ответственные за проекты на местах, менеджеры проектов, руководители групп. На уровне операций требуется инструмент по управлению и контролю за проектом, но на небольшие отрезки времени. В таблице 2 представлены требования к программным средствам планирования и управления проектными работами со стороны специалистов трех вышеперечисленных уровней. Уровень высшего руководства 1. Легкость в применении 2. Возможность получать демонстрационные отчеты 3. Мощные возможности обобщения сведений Стратегический уровень Уровень операции 1. Средства временного, ресурсного, стоимостного планирования, анализа рисков 2. Возможность интеграции с другими приложениями 1. Простота использования 3. Средства для свертывания данных по проекту (предоставления отчетов руководству) и углублению для планирования на более детальном уровне 4. Средства для контроля за реализацией проекта 3."Прозрачность"процедур ввода данных 2. Легкость изучения 4. Средства для 4. Наглядность интеграции с данными из других программных приложений Таблица 2. требования к программным средствам планирования и управления проектными работами К числу основных факторов, предопределяющих выбор инструментального средства для управления проектами, можно отнести следующие: тип задач, для которых потребуется система управления проектами; характер деятельности организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления; вид деятельности, которая может планироваться в виде проектов; уровень детальности, до которого необходимо планировать и контролировать проекты. 7 Заключение Подводя итог, стоит отметить, что матрица распределения ответственности является важным элементом успешного планирования рабочего процесса. В ходе ее грамотного использоваться должна повыситься производительность на проекте, достигаемая за счет наличия Утверждающего. При умелом построении рабочего процесса сформируется сильная команда, состоящая из грамотных и натренированных игроков, способных предлагать нестандартные подходы к принятию решений. Как результат можно будет выстроить более продуктивную систему коммуникаций между всеми участниками благодаря разработке интерфейса связи (Консультант и Информированный). Также, подитоживая выгоду использования програмного обеспечения в планировании проекта можно сказать, что современная система информационного обеспечения процесса бизнес-планирования обеспечивает возможность: планировать на основе достоверных данных и актуальной информации, а значит, принимать более взвешенные решения; сокращать трудоемкость разработки, рассмотрения и утверждения бизнес-планов, повышая эффективность взаимодействия всех участников процесса бизнеспланирования: собственников, менеджмента, менеджеров подразделений, сотрудников компании; повышать качество разрабатываемых проектных документов. 8 Список используемых источников: 1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014. 2. Деминг В. Эдвардс. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 2009. 3. Дрожжинов В. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании // Ваш банкъ. Экономист. — 2012. № 2. 4. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2011. 5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 2. 6. Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнес-процесса». — М.: СИНТЕГ, 2012. 9
