Загрузил seitzhanovna

планирование проекта

Реклама
Тема: Планирование проекта
Содержание
Введение.........................................................................................................................................3
1 Матрица ответственности..........................................................................................................4
2 Программное обеспечение планирования................................................................................6
Заключение.....................................................................................................................................9
Список используемых источников.............................................................................................10
Введение
Планирование - это процесс создания и принятия целевых установок качественного
и количественного характера, а также выявления путей по наиболее эффективному их
достижению. Данные установки разрабатываются чаще всего в виде дерева целей и
характеризуют будущее, а также по возможности выражаются численно набором
показателей, являющихся ключевыми для определенного уровня управления.
Необходимость в составлении планов обуславливается рядом причин. Самыми
значимыми из них являются:
 координирующая роль плана,
 неопределенность будущего,
 оптимизация экономических результатов.
Если бы будущее проекта было действительно абсолютно предопределенным, не
было бы необходимости в постоянной разработке планов, совершенствовании методов их
структурирования и составления. Отсюда следует то, что главной целью составления
каждого плана является не определение точных ориентиров и цифр, так как это невозможно
сделать в принципе, а установление по каждому из наиболее важных направлений
некоторого "отрезка", в пределах которого может варьировать тот либо другой показатель.
Смысл координирующей роли плана заключается в том, что хорошо
структурированные целевые установки дисциплинирует как текущую, так и перспективную
деятельность, позволяет организации работать без существенных сбоев, приводит ее в
определенную систему.
Последней причиной необходимости составления планов является то, что любое
рассогласование в деятельности организации влечет за собой финансовые затраты (прямые
или косвенные) на его преодоление. Если работа осуществляется по плану, то вероятность
подобного рассогласования гораздо ниже; вместе с тем, и негативные финансовые затраты
менее значительны.
Планирование дает возможность обеспечивать высокую вероятность и высокий
уровень достижения целей, основываясь на систематической подготовке решений. Тем
самым оно выступает предпосылкой эффективной реализации проекта.
Основным инструментом интеграции участников проекта является план проекта.
Составление и согласование плана проекта всеми участниками обеспечивает лучшее
понимание ответственности и своих задач.
В плане проекта проводится подробный анализ методов обеспечения
сбалансированности затрат проекта, качества, расписания и сроков реализации.
2
Матрица ответственности
Матрица ответственности – это таблица, которая регламентирует уровень несения
ответственности сотрудника в организации при выполнении задач. Менеджер проекта несет
ответственность за все происходящее в нем. Поскольку заданий много, то руководитель
имеет право делегировать выполнение заданий другим сотрудникам.
RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения
распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще
всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи
или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные
люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).
Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто
“матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале
инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его
цель – назначить или распределить ответственность.
Расшифровка RACI:
R- Responsible (исполнитель, И) – Лежит ответственность за выполнение
поставленной задачи. На каждую задачу должно приходиться не менее одного
Исполнителя. Степень ответственности распределяется Утверждающим
A- Accountable (ответственный, О) – Перед ним производится отчет в полученном
результате, имеются полномочия, как принимать, так и отвергать предложения,
накладывать на них вето. На каждый проект выделяется не более одного Утверждающего
C-Consulted (консультант, К) – Консультация и согласование принимаемых
решений. Характеризуется двусторонней связью между подразделениями
I- Informed (наблюдатель, Н) – Поступает конечная информация о проделанной
работе. Характеризуется односторонней связью
Рекомендации по данной методике:
 учитывать профессионализм сотрудников при составлении матрицы;
 не использовать общих действий;
 применять глаголы действия (оценить, решить и т.д.);
 указывать основной итог действия;
 использовать для выполнения краткие, соответствующие должности задания.
При построении матрицы удобно в таблицу по вертикали внести операции, а по
горизонтали- имя сотрудника. После заполнения таблицы нужен ее анализ.
Подобный подход позволяет менеджерам активно участвовать в систематическом
процессе описания деятельности, решений, которые должны быть осуществлены, а также
прояснить обязательства и обязанности, которые несет каждый участник по отношению к
сфере занятости и управленческим решениям. Подобный подход позволяет содействовать
естественному рабочему процессу и согласованному распределению ролей и
ответственности внутри группы. Основные преимущества использования матрицы
ответственности заключаются в том, чтобы прояснить разграничение ролей и
ответственности как индивидуальных, так и в команде. Зачастую внутри группы возникает
недопонимание, отсутствие четкой специализации и расплывчатое представление о
собственных полномочиях, что приводит к ослаблению командного духа и, как следствие,
к низкой производительности. Поэтому определение сфер ответственности и полномочий
повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем.
В частности, матрица распределения ответственности дает возможность избежать
дупликации выполняемых функций в коллективе. При возникновении спорных ситуаций
руководитель процесса может ссылаться на конкретное лицо, отвечающее за цепочку
процесса, где возникло разногласие или ошибка. Таким образом, в коллективе
устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на
консультировании и информировании участников процесса.
3
Подготавливаясь к построению матрицы, необходимо знать «философию» новой
компании при распределении ролей и обязанностей. Поощрение работы в команде можно
назвать залогом успешного продвижения проекта, при этом 100%-ная аккуратность часто
не требуется. Также важным моментом будет исключение цепочки «проверяемые проверяющие - проверяемые», что свидетельствует о двойной системе отчетности,
приводящей к путанице и торможению рабочего процесса. Следует предусмотреть процесс
таким образом, чтобы Утверждающее (Accountable) и Ответственное (Responsible) лица
находились как можно ближе к функциональному и наукоемким подразделениям. При этом
необходимо соблюдать, чтобы Утверждающий оставался единственным на каждое
подразделение. Тесное взаимодействие между компетентными органами власти и
Утверждающим лицом считается хорошим примером внутригруппового содействия.
Однако количество Консультантов (Consultant) и Информирующих лиц (Informs) также
должно быть сведено к минимуму. В завершение подготовительного процесса все роли и
полномочия должны быть официально закреплены и подтверждаться соответствующей
документацией.
Диаграмма RACI
Лицо
Операция
Анна
Бен
Карлос
Дина
Эд
Создание устава
A
R
I
I
I
Сбор требовании
I
A
R
C
C
Подача запроса на
I
A
R
R
C
изменение
Разработка плана
A
C
I
I
R
тестирования
R- Responsible
A- Accountable
C- Consult
I-Inform
(Исполнитель)
(Ответственный)
(Консультант)
(Наблюдатель)
Таблица 1. Пример матрицы распределения ответственности
При вертикальном анализе может быть:
много «И». Сотрудник не может выполнять контроль большого количества действий;
если отсутствуют пустые ячейки, тогда это означает, что сотрудник не сможет
эффективно выполнить большое количество действий;
 нет «И» или «О». Проверить целесообразность должности;
 большое количество «О». Пересмотреть задачи, и делегировать часть их другим
сотрудникам.
Горизонтальный анализ:
 отсутствуют либо много «И». Найти или убрать исполнителя задания;
 много «О» свидетельствует о том, что много сотрудников несут ответственность за одно
действие;
 нет пустых ячеек – требуется пересмотреть количество исполнителей, поскольку в
противном случае это замедлит процесс;
 много «К» сказывается на сроках исполнения.
Такая матрица владеет наглядностью и дает возможность быстро контролировать
выполнение проекта, выявить перегруженных или отдыхающих сотрудников, построить
систему контроля производительности труда. Что в свою очередь повысит эффективность
проекта, а также избежать конфликтных ситуаций во время распределения между
сотрудниками ответственности.
Как и где используется матрица распределения ответственности?
RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом
международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.
Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?


4

Конечно, в первую очередь при управлении проектом. Самый правильный момент
создания RACI матрицы – на этапе планирования проекта. Поможет избежать кучи
проблем и недопониманий в дальнейшем.
 При разработке нового или формализации существующего бизнес-процесса. При
создании RACI матрицы для существующего процесса как правило выясняется много
нового и интересного.
 При создании нового продукта, когда процессов как таковых еще нет. Если
договориться на берегу, кто тут за продажи, а кто за производство – есть вероятность
даже не поругаться и как минимум продукт запустить.
 В любой другой ситуации, когда надо жестко разграничить, кто и за что отвечает и в
чем участвует.
Разработка матрицы распределения ответственности
Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:
1.
Определить и выписать по вертикали задачи/промежуточные результаты проекта,
шаги бизнес-процесса или другой набор действий, для которого вы хотите
обозначить ответстенных.
2.
Определить и выписать по горизонтали все роли или конкретных людей.
3.
Проставить “А” для каждой задачи. Этот пункт, кстати, здорово прочищает мозги,
так как сказать, “кто будет делать – легко”, а вот “за кем будет последнее слово” –
уже сложнее.
4.
Проставить “R” для каждой задачи.
5.
Посмотреть на остальные роли/людей, прикинуть, нужно ли будет с ними
консультироваться или хотя бы держать в курсе происходящего, и проставить
соответствующие буквы.
Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности
Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот
самые частые и поэтому самые любимые:
Указывать везде спонсора (ну или хотя бы заказчика или любого топ-менеджера на
выбор) в качестве “А”. В итоге, ничего толком не принято, ответственных нет.
Писать по несколько букв в одну клетку матрицы. Нет, такие редкие исключения,
конечно, бывают, но если вся матрица пестрит A/R и C/I – значит, не разобрались то ли с
инструментом, то ли с ответственностью.
Всех информировать изо всех сил. Или со всеми консультироваться. И в итоге
получать массу лишней коммуникации и информации в проекте или процессе.
Использование имен вместо ролей. Мало того, что придется переделывать при
любом изменении в команде, так еще и потом для истории этот документ будет
бессмысленным.
Программное обеспечение планирования
Программное обеспечение (ПО) позволяет не только автоматизировать процесс, но
и расширить используемый при планировании инструментарий. Это обеспечивается за счет
встроенных в ПО и дополнительно создаваемых аналитических методик, шаблонов
итоговых отчетов, четкой структуры бизнес-плана, подсказок и комментариев по его
заполнению.
Программное обеспечение процесса планирования должно обеспечивать:
 накопление данных;
 обработку данных и создание информации для проведения различных видов анализа
(маркетингового, финансово-экономического и др.);
 выполнение вычислений;
 графическое представление информации.
При выборе программного обеспечения следует руководствоваться:
5

процентом внедрений в конкретном интересующем вас сегменте и в области
оптимизации приоритетных для вашего бизнеса процессов (выбор в пользу
максимального процента);
 соответствием инструмента автоматизации масштабам предприятия;
 учетом конкретных методик, заложенных в основу программного решения (должны
соответствовать стандартам российских и международных финансовых организаций).
Управление данными и предоставление информации
Программное обеспечение для управления проектами предоставляет большое
количество требуемой информации, такой как:
 список задач для сотрудников и информацию распределения ресурсов;
 обзор информации о сроках выполнения задач;
 ранние предупреждения о возможных рисках, связанных с проектом;
 информации о рабочей нагрузке;
 информация о ходе проекта, показатели и их прогнозирование.
Управление коммуникациями команды проекта
 Обсуждение и согласование рабочих вопросов проекта
 Фиксация проблем проекта и запросов на изменения, их обработка
 Ведение рисков проекта и проактивное управление ими
 Предоставление доступа к информации о ходе проекта в виде живой ленты событий
Типы программного обеспечения для управления проектами
Desktop (Настольные). Программное обеспечение находится на десктопе каждого
пользователя. Это предоставляет наиболее гибкий интерфейс. Такие приложения обычно
позволяют сохранять информацию в файл, который в дальнейшем может быть выложен в
общий доступ для других пользователей или же данные хранятся в центральной базе
данных.
Web-based
(Веб-интерфейс).
Программное
обеспечение
является вебприложением, доступ к которому осуществляется с помощью браузера.
Плюсы и минусы:
 Доступ может быть осуществлен с любого компьютера, не требуется установка
дополнительных приложений
 Простой контроль доступа
 Многопользовательский доступ
 Только одна программа, которая установлена на центральном сервере
 Скорость работы ниже, чем у обычных приложений
 Проблемы с доступом к серверу или его выход из строя ведут к полной недоступности
информации
Персональные. Обычно используются для управления домашними проектами. Как
правило, это однопользовательские системы с простым интерфейсом.
Однопользовательские. Однопользовательские системы могут использоваться в
качестве персональных или даже для управления небольшими компаниями.
Многопользовательские. Предназначены для координации действий нескольких
десятков или сотен пользователей. Обычно строятся по технологии клиент-сервер.
Важной
составной
частью
системы
управления
проектами являются
инструментальные средства, представляющие собой совокупность программных средств,
направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и
управления проектом. Выбор типов программного обеспечения по управлению проектами
в организации осуществляют в следующей последовательности:
 анализ требований пользователей;
 анализ рынка;
 выбор программного обеспечения.
6
В системе управления проектами можно выделить три уровня управления
проектами, соответствующих определенным категориям пользователей ПО, выполняющих
специфические функции.
Уровень высшего руководства, на котором происходит определение целей и задач
предприятия, принимается решение о финансировании, оценивается приоритетность
проектов.
Стратегический уровень, состоящий из профессионалов по управлению проектами,
занимающихся планированием и контролем корпоративных проектов. Как правило, этот
уровень представляется небольшим количеством людей, основная обязанность которых
именно управление проектами и которые в своей работе опираются на программное
обеспечение по управлению проектами. Роль подобных профессионалов является
ключевой в организации, и они работают как группа поддержки по управлению проектами.
Уровень операций, для которого работа с программным обеспечением по
управлению проектами вторична. Это ответственные за проекты на местах, менеджеры
проектов, руководители групп. На уровне операций требуется инструмент по управлению
и контролю за проектом, но на небольшие отрезки времени.
В таблице 2 представлены требования к программным средствам планирования и
управления проектными работами со стороны специалистов трех вышеперечисленных
уровней.
Уровень высшего
руководства
1. Легкость
в применении
2. Возможность
получать
демонстрационные
отчеты
3. Мощные
возможности
обобщения
сведений
Стратегический уровень
Уровень операции
1. Средства временного, ресурсного,
стоимостного планирования, анализа
рисков
2. Возможность интеграции с
другими приложениями
1. Простота
использования
3. Средства для свертывания данных
по проекту (предоставления отчетов
руководству) и углублению для
планирования на более детальном
уровне
4. Средства для контроля за
реализацией проекта
3."Прозрачность"процедур
ввода данных
2. Легкость изучения
4. Средства для
4. Наглядность
интеграции с
данными из других
программных
приложений
Таблица 2. требования к программным средствам планирования и
управления проектными работами
К числу основных факторов, предопределяющих выбор инструментального
средства для управления проектами, можно отнести следующие:
 тип задач, для которых потребуется система управления проектами;
 характер деятельности организации с точки зрения возможности и целесообразности
применения проектной формы планирования и управления;
 вид деятельности, которая может планироваться в виде проектов;
 уровень детальности, до которого необходимо планировать и контролировать проекты.
7
Заключение
Подводя итог, стоит отметить, что матрица распределения ответственности является
важным элементом успешного планирования рабочего процесса. В ходе ее грамотного
использоваться должна повыситься производительность на проекте, достигаемая за счет
наличия Утверждающего. При умелом построении рабочего процесса сформируется
сильная команда, состоящая из грамотных и натренированных игроков, способных
предлагать нестандартные подходы к принятию решений. Как результат можно будет
выстроить более продуктивную систему коммуникаций между всеми участниками
благодаря разработке интерфейса связи (Консультант и Информированный).
Также, подитоживая выгоду использования програмного обеспечения в
планировании проекта можно сказать, что современная система информационного
обеспечения процесса бизнес-планирования обеспечивает возможность:
 планировать на основе достоверных данных и актуальной информации, а значит,
принимать более взвешенные решения;
 сокращать трудоемкость разработки, рассмотрения и утверждения бизнес-планов,
повышая эффективность взаимодействия всех участников процесса бизнеспланирования: собственников, менеджмента, менеджеров подразделений, сотрудников
компании;
 повышать качество разрабатываемых проектных документов.
8
Список используемых источников:
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА
«Стандарты и качество», 2014.
2. Деминг В. Эдвардс. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 2009.
3. Дрожжинов В. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании // Ваш банкъ.
Экономист. — 2012. № 2.
4. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2011.
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование
//Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 2.
6. Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия
«Реинжиниринг бизнес-процесса». — М.: СИНТЕГ, 2012.
9
Скачать