Загрузил Алекс Фоменко

семинар п социологии организации

Реклама
1.1 Цели необходимо четко определять для каждого уровня организации, каждого ее отдела
и подразделения, а также для каждого конкретного сотрудника. Причем не только текущие,
но и долгосрочные. Лишь тогда работники будут осознавать, что они делают и какой
результат должны получить, и смогут давать более точную оценку своей деятельности с
точки зрения приближения к цели.
Отталкиваться надо от цели компании, сформулированной в политике по качеству. На нее
нужно ориентироваться, ставя задачи отделам. А уже на основании них осуществляется
формирование целей каждого сектора, достижение которых возможно с помощью
конкретных действий. Процесс аналогичен и для следующего этапа: задачи нижестоящего
уровня формируются с учетом целей вышестоящего. Самая низкая ступень — отдельный
работник, для которого таким образом определяются цели, задачи и мероприятия.
Формулировка индивидуальных целей для каждого работника не обязательна, можно
определять командные цели.
К определению целей нужно привлекать и сотрудников. А вот выбор способов их
достижения — прерогатива непосредственно работника. На плечи руководителей ложится
создание необходимых условий для достижения цели (время, персонал, средства). В
процессе работы может также потребоваться помощь руководства (совет). Кроме того, оно
должно следить за своевременностью выполнения задач и, если понадобится,
корректировать цели. Еще одной обязанностью менеджеров является сопоставление целей
разных отделов и недопущение наличия между ними конкуренции и противоречий. Задача
руководителя — осуществлять контроль за выполнением заданий, рабочим процессом, в
случае необходимости вмешиваясь в него. Если «целенаправленное управление»
организовать правильно, то оно будет отлично мотивировать персонал, поскольку успех
можно будет измерить, а результаты в достижениях станут очевидными. В организации
наладится коммуникация — как относительно личных успехов, так и результатов всего
подразделения. Станет реальной координация индивидуальных целей и задач с общими
целями организации. А если работник видит, что он участвует в достижении общей цели,
то он не зацикливается на своих интересах. Кроме того, он лучше понимает работу
остальных.
Многие предприниматели оценивают результативность своего бизнеса по объёмам
полученной прибыли. Прибыль – это замечательно, однако определить по её показателям,
насколько эффективно фирма использует имеющиеся в её распоряжении ресурсы, не
представляется возможным. Для анализа экономической эффективности обычно
применяют коэффициенты рентабельности. В самом широком смысле рентабельность
определяется как процентное соотношение между прибылью и затратами.
Показатели рентабельности – инструмент финансового анализа, планирования
деятельности и проведения мероприятий по повышению её эффективности, а также один
из критериев оценки инвестиционной привлекательности предприятия.
Как рассчитать рентабельность? Прежде всего, необходимо обозначить цели: оценить
общее состояние дел потенциального партнера или провести анализ доходности
собственного производства, продаж и управления финансовыми средствами и т.д. Исходя
из этого, берутся соответствующие данные из бухгалтерского баланса и прямые показатели
деятельности. Обычно для определения рентабельности предприятия рассматривают
коэффициенты эффективности производства, продаж и активов.
1.2
Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с
минимальными издержками и максимальными результатами. В менеджменте выделяют
экономическую и социальную эффективность. Результатом экономической эффективности
является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек,
повышении качества и т. д. Результатом социальной эффективности является социальный
эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой
работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников. Взаимосвязь
между экономической и социальной эффективностью очень тесная, так как зачастую при
улучшении экономической обстановки улучшается и социальная удовлетворенность, и
наоборот, при повышении социальной удовлетворенности повышается экономическая
эффективность. Повышение прибыльности предприятия приводит к увеличению
заработной платы (осуществлению материального стимулирования) и, как следствие, к
удовлетворенности работников. Повышение социальной удовлетворенности в свою
очередь способствует повышению производительности и улучшению качества и, как
следствие, увеличивает прибыльность и т. д. Но следует отметить, что мероприятия
социальной направленности могут принести свои плоды лишь в отдаленном будущем,
поэтому подобные действия следует дополнительно сопоставлять со стратегическими и
тактическими планами.
1.3 Влияние социально-психологических факторов деятельности сотрудников на
повышение эффективности в организации:
1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Активность - это
деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на
таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции
и т.д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их
профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу,
участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность
проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных
движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности
свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической
жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается
в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический
уровень по таким параметрам, как - факт трудовой, духовной или общественной
активности;
- время, затраченное на эту деятельность;
- проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного
отношения человека к своему труду и членам группы.
3. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро
кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав.
Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный
уровень текучести кадров - это нормальное явление для каждой организации. Если
группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то
это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке
новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации,
имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.
4. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и
прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается
психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников.
Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и
психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой
сплоченности и совместимости членов организации.
1.4 Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы
разработки собственного эффективного метода:
1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и
нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во
всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной
дисквалификации работника.
2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное
начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и
считают их частью нормы.
3. Похвала действует лучше наказания.
4. Реакция
руководства (положительная или
отрицательная) должна быть
незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику
небезразличны его достижения или промахи.
5. Промежуточный результат – тоже результат! Стимулирование работников за маленькие
успехи позволит ускорить достижение главной цели
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда называемой “пирамидой” или
“лестницей” Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по
менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять
основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при
удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня
к более высокому (Рис.4).
Рисунок 4 Иерархия потребностей (пирамида Маслоу).
Несмотря на очевидную красоту и логичность теории иерархии потребностей, сам
А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к
пониманию потребностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим
образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума.
Тем не менее, несмотря на уверенность автора в неприменимости его теории к реальным
людям, теория иерархии потребностей Маслоу пережила уже тысячи (а может быть –
десятки тысяч) попыток применить ее к реальной жизни в качестве основы для построения
системы мотивации и стимулирования труда. Ни одна из этих попыток не увенчалась
успехом в силу индивидуальной и уникальной системы ценностей каждого человека.
Действительно, голодный художник, испытывающий голод, т.е. “физиологическую
потребность низшего уровня”, не перестанет рисовать свои картины, т.е. удовлетворять
“потребность высшего уровня”. Таким образом, потребность высшего уровня не всегда
является логическим (иерархическим) продолжением потребностей более низкого уровня.
2.1 В 1911 году Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) опубликовал
«Принципы научного управления», что положило началом осмысления ценности
эффективного труда и процесса управления, основанного на научном подходе. Суть
концепции заключалась в том, что эффективность труда лежит нисколько в усердии
рабочих и менеджмента, сколько в оптимизации выполняемой ими работы. Автор изучил
производственный процесс с научной точки зрения предположил, что за счет оптимизации
работы и упрощения производственного процесса, производительность труда повысится.
Тейлор считал, что все работники мотивированы деньгами, поэтому он продвигал идею
«справедливой оплаты за справедливый рабочий день». Другими словами: «если рабочий
не достигал запланированного в течение дня, то он не заслуживал того, чтобы ему платили
столько же, сколько другому работнику, который был более продуктивен» (Taylor 1919).
Он также выдвинул идею о том, что рабочие и менеджеры должны сотрудничать друг с
другом.
Это сильно отличалось от того, как обычно делалась работа на предприятиях заранее.
Управляющий фабрикой в то время имел очень мало контактов с рабочими, и он оставил
их самостоятельно производить необходимый продукт. Стандартизация отсутствовала и
основной мотивацией работника часто была постоянная занятость, поэтому не было
стимула работать как можно быстрее и эффективнее.
Продвигаясь по карьерной лестнице на американском сталелитейном заводе, Тейлор
проводил эксперименты, с целью выявления условий оптимального уровня
производительности. В одном из них, Тейлор проводил опыты над конструкцией лопаты,
которой рабочие бросали в топку уголь, пока не получил конструкцию, которая позволяла
снизить физические затраты рабочих и обеспечить производительный труд в течение
нескольких часов подряд. С каменщиками он совместно разработал эффективный способ
укладки кирпичей. Позднее, он разработал и применял научный метод для изучения
оптимального способа выполнения любого типа рабочей задачи, основанный на разделении
процесса на этапы и хронометража каждого этапа, с целью выявления временных, а значит
организационных и производственных потерь.
Эти исследования «времени и движения» также привели Тейлора к выводу, что некоторые
люди, выполняя тут или иную работу, могут работать более эффективне, чем другие, в силу
ряда особенностей – именно таких людей менеджером рекомендовалось нанимать на эту
работу. Анализ требований к работникам, нанимаемых для выполнения работы стал еще
одной важной частью обеспечения эффективности производственного процесса.
Систематизировав выявленное, Тейлор разработал четыре принципа
менеджмента. Эти принципы стали известны, как концепция «тейлоризм»:
научного
1. Замените устоявшиеся привычки, здравый смысл и личный опыт, на научный метод
для изучения происходящего и определения наиболее эффективного способа
выполнения конкретных задач;
2. Вместо того чтобы просто нанимать универсальных работников, годных для
абстрактной работы, подбирайте их на основе способностей; мотивируйте и
обучайте их работать с максимальной эффективностью;
3. Контролируйте работу сотрудников – инструкции, наблюдение за их выполнением
и корректировка работы – этим обеспечите наиболее эффективные способы работы;
4. Распределите работу между менеджерами и рабочими так, чтобы менеджеры
тратили свое время на планирование и обучение рабочих, позволяя рабочим
эффективно выполнять свои задачи.
2.2 Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования
усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных
единиц и объектов.
Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование
– осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным
методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - изза наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных
проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за
качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут
быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно
для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения
дефектов.
Этапы цикла Деминга
Круг качества включает следующие шаги:
 Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот
шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а
также разработку плановой концепции.

Осуществление. Так
называется
образ
действий,
соответствующий
не
распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и
оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых
инструментов.

Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в
небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового
стандарта.

Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и
регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие
изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага
планирования.
3.1 В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ЗАДАНИЕ. Но самый важный
вопрос при изучении проблем производительности работника умственного труда звучит
так: "В чем заключается производственное задание?" Это, пожалуй, полностью
противоречит постановке вопроса в производительности физического труда. Для
физического труда ключевым всегда является вопрос: "Как это задание должно быть
выполнено?" В физическом труде задание всегда четко сформулировано и разъяснено.
Никто из специалистов, изучающих производительность работников физического труда, не
задает вопроса: "Каким образом работник может выполнить это задание?" Их вопрос звучит
так: "Как Добиться того, чтобы работник физического труда выполнил свою работу как
можно лучше?"
Этот подход с одинаковым успехом используется в научном менеджменте Тейлора, в
работе специалистов из Sears Roebuck и Ford Motor Company, которые первыми создали
сборочную линию (конвейер), и во всеобщем контроле качества Эдвардса Деминга. А вот
в сфере умственного труда ключевой вопрос звучит так: "В чем заключается
производственное задание работника?" Одна из причин этого состоит в том, что
интеллектуальный труд, в отличие от физического, не принуждает работника выполнять
определенные действия. Работник сборочной линии автомобильного завода, который
прикрепляет колеса, "запрограммирован" на одновременное поступление шасси по одной
линии и колес - по другой. Фермер, который пашет поле перед севом, не может отложить
это занятие на потом: он не вылезет из трактора, чтобы ответить на телефонный звонок,
посетить собрание или написать отчет, потому что его рабочий график определяется
природой. В физическом труде всегда ясно, что должно быть сделано. А задание работника
умственного труда не определяет его действий.
Кризисная ситуация в больнице - скажем, внезапное наступление комы у пациента, несомненно определяет задачу медицинского персонала и "программирует" его действия.
Но в остальных случаях поведение медсестер зависит полностью от их выбора: они могут
проводить время у постели больного, а могут заняться составлением отчетов и прочей
бумажной работой. Инженеров постоянно отрывают от их обязанностей, заставляя писать
и переписывать служебные бумаги, ходить на собрания и т.д. Работа продавца в большом
магазине заключается в обслуживании потребителя и продаже товаров - теоретически. На
деле продавец массу времени тратит на составление разнообразных отчетов, проверку
наличия товара, уточнение сроков прибытия товара, контроль его фактического
поступления и т.д.; все это отвлекает продавца от покупателя и никоим образом не
повышает его производительности при выполнении тех самых обязанностей, за которые он
получает жалованье, а именно - за обслуживание и удовлетворение потребителя.
Первое требование при разработке плана для работника умственного труда заключается в
определении сущности задания, что позволяет работнику умственного труда
сконцентрироваться на выполнении этого задания и отбросить все лишнее, насколько это
возможно. Но для этого требуется, чтобы работники умственного труда сами определили,
в чем заключается - или должно заключаться - их задание. Ибо только они сами могут
правильно сформулировать свои задачи.
Поэтому работа над повышением производительности работников умственного труда
начинается с того, что работник отвечает на ряд вопросов.
В чем состоит мое производственное задание? Каким оно должно быть? Что мне нужно для
его выполнения? Что мне мешает при выполнении задания, что нужно устранить?
+Работники умственного труда, как правило, сами неоднократно задают себе эти вопросы
и поэтому с готовностью на них отвечают. И все же требуется немало сил и времени на
перестройку их работы, чтобы они действительно смогли делать то, за что им платят деньги.
Рассмотрение ответов на вопросы и принятие соответствующих мер обычно в два-три раза
увеличивает производительность работников умственного труда, причем довольно быстро.
3.2 После того как задача определена, можно переходить к вопросу ответственности сформулировать это требование также должны сами работники умственного труда.
1. Работники умственного труда несут ответственность за свой вклад в общее дело. Речь
идет о том, что работник умственного труда сам принимает решение о том, по каким
направлениям деятельности он (она) должен отчитываться в качественных и
количественных показателях, в показателях затрат времени и средств. Работники
умственного труда должны быть независимыми, а это подразумевает и ответственность.
2. Постоянная инновационная деятельность должна стать
профессиональной деятельности работников умственного труда.
составной
частью
3. Постоянное повышение собственного уровня и постоянное обучение других должно
стать составной частью деятельности работников умственного труда.
3.3
3.4 В некоторых сферах умственного труда и в особенности в тех видах работ, где требуется
очень высокий уровень знаний, мы уже научились измерять качество. Качество работы
хирургов, например, давно уже измеряется, особенно их коллегами, соотношением
благоприятных и неблагоприятных исходов трудных и опасных для жизни пациента
операций, или соотношением выживших и погибших пациентов при проведении операций
на открытом сердце, или соотношением полностью выздоровевших и оставшихся
инвалидами пациентов после хирургического вмешательства по поводу травм.
Но в общем и целом до нынешнего дня качество умственного труда определяется скорее на
основании суждений, нежели четких показателей. Главная проблема заключается не в том,
что качество плохо поддается измерению. Труднее всего определить, в чем заключается
задание и в чем оно должно заключаться. Именно этот вопрос вызывает больше всего
споров.
Лучший из известных мне примеров - американская школа. Всем известно, что средние
школы в центральных районах американских городов давно стали зоной бедствия. Но
рядом с ними - в тех же районах и для тех же детей - существуют частные школы
(преимущественно христианские), в которых дети хорошо себя ведут и хорошо учатся.
Можно услышать множество рассуждений о причинах столь разительного отличия. Но
главная из них, безусловно, состоит в том, что эти две школы по-разному формулируют
свои задачи. Обычная средняя школа определяет свою задачу так: "помогать бедным и
бесправным", а стандартная христианская школа (особенно приходские школы
католической церкви) - "дать возможность учиться всем, кто хочет учиться". Поэтому
первая ориентируется на педагогические неудачи, а вторая - на успех.
Вот еще один пример. Два исследовательских отдела в крупных фармацевтических
компаниях получили совершенно разные результаты, потому что по-разному
сформулировали свои задачи. Одна компания поставила целью избегать неудач, т.е.
работать над незначительными, зато реальными усовершенствованиями существующих
продуктов на уже освоенных рынках. Другая сформулировала свою задачу как достижение
прорыва, что невозможно без принятия риска.
Обе компании считаются вполне успешными - так считают их работники, топ-менеджмент
и независимые аналитики. Но исследовательские отделы обеих компаний работают поразному, у них разные методы оценки эффективности и индивидуальной
производительности ученых-исследователей.
+Определение качества интеллектуального труда и использование этого определения для
повышения производительности умственного труда сводится, в общем и целом, к
определению производственного задания. Но это определение невозможно без ответа на
очень сложный вопрос: что считать "результатом" деятельности данного предприятия и
данной отрасли? В целом ответ нам известен. Однако большинство организаций, как и
большинство работников умственного труда, редко прежде задавались этим вопросом.
Ответ на него всегда противоречив и неоднозначен.
3.5 НОВЫЕ СЛУЖАЩИЕ". До сих пор мы говорили о производительности работников
умственного труда, которые занимаются только интеллектуальным трудом. Но очень
многие работники умственного труда занимаются как умственным, так и физическим
трудом, гармонично сочетая их. Я называю таких работников - условно - "новыми
служащими".
К этой категории я отношу специалистов, которые применяют самые передовые знания в
своем каждодневном физическом труде.
Например, хирург готовится к операции по устранению аневризмы головного мозга,
которая может вызвать кровоизлияние и привести к гибели пациента. Прежде чем взять в
руки скальпель, он долгие часы проводит за изучением всех аспектов заболевания,
используя самые передовые знания и научные открытия. Да и во время операции
неожиданное осложнение может потребовать теоретических знаний и принятия решений,
для которых необходима чрезвычайно серьезная подготовка. При этом сама хирургия
относится к категории физического труда, причем такого физического труда, который
состоит из повторяющихся однообразных движений, при применении которых главное скорость, точность и единообразие. Эти действия изучаются, корректируются,
выполняются практически как любая другая физическая работа, т.е. с помощью тех же
самых методов, которые Тейлор использовал впервые на своей фабрике. Но в группу
"новых служащих" входит также большое число людей, чья работа второстепенна, но от
этого не менее важна.
Работа клерка в регистратуре, даже если он работает на компьютере, требует знания
алфавита, которому нельзя научиться ни на какой другой работе. Это знание - малая часть
его работы, которая в остальном представляет собой физический труд. Но знание алфавита
будет основным и абсолютно главным.
"Новые служащие" составляют, возможно, самую большую - и наиболее быстрорастущую,
- группу в категории работников умственного труда. В эту группу входят почти все
работники медицины и здравоохранения: лаборанты, реаниматологи, рентгенологи,
специалисты по ультразвуковому исследованию, методам электромагнитного резонанса и
пр. К ним же относятся дантисты и все, кто работают в стоматологии. В группу "новых
служащих" входят и механики автомобилей, а также все специалисты, которые занимаются
ремонтом и обслуживанием техники. Можно сказать, что "новые служащие" XXI века - это
высококвалифицированные рабочие XIX-XX веков.
"Новые служащие" - это, пожалуй, единственное, в чем развитые страны имеют подлинное
и неоспоримое конкурентное преимущество
4.1 После выяснения для себя вопросов о личных и профессиональных целях необходимо
определить средства для их достижения. Для этого надо определить свои сильные и слабые
стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой жизни» и проанализировать
причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт,
которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания
(знание
производства,
менеджмента,
общая
эрудиция),
личные
качества
(целеустремленность,
коммуникабельность,
уравновешенность,
инициативность,
настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал,
интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т. д. Анализ способностей позволит
определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для
достижения своих целей.
В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут
способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих
недостатков. Знать свои слабости – значит укреплять свои сильные стороны.
Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения
целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ
на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?» Для этого составляются планы
реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают
годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах
дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени.
4.2 К вредным привычкам относятся злоупотребление алкоголем, курение, наркомания и
токсикомания. Все они отрицательно влияют на здоровье человека, разрушающе действуя
на его организм и вызывая различные заболевания. Курение табака является одной из
наиболее распространенных вредных привычек. С течением времени она вызывает
физическую
и
психическую
зависимость
курильщика.
Прежде всего, от табачного дыма страдает легочная система, разрушаются механизмы
защиты легких, и развивается хроническое заболевание — бронхит курильщика.
Алкоголь разрушающе действует на все системы и органы, так как хорошо растворяется в
крови и разносится ею по всему организму.
Попадая в желудок, этиловый спирт негативно воздействует на его слизистую, а через
центральную нервную систему — на всю пищеварительную функцию. При частом
употреблении алкоголя это может привести к хроническому алкогольному гастриту.
Очень вредное влияние оказывает алкоголь на печень, которая не способна справляться с
большим количеством спирта. Работа печени с перенапряжением приводит к гибели ее
клеток
и
развитию
цирроза.
Злоупотребление спиртными напитками приводит к тяжелым нарушениям в деятельности
желез внутренней секреции, прежде всего поджелудочной и половой.
"Спеши"
4.3
Люди с этим стилем хорошо справляются с работой, которую нужно сделать в сжатые
сроки, успевают сделать много дел за короткое время. Они чувствуют себя на высоте, если
справляются с заданиями в кратчайшие сроки, и переживают пик энергии в состоянии
стресса и напряжения сил. Главным их преимуществом является количество выполненной
работы.
Однако они уделяют мало внимания подготовке, при наличии свободного времени могут
откладывать начало работы "на потом", до тех пор, пока она не станет срочной, и только
тогда приступают к ее выполнению, вследствие чего могут допускать ошибки. Отсюда –
потеря времени на их исправление, и в конце концов работа может быть не выполнена в
срок. Способность быстро думать может приводить к нетерпеливости этих людей по
отношению к более медлительным коллегам – часто они слишком быстро говорят,
перебивают других и даже заканчивают за них предложения, что приводит к непониманию
и бесполезным спорам. Плотно планируя свой график встреч, они вынуждены спешить с
одной встречи на другую, порой раньше времени уходя с одной и опаздывая на следующую.
"Будь
совершенным
(лучшим)"
Люди с этим стилем – полная противоположность "спешащим". У них ярко выражено
стремление "быть совершенным": никаких ошибок в работе, все должно быть сделано
наилучшим образом. Их отличает организованность, так как они умеют смотреть в
будущее, планировать работу и вырабатывать стратегию преодоления потенциальных
трудностей. Их трудно застать врасплох; работа у них идет планомерно и эффективно. На
них можно положиться, когда работу нужно выполнить аккуратно. Точность, внимание к
деталям, тщательность в работе – это их сильные стороны. К сожалению, сложности
возникают, когда работа должна быть выполнена строго в срок, так как, стремясь выдать
совершенный конечный продукт, они долго и кропотливо ищут возможные ошибки,
постоянно вносят несущественные изменения. Они могут предоставить клиенту слишком
много информации и этим ошеломить его. Они тщательно подбирают слова и выражения,
часто используя длинные фразы, малознакомые слова и технические термины, которые
могут
быть
непонятны
собеседнику.
"Радуй
других"
Люди с таким стилем обычно хорошие члены команды. Они сторонники гармонии,
обладают хорошей интуицией и внимательны к чувствам других людей. Их задача –
угодить людям, даже тогда, когда их об этом не просят. Они угадывают, что нужно людям,
и стараются удовлетворить их желания. Рядом с людьми такого стиля хорошо работать, так
как они способны проявлять терпение и понимание. Они внимательны к чувствам
окружающих и могут сплотить команду тем, что мнение каждого ее члена будет принято
во внимание. Проявляя искренний интерес и заботу к другим людям, они могут вовремя
ободрить и успокоить человека, переживающего по поводу выполнения сложного задания.
К сожалению, они иногда стараются быть излишне "хорошими"! Стремясь сохранить
хорошие отношения, они могут воздерживаться от высказывания собственного мнения и
позволяют другим реализовывать изначально ошибочные идеи, не говоря правды, чтобы не
обидеть другого человека. А потом страдают, когда люди сердятся на них за то, что они их
не
предупредили
о
провале.
"Старайся"
Этот рабочий стиль связан со стремлением вложить все силы в выполнение какой-либо
задачи, поэтому люди с таким стилем все делают с энтузиазмом. Пик энергии они
испытывают, когда нужно сделать что-то новое, и им нравится, что можно оценить и
использовать все возможности. Все аспекты задания будут тщательно проанализированы.
Люди ценят такой подход и способность сдвинуть дело с мертвой точки. Руководители
особенно ценят в таких сотрудниках то, что они часто добровольно берутся за выполнение
новых
задач.
Однако людям с таким стилем часто не хватает терпения в достижении конечного
результата, ибо первоначальный интерес и энтузиазм угасает задолго до выполнения
задачи. Внимание к излишне большому количеству аспектов затрудняет их работу и
удлиняет сроки ее выполнения, и даже если большая часть работы уже выполнена, они
продолжают думать о том, как бы решить задачу по-другому, прежде чем согласятся с тем,
что
работа
завершена.
"Будь
сильным"
Люди с этим стилем сохраняют спокойствие в стрессовой и напряженной ситуации, они
хорошо преодолевают кризисные моменты. Такие люди воодушевляются, когда нужно
проявить выдержку и стойкость. У них сильно развито чувство долга, и они проявляют
упорство даже при выполнении неприятных заданий и поручений. Именно они в сложных
ситуациях способны мыслить логично и принимать разумные решения, в то время как
другие впадают в панику. Благодаря невозмутимости и способности решать любые рабочие
вопросы, таких людей неизменно считают надежными и уравновешенными сотрудниками
организации.
Их проблема заключается в том, что им трудно признать свои слабости и любую неудачу
они склонны квалифицировать как слабость. Им проще перегрузить себя работой, чем
попросить коллег о помощи. Они могут скрывать свои трудности, "спрятав" работу, и при
полном внешнем порядке на рабочем столе кипы рабочих документов могут скопиться в
ящике этого стола. Коллеги могут чувствовать себя неуютно из-за отсутствия у них
проявления эмоций. Особенно это проявляется тогда, когда большинство людей
испытывает стресс. Их трудно понять, поскольку они не склонны показывать свои чувства.
4.4 Известный комик Джек Парр однажды саркастически заметил: «Когда я оглядываюсь
назад, жизнь кажется мне одной нескончаемой полосой препятствий, и самое трудное
препятствие на ней — это я сам». Это всего лишь шутка, но правдивость его слов
подтверждается жизненным опытом большинства из нас. Такая проблема есть у меня и у
каждого из вас тоже. Если бы вы могли дать хорошего пинка человеку, виновному в
большинстве ваших неудач, то не смогли бы принимать сидячее положение. Единственное,
что может нас спасти, это готовность посмотреть в зеркало и честно признать свои
недостатки, ошибки и проблемы
мы можем прекратить винить других, посмотреть на себя и провести серьезную работу по
устранению причин, порождающих проблемы. Если вы хотите улучшить ваши
взаимоотношения с окружающими, тогда остановитесь, посмотрите в зеркало и начинайте
работать над собой
4.5
5.1 В 1939 году группа исследователей во главе с психологом Куртом Левиным приступила
к определению различных стилей руководства. Это раннее исследование оказало огромное
влияние на развитие социальной психологии, поскольку проводившим его учёным удалось
выделить три основных стиля руководства, а уже дальнейшие исследования помогли дать
им более конкретные описания. В исследовании школьники были распределены по трём
группам с лидерами, руководившими ими в авторитарном, демократическом или
попустительском стиле. Дети затем работали над проектами декоративно-прикладного
искусства, в то время как учёные наблюдали за их поведением в ответ на тот или иной
стиль руководства.
Авторитарный (автократический) стиль руководства
Авторитарные лидеры (ещё этот стиль руководства называют автократическим) чётко
формулируют свои ожидания в отношении того, что должно быть сделано, когда и как это
должно быть сделано. Существует также чёткое разделение между руководителем
и подчинёнными. Авторитарные лидеры стремятся принимать решения самостоятельно —
практически
без
вклада
со стороны
остальных
членов
группы.
Исследователи обнаружили, что под авторитарным руководством процесс принятия
решений носил менее творческий характер. Левин также обнаружил, что перейти
от авторитарного стиля к демократическому гораздо сложнее, чем от демократического
к авторитарному. Злоупотребление этим стилем обычно выглядит в глазах подчинённых
как
всесторонний
контроль,
проявление
властности
и даже
диктатура.
Авторитарный стиль руководства лучше всего применять в ситуациях, когда остается мало
времени для группового принятия решений или же когда лидером является один
из наиболее опытных членов группы.
Демократический (сопричастный) стиль руководства
Исследование Левина показало, что этот стиль руководства, известный как
демократический, как правило, является наиболее эффективным стилем. Демократический
лидер помогает сориентироваться остальным членам группы, отождествляя себя при этом
с ними и позволяя принимать им равное с ним участие в принятии важных для группы
решений. В исследовании Левина дети в этой группе были менее продуктивны, чем
участники группы с авторитарным руководителем, но их вклад в общее дело был более
высокого
качества.
Демократический руководитель, безусловно, поощряет участие членов группы
в организационной работе, но всё равно последнее слово при принятии решений
сохраняется за ним. Члены группы чувствуют себя участниками процесса, они более
мотивированы и более творчески настроены.
Либеральный (попустительский) стиль руководства
Исследователи обнаружили, что дети, которыми руководили в либеральном стиле, также
известном как попустительский стиль руководства, были наименее продуктивными,
по сравнению с остальными группами. Дети в этой группе предъявляли больше требований
к руководителю, были неспособны к совместной работе и оказались не в состоянии при
этом
работать
самостоятельно.
Либеральный лидеры осуществляют минимальное руководство группой (либо вообще
не руководят людьми), оставляя принятие важных решений членам группы. Несмотря
на то, что этот стиль может быть эффективным (например, когда члены группы имеют
высокую квалификацию в определённой области), это часто приводит к неудачному
распределению ролей и отсутствию мотивации.
5.2 Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут
классифицировать поведение руководителей и характеризуются различной степенью
авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей,
побуждая их к достижению целей организации.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорскоавторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут
поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе
2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,
но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая
степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии
решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и
подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры
системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в
управлении (теория "У"). Кроме того, они ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового
звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих
перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они
продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед
ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо
традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого
стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: "Новые интересы, новые рынки
и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут
же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует...
взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель,
не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на
мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где
принимаются решения". Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако,
выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский
ученый Р.Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либеральноавторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Другими словами, сегодня для получения эффективных результатов
руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем
принуждения
5.3 ЛИДЕРСТВО БАБОСОВ
Скачать