!мен-т

1. Понятие организации. Формальные и неформальные организации.
Организация - систематиз-ое,сознательное объед-ие деят-сти людей,преследуещее достиж-ие
опред-ых общих целей. Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем управлять,
нужно изучить объект управления. Орг-ия – объект, система, функция,объединение людей, процесс. .
Под организацией,как объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации: •наличие
минимум 2 человек •наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации •наличие
членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели. Выделяют:формальную и
неформальную орг-ции. Неформ-е – функционир-т без опред. правил,процедур; возникают спонтанно;
если из орг-ции вып-т люди, то выпадают и их роли(семья и тд). Форм-е-имеют четко поставл-ые
цели,формализ-ые правила,стр-ру и связи (гос институты,разл орган-правовые цели и предприятия всех
орг-правовых форм).Общей составл-щей целью любой орг-ции явл люди;задачи,для решения кот-х оргция сущ-ет;управление или менеджмент.
2. Миссия орг-ции. Основные элементы организации. Связь организации с внешней средой.
Миссия – четко выраженная причина ее существования.Опред-т цели и стратегии организии,детализ-т статус фирмы.Цели формир-ся для реал-ции общих целей фирмы. С позиции системного
подхода – орг-ция явл системой,тк состоит из множ-ва взаим-х эл-тов.Орг-ция явл составл-ей внешн
среды,она получ-т из нее рес-сы. Основными элементами организации считаются: цели, ресурсы,
разделение труда, культура, технологии, структуры, каналы обмена информацией, нормы поведения
сотрудников и пр. Их совокупность образует ее внутреннюю среду. Разделение труда представляет
собой разграничение и обособление различных видов деятельности, зак-репление их за отдельными
людьми и группами. Оно бывает горизонтальным и вертикальным. Горизонталь-ное имеет в основе
технологии, профессии, выпускаемую продукцию и т.п. И определяет общую организа-ционную
структуру.Вертикальное разделение труда, связанное с обособлением исполнителей и руководителей
различного уровня, служит основой структуры управленческой.Внутренняя среда - совокупность
внутренних эле ментов организации, к 'которым относятся;- разделение труда (горизонтальное и
вертикальное);технология
деятельности
(складывающаяся,
последовательная:
связанная,
групповая);организационный порядок;отношения в коллективе.Внешняя среда (окружение) совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое)
или которые она должна учитывать (фоновое).
3. Понятие менеджмента
Как только возникает орг-ция - необ-мо управл-ие.Менедж-т-неотъемл-я составл-ая оргции,обеспеч-ая ее функц-ие. Он формир-ет,мобилиз-т и приводит в действие потенциал орг-ции для
решения стоящих перед ней задач. М не эквивалентен всей деят-сти орг-ции.Его задача:обеспеч-е
опред-го взаим-вия м\у эл-ми орг-ции для достиж-я ее цели.В управленч лит-ре сущ-ют 2
термина:управление и менедж-т.Для коммерч орг-ций эти понятия тождественны.Наиб часто менедж-т
предст-т как науку и практику управления,функцион-ия,особый вид деят-сти, пр-сс,люди,управл-щие
орг-ций,аппарат, отн-ия,с-ма и искусство.
4. Менеджмент как наука и практика управления, как функция, как процесс, как
отношения управления, как система
Менеджмент – неотъемлемая составляющая организации, обеспечивающая ее функционирование,
формирует, мобилизует и приводит в действие ресурсы организации для решения стоящей перед
организацией проблемы. Однако менеджмент не есть вся деятетельность организации.
Задача: обеспечить опред взаимодействие между элементами организации для достижения цели.
Менеджмент как наука связан с более чем 20 др науками (математика, инженерные науки,
психология, социология и антропология). Объекты: техника и люди. М как функция – особый вид
деятельности, имеет 4 функции: мотивация, контроль, планирование, организация. Управление
рассматривается с четырех точек зрения: школы научного управления, административного управления,
человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.
Процессный подход: управление - непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций.
Системный подход: организация - совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди,
структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение разл целей в условиях
меняющейся внешней среды.Ситуационный подход: пригодность различных методов управления
определяется ситуацией, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым
эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует
данной ситуации. Чтобы осуществился процесс управления, надо чтобы субъект направил команду
объекту, а тот правильно понял и осуществил соответ действия.
5. Аппарат управления
Менеджмент – это люди управляющие организацией (менеджеры). Менеджеры профессионально
выполняют управляющие функции и осуществляют процесс управления.
Аппарат управления состоит из из управленческих работников: менеджеров, специалистов и
служащих. Их разделяют по следующему факту: менеджеры принимают решение, специалисты готовят
и предлагают варианты решений, служащие обеспечивают прием, обработку и передачу информации.
6. Менеджмент и внешняя среда организации
Внешняя среда орг-ции – сов-сть переменных факторов и условий, кот. нах-ся за границами оргции и не явл. сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Внешней средой
менеджер управлять не может. Внешняя среда:
а) прямого воздействия: орг-ции и люди, кот. вступают в контакт с вашей орг-цией и оказывают на
нее воздействие в силу выполняемых собственных задач (рынки, акционеры, конкуренты, поставщики,
потребители, союзы и общества по интересам, различные контролирующие местные органы власти)
б) косвенного воздействия – факторы и условия, кот. не оказывают прямого воздействия на деят-ть
орг-ции, но предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее руководством
(законодательство, полит., экон., демографич., соц.-культ., технол., экологич., географич., климатич. и
др.).
Влияние факторов внеш. среды оценивается менеджментом по 2-м основным критериям:
1) возможности, использование которых м. оказать положит. влияние на деят-ть пр-тия;
2) угрозы (факторы, кот. представляют опасность).
Менеджмент должен работать в направлении использования открывающихся возможностей и
ослабления возникающих угроз. В этой связи первостепенную роль приобретает стратегич. управление
и способность пр-тия своевременно адаптироваться к изменениям внеш. среды.
7. Менеджмент и внутренняя среда организации.
Внутр. среда орг-ции формир-ся под действием переменных, оказывающих непосредств. влияние
на осуществляемые в ней процессы. Мен-нт формир-ет и по необх-ти изменяет внутр. среду, а также
осущ-ет управление процессами, происходящими в ней.
Внутр. среда – сочетание след. составляющих: технологии, персонала, структуры,
внутриорганизац. процессов, орг. культуры.
Технология вкл. в себя тех. ср-ва и технол. процессы. Ее им. любые орг-ции, в т. числе консалтинге, проектные, аудиторские. Техн-я – фундамент, на к-м формир-ся система орг-ции и упр-я.
Персонал – основа любой орг-ции. Он создает продукцию, формир-ет культуру орг-ции. Только от
него зависит, что предст. собой орг-ция.
Структура орг-ции отражает сложившиеся в результате разделения труда подразделения,
иерархию управления и связи между ними.
Внутриорг. процессы подразделяют на общие и функциональные. К общим относят: координацию,
принятие решений и коммуникацию. Координация м. осущ-ся 2-мя типами процедур: а) прямыми
распоряжениями, приказами; б) созданием норм и правил создания орг-ции. Принятие решений м.
осущ-ся: а) централ-но (на высшем уровне); б) делегир-ся на более низкие уровни; в) только при
согласовании со всеми работниками. Коммуникации обеспеч. эф-сть информац. обмена и оказывают
влияние на психологич. климат. Важной хар-кой явл. ограничение коммуникаций. От этих ограничений,
устанавливающих кто, где, каким образом и в каком объеме передает инфо, зависит не только эф-сть
управления, но и эф-сть самой орг-ции.
Кол-во и значимость функцион. процессов зависит от цели, задачи, вида деят-ти орг-ции и ее
размера. Осн. группы функцион. процессов в любой коммерч. орг-ции: производство, маркетинг,
финансы, работа с персоналом, обработка и анализ инфо о работе орг-ции (эккаутинг).
Орг. культура складывается из устойчивых позитивных норм, представлений, принципов и
верований, разделяемых бол-вом раб-ков. Она проявляется за пределами орг-ции: в качестве пр-мой
прод., в отнош-х с поставщиками и потребителями, в поведении раб-ков при осущ-нии внеш. контактов,
в участии орг-ции в соц. программах и др. акциях. Внутри орг-ции орг. культура проявляется: в
соблюдении раб-ми дисциплины, вып-нии установл-х норм и правил, поручений рук-ля, соблюдении
общих этических правил и норм поведения, условиях и оплате труда, управл. культуре, мен-те.
Внутр. среда оценивается по 2-м осн. критериям:1) достоинства (сильные стороны):
высококвалиф. раб-ки, передовые технологии, органич. тип орг-ции, сильная орг. культура и др.; 2)
слабые стороны: изношенное обор-ние, устаревшие технологии и методы работы, неэф-ная система
коммуник. и т.д.
Деят-ть мен-та направлена на усиление сильных сторон, ослабление и ликвидацию слабых мест.
8. Методы менеджмента.
Методы управления – сов-сть приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных орг-цией целей.
Методы: 1) орг.-административные (основаны на прямых директивных указаниях); 2) экон.
(обусловлены экон. стимулами); 3) соц.-психологич. (применяются с целью повышения соц. активности
сотрудников).
Орг.-админ. м-ды в основном опираются на власть рук-ля, его права, присущую орг-ции
дисциплину и ответственность. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через
приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые писъм. или устно, контроль за их
выполнением, с-му админ. средств поддержания труд. дисциплины.
3 формы проявления: а) обязательное предписание (приказ, запрет); б) согласительные
(консультация, компромисс); в) рекомендации, пожелания (разъяснение, предложение).
Админ. воздействие связано с 3-мя типами подчинения:
1) вынужденное и внешне навязанное (сопровождается неприятным чувством зависимости и
понимается подчиненными как нажим «сверху»);
2) пассивное (для него хар-но удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самост.
решений);
3) осознанное, внутренне обоснованное.
Экон. м-ды – сов-сть экон. рычагов, с пом. которых достигается эффект, удовлетворяющий
требованиям коллектива в целом и личности в частности.
Они способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Речь идет об изменении с-мы матер.
стимулирования с учетом экон. интересов всех участников произв. процесса. Проблема здесь в том,
чтобы создать условия, при кот. эти м-ды были бы действенны и целенаправленны. Конкретный набор и
содержание рычагов экон. воздействия определяются спецификой управляемой с-мы. В соотв-вии с
этим они чаще всего выступают в след. формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование,
финансирование.
Соц. психологич. м-ды – сов-сть специфич. способов воздействия на личностные отнош-я и связи,
возникающие в труд. коллективах, а также на соц. процессы, протекающие в них. Они основаны на
использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с пом. психологич. приемов в
целях превращения админ. задания в осознанный долг, внутр. потребность чел-ка. Главная цель –
формир-ние в коллективе положит. соц. психолог. климата, благодаря чему в значит. мере будут
решаться воспитательные , орг. и экон. задачи. Формы такого воздействия: план-ние соц. развития труд.
коллективов, убеждение как м-д воспитания и формир-ния личности, экон. соревнование, критика и
самокритика, произв. совещания.
Самоуправление.
9. Роль человека в организации
Роль чела в орг-ции определяется его обязанностями. Роль чела д. соотв целям, стратегии и стр-ре
организации, отвечать запросам чела. Необходимое условие: ясность и приемлемость роли. Ясность:
исполнителю известно содержание работы и способы ее осуществл+связь его работы с групповой и всей
работой организации. Приемлемость: чел готов осознанно выпонять работу, не только по причине
оплаты. Выполнение роли→противоречия: -изначально заложенные в содержании роли; -противоречия
чела и отведенной ему роли; -противоречия м\у ролью и ее восприятием окружением чела; противоречия м\у данной ролью и ролями других людей. Статус роли: формальный (должностные права
и обязанности) и неформальный (личные, проф кач-ва). Ролевой подход-суть: вся работа в орг-ции
раздел на определен работы (элементы), имеющие определен содерж и требования определен
квалификации, знаний и опыта работы. Д\выполненния своей роли раб-к наделяется правами и берет на
себя определ обязательства+получает определенный статус в окруж людей.
10. Формальные и неформальные группы в организации.
Группа – обособл объед людей, находящееся в достат устойч вз\действии и осуществл совместн
действия в течении достат долгого периода вр. Характерные особенности гр: -члены гр
идентифицируют себя как члены гр и выступают от ее лица; -вз\отношения – непосредственный
контакт; -наряду с формал выделением ролей – неформальное; -гр оказ сильное влияние на членов гр; если чел не выполняет установок гр – конфликт, бойкот. Формал гр – в процессе работы. Неформал гр
– спонтанно, по интересам ищущих понимание и общение.
11 .Расположение человека к организации
Располож чела к орг-ции – в процессе включения чела в орг-ное (внутр) окружение, большую
роль играет располож чела к людям, отдельным процессам, окруж среде, своей работе, орг-ции в целом.
3 типа расположения: -удовлетворенность работой (отнош чела к работе); -увлеченность работой; приверженность организации. Факторы влияющие на удовлетворенность работой: -хар-р и содерж
работы; -объем выполняемой работы; -состояние РМ и его окружения; -сослуживцы; -руководство
(стиль У, участие в У); -компенсация за работу (морал, материал); -возможности роста; -распорядок и
правила поведения. Увлеченность работы зависит: -важность работы в глазах работника; -рабочие
силы рабочих (загрузка работой); -рабочая атрибутивность (сопоставление себя с выполняемой
работой). Приверженность организации: -чел разделяет и начинает считать своими собственными
цели и ценности организации; -члены организации стремятся остаться в организации даже когда им это
не выгодно; -работник готов в определенной ситуации пожертвовать собственными интересами ради
организации.
12. Менеджер и его роли. Разделение труда менеджеров
М. – профессиональный управляющий, обеспечивающий достижение целей и решений задач
организации с использованием труда других людей. Основные черты: должн. лицо, облад. форменной
властью, управл. людьми, формирует их состав, знания, умения, навыки и мобилизует на достижение
цели, принимает и обеспеч. реал-ию решения. Разделение труда м.: вертикальное и горизонтальное.
Вертикальное - отношения соподчиненности в соответствии с иерархией организации.
1. Высший ур. – топ-менеджеры(ключевые позиции в управлении):гендиректора, члены совета,
аппарат управления орг. в целом. Задачи: обеспечение взаим-твия внеш. средой, стратегия, кадры,
финансы; 70%времени обеспечивает взаимод. с внешн. средой.
2. Средний ур. – (рук-ль функц. подразд., управл. цехов, участков, отделов). Он формирует
параметры работы внутренней среды и осуществляет управление. 30%- внеш. и 70%- внутр.
3. низший ур. – (рук-ли групп: бригадиры, мастера) р. обеспечивает вып планов и решений ср. урня и несут прямую отв-сть за раб. испол-лей, непосред. уч-ют в процессе произ-ва. 100% времени –
внутр. окруж. организ. и подчин. рабочими.
Горизонтальное – специализация м. по ключевым сферам деятельности в рез-те разд. труда:
маркетинг, финансы, НИОКР, персонал. В этой системе м. не связаны отн - ями подчиненности. Главн.
роли – роль по прин. реш., информац. роль и роль рук-ля. Право и обяз-ность принимать решение
имеет только м. От этого зависит работа людей, а следов. И организации. Информ. роль – м. собирает и
аккумулирует инфо о сост. внеш. и внутр. среды, распростр. ее виде нормат. установок, т. е. принимает,
обрабат., доводит инфо до исполнителя – «управление знаниями подчиненных». Как рук-ль , м.
формирует отношения внутри и вне орган-ции, мотивирует раб-ов, координирует их усилия, выступает
в качестве представителя орган-ии.
13. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию с
человеком, по взаимодействию структурных подразделений
1. По взаимодействию с внешней средой: органическая и механистическая.
Механистическая организация основана на теории разделения труда Тейлора. Т.е. сложные
операции разбиваются на простые, затем они закрепляются за определенными исполнителями и
контролируется их исполнение. Данная организация эффективна, когда все процессы предсказуемы и
организация функционирует в стабильном окружении.
Органический тип организации более сложен, т. к. призван работать в нестабильной внешней
среде, в ситуации неопределенности. Сотрудники таких организаций должны обладать творческим
началом, быть высококвалифицированными специалистами, проявлять инициативу. Для работников
такого типа организации должно быть присуще определение «амбициозная ответственность», т.е.
выполнение какого либо распоряжения зависит не только от того, что это необходимость, но и потому
что резельтаты приносят удовлетворение исполнителю и подталкивают его к дальнейшим действиям,
т.е. мотивируют.
2. По взаимодействию с человеком: индивидуальные и коллективные.
В организациях с индивидуалистическим подходом личностные интересы преобладают над
коллективными. Коллективном подходе наоборот. Однако организаций с индив. Или коллект. подходом
в чистом виде на существует. Их классифицируют по данному типу в зависимости от преобладающего
подхода.
3. По взаимодействию структурных подразделений: линейно - функциональные,
дивизиональные, матричные.
Линейно- функциональные орг. имеют осн. произ-во и обслужив. подразд., котор. наз. штабом
(созд. ра ресур. основе) – кадры, сырье, финансы, продукция.
«+»: просты и понятны, функц-ая специал-ия, реализ-ся централиз контроль;
«-» : необход. Координации структурных подразд.,высокая инертность в принятии решений(реш.
требуют соглас. по уровням). Развитие ограничивается масштабом управляемости.
Л-ф. стр-ра оптим. При массовом произв. Основа – отношения «начальник – подчиненный».
Дивиз-ая – основа – превращение 2 и более подразд. в центры прибыли(за основу берется продукт,
потреб-ль или рынок). Ее наз. скоординированной децентрализацией.
«-»: могут не совпадать цели у подразделений и орган. в целом, перераспределение средств.
Матричная – каждое структурное подразделение отвечает за опред. проект, который имеет своего
руководителя, в свою очередь отвечающего за получ. прибыли.
«-»: длительный период внедрения, очень дорогостоящая, повыш. вероятн. возникн. конфликтов
м/у рук-ми, м/у рук-ми и подчин-ми.
14. Система управления организацией. Структурно-функциональная и информационноповеденческая подсистемы.
Система управления организацией - одно из ключевых понятий теории организации, тесно
связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между
ними полномочий во исполнение определённых целей. Система управления является формой реального
воплощения управленческих взаимосвязей. В рамках этой системы протекает весь управленческий
процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы
осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители
организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом,
так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления,
как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему
достижению поставленных целей и задач. Выделяют структурно – функциональную и информационноповеденческую подсистемы. Структурно– функциональная подсистема - это совокупность
управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции
и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых
осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно
рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. Обычно именно
структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при
рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. Структурнофункциональная подсистема выступает как бы в роли «костяка» или же даже «тела» системы
управления. Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки: 1) управленческая
идеология и ценностная ориентация системы управления; 2) интересы и поведенческие нормативы
участников процесса управленческой деятельности; 3) информация и информационное обеспечение
коммуникаций в системе управления. Информационно – поведенческая подсистема - связывает воедино
(и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на
основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях
функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу
работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Формами проявления
данной подсистемы являются: 1) управленческие теории и управленческая идеология; 2) формальные и
неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения; 3)
уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника
управленческого звена; 4) информированность работников, носители информации, методы
распространения информации. В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом
ускоренного и расширенного распространения информации резко возрастает роль информационноповеденческой подсистемы системы управления.
15. Развитие производительных сил и управления.
Типы управления, связанные с развитием производительных сил.
1.Традиционное управ-е. связанно со становлением производства, когда машины не получили еще
развития. Качество работы зависит только от индивид. хар-к исполнителя. Пр-я такого типа наз.
Ремесленными.
2.Промышл управление. Возникла в рез-те раздел труда. Техника и технология обеспеч-ют кол-вои
и кач-во продукции. Чел станов-ся придатком к машине.
3. Постиндустриальное управ-е. Развитие оборуд-я. Чел ставит задачи перед машиной и не
участвует в производственном процессе.
16. Эволюция теории управления
Теория управления развивалась в соответствии с развитием технологии, произ-х сил, произ-х и
общест-х отношений, развитием системы информ обмена. Становление менеджмента как соц-эк науки
произошло в конце 18 нач 19вв.
1.Классич-ая или науч-ая школа. Ее появление обуслов быстрым развитием мех-ции и необход-ю
развития труда. Вклад: Тейлор, Файоль, Вебер. Суть-раздел труда на простые операции.
2. Административная школа(одно из направ-й классич школы). Вклад:Файоль, Эмерсон, теория
демократ построения орг-ции Вебера, философия Шелдона.Файоль первый выдвинул управ в самост
науку.
3. 30-е гг. 20 век Школа человеч-х отнош-ий. Представители: Э.Мэйо, Паркет Фоллет, и тд.
Школа док-ла, что на ряду с моральными оказ-ют и соц-псих факторы на развитие произ-ва.
4. 40-50-е гг. 20 век Бихевиористическая школа. Представ-ли: Маслоу и тд. Ориентация на
поведение чел-ка, его реакция на побуждение и внеш стимул-е.
5. Систем-ый подход Орг-ция – единое целое, имеющая обънктив законысоотв развития.
6. 50-60-е гг.Прогматическая школа(на основе бихевиорис и систем подхода). Задача:разработка
конкрет-х мероприятий, направ-х на повыш эффект управ-я.
7. Ситуационный подход. Суть: упр-е осущ-ся в соотв-ии с конкрет сложив-ся ситуацией.
8. Нач 70-х Соц школа. Вклад: Друкер и тд. 3 осн тезиса:1. бог-во гос0ва опред-ся бог-вом его
людей. Благополуч орг-ции определ благополуй его раб-в.
9. 70-80-е гг. изменения в развитии технологии, модерниз-я, появление новых технологий,
компьютеризация.
10.90-е гг глобальные сети- глоболиз-я рынка, интеграция.
Все рассмотр-е школы использ-ся в практике соврем-го менеджмента.
17. Разработки У. Тейлора
Ввел понятие фукцион-го разделения труда: исполнительный труд(ф-я рабочих) и
распорядительный труд( сост-е плана работ, отбор и обуч-е персон-а, анализ производст отношений).
Первый выдвинул теорию о взаимодействии рабочих и менеджеров.
18. Разработки А. Файоля
Ф. рассматривал орг-ю как единый организм. Пришел к выводу, что для любой орг. характерны
след виды дея-ти:1. Механическая (про-во). 2. Коммерческая (поиск и оптималь использ-е капитала). 3.
Деятельность в безопасности. 4. Эккаунтинг (Дея-ть по учету и анализу). 5. Управление, кот вкл планир,
организ, распорядительство, координацию, контроль.
14 универсальных принципов управления:
1. Раздел труда.2. Власть и ответ-ть (невозможно получить власть без отве-ти). 3. Дисциплина
(уважение к правилам и договоренности).4. Единство распорядительства (распоряжения только от
одного руководителя и ему подчиняться).5. Единство руководства (единоначалие – один руководитель
и один план для каждого набора действий).6. Подчинение индивидуальных интересов общим.7.
Вознаграждение (должно стимулировать лучший результат)8. Централизация (Децентрализация). Их
сочетание должно быть нацелено на лучшее.9. Цепи взаимодействия (четкое построение цепей
следования команд от руководства к подчиненным)10. Порядок (все должны знать свое место).11.
Равенство (справедливость).12. Стабильность персонала. 13. Инициатива. 14. Корпоративный дух
(необходимо создавать дух единства совместных действий)
Основные требования к руководителю:1. Здоровье, бодрость, энергичность. 2. Ум, интеллект
способности. 3. Моральные качества. 4. Хорошее общее образование. 5. Управленческие способности,
предвидение, умение планировать работу, орга-е навыки, искусство в общении с людьми, способность
объединять. 6. Общая осведомленность о всех сущ-х функциях предприятия. 7. Компетентнсть.
Ф. выделил Менеджмент в самост науку.
19. Теория бюрократического построения организации М. Вебера
1. Разделение труда на базе функциональной организации.
2. Хорошо определ. иерархия распределения власти.
3. Система правил и норм, опред-щая права и обяз-ти раб-в.
4. Система правил и процедур роведения в конфл-ой ситуации.
5.Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях.
6. Прием в орг-ю на основе компетентности и потребности.
7. Продвижение по службе на основе компетентности и широких знаний, приходящих с выслугой
лет.
8. Стратегия к пожизненному найму.
9. Четка я система карьеры, обеспечивающая продвижение на верх квалиф р-в.
10. Управление администр деят-ю состоит в разработке и установлению досканальных письменных
инструкций по внутрихоз-ым связям.
Личность в его теории не участвует.
20. Разработки Элтона Мэйо и Паркет Фоллет
Фоллет – «Психология бизнеса». Изучает место власти, лидерство, отнош в коллективе.
Менеджмент – искусство добиваться результата с помощью других людей. Пропагандировала
ситуационный подход, установление благоприятных отношений между менеджерами и работниками.
Мэйо – родоначальник школы чел отношений. Доказал, что на произволит труда оказывают
влияние соц и психол факторы. Ввел понятие социальной системы организации.. Главный упор в
управлении делал на человека. Не считал что чел ленив по своей природе. Пришел к выводу что если
создать соответ-е условия иные люди готовы служить целям организации. Для этого их необходимо
мотивировать.
На основании этой школы была сформулирована наука и раздел менеджмента - управление
персоналом.
21. Мотив и мотивация. Теория А. Маслоу
Мотив - побудительная причина, повод к действию. Мотивация - формирование мотивов человека,
побуждающих их к более эффективной деятельности. Мотивация в целях организации обеспечивается в
том случае, когда обеспечивая достижение целей организации, человек достигает личные цели. Теории
мотивации: 1. Содержательные; 2. Процессуальные
Теория Маслоу - он создал теорию, которая получила признание и распространение как пирамида
потребностей. 5. Физиологические - дыхание, пища, секс, самозащита. 4. Потребность в надёжности общение с людьми и принадлежность к определённым социальным группам; 3. Социальные
потребности; 2. Сознание собственного достоинства - уважение, престиж, социальный успех; 1.
Ощущение самого себя - самореализация, развитие личности, осмысление своей роли в мире. При
управлении людьми необходимо изучать их потребности и мотивировать людей возможностью
удовлетворения тех потребностей, в которых они нуждаются.
22. Теория Мак-Клелланда
3 потребности людей, которые связаны с мотивацией трудовой деятельности:
1. Потребность во власти - стремление воздействовать на других людей;
2. Стремление успеха - стремление доводить работу до успешного конца;
3. Стремление причастности - стремление общаться и быть причастным к деятельности
коллектива.
23. Теория «X» и «У» Мак-Грегора
Он обобщил подходы к управлению научной школы и школы бихейвиаристических учений. Тип
организации Х опирается на следующие предпосылки: обычный человек, который не любит работать и
избегает работы; люди могут работать только под принуждением; человек предпочитает, чтобы им и не
желает брать на себя ответственность. Тип организации У: 1) нежелание работать не является
наследственной чертой человека, т.е. он может воспринимать работу как источник удовлетворенности
или как наказание в зависимости от условий труда. Люди могут осуществлять самоконтроль и
самопобуждение к деятельности, если у них есть чувство ответственности перед организацией. 2)
ответственность и и обязательства перед организацией зависят от вознаграждения. Наиболее важные
составляющие вознаграждения – удовлетворить потребности в самовыражении и самореализации. 3)
обычный человек готов брать на себя ответственность и даже стремится к этому, если воспитан
определенным образом.
24. Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Он разделил потребности на мотивирующие и поддерживающие.
Мотивирующие: усл.тр, з/пл, межличностные отношения,стиль руководства. Недостаточность этих
потребностей вызывает неудов-ть трудом,но достаток или излишек не мотивирует к труду.
Мотивирующие:личный успех,признание и одобрение окруж-ми рез-в работы,возможность проф. и
творч. роста.
Мотив потр. даже в случае их недостаточности мотивируют к повыш-ю эффект-ти труда.
25. Теория ожидания В. Врума
Работник эффективно выполняет работу если уверен в большой вероят-ти удовлетв-я своей
потреб-ти.
Врум рассматривал 3 цепочки ожиданий:
1.Затраты труда – результаты(З – Р).Соотношение м-у затрач. усилиями и получ. рез-ми.
2.Результаты-вознаграж-е(Р-В).Ожидание опред-го вознагр-я в ответ на полученный результат.
3.Ценность вознаграждения(степень удов-ия потребности).Выражает степень удовл-ти вследствии
получения опред-го вознагр-я.
Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*валентность
Из т.Врума =>3 рекомендации:
1.Менеджеры должны формировать высокий,но реально достиг-ый уровень рез-в работников.
2.Необходимо достичь соотнош м-у рез-ми и вознагр-м.
3.Размеры и формы возн-я надо устан –ть с учетом потреб-й раб-в.
26. Теория справедливости
Она дополняет т. ожидания. Люди субъективно оценивают соотношения вознаг-я и затрат тр. и
сравнивают с возн-ем др. людей. Если возникает несправ-ть, т.е. дисбаланс м-у вознагр-ми коллег, то
мотивация также снижается. Восстан-ть справ-сть можно 2-мя спос-ми: 1)сократить или изменить
уровень затрач-х усилий(обеспечивать прямую и ясную зависимость вознагр-ия от рез-тов труда),
2)попытаться изменить уровень вознагр-ния(справедливо оценивать рез-ты труда подчинённых, не
допуская дисбаланса в вознагр-нии коллег).
27. Модель мотивации Портера-Лоулера
Это комплексная процессуальн. модель мотивации. В св. модели он показал, что удовлетв-ть
человека непостоян. величина и зависит от многих ф-ров: вознагр-я, справедливости вознагр-я,
ценности вознагр-я. Вознагр-е внутр. или внешн. завис. от результата. На рез-т оказ. влияние:
*способности раб-ка, *осознание им своей роли, *усилия, на кот. влияют ценность возн-я и оценка
вероятности усилия возн-я. Выводы: 1. Высок. результ-ть – это причина полн. удовл-я ожидания. 2.
Раб-к повышает усилия, если считает получ-е возн-е справедливым. 3. Менеджерам необ-мо
разговаривать с раб-ми, чтобы установить критерии, содержание и ценности вознагр-я в их глазах.
28. Теория «Z» У. Оучи
Представитель социальной школы, дополнил теории Х и У. Теория «Z» отражает отнош-е к
персоналу японских менеджеров. Сущность: найм раб-в долж. б. долговременным, оценка деятельности
качеств-я и продвижение медленное, карьера – умеренно специализир-ая, контроль – неясный и
неформальный, принятие реш-й – групповое и консенсуальное, ответств-ть индивидуальная, интерес к
человеку – широкий.
29. Концепция ситуационного управления
Осн. предпосылка – рез-ты одних и тех же действий в разн. ситуациях могут существенно отличся. В этой связи перед тем, как реализовать реш-е, необходимо оценить ситуацию и последствия, к
которым это приведет.
Многократные теории управления: необх-мо осуществить 4 шага. 1. Проанализ-ть, какие треб-я к
орг-ции предъявляет сложившаяся в дан. момент ситуация и что характерно для ситуации. 2. Выбрать
подход упр-я, кот. бы соотв-вал сложившейся ситуации. 3. Необх-мо поддерживать гибкость в упр-нии,
чтобы в завис-ти от ситуации поменять стиль упр-я. 4. Произвести необход. измен-я, позволяющие
подстроиться под ситуацию.
30. Концепция управления по целям П. Друкера
Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям,
разработанный П. Друкером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от
наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку
целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей
руководителя высшего звена.
Процесс управления по целям включает 4 этапа:
1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти
цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с
начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым
подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз
достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким
образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение
которых несет персональную ответственность.
2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для
которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих
целей имеющимися ресурсами.
В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые
необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может
использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может
также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на
совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим
подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в
недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем
необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет
письменно.3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного
определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то
он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4
недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с
подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в ходе
беседы выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит
выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих
проблем.4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и
убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять
меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов
подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.
31. Теория «7-S»
Авторы:Бичерс,Уотерман.
Эффективная организация форм-ся на базе 7 факторов и изменение любого из них вызывает
изменение
в
др-их:1.Стратегия.2.Структура.3.Системы--процедуры,действующие
в
организации.4.Кадры(штат)--ключевая группа.
5.Стиль--форма проявления власти рук-ля. 6.Квалиф-ция. 7.Разделение ценностей, кот. орг-ия
доводит до своих исполн-лей.
В соотв-ии с теорией, эфф-ны только те орг-ции, кот. поддерживают гармонию м-у этими семи
сост-щими.
В 90-ые гг. были сформ-ны осн-ые требования к орг-ции, обеспеч-ие её эфф-сть: 1)чёткое предстние о роли и месте орг. в будущем, 2)своеврем-ая реакция на измен-ия в окруж. среде, 3)лояльность
мен-ра к работ-щим, 4) ответств-ть раб-ков,5)эфф-ные коммуникации, 6)атмосфера,способ-щая
раскрытию спос-ти раб-ков, 7)вклад кажд. раб-ка в общие рез-ты, 8)методы работы с людьми, напр-ные
на создание атмосферы удовл-ия от работы, 9)непосред. участие мен-ров в групп-й работе, 10)умение
контакт-ть с пост-ми, пок-ми, исполн-ми и рук-ми, 11)честные отн-ния и доверие к людям, 12)испол-ние
в работе фундам-ых основ мен-та, 13)кач-во личн. работы,пост-ое самосоверш-ие, 14)этика бизнеса.
32. Процессный подход (А.Файоль).
Этапы: 1.С 20-х гг. и до по настоящее время: процесс упр-ния—взаимосвязанная цепь повторяющся ф-ций мен-та(планир-ние орг-ции, мотивация и контроль), 2. С 40-х гг. и по наст. время: процесс упрния дополнительно изуч-ся как процесс принятия и реализ-ии упр. реш-ий, 3. 90-е гг.получил название
«реинжиниринга бизнес-процессов».
Реинжиниринг—фундамент-ое переосмысление и радикальное перепроектир-ие бизнес-процессов
для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса пок-лях
результативности, как затраты, кач-во, уровень облуж-ия и операт-сть.
Бизнес-процесс—подсистема некот. видов деят-сти, в рамках кот-й «на входе» использ-ся 1 или
неск. видов рес-ов. в рез-те этой деят-сти на «выходе» созд-ся продукт,представляющий ценность для
потребителя. Объект реинж-га—не орг-ии и их подразделения, а процессы. Реинж-г не имеет ничего
общего с небольшими частичными или приростными улучшениями,он призван обеспечить общий
мощный рост результа-ти.
При реинж-ге обновл-ию подлежат эл-ты трудового процесса и с-мы упр-ния: 1)персонал—он д. б.
спос-ным выполнить новое, обогащ-ое. ориентир-ое на бизнес-результат трудовое задание. 2)стр-ра и
орг. стр-ра упр-ния предпр-ем. кот. станов-ся всё более гибкими, адаптивными и органичными. 3)инфоая с-ма предпр-ия. кот. д.б. основана на соврем-ых компьют-х информац-х сист-х и технологиях.
33. Функции организации.
Ф-ция—вид деят-сти, опред. действие, вып-ное чел-ком, группой, орг-ией в целом в рамках
разделения труда. Каждой из ф-ций присуще использ-ие опред-ого рес-са. Технич-ие ф-ции соврем-го
предпр-ия:
Ф-ция
осн-ой ресурс
маркетинг
потребитель
планирование
технологии
производство
люди
организовывание
деньги
финансы
квалиф-ция
информация
данные
инновация
идеи
соц. развитие
культура
Состав и содержание ф-ий конкретного предпр-ия зависят от: 1)его вида деят-ти, 2)масштабов
деят-сти, 3)реальной ситуации сложивш-ся во внутр. и внешн. среде предпр-тия. Ф-ция предпр-ия—
относительно самост. участки работы, выделивш-ся а процессе радел-ния труда(управленческого). Это
раздел-ие объективно. В этой связи ф-ции препр-ия во многих участках наз-ют специализ-ми ф-ями
предпр-ия. Каждая из ф-ций орг-ии—опред-й вид работы по управл-нию орг-ей в целом. Они находят
отражение в её орг. стр-ре.
34. Функции управления. Управленческий цикл.
Модель управл-го цикла:
планирование
мотивация
организация
контроль
При осуществлении любых ф-ций и действия упр-ния ипольз-ся 4 ф-ции управл. цикла, их наз.
общими. Внутренняя связь ф-ций—реализуется 1 из 4-ёх ф-ций, мы не можем реализовать 3 остальные.
Любая ф-ция управл-ия как общая, так и специализированная имеет:1)чёткое содержание—какие
действия или их набор осуществл-ся в рамках одной орг-ции. 2)разработанный процесс
осуществления—какова логичная последовательность осуществляющихся действий в рамках орг-ии(что
за чем должно следовать), 3)стр-ра—как и каким образом связаны м-у собой действие, обеспеч-ее
реализацию данной ф-ии.
З5. Содержание функциональных процессов управления
Выделяют 5 групп осн. функц-ных процессов, кот. охватывают дея-ть любой орг-ции:
1.управление производством – управление процессами преобр-ния ресурсов в гот. продукт,
потребляемый внеш. средой. Включает: 1.упр-ние разработкой и проектированием продуктов, 2.выбор
технол. процесса и метода изгот-ния продуктов, 3.разраб-ка раб-в и техники по процессу,
обеспечивающая оптимизацию затрат, 4.упр-ние закупкой сырья, мат-лов, комплектующих, 5.упр-ние
запасами. вкл. НЗП и ГП, 6.упр-ние кач-вом.
2.упр-ние маркетингом – орг-ция дея-ти по реал-ции созданного орг-цией продукта на основе
выгодного копромисса интересов покупателя и орг-ции. Вкл-т: 1.изучение рынка, 2. ценообр-ние, 3.
реклама, 4.создание систем сбыта, 5.распр-ние ГП, 6. сбыт
3. упр-ние финансами – упр-ние процессом форм-ния и движения фин. средств в орг-ции. Вкл-т:
1.составление бюджета и фин плана, 2. форм-ние ден. средств. 3.распр-ние денег м-у различными
сторонами, опр-щими жизнь орг-ции, 4.оценка фин потенциала орг-ции
4.упр-ние персоналом – направлено на форм-ние и исп-ние потенциала раб-ков для достижения
целей орг-ции. Вкл-т: 1.набор и расстановку кадров,2. обучение и раз-тие кадров, 3.ОТ, 4.содержание
условий труда, 5.поддержание отн-ний с профсоюзами и разрешение труд. споров
5.упр-ние эккаунтингом – упр-ние процессом сбора, обработки и анализа инф-ции о работе оргции. Без этого процесса осущ-ние всех других невозможно, т.к.: 1.упр. решения принимают только на
основе анализа инф-ции, 2. сравнение инф-ции текущего периода с др. позволяет опр-ть напр-ние деяти.
36. Общая функция - планирование. Принципы планирования
Планирование- выбор целей и плана действий по их достижению. Цель планир-я – определение
будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Планирование
многоаспектно. Но основное его содержание может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов
планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:
1) определение цели (целей) управления, анализ и оценка способов их достижения;
2) установление критериев ограничений, формулировка на этой основе задач управления, решение
которых необходимо для достижения целей;
3) установление последовательности выполнения работ, включая разработку календарных план-графиков
и процедур планирования;
4) разработку правил, методов и методик составления и выполнения планов;
5) анализ ресурсов и разработку бюджета выполнения плана. Бюджет — это метод распределения
ресурсов, выражаемых количественно в натуральных и (или) денежных единицах, служащий для решения
задач управления и достижения целей;
6) предвидение возможных последствий реализации планов на основе оценки рисков;
7) корректировку планов.
Принципы планирования:
1.Быть экономически обоснованным и рациональным
2.Должно опираться на реальные возможности, для кого предназначено
3.Д.б. гибким, т.е. поддаваться корректировке без ущерба для достижения поставленной цели.
4.Планы должны быть напряжёнными. Нереальные или ненапряжённые планы расслабляют людей,
что отражается на результатах труда.
Напряжённые, но реальные- мотивируют, способствуют росту квалификации, развивают чувство
ответственности, повышают эфф-ть работы.
37.Стратегическое планирование
Вкл. 3 этапа:
1. Планирование стратегии
2. разработка программ и планов реализации стратегий
3. Контроль результатов выполнения планов.
На 1-м этапе осущ-ся:
1. Формулир-ся миссия
2. Определяется стратегическое намерение – введение
3. Устан-ся цели
4. Осущ-ся выбор стратегии по их достижению.
На 2-м этапе формируются стратегические планы организации, страт-кие планы структурных
подразделений.
На 3-м этапе осущ-ся:
1. Контроль хода вып-я плана
2. Оценка достигнутых результатов
3. регулирование процесса реализации плана и в случае необх-ти их коррекция.
Разработка страт-х планов начинается с анализа ситуации во внешней среде и анализа перспектив
развития внутренней среды. Путём сопоставления возможностей и угроз внешней среды и сильных и
слабых сторон организации выбирается наиболее подходящая стратегия. При страт-м планировании
привлекаются специалисты различных направлений и структ-х подразделений.
Используются 2 подхода выработки страт-х планов: 1) На основе реальных тенденций в развитии
ресурсов организации планируются её долгосрочные перспективы. 2) Просто устанавливаются
стратегические цели. Развитие всех ресурсов планируется под них.
Оба подхода не обеспечивают достаточной точности в стратегич-м планировании, т.к. точно
предсказать будущёё невозможно. В этой связи процесс происходит след-м образом: формулир-ся
первонач-й стратег-й план, затем на его основе определяется оперативный план, по результатам
выполнения которого уточняется стратегический план. На базе уточнённого страт-ого плана
формируется следующий оперативный план.
Процессы быстрого развития техн-гий и глобализации рынка привели к очень динамичным
изменениям внешней среды. В этой связи стратег-е планирование ориентируется на ср.срочное
планирование (3-5) лет и ежегодно страт-е планы уточняются на основе реального состояния внешней
среды и развития внутр-й.
38.Оперативное планирование
Вкл. 3 этапа:
1. Устанавливаются оперативные цели, уточняется стратегия их достижения
2. Формируются операт-е планы предпр-я и структурных подразделений
3. Осущ-ся контроль хода выполнения планов, оценка достигнутых рез-тов, регулирование
процесса реализации и при необх-ти корректировка планов.
Основа оперативного планир-я – годовой план предпр-я. Он составляется на основе
стратегического плана, а также с учётом реальных возможностей организации в планируемом периоде.
Оперативные цели, на основе которых осущ-ся оперативное планирование, не должны противоречить
стратегическим.
Годовой план предпр-я – оперативный документ, имеющий след-ю структуру:
1. Производство и реализация продукции2.Техническое и организационное развитие3.Повышение
эфф-ти пр-ва.4.Нормирование работы.5.Кап. вложения и кап. строительство.6.Матер-но-технич-е
обеспечение. 7.Персонал и оплата.8.себестоимость, прибыль, рентабельность9.Система материального
стимулирования.10Финансовый план 11.Соц-е развитие.12.Охрана природы и рациональное
использование природных ресурсов.
Годовой план детализируется по полугодиям, кварталам, месяцам.
Месячные планы в пр-ве – по декадам, дням, при необх-ти- по суточным заданиям. Годовой план
также детализируется по структурным подразделениям.
39.Общая функция — организация. Проектирование работы.
Цель функции орг-я – подготовка и обеспечение выполн.заплан.действий и достиж.заплан.целей. В
проц.ее реализ.присут.:люди, экон.отнош.и технич.средства. Функц.орг-и предпол.создание
сист.отнош.,обеспечив.распредел.задач
иресурсов
между
подразд.и
сотрудниками,установл.сист.взаимод.между
ними,осущ.координ.их
действий
по
реализ.плана,прин.решений и достиж.целей орг-и. Для осущ.функции орг-и необх.:1.опр.этапы
реализ.плана или решения; 2.ответ-ть исполнителей;3.взаимодейств.исполнителей;4.орг-я испол.планов
требует проектирования работы;5.проектирование работы.Проектир.работы предполаг.ответ:кто
делает?и как делать?. Этапы: 1.анализ работы, 2.опр.параметров работы,3.технология выполн.работы.
Анализ работы оценивает след.параметры работы:1.объективн.описание самой работы(ее содержание)опр.необх.действия;2.опр.индивид.требований
к
работнику-необход.качества
исполнителя;3.оценив.требов.окружения к работе-внешние условия,в кот.работа должна выполн.,права
и ответ-ть исполнителей. Параметры работы включают: масштаб работы, сложность работы, отнош.,в
кот.исполнители вступают с др.раб-ми. Масштаб работы-объем и кол-во операций. Сложность работынеобх.квалифик.и
степень
необход.самост-ти
работника.
Отнош.по
работеустановл.межличностн.связей между исполнит.и др.раб-ми. Технология выполн.работы-действия,
знания, методы и техника,использ.в процессе выполн.работы.Работа рассм.с т.зр.:когда и где работа
должна выполн.,как еевыполн.,взаимозависимости работ.Это отраж.в технологии процесса.
40 .Взаимозависимость работ
Опр.необход.характер
взаимодейств.между
исполнителями.Основные
типы
взаимозависим.:1.складывающаяся,когда от раб-в не треб.взаимод.друг с другом при выполнении
работ.2.последовательная-каждый последующий работник не может приступить к выполнению своей
работы, пока предыдущ.не выполнит свою.3.связанная-конец работы одного исполнителя стаовится
началом работы другого и наоборот.4.групповая-одновремен.участие всех в одном действии, могут
присутств.все взаимозависимости.Восприятие содержания работ:люди по-разному воспринимают одну
и ту же работу и поэтому ведут себя по-разному по отнош.к ней. Для измерения восприятия работы
исполнитель оценивает: разнообразие, автономность работы, степень законченности работы,
результативность работы, взаимодействие с др.раб-ми, общительность-насколько работа позволяет
установить неформ.отношения.
41 .Методы проектирования работы
1.Построение работы-ориентация на max уменьшение масштаба работы посредством выделения
простых операций, его основу составляют специализация и эффект-ть.Опр.след.элементы:
выполн.операции, методы выполн.операции,время и место выполн., взаимод.человека с
машиной.Преимущ-во
этого
метода-в
специализ.и
простоте
выдел.операций,что
позвол.автоматизировать процесс выполн.раб.Недост.-созд.множества монотонных,однообр.работ,что
способств.повыш.утомляемости раб.и снижен.интереса к работе.2.Расшир.масштаба работырасшир.кол-во операций или задач поср-м добавл.новых раб.функций с целью уменьш.однообраз.и
повыш.привлекат-ти работы.Исп-е этого метода ограничив.желаниями раб-ка.Если увелич.масштаба не
сопровожд.увелич.вознагражд.,то попытки расширить масштаб работ могут блокироваться
исполнителем.3.Ротация работ-перемещение раб-ка с одной работы на др.,что позвол.ему приобрести
дополн.рацион.навыки.Ротация вносит элем-т новизны и сособств.повыш.интереса к работе.Низко эфна,когда все работы в организ.однообразны.Широко использ.для подготовки персонала на
руковод.должности.4.Обогащение работ-добавл.к выполн.работе функций или задач,позвол.повысить
ответ-ть за план-е,орг-ю и контроль.Обогащение работы проходит по след.направл.:установл.отношений
с потребителем; план-е исполнителем своей работы; исполнитель выступает в кач-ве собственника
своей работы; работа требует новых знаний; работа имеет элемент уникальности; исполнитель получает
инфо о результатах своей работы. Индивид.различия работы: уровень знаний и умений; степень
потребности в росте; степень удовлетвор.внутриорганизац.факторами.5.Модель социотехнич.системысуществ.2 подсист.в орг-и: соц.и технолог.сист.Если их не совмест.-не будет норм.рез-в.
Соц.сист.:индивид.и груп.влияние; организ.культура; управление; прочие нетрадиц.факторы.
Технолог.сист.включ.: технолог.параметры; типы производ.процессов; физич.условия работы;
сложность производ.проц.; природа использ.сырья и матер.; фактор времени. Модераторы-для
совмещения соц.и технолог.сист.: роли людей по выполн.работы, цели людей, их умения и способности.
42.Общая функция - мотивация. Основные методы мотивации результатов труда персонала.
Мотивация специалистов и менеджеров
Мотивация - это «процесс побуждения себя и других к Дея-ти для достижения личных целей и
целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что д б
сделано».Цель— побудить сотрудников к достижению цели орг-ции путем обеспеч-ия их
заинтересованности в рез-тах собственного и совместного тр.
Содержание М. Дея-ть по М вкл: изучение мотивов дея-ти сотрудников на осн а-за их поведения;
создание стройной систы стимулов д/орган-ции в целом, ее стр-ных подраздел и рабов; формир усл
д/реал стимулов. Резты выполнения функции мотивации могут быть положит и отрицат.
Содержательные теории мотивации. Классификация потребностей Маслоу. Физиологические
потребности — голод, жажда, секс, отдых, сон. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.
Соц потребности — потреб в причастности к к-либо соц группе. Потребности в уважении — в
самоуважении, уважении со стороны окружающих, Потребности самовыражения — потреб в росте как
личности, Класс-ция потребностей Мак-Клелланда. Потреб во власти -желание воздей, влиять на др
людей. Потреб в успехе — желание достигать поставленных целей. Потреб в причастности — желание
работать в коллективе с хорошим соц-психол климатом. Класс-ция вознаграждений Фриберга. Мат
вознаграждения — ЗП, необлагаемые налогом льготы и бесплат услуги. Врожденные вознаграждения
— хорошее физ, психическое и умственное самочувствие при выполн тр задания. Нормативные
вознаграждения: соц и самовознаграждения. Соцвознаграждения представляются другими людьми, if
чел ведет себя в соответствии с их желаниями и подразделяются на отождествление и участие.
Самовознаграждения - ценности, т.е. глубинные представления о том, что каж чел считает самым
важным в жизни. (достижения, власть, др соц ценности, включая идеологические)Процессуальные
теории М. Теория ожиданий: наличие активной потребности (фактор мотиватор по Ф. Герцбергу) не
явл единственным необходимым усл мотивации чела. Чел направит свои усилия на достижение цели
когда будет уверен что эони приведут к достижению цели и получению вознаграждения. Мотивация функция трех факторов: «затраты труда и результатов»; «результаты труда и вознаграждения»;
насколько ожидаемое вознаграждение адекватно потребностям раба и соответствует рез-там его тр.
Теория справедливости соотнесение собств вознаграждения с вознаграждением др рабов за
аналогичную работу. Модель Портера—Лоулера:.достигнутые резты зав от переменных: затраченных
усилий, способностей чела, осознания им своей роли в тр процессе. Уровень усилий зав от ценности
вознаграждения и от прочности зав-и поощрения от усилий.
Методы мотивации: 1)Повышение разнообразия умений и навыков, ощущение признания
используемых навыков; 2)Повыш целостности работы. чтобы был виден рез-т работы путем для этого
добавление задач, объединение операций; 3)Повыш важности р-ты. Раб д. знать, как будут исп-ны резты
его р-ты; 4)Увеличение автономии раб-в - делегирование полномочий; 5)Усиление обратной связи.
Универсальные положения о премиях: -Премии не д б слишком общими и распространенными, т.к
их будут воспринимать как часть обычной ЗП в обычных усл. -Премия д б связана с лич вкладом раба в
пр-во (индив или групповая р-та) -Должен сущ-ть какой-либо приемлемый метод измерения увел-ия прти. -Рабы должны чувствовать, что премия зав доп, а не нормативных усилий. -Доп усилия рабов,
стимулированные премией должны покрывать зат на выплату этих премий.
43. Контроль. Типы контроля
Контроль-процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными. Для
осущ-я контроля нужны: 1. Наличие сущ-х пок-лей, кот. контролируются;2. Наличие объективных
критических отклонений от нормы; 3. Наличие системы и процедуры контроля.По характеру возд-я на
объект котроля 2 вида: 1. Упреждающий – направлен на выявление отклонения и предупреждение возм.
сбоев в работе. 2. Регулирующий – констат-ет фактич вып-е и внести какие-то поправки в действие
невозможно, но результаты можно учесть в будущем. Сроки осущ. контроля д. совпадать с планом.
Стратегический контроль оценивает действия с позиции достижения целей. Внимание
концентрируется не на том, что и как делают конкретные лица, а на сколько их действия способствуют
достижению целей. Стратегич контроль связан с вопросами адаптации. Тактический направлен на
выполнение тактических планов орг-ии и контролирует динамику изменения пок-лей деят-ти орг-ии, её
рес-в, орг. стр-ры и культуры. Его главная задача – устранение отклонений от целевых установок норм и
правил и внесение корректировок. Оперативный вкл контроль за выполнением работ и методов
исполнения при реализации всех методов выполнения работ в орг-ии.
3 вида оперативного контроля: 1. Предварительный осущ до фактич выполн работ на предмет
обеспеченности ресурсами. 2. Текущий осущ в ходе проведения работ. 3. Заключительный цель –
помочь предотвратить ошибки в будущем, сравниваются полученные результаты с планируемыми.
Предворительный и текущий – это упреждающие типы контроля.
44. Сферы и объекты контроля
Сферы
Ключевые показатели деят-ти конкретных подсистем.
Маркетинг
Объём продаж, торг. издержки, продажа в кредит, з-ты на рекламу, удовлетвор.
потребителей.
Произ-во
Качество, производительность – з-ты времени на единицу продукции; уд. издержки
(нормвы сырья и мат-в), производительность оборуд и ур-нь его использования.
Финансы
Прибыль, ликвидность, запасы, расход на покупку оборудования, капитал влож-я, и
источник их поступлений, ден наличность.
Персонал
Потери раб времени из-за труд споров, прогулы, потери РВ по болезни, ЗП,
безопассность труда, соц. выплаты.
45. Принципы и эффективность контроля
Заблаговременность- должен преобладать упреждающий тип контроля. 2. Объективность – Должен
опираться на точные и объективные нормы, стандарты и планы и не зависеть от личных симпатий и
антипатий. 3. Разумность (оптимальность) – не д.б. тотальным и мелочным, нужно точно определять
ключевые объекты контроля, минимальное кол-во параметров и чистоту контроля. 4. Экономичность –
контроль д. оправдывать затраты на его осущ-е. 5. Открытость – контролируемые должны знать, что и
как контролируется и каковы результаты контроля. 6. Результативность – по результатам контроля д.
приним реш-я и меры воздействия на обстоятельства и контролир-х лиц. 7. Индивидуальность – при
осущ-ии контроля след учитывать индивидуальные качества работников.
Соблюдение принципов обеспечивает эффективность контроля
46. Ситуационные факторы проектирования организации
Факторы, оказывающие влияние на процесс проектирования организации, носят ситуационный
характер. Выделяются 4 гр. ситуационных факторов: внешняя среда(сложность и динамизм среды);
технология работы в организации (неопределенность в сроках начала работ и места их выполнения,
неопред-ть в способе выполн-я работы); стратегический выбор (идеология управления, типы
потребителей, типы рынков сбыта и территориальное размещение производства); поведение работника
(потребности, квалификация и мотивированность).
47. Элементы проектирования организации.
1. Разделение труда и специализация означ. разделение работы выполн. в организации на ряд
составн. частей и распределение их м-ду разными исполнителями. Специализация предполагает разд-е
труда и закрепление за конкр. исполнителями опред работ.
2. Департаментизация и кооперация- объединение исполнителей в группы.Согласованность
действий отдельных гр и исполнителей обеспечив с пом кооперации. Департамент-я осущ-ся
посредством: группирования работ вокруг ресурсов или вокруг результата. Линейная департамент-я
исп. при выполнении однотипных работ, исполнители относительно автономны. Функциональная
департ-я групир. вокруг ресурсов
Департ-я по результату групир-е работ по конечному результату, напр. по прибыли. Сущ. 3 типа:
по продукту, по потребителю, по рынку.Матричная департ-я явл. компромиссом м-ду делением вокруг
ресурсов и результата.
3. Связи в организации и координация. Координация-основа структуры организации, кот.
определяют как совокупность устойчивых связей в организации.Координация – согласовывание
операций м-ду собой, придание вещам и действиям опред-х необход пропорций. Связь – выражение
отношений м-ду частями.Типы связи: вертикальная и гориз.; линейн. и функциональная; формальная и
неформальная; прямые и косвенные.
4. Масштаб управляемости и контроля определяют сколько людей и работ могут быть объед. под
одним началом. К факторам опред масштаб управл. относят: схожесть работ; территориальная
удаленность работ; сложность работ; ур-нь подготовки подчиненных; ур-нь профессионализма
руководителя; степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке
целей; степень стабильности в организации; степень объективности в измерении результатов работы;
техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах
с подчиненными.Узкий масштаб управляемости-мин. кол-во подчиненных. Шировкий масштаб
управляемости-макс кол-во подчиненных.
5. Иерархия и звенность. иерархия отражает структуру власти, т.е. сис-му соподчиннености м-ду
уровнями управления. уровень управления – часть организации, облад. опредленной самост-ю в
принятии решений без согласования с выше стоящим органом.
6. Распределение прав и ответственности. Принцип единства подчинения (елочка) и принцип
множеств. подчинения (матрешка).
7. Централизация и децентрализация. Центр-концентрация прав принятия решения, властных
полномочий на верхнем уровне. Децентр-передача или делегирование ответств. за ряд ключевых
решений на нижние уровни управляемости.
8. Дифференциация и интеграция. Диффер-я означ-т деление в организации работ м-ду ее частями
или подразделениями т.о. чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в
рамках подразделения. Интеграция-ур-нь сотрудн-ва, существующего м-ду частями организации и
обеспечив достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.
48. Масштаб управляемости и контроля.
Масштаб управляемости и контроля определяют сколько людей и работ могут быть объед. под
одним началом. К факторам опред масштаб управл. относят: схожесть работ; территориальная
удаленность работ; сложность работ; ур-нь подготовки подчиненных; ур-нь профессионализма
руководителя; степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке
целей; степень стабильности в организации; степень объективности в измерении результатов работы;
техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах
с подчиненными.Узкий масштаб управляемости-мин. кол-во подчиненных. Шировкий масштаб
управляемости-макс кол-во подчиненных.
49. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная)
структуры управления.
Линейно-функциональная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как
правило создаются на ресурсной основе.
«+» проста и понятна. Функциональная специализация → высок. квалиф-я у сотрудников, в ней
хорошо реализуется централизованный контроль. Обеспечив. хорошее исп-е потенциала сотрудников.
«-» необходимость координации за структур. подразд-ми, высокая инертность в принятии
решений, т.к. они требуют согласования по уровням, а → замедленная реакция на изменения внешней
среды, если структура большая.
Развитие структуры огранич-ся масштабом управляемости. Она оптимальна в масс. пр-ве и явл.
обязат. этапом в развитии любой орг-ции, основывается на отношениях «начальник- подчиненный».
Хорошо себя зарекомендовала при стабильности внешней среды.
Дивизиональная. Основа – превращение 2-х или > подразделений в центр прибыли, когда за
основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоординированной децентрализаций.
«-» могут не совпадать цели, перераспределение средств.
Матричная. - компромисс м/у делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг
результата. Базируется на комбинации двух начал – функцион-го и продуктового. Функцион-я
(технич.) часть ответственна за обеспечение работы технич. рук-вом, квалиф. персоналом и его
развитие. Прод. (админ.) часть - за план-ние работы, управление и оценку результатов, выполнение
рабочих операций, достижение целей. Эффект - поддержании баланса между технич. (кач-во работы) и
адм. (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями → раб-ник в кажд. ячейке
матрицы подчиняется одновременно двум рук-лям.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: *главный
руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; *рук-ли функц. и прод.
подрад-й, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой; *рук-ли ячеек матрицы,
отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
50. Эдхократическая и многомерная организации.
Многомерная орг-я. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании
структуры корпорации "Доу Корнинг".
Основа МО - автономная раб. группа (АГ), выполняющая три задачи: 1.обеспечение произв. деятти необх-ми ресурсами, 2.про-во для конкр. потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
3.обсл-е конкр. потребителя, развитие или проникновение на конкр. рынок.
АГ получают статус центра прибыли, а в отд. случаях м. явл-ся самост-ми компаниями. Они сами
разрабват-ют бюджеты, рук-во орг-ции только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.
АГ получают индивид. заказ от конкретного лица; определяют, какие ресурсы, откуда и в каком
объеме должны быть получены; выполняют заказ; продают его. Из полученной суммы АГ
рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, оставшаяся
сумма реинвестируется.
АГ является как бы "предприятием в предприятии". «+» макс. удовл. запросы потребителя,
сближение его с производителем.
Эдхократическая организация. Орг. получили название эдх. за их применимость к
нестандартным и сложным работам (консультационно-нововведенческая, компьют.-электр., мед.,
исслед-кая и опытно-конструкторская области, производство фильмов и т.п).
Эдхократия - и управленческий стиль, и орг. дизайн.
Ключевым в ЭО - компетентность работников. Контроль в управлении поддерживается
установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими
исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто
добивается успеха. В Риск и вознаграждения делится между участниками. Формальности не типичны
для ЭО (часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего).
Структура ЭО ассоциируется со схемой концентрической формы. В ЭО есть точка отсчета, от кот.
структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой орг. явл. символом
того, что все усилия ее работников ведут к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь качества ее работников) не ранжируются по уровням. Орг-и м. иметь разную степень эдхократичности,
но это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.
51. Предпринимательская организация.
ПО не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с
культурой. ПО ориентированны на рост и больше расчитывают на имеющ-ся возможности, чем на
контролируемые ресурсы. Мотивация ПО строится на поиске возможностей и достижении результата, а
не на необходимости использования ресурсов. С т.зр. орг. построения, предпр. стр-ры базируются на
индивид. инициативе, ключевыми орг. факторами явл. люди, группы и их квалификация.ПО –
перевернутая пирамида, в основании кот. находится руководство этой организации. При этом рук-во не
только меняет свое место, но и меняет свои осн. функции, главной из кот. вместо контроля явл.
всемерная поддержка усилий раб-в, делающих бизнес.Следующий снизу уровень орг-и вкл. 3 основных
блока. 1-й ключевой блок – это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация,
идеи и т.д.). Задача блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. 2 блок подразделения, опред-е рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. 3 блок
состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес.На вершине
перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимат. ячейки (небольшие автономные
группы работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают), сфокусированные на
определенный рынок, где они занимаются поиском и реализацией возможностей. Они могут быть
центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное
построение ПО поворачивает ее лицом к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и
гибко реагировать на изменение его требований.
52. Организация, ориентированная на рынок.
Эта организации многопрофильна, проводит реинжиниринг бизнес-процессов, ориентируется на
требования рынка. Может быть реализована, если вся система находится под «одной крышей».
Структура организуется под определенный бизнес-процесс. Все работники объединены
следующим образом:
функции
НИОКР
процесс (рабочая группа)
финансы
маркет.
кадры
рынок
Структура организации представляет собой следующий вид: 1- это предпринимательская ячейка.
Специалисты одного профиля могут работать на несколько предпринимательских ячеек.
1
1
1
1
руковод
ство
1
1
1
1
1
53. Партисипативная организация.
Использование в процессе упр-ния мах кол-ва людей орг-ции. Способствует развитию персонала и
снижению сопротивляемости к нововведениям.
1-й уровень развития:рук-во по определ.системе привлекает нужных специалистов
2-й уровень:это частично встраивается в структуру орг-ции(кружки качества)
3-й уровень:вся орг-ция созд.параллельные советы на всех уровнях упр-ния и вовлекает всех в
процесс упр-ния. В советах должны присутствовать люди,кот.сами выполняют решения.
Это орг-ция демократ.типа, всегда противоречия с иерархией. Необходимо четко разгранич.ф-ции
советов и иерархии.
54. Коммуникация. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети.
Ком-ции(с лац.)-делаю общим,связываю,общаюсь.Происходит взаимодействие и обмен инфо.Она
вкл.: что передается (инфо: факты, идеи, мнения, ощущения, запахи, вкусы и др.), как-//-(средство
передачи: письмо, голос, жесты, позы, тональность). Необходимо,чтобы б.возможность передавать и
воспринимать-одинаковая система кодирования:
 Инфо,передаваемая с помощью голоса –межличностные ком-ции.
 Без системы кодирования-невербальные ком-ции.
 Речь-темп,грамотность и т.д.
 Исп-ние среды:поведение в новой обстановке
 Физич.среда:обстановка на раб.месте
 Время:привычка опаздывать,соотнош.вр-ни и статуса
Нормы и формы ком-ции-процедуры,устанавл.,кто, где,когда,каким образом, в какой форме и в
каких целях осущ.обмен инфо и технич.средства, исп-ые в целях ком-ции.
Процесс ком-ции:
Отправитель – что и кому передает – кодирует – канал передачи (передатчик и приемник) –
получает – раскодирует – принимает/не принимает – получатель. Обратная связь от получателя к
отправителю - понял и согласился(т.е.процесс ком-ции состоялся). Д.б. адекватные кодовые знаки.
Иначе – шум – любое искажение инфо на любом этапе.
Ком-ая сеть – с-ма связей субъектов ком-ий с помощью инфо потоков. Она концентр.внимание на
потоках, а не на содержании. В основе линейных и функц-х связей лежат ком-ные сети. От них зависит
управляемость.
Образцы ком-ных сетей:
 Колесо-все инфо через одного чел-ка
 Цепочка-инфо передается только в определ.послед-сти(исп-ся в рамках иерархии)
 Всеканальная система- все со всеми
 Вертушка- в определ направлении
 Комбинации
Ком-ные стили( способ,с помощью кот.субъект ком-ции предпочитает строить обмен инфо)
1)открытие себя:высокая степень открытости субъекта,но низкая обратная связь. Исп-ся,чтобы
вызвать ответную реакцию
2)реализация себя: мах открытость и мах обратная связь. Наиб.продуктивен.
3)замыкание в себе:низкий Ур-нь открытости и низкая обратная связь
4)защита себя:низкий Ур-нь откр-сти,выс.обратная связь. Чтобы лучше узнать других
5)торговля за себя:умеренная откр-сть и умеренная обр-я связь. Один партнер открыв-ся на
столько же,что и другой
55. Власть. Источники власти.
Власть – возможность оказывать влияние на поведение других людей. На власти держится
организационная структура. Власть существует когда существует зависимость одного от другого.
Должностная власть предоставляется в нашем формальном статусе (должностью), личная власть
зависит от нашего личного воздействия на других людей, от наших личных качеств. Должностная и
личная власть – непостоянные величины. Должностная власть делегируется нам вышестоящим
начальником. Личная власть характеризует отношения к нам со стороны подчиненных и дается нам
подчиненными. Если мы их разочаруем, то они ее заберут. Оптимальная власть – это когда
руководитель обладает и должностной, и личной властью. Власть может существовать, но не
использоваться. Между теми, кто использует власть и теми, к кому она применяется, существует
взаимозависимость. Тот, к кому применяется власть, имеет некую свободу власти. Источники власти –
это конкретная основа власти, которая используется. Основа – означает откуда власть происходит.
Источники власти разделяются на 2 группы: 1) имеющие личностную основу – это экспертная власть,
власть примера, право на власть, власть информации, потребности во власти. Экспертная власть – это
способность влиять в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков,
наличия специализированных знаний. Экспертная власть основывается на признании этих факторов
подчиненными и людьми. Власть примера – это влияние на других людей с использованием своей
привлекательности и харизмы. Харизма – власть, основанная на силе личных качеств и стиле поведения.
Власть примера основывается на том, что люди стараются подражать лучшим качествам других людей.
Эта власть укрепляет основу личной власти. Право на власть – предоставление занимаемой должностью
и имеет более четкие границы по отношению к другим источникам власти, но его использование
зависит от личных качеств руководителя. Возможность реализации права на власть зависит от того, в
какой степени подчиненные признают право на власть руководителя. Власть информации – базируется
на возможности доступа к нужной и важной информации и умение использовать эту возможность для
влияния на других. Информация лежит в основе принятия решений и следовательно, тот, кто
предоставляет информацию имеет власть над тем, кому предоставляет => координация
информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью дают власть. Здесь информацию
нужно понимать, а не передавать! Потребности во власти – личное желание иметь влияние на других.
Часто это неосознанное желание. Оно проявляется в: 1. Давать настойчиво советы; 2. Оказывать
помощь, когда об этом не просят; 3. Вызывать эмоции у других людей; 4. Укреплении своей репутации.
2) Источники власти, имеющие структурно – организационную основу – это принятие решений,
вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связью. Принятие решений – как источник
власти означает, в какой степени человек может влиять на конкретное решение на протяжении всего
времени его принятия. Т.е. этот источник власти связан со всеми лидерами, участвующими в процессе,
включая тех, кто предоставляет информацию, а не только с лицом, которое принимает окончательные
решения. Вознаграждения - влияют на результаты деятельности исполнителя. Вознаграждение –
положительная компенсация за деятельность в форме благодарности, продвижения, премий,
дополнительного отпуска, одобрения и т.д. Размер вознаграждения воздействует на усилия. Это один из
самых эффективных источников влияния. Формальная власть без права вознаграждения не эффективна.
Эта власть эффективна, если обещания выполняются, если не выполняется и вознаграждение превышает
заслуги, необходимо поддерживать объективно. Принуждение – влияние на поведение посредством
наказания, выговора, штрафа, понижения в должности, увольнение и т.д. Базируется на страхе.
Эффективно в процессе профилактики нарушений, но при злоупотреблении страх сковывает
инициативу и творчество. Эффективность вознаграждения и принуждения достигается их балансом.
При эффективном управлении всякое отклонение от нормы наказывается, а всякое позитивное действие
( не обязательно мастерство) вознаграждается. Власть над ресурсами – позволяет воздействовать на
результаты труда исполнителя, т.к. для выполнения любой работы необходим ресурс (сырье и
материалы, информация, деньги и т.д.). Регулярная доступность ресурсов может усиливать (ослаблять)
собственную власть. Эта власть часто используется некоторыми для укрепления личной. В таких
случаях может создаваться искусственный дефицит, что негативно скажется на результатах
деятельности организации. Власть связью – способность человека воздействовать на других через
воспринятую информацию или ассоциацию вас с влиятельными людьми как в организации, так и за ее
пределами. Действует в том случае, если эта информация воспринята. Преимущественно возникает в
воображении и может выдумываться пользователями. Всего 2 % соответсвует реальности.
56. Авторитет доверие Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера. Цикличность
типов отношений управления.
Авторитет – власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и
считают правильным. Существует 3 формы авторитета: 1) формальный (должностной); 2) моральный; 3)
функциональный (экспертный). Формальный – набор властных полномочий, предоставляемых
должностью. Способен обеспечить не более 65% влияния на подчиненных. Функциональный формируется на основе экспертной власти (знаний, умений, деловых качеств, опыта, таланта,
отношения с людьми и т.д.). Моральный – на основе нравственных качеств: 1) обязательности; 2)
порядочности; 3) ответственности. Моральный и функциональный имеют психологическую основу.
100%-е влияние на людей руководителю обеспечивает наличие всех 3-х форм авторитета. Как правило,
низкий функциональный авторитет приводит к ослаблению или потере влияния на подчиненных.
Доверие – внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать с его установками.
Это признание необходимости, правильности и результативности действий авторитета. Является
необходимым условием для лидерства. Авторитет и доверие лежит в основе сильной власти. Лидер
(англ. ведущий) – человек, пользующийся большим влиянием в группе (организации); формирующий в
сознании людей (последователей) свое видение будущего, получает от них личную власть и, используя
ее, мобилизирует последователей на воплощение своего видения в реальность. Лидерство – особый тип
управленческого взаимодействия между лидером и последователями, т.к. лидер реализует власть,
получаемую от последователей. Если реализация власти возможна без совпадения целей руководителей
и подчиненных, то лидерство возможно в том случае, если цели лидера и последователей в
определенной степени совпадают. Процесс влияния на людей с позиции должности - формальное
лидерство, а через способности, умение и другие ресурсы – неформальное лидерство. Эффективное
лидерство на то, что последователи могут реально иметь. Неэффективное лидерство – на то, что они
хотят иметь. Отношения управления менеджера и лидера:
менеджер
должностная
лидер последователи лидер последователи лидер
подчиненные (формальная) власть
личная (неформальная) власть
четкие обязанности
лидера не существует пока
нет последователей
Цикличность типов отношений в управлении: Выделяют 4 типа отношений управления.
2.Начальникподчин. Отношение
управление
1.Мастерработник
Неэфф.
лидерство
3.Лидер
последователи
Эффек лид-во
4.Участ
ник-участник
Самоуправ-е
Современные черты эффективного лидера: 1) обладание видением (иметь способность создавать
образ будущего и довести его до последователей; 2) использование эффективной коммуникации; 3)
доверие последователя, выражающееся в наделении их соответствующими правами для осуществления
достижения цели; 4) гибкость – высокая чувствительность к потребностям последователей, умение
удовлетворять их изменяющиеся потребности. Выделяют 2 типа отношений: 1) отношения,
возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности
собственников. В этом случае цели организации и цели собственника совпадают (самые эффективные);
2) отношения найма (возмездные), возникающие между пользователями и собственниками средств
производства. Эффективны, если работает механизм мотивации. Основные требования к механизму
мотивации: 1) он не должен ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления; 2)
уровень вознаграждения должен быть увязан со степенью достижения конечных целей организации.
57. Авторитарный, демократический, нейтральный и ситуационный стили управления.
Стиль упр-я – форма выражения власти руководителя. Стиль упр-я оказывает существенное
воздействие на рез-ты производств. деятельности и психологические элементы организации, а также
является неотъемлемой частью мотивационного процесса.Классич. школа выделяет 3 осн. стиля
управления: -авторитарный, -демократический, -нейтральный. Для авторит. свойственно: единоличное
принятие решений и жесткий контроль за их выполнением со стороны рук-теля. С позиции
эффективности он самый эффективный по результатам работы, т.к. здесь однозначные цели,
централизованно мобилизуемые ресурсы и жесткая ответственность за невыполнение. Абсолютно
неэффект. в кризисных и чрезвычайных обстоят-вах. Недостаток: убивает инициативу и творч-во в
сотрудничестве. У инициативных и творч-х людей вызывает чувство неудовлетворенности в работе.
Возникают серьезные перегрузки у руков-ля, и единоличное принятие решений не способствует
принятию лучшего решения. Демократич. стиль: руководитель широко привлекает специалистов к
принятию решений. Результаты контролируются как сотрудниками, так и руководителем. Этот стиль
считается самым эффективным, при условии, что ситуация не критическая и есть время на обсуждение и
организацию коллективной работы. Не эффективна в критической ситуации, когда мало времени или
ресурсов. Способствует управлению в хорошем климате. Стимулирует к творчеству и развитию.
Преимущественно хорошие результаты работы. Либеральный стиль: практически все отводится на
откуп исполнителя. Решения руководства практически не принимаются, а выполнение принятых не
контролируется. Последствия: низкие результаты работы, высокая неудовлетворенность сотрудников,
т.к. нет результатов, плохой психологический климат. Выделяются еще непоследовательные стили:
это эмоциональный переход руководителя от одного ко второму, к третьему стилям и т.д. Самый
опасный стиль управления. Современный подход к использованию стилей – ситуационный. Это в
зависимости от ситуации используются 3 ранее рассмотренных стиля.
58. Проблемы и решения. Запрограммированные и незапрограммированные управленческие
решения.
Реш-ние – орг-ная реакция на возникшую проблему. Проблемная ситуация возникает тогда, когда
факт-кое состояние дел на объекте упр-ния или рез-т его дея-ти не соответ-ет необх-му состоянию или
нужному рез-ту или в будущем не обеспечит получение нужного рез-та.
Принятие решения – процесс сознательного выбора лучшего варианта реш-ний. В процессе
принятия реш-ния всегда присутствует: 1.проблемы, 2.цели, 3. альтернативы окончательного реш-ния,
4.окончат. реш-ние
Структурированные проблемы – известные и понятные проблемы, имеющие высокую степень
разделенности, разделение на достаточно простые элементы и укладывается в традиц-ные процедуры и
м-ды реш-ния.
Неструктурированные проблемы – возникают спонтанно, обладают высокой степенью опред-ти и
не вкл-ся в традиц-ные процедуры реш-ния.
Рутинные (повторяющиеся) проблемы относятся к категории структ-ных, возм-ть угроз и кризисов
– к неструкт-ным.
Реш-ние , приним-е органами упр-ния или мен-рами в рамках их полномочий в целях орг-ции, назся орган-ми или упр-ми реш-ми. Для них хар-но:1.реш-ние принимается в целях орг-ции, 2.реш-е упр-ет
групповым процессом, 3.затрагиваются интересы многих лиц и треб-ся создание соответ-щей среды,
4.сталкиваются с неопред-тью, 5.требуют орг-ции контроля выполнения.
Запрограммированные реш-ния – рез-т реал-ции опр-ной послед-ти шагов или действий.
Процедура их принятия форм-ся на базе политики правил и норм, действующих в орг-ции. в них исп-ся
известные отработанные средства реш-ний.
незапрограммированные реш-ния – треб-ся , когда проблемы и способы их разреш-ния яв-ся
новыми, неструктур-ными и не укладывающимися в традиц-ный порядок выраб-ки реш-ний. треб-т
творческого подхода.
59. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.
Рациональность реш-я – обеспечение достижения поставленной цели с min затратами.
Повед-кие модели принятия реш-й:
1.рациональная модель – выбор такой альтернативы, кот. принесет max выгоды для орг-ции.
Требует выполнения усл-ий: 1.реш-е понятно в части цепочки «путь к цели», 2.лица, принимаемые решя, стрем-ся максим-ть рез-ты дея-ти, 3. имеется полная и непротиворечивая с-ма предпочтений и
критериев, позв-щих сделать выбор наилучшей альтернативы, 4. все воз-ные варианты реш-я известны,
5. не сущ-ет проблемы оценок, необх-мых для опр-ния лучшей альтернативы, 6.расчеты рисков понятны
и не вызывают опасений.
2.модель ограниченной рациональности. Мен-р в своем желании быть рациональным зав-т от возмтей познания, привычек. Рациональному выбору препятствуют причины соц хар-ра, сопротивления измям, стремление приобр-ния статуса, озабоченность собст. имиджем.
Главное – люди, принимающие реш-я, преследуют цели удовл-ти, а не максим-ции выгоды.
3. модели эвристических суждений и предпочтений. Основ-ся на технол. подходе. Лица, прин-щие
реш-я полагаются на логистику (интуицию, прошлый опыт). Интуитивные реш-я – выбор, сделанный
только на ощущение того, что он правильный. Интуиция вкл-т: 1.предчувствие, 2.воображение,
3.проницательность. Интуиция зав-т от опыта. он форм-т чутье в подсознании. Выбор реш-я ,
основанный на суждении, - осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. Модель
срабатывает при принятии стратегических реш-й.
4. соц. модель. Абсолютно иррациональна, исходит из того, что соц-псих-кие ф-ры оказывают
ключевое влияние на принятие реш-й Оказывает влияние форма, в кот. продается инф-ция. Все реш-я
приним-ся под давлением обстоятельств и абсолютно субъективны.
5. полит. модель. Предполагает, что реш-е становится ф-цией распр-ния власти и зав-т от эфф-ти
политики, реал-мой разными участниками в процессе упр-ния. Реш-я отражают желания членов орг-ции
max реал-ть собст. властную политику.
60. Рациональный процесс принятия решения. Подходы к участию в принятии решении.
Основные требования, предъявляемые к решению.
Рац-ная орг-ция в процессе принятия реш-я.
1 этап: признание необх-ти
1.восприятие, признание проблемы, 2.выявление сущности и
форм-ние проблемы, 3. опр-ние критерия успешного реш-я
проблемы
2 этап. выработка реш-й.
4. разработка альтернативы, 5. оценка альт-в, 6. выбор лучших
альт-в.
3 этап. выполнение реш-й
7.орг-ция вып-ния реш-й, 8. контроль вып. реш., 9.анализ вып.
реш.( достигнут ли)
Подходы к участию в принятии реш-й:
1.индивидуальный под-д – опр-ние проблемы и выбор реш-я осущ-ся без привлечений др. лиц.
2.групповой подход – группа обсуждает проблемы и варианты реш-я. Формы: - совещательный
(привлекается max возм-ное кол-во людей), - с-ма участников (привл-ся заинтерес-е лица, учитывается
их мнение).
3.централизованный (концентрация прав принятия реш-й на высшем ур-не) и децент-ный подходы
(делегирование прав принятия реш-й на более низкий ур-нь )
4.демокр-ий под-д – интересы бол-ва с исп-нием процедуры голос-ния. Принцип права и ответ-ти
(те, кто прин-л реш-я д. участвовать в их реал-ции)
Осн. треб-ния, предъяв-е к реш-ям:
1.соответ-вие полномочиям, 2.ответ-ть за рез-ты реал-ции реш-я, 3. целевая напр-ть,
4.обоснованность (д.отражать объективные закон-ти раз-тия объекта и с-мы упр-ния), 5.своевр-ть (с
момнта принятия до реал-ции не д.б. необрат-х изм-й, делающих рещ-е ненужным),
6.непротиворечивость (д. соглас-ся с прин-ми упр-ния и ранее принятыми реш-ми), 7. эффек-ть
(достижение целей при min затратах)
61. Парето-анализ. Моделирование.
Закон Парето говорит, что 20% причин генерируют 80% последствий. Надо: а) структурировать
проблему; б) выбрать ту последов-ть решений, при кот. 20% ресурсов даст 80% рез-та; в) остаток
проблемы опять структурировать, выделяя 20 % и 80% и т.д. Моделирование – это метод познания
системных свойств объекта без исп эксперимента над самим объектом. Модель-это способ отражения
реальности объекта, позволяющий изучить его свойства. Сущность модел-я в создании такого аналога
планируемого процесса в кот отражены его важнейшие свойства и опущены второстепенные черты.
Исп. когда надо разработать проект без его создания реальности; необходимо совершенствовать
существующ с-му, но эксперимент невозможен или очень дорогой; экспер-т на реальной с-ме разрушает
ее.
62. Метод мозгового штурма. Ранжирование (диаграмма приоритетов, метод попарных
сравнений).
ММШ Активн обсуждение многими людьми. Четкое разграничение идей. Фиксация идей.
1.предлагаются идеи, даже самые нереальные, записываются без обсуждения. Запрещается обсуждать и
критиковать. 2.Обсуждаются идеи, разбирая сильные и слабые стороны. 3.выбираются лучшие –
обсуждаются более детально. Требование: всегда необходимо слушать собеседника. Индивидуальный
ММШ. 1.сам записываешь идеи решения проблемы, любые. 2.анализ вариантов. 3.выбор лучшего.
Ран-е. Предполагает упорядочение целей экспертом или лицом, принимающим решение, в порядке
их предпочтения по важности и приоритетности в соответствии с установлен критериями. Обычно
предпочтение целей выражается виде натур ряда чисел: 1 – наивысш предпочтение, 2 – следующий за 1м. Числа назыв рангами. Применяется для небольш числа ранжируемых целей (<= 15). При увеличении
– допущение ошибок. В этом случае применяется метод попарного сравнения. Попарн сравнение всех
целей. Составляется матрица. Выбираем параметры, разбиваем на пары, сравниваем попарно, при этом
расставляем ранг в каждой паре, потом суммируем ранг по каждому параметру в матрице. Больше
баллов – выше значимость. Д пр. Приоритет = важность * срочность от 1 до 10 баллов около 7 проблем
в день. Диаграмма – по х-важность, по у-срочность.
63. Метод дерева решений. Балансовый метод. Метод причинно-следственной диаграммы.
МДР. Графичес схема того, к каком результату в будущем приведет вас принят решение.
1.Ставится проблема, цель. Указываются варианты решения. Рисуется: цель внутри и стрелочками от
нее решение. Пример: повышение конкурентосп-ти: изменение технологий, внедрение нов видов
продукции, системы управления качеством, совершен-ние системы продвижения. Необходимо ответить
на вопросы: -отвечает ли целям, -срокам, -сколько стоит, по каждому варианту.2. Принимается решение
– оценка реализации и переализации. Рассматриваются да и нет при принятии решения, плюсы и
минусы последствий, сколько стоит. МП-СД Проводится анализ каждого решения по важности:
1.Опред-ся проблема. 2. Опред-ся потенциальн причины возникновения проблемы. 3. Опред-ся анализ
причинно-следственной зависимости и весомости причин. 4. Осуществляется решение проблемы в
порядке их прич-следств зависимости. БМ Составляется баланс – за и против по каждому решению
проблемы. Ранжируются за и против. Оценка.
64. Понятие организационной культуры и механизм ее формирования.
ОК – совокупность предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых большинством
членов группы/орга-ии, реализуемых в деятельности.
Элементы ОК – 1. личные культуры; 2. культуры групп.
Устойчивость ОК определяется:
-толщиной к-ры (колвом предположений)-степенью разделяемости;
-ясностью приоритетов.
Составляющие ОК:
1.
субъективная – образцы предположений, верований, групповое восприятие окружения с
ролями и ценностями; табу и ритуалы, нормы и символика.2.объективная – физ. окружение в орг-ии
(дизайн, расположение, оборудование), которые в опр. степени отражают ценности.
Механизм формирования:
Поведение
Результат
Ожидание
Отношение
Организационная культура
Формируется за часы и дни
Формируется за месяцы
Формируется за годы
65. Критериальная основа поведения людей. Расположение. Ценности. Верования.
Принципы.
Критериальную основу поведения составляют хар-ки личности, предопределяющие выбор
поведения.
Устойчивые х-ки – критериальная база, включающая расположение к людям, событиям и
процессам; разделяемые ценности; верования и принципы. Процесс формирования ОК требует
определения особенностей, составляющих критериальные основы поведения и устранить противоречия
м/д ними и основами ОК.
Расположение – априорное отношение чела к людям, процессам и вещам, определяющее
положительную/отрицательную реакцию на них по принципу «нравится-не нравится». М.
формироваться на основании опыта. Состоит из: 1. воздействующая часть (отражает чувства чела по
отн. к объекту); 2. знание об юбъекте; 3. намерения как вести себя по отн. к объекту.
Ценности – набор стандартов и критериев, к-м чел следует в жизни; основа морали и поведения.
Они формируют взгляды «хорошо-плохо». Выделяют: 1. тип – относящиеся к смыслу жизни, к
результату и исходу 9удобство, красота, свобода, равенство); 2. тип – относящиеся к средствам
д/достижения целей (амбиции, открытость, самоконтроль). ∑ целей позволяет судить о человеке другим,
система их формируется при воспитании и т.д.
Верования – устойчивые мнения и представления о процессах и людях, используемые при
восприятии на основе инф. из внешних источников. Выделяют: 1. абсолютные х-ки объекта – не
поддаются оценке; 2. оценочного характера. Они влияют на расположения, не всегда соотв.
действительности.
Принципы – устойчивая форма проявления системы ценностей и воплощения верований с виде
опр. стандартов поведения. Воплощаются в устойчивых нормах поведения, личных ограничениях и
реакциях. Формируются самост-но, но п/влиянием окружения и системы воспитания.
66. Три уровня изучения организационной культуры.
Выделяют 3 уровня изучения ОК по Шайну:
1 уровень – внешние факторы - внешние проявления ОК, которые м. ощущать и воспринимать, но
сложно интерпритировать в терминах ОК:

технологии;

архитектура организвции;

наблюдаемые образцы поведения.
2 уровень - ценностные ориентации – изучаются ценности и верования, разделяемые членами оргии, насколько они отражаются в символах и языке членов; их восприятие сознательно и зависит от
желания людей:

проверяемые в физ. окружении;

проверяемые через социальный консенсус.
3 уровень – базовые предположения – скрытые и подсознательные, тяжело осознаваемые и
формулируемые, но определяющие 1 и 2 уровни.

отношения с природой;

понимание реального времени и пространства;

отношение к человеку;

отношение к работе.
67 .Процесс управления развитием организационной культуры.
1. Опред-ся и формулир-ся базовые ценности орг-ции;
2. устан-ся регламентир-е и декларируемые нормы и ф-мы орг-го вз/действия и образцы повед-я;
3. осущ-ся упр-ние орг. к-рой;
4. осущ-ся оценка факт. состояния орг. к-ры и ее эф-сти;
5. реализ-ся действия, напр-ные на поддерж-е орг. к-ры
68. Базовые ценности успешных организаций Питерса и Уотермана. Управление
организационной культурой.
1. Вера в действие. Реш-е нужно принимать всегда и в любых усл-ях;
2. связь с потр-ми. Удовл-сть потр-ля-гл. ценность орг-ции;
3. автономия и предприимчивость. Подг-ка раб-ков т.обр., чтобы они проявляли тв-во и не боялись
риска, имели свободу д-вия, подкрепленную ур-нем своей квал-ции;
4. пр-сть завис. от чел-ка. Уваж-е раб-ков, их верований ведет к успеху. эф-сть опред-ся через
удовл-сть;
5. знай то, чем упр-шь. Рук-ль д. знать как процессы, так и людей, их вып-щих и часто использ-ть
личные контакты с людьми;
6. не заниматься тем, чего не знаешь;
7. простая стр-ра и немногочисл-й штат упр-ния;
8. одновр-е сочетание гибкости и жесткости в орг-ции. Жесткость формир-ся путем привития
ценностей и пр-пов, кот. д. следовать все раб-ки. Т.е. раб-ки понимают и верят в эти ценности. Гибкость
обеспеч-ся min администр-м вмеш-вом.
2 м-да упр-ния орг. к-рой.
1. заявл-е рук-вом абстракт-х или возвыш-х идеалов, ценностей, вер-ний. Требует от рук-ля
очевидных и искренних убеждений в своей правоте, публичного заявл-я о них поср-вом им-хся возмстей и комм-ций и личного примера след-я им, а также послед-го интереса введ-ю этих ценн-й;
2. пост. внимание мен-ров к деталям реал. жизни и оказ-е возд-я на орг. к-ру нижних ур-ней.
Предполаг-ся понимание знач-я орг. к-ры и ее проявл-я, пост. наблюд-е за происходящим и пост. упрние процессом, в т.ч. манипулир-е символами и др. вещами мат-го хар-ра, контроль за соблюд-ем норм
и правил, соотв-х целям и задачам орг-ции.
69. Опенка влияния культуры на организацию по В. Сате.
Эф-сть орг. к-ры оцен-ся по степени ее влияния на орг. жизнь. Выд-ют 2 напр-ния оценки:
1. как к-ра возд-ет на повед-е, что люди делают;2. как к-ра влияет на то, как люди делают работу.
Сате предложил оценивать с помощью 7 переменных:1. кооперация м-у людьми и частями оргции. Т.к. кооперация м-у людьми сильно зависит от разд-мых ими ценностей, а также от типа вздействия, преоблад-го в орг-ции (индивид-кий, колл-ный);2. принятие реш-я. Т.к. принятие реш-я осущся через разделяемые вер-ния и ценности, а орг. к-ра спос-ет уменьш-ю разногласий при принятии решя;3. процесс контроля. Стим-ет на достиж-е поставл-х целей. Сущ-ет 3 мех-зма контроля-рынок,
администрир-е, плановость. Рынок объективно контр-ет д-сть. Админ-ние построено на авторитете
власти. План-сть осн-ся на раздел-х цен-тях;4. коммуникации. Наличие к-ры или разд-мых предполож-й
спос-ет сниж-ю необх-сти коммуницировать по работе;5. посвящ-сть или пред-сть орг-ции. Это зн., что
раб-к или раб-ки способны актив-ть свои действия в стремлении помочь орг-ции, даже когда им это не
выгодно;6. восприятие раб-ком орг. среды. Наск-ко раб-ки одинаково видят и интерпретируют происхщее вокруг них, наск-ко они разд-ют общий опыт;7. оправдание повед-я. Орг. к-ру можно изменить
через измен-е повед-я.
70. Соответствие организационной культуры выбранной стратегии Шварца и Дэвиса.
Исходят из 2-х составляющих: 1. важность каждой задачи для успеха данной стратегии; 2.
совместимость м\у задачей и орг. к-рой. Они выделили 4 подхода: 1.К-ра игнорируется, это серьезным
образом препятствует выбранной стратегии. Крайне редко приводит к успеху. 2.Сист-ма упр-я
подстраивается под стратегию, разрабатываются приемы обхода противоречий орг. к-ры стратегии.
Подход может иметь негативные последствия. 3.Предпринимаются попытки изменить к-ру, чтобы она
подходила к выбранной стратегии. Невозможен, если надо изменить к-ру быстро, но для достижения
успеха в перспективе – необходим. 4.Стратегия подстраивается под существующую к-ру.
В рамках орг-ции стратегия первична. В практике могут исп-ся все 4 м-да в отн-ии к отдельным
элементам к-ры.
71. Методы поддержания организационной культуры.
На работу принимают работников, вписывающихся в сущ-ю к-ру, и увольняют тех, кто не
адаптировался к ней. Орг. к-ру поддерживают след. методами: 1.Объекты или предметы внимания со
стороны мен-ра. Наиб. эф-й метод, т.к. информирует работников, что явл. важным и чего от них
ожидать. 2.Реакция рук-ва на орг. кризисы. – кризис может потребовать принятия решений
неадекватных декларируемой орг. к-ре. В этом случ. будет нанесен непоправимый ущерб многим сост-м
орг. к-ры. Если рук-во не нарушает декларируемых пр-пов, то это в буд-м укрепит орг. к-ру.
3.Моделирование ролей, обучение, тренировки. Осущ. путем спец-го встраивания важных культурных
сигналов в программное обучение и в ежедневную помощь подчиненным. 4.Критерии наград и
статусов. Это форм-ние и поддерж-е к-ры через систему наград и привилегий. 5.Критерии подбора и
продвижения. Эти критерии становятся очень быстро известны раб-м и они на них ориентируются. Это
один из способов поддержания к-ры. 6. Орг-я символика и обрядность. Это легенды, орг. фольклор,
разл. ритуалы, обряды, традиции, церемонии. Ритуал – станд. повторяющееся мероприятия, проводимые
в устан. время и по спец сценарию, оказ-щие влияние на поведение и пониманием работником, как себя
вести (в Армии – постановка в строй). Ритуал представляет собой систему обрядов: 1) обряд
продвижения – торжественное вручение дипломов в рез-те обучения, подготовки или публичное
назначение на должность; 2) обряд ухода – объявление об увольнении, снижении разряда; 3)обряд
усиления – конкурсы, соревнования для выявления лучшего поведения; 4)обряж обновления –
объявление о делигировании полномочий для р-тия соц-х отношений и повыш-я их эф-сти; 5) обряд
разрешения конфликта – объявление о начале и конце переговоров; 6)обряд единения – празднование
различных юбилеев на РМ.
72. Изменение организационной культуры по В. Сате.
Изменения в созданной орг. к-ре требуются, когда сущ-ая к-ра не способствует нужному
поведению для достижения целей фирмы. М-ды измен-я к-ры аналогичны м-дам ее поддержания, т.е.
изменение объектов и предметов внимания, изменение стиля упр-я кризисом или конфликтом,
перепроектирование ролей и измен-е в программе обучения, измен-е критериев стимулирования, смена
акцентов в кадровой политике, смена орг-й символики и обрядности.
Наиб. эф-но изменение поведения продолжит. вр., кот. вызовет и соотв-е изменение в орг. к-ре.
Крайне редко возможно изменение к-ры без изменения поведения и только тогда, когда личная к-ра
людей соотв-ет нужному изменению. Модель воспр-ва орг. к-ры по Сате:
2 осн. подхода: 1). предпочтительней – воздействие через процессы поведения, обосновывая его и
к-ру коммуникаций (схема – стрелки по кругу – 1. поведение 2. обоснование поведения 3. к-ра
коммуникаций4. орг. к-ра1.поведение). 2). в крайних случ-х – включение и соц-ция новых людей и
увольнение несоответствующих людей (схема - 1. найм и соц-ция раб-ков, подходящих по к-ре2. Орг.
к-ра 3.увольнение неподходящих по к-ре раб-в).
73. Национальное в организационной культуре.
На содержание нац. культуры, которая присутствует у каждого чела оказывает влияние в процессе
ее формирования институты семьи, образования, политики, экономики, здоровья, отдыха. Нац.
особенности в личной культуре очень консервативны и плохо поддаются изменениям, а иногда их и
невозможно изменить. В качестве примера нац. особенности по Хофстиду: 1) Дистанция власти –
оценивает степень неравенства между людьми, которое население данной страны считает допустимым
или нормальным (высокая в России, РБ – выше среднего); 2) Индивидуализм – степень с которой люди
данной страны предпочитают действовать индивидуально, а не как член группы(Высокая в США, РБ –
средняя); 3) Мужественность – отношение к ценностям мужского начала: настойчивость,
самоуверенность, успех, конкуренция) (Высокая в Японии, РБ – средняя); Женское начало – жизненное
удобство, поддержание теплых отношений, забота о слабых и солидарность; 4) Стремление избежать
неопределенность – степень в которой люди оказывают предпочтение известным ситуациям по
отношению к неизвестным(новым). (Высокий – Япония, Россия, РБ); 5) Долгосрочность ориентации –
степень ориентации людей на долгосрочную или краткосрочную перспективу. Очень сильно связано с
религией. (Высокий – Гонконг, Япония, РБ – низкий).
74. Два подхода к адаптации человека и организации. Компенсация.
Существуют 2 подхода к адаптации человека в организации: 1) Под определенные работы или
функции подбирается человек. Исходят из того, что роль, нужная организации, является основой и на
нее подбирается человек. При реализации этого подхода осуществляется: изучение работы, описание
работы, определение квалификационных требований, отбор кандидатов по квалификационным
требованиям, назначение чела на определенную работу. 2) Под человека подбираются определенные
работы и функции. Исходят из того, что главным моментом является место на которое претендует
человек и потенциал к выполнению определенной роли. Осуществляется: изучение возможностей и
стремлений человека, закрепление за человеком определенного места в организации, подбор работы
наиболее соответствующей месту и возможностям человека, закрепление работы за человеком. В
реальной жизни оба подхода дополняют друг-друга. Первый преобладает в механистической
организации, второй в органической.
Компенсация – внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том что человек что-то
приобретает, что-то теряет, чего-то добивается или нет в результате осуществляемых им действий и
внешней реакции на его действия. Виды компенсаций: моральная и материальная. 4 типа компенсаций,
приводящих к закреплению либо отказу от поведения: 1) Положительная – любое вознаграждение,
приводящее к приятным для человека последствиям; 2) Отрицательная – правильное поведение сразу же
приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств; Положительная и отрицательная
компенсация направлена на закрепление желаемого поведения; 3) Наказание – реакция на неверное,
нежелательное поведение, когда уже имеются негативные последствия, либо очевидно, что они будут.
Оно направлено на устранение нежелательного поведения; 4) Гашение положительных реакций на
какое-либо поведение.
75. Управление процессом вхождения человека в организацию (обучение, влияние, усвоение,
развитие чувства ответственности, завершение процесса).
3 основных проблемы, сопутствующие процессу вхождения: 1) Адаптация чела к новому
окружению. Ее успех зависит как от человека, так и от организации. 2) Коррекция или изменение
поведения человека, без которых невозможно влиться в организацию. 3) Изменение и модификация
самой организации в связи с появлением нового человека.
Обучение. Человек в первую очередь должен изучить: 1) Миссия и основные цели организации; 2)
Допустимые и предпочтительные средства, используемые для достижения целей; 3) Имидж и
отличительный образ, который имеет и создает организация; 4) Принципы правила и нормы,
обеспечивающие существование организации как целого; 5) Обязанности в рамках своей роли; 6)
Поведенческие стандарты, которым должен следовать, выполняя роль.
Влияние на процесс адаптации. Осуществляется в разрезе следующих задач: 1)Разрушение старых
поведенческих стереотипов чела, противоречащих нормам организации; 2) Заинтересованность
человека в работе в организации. 3) Прививать новые, необходимые нормы поведения. Основные
приемы и методы: повышать нагрузку таким образом, чтобы новый работник находился под
постоянным напряжением, но не перегружался; постановка таких задач, чтоб он мог решить их
самостоятельно, но требующие новых действий и поведения для него; создать группы новичков с
включением в них сотрудников организации, имеющих опыт работы и способных передать свои знания
и умения; беседы с руководством, разъяснения и рекомендации руководства.
Усвоение норм и ценностей организации. Для этого необходимо разобраться какие нормы были
приняты сотрудником, а какие отвергнуты. 4 типа адаптации: отрицание – не принимаются н. и ц.;
конформизм – принимаются все н. и ц.; мимикрия – важные н. и ц. не приняты, но соблюдаются
второстепенные, маскирующие не принятие основных; адаптивный индивидуализм – важные н. и ц.
приняты, а второстепенные нет. Отрицание и мимикрия делают невозможной адаптацию чел. к орг-ции.
Развитие чувства ответственности перед организацией. Это чувство ответственности за дела и
устойчивые внутренние обязательства перед организацией. Эффективные способы воспитания чувства
ответственности: 1) заметные вложения средств и времени в нового сотрудника; 2) принятие
сотрудником таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и
оправданы только в системе ценностей данной организации; 3) сотрудники привлекаются к обсуждению
и другим мероприятиям, проводимым руководством, не только по поводу своей работы.
Завершение процесса включения сотрудника в организацию. Этот переход осуществляется тогда,
когда новый сотрудник реально усвоил нормы и ценности организации. Процедура может быть
публичной и непубличной, но главное, чтобы новый сотрудник знал, что он окончательно принят
организацией и стал ее полномочным членом. Это может быть присвоение титула или звания, наделение
полномочиями, допуск к информации, привлечение к участию в мероприятиях ограниченного круга лиц
и др.
76. Конфликт и его природа.
Конфликт – ситуация, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с
интересами другой.
Элементы конфликтной ситуации:
1.причина2.участники(всегда люди)3.природа конфликта – отличия людей из-за кот. они поразному воспринимают одни и те же события.
Конфликт – естественная, неизбежная часть человеческих отношений.
Роль конфликта:
-дизфункциональная(может привести к снижению эф-ти организации)
-функциональная (имеет конструктивные последствия)
4 осн. типа конфликтов:
1.внутриличностный (жить в согласии с собой)
2.межличностный
3.между личностью и группой
4.межгрупповой
77. Причины конфликтов в организации.
1. Причины организ-го характера
-распределение ресурсов
-взаимозависимость задач
-различие в целях
-различие во взглядах(как решить проблему)
-неудовл-ные коммуникации
2. Причины личностного хар-ра
-обусловленные индивидуальными качествами, жизненным опытом, поведением и реакцией
людей.
2 группы конфликтов:
1)причины,обусловленные личностными особенностями:
-представления и ценности людей
-соц-демограф.хар-ки
-знания и опыт
-умения и неумения
-враждебность и доброжелательность
-тревожность идр.
2)причины, основыв. на психол-х особен-тях чел. отн-ий. Имеют чувственную основу.
Проявляются в виде:
-чувств и эмоций, симпатий и антипатий, реакции на поведение др.людей.
Эти конфликты труднее всего разрешаются, т.к. связаны с психикой личности.
78. Фазы развития конфликта. Методы управления конфликтной ситуацией (структурные и
межличностные).
4 фазы:
1. возникновение конфликтной ситуации.
2. инцидент – происходит столкновение сторон.Тактика при инциденте: -агрессия – открытая
атака-манипулирование – скрытая атака-капитуляция – 1 из участников уступает
-сотрудничество – взаимодействие по принципу: решив проблему мы оба выиграем.
3. кризис. Обычно в этой фазе разрешить конфликт невозможно.
4. завершение. Это возможно, когда исчезает причина конфликта.
Методы управления клнфл. ситуацией:
1.Структурные методы
-направленные на предупреждение (разъяснение требований к работе, применение
координационных и интеграционных механизмов, установление общеорг-х комплексных целей, исп-ие
системы вознагр-ия)
-м-ды разрешения конфликтов, получивших развитие (разделение уч-ов конфликта по ресурсам,
целям; создание определ. задела в работе взаимозависимых подразделений по сырью,комплектам,
срокам исп-ия; введение спец. Координационного механизма; слияние систематически конфликтующих
подразделений и постановка им общих задач)
2. Межличностные м-ды(стили разрешения):
-уклонение(избегание)-человек старается уйти от столкновения. Это хорошо, когда причина
конфликта неясна и нет времени, чтобы в ней разобраться. В др. случаях уклонение не убирает причину,
а наоборот усиливает конфл. ситуацию.
-сглаживание (приспособление)- цель – не допустить ожесточения разногласий. Стороны
ориентируются на результат: аппонент может выиграть, но не должен проиграть. Это может
рассматриваться как временное перемирие. Как правило, не устраняет причины конфликта.
-принуждение-стиль разрешения конфликта в свою пользу любой ценой. Исп-ся власть.
Проигравшая сторона никогда не смиряется с поражением и, как только представляется случай,
конфликт возобновляется с новой силой.
-компромисс(взаимные уступки) – это позиционный торг. Я тебе уступлю – ты уступишь мне, в
рамках кот. выгоды и потери делятся поровну. Часто остается неудовлетворенность сторон. Позволяет
найти лишь временное решение. Хотя его иногда и достаточно.
-сотрудничество(соучастие)взаимная направленность на разумное справедливое разрешение конфта, совместный поиск и устранение причин конфликта, т.е. решение проблемы. Ориентируется на тезис:
Решив проблему мы оба выиграем. Требует исп-ия отстраненности, т.е постановки себя вне проблемы,
беспристрастный анализ причин и ничего личного.
Для реализации отстраненности необх-мо:
1.Легимитизация несогласия, т.е участники принимают и понимают несогласие аппанента, как
естественное и неизбежное.
2. Взаимное уважение, т.е участники уважают других и себя в полной мере, чтобы избежать
агрессии, манипулирования или капитуляции.
3. Психологический контакт – участники должны договориться работать над причиной конфликта
для его разрешения к обоюдной выгоде.
79. Управление изменениями (анализ центров силы, оценка возможности успеха изменений).
Любые изменения находят сторонников и противников, т.к. нарушают привычный ход жизни и их
последствия могут быть непредсказуемыми.
Управление изменениями – управление сопротивлением людей в организации преобразований.
Причины сопротивления изменениям:
1. узкособственнический интерес
2. неправильное понимание изменений, в т.ч. ожидание потерь в рез-те изменений
3. различная оценка ситуации людьми, в т.ч. из-за различной информации
4. низкая терпимость к изменениям – опасение, что люди не обладают необходимыми навыками,
способностями, кот. Требуются в рез-те изменений
2 осн. Метода упр-я изменениями:
1. Анализ центров силы(1)
2. Оценка возможности успеха изменений(2)
(1) рассматривает изменения с организационной т. зр. Центры силы – не только сторонники и
противники, но и причины, мотивы поведения. Установив силы, направленные на изменения, и силы,
противодействующие изменениям, необходимо направить главные усилия на ослабление
противодействующих сил. Изменение в этом сл-е = конфликт. (и исп-ть методы управления
конфликтами).
Манипуляция – предоставление другой стороне только той информации и под таким углом, кот.
Выгоден нам.
(2)
1 2 3 4
2, 3 – ориентируются на лидеров, маржинальный слой, 1 – активно за изменения, 2 – пассивно за, 3
– пассивно против, 4 – активно против.
Если «активно за» больше «активно против», марж. Слой перейдёт на сторону «за».
Методы убеждения сотрудников:
1. Людям даются разъяснения, что нет необходимости изменять их индивидуальность (внутр.
Культуру), а только рез-ты поведения.
2. Объясняются выгоды, кот. Они получат в рез-те изменения.
80. Переговоры. Когнитивная техника переговоров и техника слушания.
Переговоры – один из осн. Инструментов упр-я людьми и решения конфликтной ситуации.
Переговоры – процесс обсуждения проблем заинтересованными лицами, не связ. Отношениями прямого
подчинения в целях поиска взаимоприемлемого соглашения, т.е. достигается сближение позиций
сторон.
Методы ведения переговоров:
1.вариационный метод – предлагается предварительно разработать варианты соглашений
2.интеграционный – объединение интересов сторон
3.метод лучшей альтернативы – выбирается лучшая альтернатива и с ней сравниваются предложения
партнёра
4.метод уравновешивания позиций – изучаются взгляды партнёра и на их основе разраб-ся рабочий
вариант решения проблемы
5.метод поэтапного достижения согласия
Когнетивная техника переговоров – основывается на использовании max инф-и о личных ос-тях,
привычках и слабостях людей, учавствующих в переговорах с др. стороны, а также о их весомости в др.
орг-ях.
Эта техника вкл.:
1.контексты, т.е. рассмотрение переговоров как подсистемы конфликта
2.технику анализа структуры личности, их с-мы принятия решений, их взаимодействия м\у собой, и с
руководством орг-и, их инструменты разрешения конфликта.
3.техника структурного анализа самого процесса переговоров
Успех переговоров в большой степени зависит от умения слушать :
1.уметь проявлять активный интерес к тому, что говорит собеседник
2.поддерживать диалог, но не перебивать
3.своей позитивной реакцией (замечания по сути изучаемого), направлять разговор в нужное русло
81. Сущность и система стратегического управления.
Стратегическое управление – определение и реализация действий сегодняшнего дня, кот.
Обеспечат будущее организации завтра – более чем через 3 года.
Важнейшей задачей страт. Управл-я явл-ся выработка у организации способностей реагировать на
изменения во внешнем окружении.
Страт. Упр-е – с-ма, представляющая собой динамическую совокупность 5 взаимосвязанных
управленческих процессов: 1)анализ среды 2)определение миссии и целей 3)выбор стратегии
4)выполнение стратегии 5)оценка и контроль выполнения стратегии
82. SWOT - анализ. Определение миссии и целей.
SWOT-анализ позволяет с учетом конкретной ситуации выявить сильные и слабые стороны, а
также возм-ти и угрозы внешн. среды. Затем устан-ся связи, кот. в дальнейшем м.б. использованы для
формулирования стратегии орг-ции.
угрозы
возм-ти
.
Сильн. стор.
Слаб. стор.
В квадратах запис-ся сочетания. Взаимоисключающие вещи вычерк-ся ,ставшие логичными –
оставляются, и из них выбир-ся вар-ты
Установление целей – ключевой момент в процессе упр-ния. При устан-нии целей участвует
миссия – формирование философии и смысла существования орг-ции. В ней обычно декларируется
статус, пр-пы работы и приводятся самые важные хар-ки орг-ции.Она бессрочна.
Общие цели – конкретизация видения и миссии орг-ции в форме, доступной для упр-ния
процессами их реал-ции. Цели устан-ся по 4 осн.направлениям: 1)доходы; 2)работа с клиентами;
3)потребности и благосостояние сотрудников; 4)соц. ответ-ть. Чтобы достичь общих целей, формир-ся
подцели, по кот-м устан-ся критерии, позвол-щие оценить их достижение:
-прибыль;-положение на рынке;-производит-ть;-фин.рес-сы;-произв-ные мощности;-разраб-ка, прво и обновление технологий;-измен-е в упр-ни;-чел.рес-сы;-работа с покуп-ми;-оказание пом.общ-ву.
Чтобы разложить цели по подразделениям исп-ся м-д «дерево целей».
Треб-ния к формир-ю целей: 1.нижний ур-нь подцелей д. предлагать описание определ.действий,
кот. приведут к их достиж-ю; 2.достиж-е подцелей нижн.ур-ня – необх. и достаточн. условие достиж-я
вышестоящих целей; 3.подцели одного ур-ня не д. пересекаться и вытекать друг из друга.
В целях обеспечения достиж-я целей, они д.б. обязат-ми для орг-ции, всех ее подразделений и
сотрудников.
83. Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии.
1. Стратегии концентрирован. роста: 1.1.Страт. усиления позиции на р-ке (для старого прод.
завоевывают лучшие позиции). 1.2.Страт. развития р-ка (поиск нов. р-ков для старого прод.).
2.Страт. интегрирован. роста: 2.1.Страт.обратной вертик. интеграции(направлена на рост орг-ции
и сниж-я завис-ти от поставщиков или устан-ния контроля над ними). 2.2.Страт. вперед идущей вертик.
инт-ции (направлена на рост орг-ции и усиления контроля над посредниками, продающими прод., или
создание собствен. сети реал-ции).
3.Страт. диверсифицированного роста: 3.1.Страт. центрирован. диверс-ции (поиск возм-тей для
пр-ва нов. прод., но в центре бизнеса остаются стар. прод.) 3.2.Страт. горизонт. див-ции (обеспечение
роста за счет нов. прод. по нов. технологиям. Оринт-ся на традиц. потреб-ля). 3.3.Страт. конгломерантн.
див-ции (нов. прод. по нов. технологиям, реал-ция на нов. р-ках).
4.Страт.целенаправленного сокращения бизнеса: 4.1Страт. ликвидации (ликв-ция бизнеса).
4.2.Страт.сбора урожая (max-ция текущей прибыли, не думая о будущем). 4.3.Страт.сокращения (отказ
от отдельн. направлений бизнеса). 4.4.Страт. сокращения расходов (поиск возм-тей уменьшения изд-к и
сниж-я затрат, направлен. на удешевление прод.).
Выбор страт. зависит от след. ф-ров: 1) сильн. сторон отрасли и орг-ции. 2) целей орг-ции.
3)интересов и отнош-й высшего рук-ва. 4) фин-х возм-тей. 5) квал-ции раб-ка. 6) предыд. обязат-в
предпр-я. 7) степени зав-ти от внешн. среды. 8) от времен. ф-ра.
84.Критерии оценки эффективности руководства.
Эфф-ть упр-ния – достиж-е цели с min затр-ми рес-в (времени, труда, фин-в и т.д.).Оценка эфф-ти
д. осущ-ся на основании критериев, поддающихся объективн.измер-ю. Их разраб-ет сама оргция.Определ-ся: 1.Где, что и когда необх-мо измерить(оценить)? 2. Кто это д.делать? 3.С чем проводить
сопоставление, чтобы сделать правильные выводы?
При оценке эфф-ти орг-ции оцен-ся только произв-но-экон-е показ-ли, при оценке управл-я эффтью орг-ции – как экономич., так и психологич. рез-ты деят-ти.
Примерн. перечень произв-но-эконом. показ-лей: 1) прибыль. 2) производ-ть. 3) кач-во. 4) фин.
деят-ть. 5) конкурентоспос-ть. 6) измеряемые элементы ОП. 7) эфф-ть реш-й рук-ва и т.д.
Психологические: 1. удовлетворенность раб-ков членством в колл-ве. 2. психологич.
климат.3.мотивация членов колл-ва. 4. самооценка колл-ва. 5. авторитет рук-лей. 6. доверие.
85. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного исп.
соответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей. Были введены 4
стадии зрелости последователей по критериям зрелости в работе и психологической зрелости.М1
отражает состояние низкой степени зрелости последователей, люди не способны и не желают работать
(либо не компетентны, либо не уверены в себе). М2 соответствует состоянию умеренно низкого уровня
– люди неспособны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умения.М3: умеренно
высокий уровень – люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает
руководитель.М4: высокий уровень – люди способны и желают делать то. что предлагает лидер.
Для каждого состояния зрелости последователей был разработан наиболее соответствующий
лидерский стиль:М1 – «Указывающий» (четкие указания что и как делать, постоянный контроль
работы, когда необходимо – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие
результаты работы) является лучшим в случае низкой зрелости. Лидер вынужден проявить высокую
директивность и тщательный контроль за работниками, помогая людям, не способным и не желающим
взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.М2
– «Убеждающий» ( указания, инструктаж в популярной форме; регул. контроль работы; уважительное и
доброжелательное отношение; интенсивное общение, т.е. выявление общих интересов, оценивать
индивидуальные хар-ки; когда необходимо – приказывайте и наказывайте; вознаграждайте за
позитивное поведение) реализует директивную поддержку тем. кто не способен, но желает работать.
Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в выполнении задания.М3 –
«Участвующий» (проводить консультации с сотрудниками по проблемам, советоваться с ними;
поощрять инициативы, высказывание своих замечаний, предложений; предоставлять больше отв-ти;
ограничивайте прямые указания и контроль, создавайте систему самоконтроля; ставьте цели, не уточняя
способов их достижения, широко общайтесь; вознаграждайте активность, инициативу, хорошую
работу). Руководитель вызывает у подчиненных желание выполнять задания, предоставляет
возможность участвовать в принятии решений.М4 – «Делегирующий» (ставьте проблему, проясняйте
цели и достигайте согласия по отношению к ним; предоставляйте необходимые права, полномочия
сотруднику для самостоятельного реш проблемы; избегайте вмешательства в дела; самоуправление и
самоконтроль у сотрудников; если просят – оказывайте поддержку; серьезно реагируйте на просьбы)
хар-ся незначительной директивностью и поддержкой работников, что позволяет последователям,
способным и желающим работать. взять на себя max отв-ти за выполнение задания и способствует разв
творческого подхода к работе.В этой модели следует учитывать, что среда последователей неоднородна
по уровню зрелости и необходимо выбирать соотв стиль с учетом индивидуальной зрелости групп и отд
лиц.
86. Четыре базовые модели оценки эффективности управления организацией.
1.
Модель, ориент-я на внутренние факторы производства – механизм, предст-ий собой
комбинацию осн пр-х факторов: средств пр-ва, раб силы, сырья и материалов. Она базируется на
механистическом подходе и рассматривает орг-цию как закрытую систему. Модель исходит из того, что
для достижения целей необходимо оптимально исп все виды ресурсов. Поэтому менеджмент
организации концентрирует внимание на оперативном управлении. Оптимизируется стр-ра пр-х
факторов и всего процесса пр-ва. Внимание состредотачивается на выпуске продукции или услуг.
Должны обеспечиваться: высокое кач-во, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффть распределения продукции. Достижение этих пар-ров гарантирует получение достаточного возврата
на капитал, рост огр-ции. а также удовл-е спроса потребителей на продукцию и услуги. Оценка эфф-ти
осущ-ся по экон пок-лям – отношение выпущенной продукции к мат ресурсам (пок-лям ресурсоотдачи).
Организации детально анализируют экон рез-ты производственной деятельности, сопоставляя объемы
пр-ва с использованием пр-х ресурсов. Система общих и частных пок-лей обычно дополняется анализом
технико-экон параметров и факторов, кот воздействуют на эфф-ть (напр, ассортимент продукции).
2.
Модель, ориентированная на человека базируется на определении организации как
коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда и
основывается на теории чел отношений и поведенческих наук, рассматривая организацию как закрытую
систему. Строится исходя из гл положения теории чел отношений и повед наук о том. что важнейшим
факторм пр-ти явл человек. Осн элементами модели явл такие составляющие как: внимание к
работающим, их мотивация. коммуникация, лояльность. участие в принятии решений, т.е. моделируется
система поддержания чел отнош в орг-ции. Контроль сосредотачивается на внутренних процессах,
обусловливающих ту ил иную производительность, эфф-ть. Методология эфф-ти оценки базируется на
системе управления труд ресурсами, включ пок-ли ихформирования, повышении кач-ва труд жизни. В
связи с этим орг-ция осущ планирование потребности в работающих, отбор и расстановка персонала,
разработка стимулироющих систем оплаты труда, обучение. Большое внимание уделяется кач-ву труд
жизни: степень удовлетворения личных потребностей членов орг-ции посредством работы в ней, а
также стилю руководства и его влиянию на пок-ли пр-ти и удовлетворенности работников своим
трудом. Гл в этом подходе – исп чел ресурсов в орг-ции, поэтому оцениваются такие категории как
интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, соц и эколог климат. Исп этой модели
не означает отказ от измер и оценки экон эфф-ти, но акцентирует внимание на внутренних процессах,
смежных с человеком, позволяющих достигать поставленных целей за счет высокой производит-ти.
3.
Модель открытой системы представляет орг-цию в виде сложной иерархической системы,
тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Гл идея –
признание взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы организации в целом от внешней
среды во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха
деят-ти орг-ции находятся в 2 сферах: во внешней среде, из кот орг0ция получает все виды ресурсов,
включая инфо, и внутренней среде, сильные и слабые стороны которой созд предпосылки для исп возмтей и ликвидации угроз. При оценке эфф-ти гл внимание уделяется способности орг-ции получать все
необходимые для пр-ва ресурсы из окружающей среды и способности удовлетворять потребности
внешней среды своей продукцией. Оценка эфф-ти осущ-ся с т. зр. системных ресурсов и исп 4 группы
пок.: экон эфф-ти; внутренней интеграции и координации; адаптации и реагирования на внешние
воздействия; исп чел капитала. Совокупн. этих пок-лей отражает состояние системной эфф-ти орг-ции.
4.
Модель заинтересованности групп представляет организацию как открытую систему и
общ-й институт, стремящ-ся к балансу интересов, связ-х с ним разл-х групп как внутри орг., так и вне
ее. В основу положена концепция заинт-х групп. Внешняя связь интересов предст-ся тем, что орг-ция в
рамках коллективного, основ-го на разд. труда, пр-ва продукции использует ресурсы, предоставляемые
поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией др орг-ций. В этой
связи цели орг-ции трактуются не только в плане пр-ва и сбыта продукции и получении прибыли, но и с
позиций удовлетворения различных запросов, связанных с ними групп как субъектов влияния:
потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая орг-ция явл центром
пересечения интересов субъектов влияния, а ее менеджмент направляет усилия на координацию этих
интересов и достижения баланса между ними. Число внешних субъектов влияния довольно велико. но и
управл интересами внутри групп не менее сложно. Наличие в составе крупных организаций функц-х
подсистем (маркетинг, упр персоналом и др) означает. что у них есть свои целевые установки, в соотввии с к-ми и оценивается их работа и которые могут не совсем совпадать друг с другом. В целях эфф-ти
необходим баланс между этими интересами. Оценка эфф-ти базируется на выборе возможностей и
определении полит ориентации орг-ции, увязке собств-х интересов с интересами партнеров по бизнесу,
а также приведение в соотв-е соц-культурной политики нормам и ценностям кол-ва и общ-ва в целом.
Эфф-ть упр-я оцен-ся степенью удовл-я ожиданий как внешних, так и внутр-х субъектов влияния.
87. Моде ль баланса активов и пассивов.
Баланс активов и пассивов или бухг баланс явл основным видом финн отчетности, исп для оценки
фин состояния – официальный портрет предприятия и осн способ описания его фин состояния.
Пассивы
долгосрочные (устойчивые) пассивы
1 раздел
собственные средства (уставной капитал, фонды, нераспределенная прибыль)
заемные средства
2 раздел
долгосрочные заимствования (обязательства)
Текущие пассивы
3 раздел
краткосрочные заимствования: кредиты банков, краткосрочные займы, кредиторская
задолженность, в т.ч. налоги, дивиденды и т.д.
Активы
долгосрочные активы
долгосрочные инвестиции
основные средства (земля, здания и сооружения; оборудование и механизмы; офисная мебель и
оборудование; транспортные средства)
нематериальные активы
Текущие активы
оборотные средства
 тов-мат запасы:

мат запасы

НЗП
 запасы готовой продукции
 дебиторская задолженность
 краткосрочные инвестиции
 денежные средства
Пассивы финансируют активы, активы непосредственно участвуют в пр-ном процессе и при
успешной деят-ти предприятия обеспечивают получение прибыли и прироста пассивов. Активы могут
быть профинансированы только пассивами, а пассивы могут быть направлены только на
финансирование активов→∑А = ∑П. Подготовка бух. баланса определяется правилами бух учета.
88. Показатели эффективности.
1. Пок-ли прибыльности (рентаб-ти).
1.1. Общ. рентаб-ть пр-тия = Прибыль/сумма активов. 1.2. Чист. рентаб-ть пр-тия = Чист.
прибыль/сумма активов. 1.3. Рент-ть собств. капитала = Чист. прибыль/сумма собств. капитала (важен
для собств-в, т.к. м. оказ-ть влияние на котировки акций пр-я на фондов.бирже. 1.4. Общ. рентаб-ть
произв.фондов = Прибыль/сумма осн. и оборотн. средств.
2. Пок-ли эфф-сти хоз. деят-сти – хар-ют эфф-ть орг-ции и управл-я.
2.1. Коэф. валов. прибыли = (Продажи – Себ-сть)/ Продажи. 2.2. Коэф. операционной прибыли =
Операц. прибыль/ Продажи. Рентаб-ть продаж = Чист. приб./ Продажи
3. Пок-ли деловой активности.
3.1. Отдача всех активов = Продажи/Итог баланса. 3.2. Отдача осн.фондов = Продажи/ (ОС +
Немат.активы) 3.3. Оборач-ть обор. ср-ств = Продажи/Обор. ср-ва. .3.4. Оборач-ть тов.-мат. запасов =
Себ-ть реализ.прод./ Тов.мат. запасы 3.5. Оборач-ть дебит.зад-сти = Продажи /Дебит. зад-сть 3.6.
Оборач-ть кред. зад-сти = Себ-ть реализ.прод./ Кред. зад-ть. 3.7. Обор-ть наиб. ликвидных активов =
Продажи/ (Ден. ср-ва + краткосрочн. инвестиции). 3.8. Отдача собств. капитала = Прдажи/ Собств.ср-ва.
4. Пок-ли финанс. устойчивости.
4.1. Коэф. покрытия (текущ. ликвидности) = Обор. ср-ва / Текущ. обяз-ва. Если коэф.>= 2, то
норм., но м. колеб-ся от 1,2 до 2,5. 4.2. коэф. срочной ликв-ти = (Текущ. активы – мат. запасы) / Текущ.
обяз-ва. редельн. вел-на =1,0. 4.3. Индекс постоян. актива = Устойчив. активы/ Собств. ср-ва. 4.4. Коэф.
автономии = Собств. ср-ва/ Итог баланса. 4.5. Коэф. обеспеч-сти собств. обор.ср-вами = (Собс. ср-ва –
Долгосроч. активы)/ Текущ. активы. 4.6. Рентаб-ть общ. инвестиций = (Приб. до вычета нал-в +
Выплачиваемые %)/ (Долгоср. обяз-ва + Собств. капитал) 4.7. Произв-ть труда = Продажи/Числ. раб-в.
Чтобы оценить эфф-ть пр-тия и упр-я им по пок-лям фин.-эк. деят-сти необх. сравнить получ. значя с нормативами или отраслев. пок-ми, а также оценить тенденции их измен-я. Наиб. объективн. оценку
дает опред-ние рейтинга пр-тия по совокупности пок-лей по отнош-ю к конкурентам или по отрасли.
89. Анализ прибылей и убытков.
Затраты всегда имеют тенденцию расти быстрее убытков, поэтому необх-м контроль за ними. Ан-з
приб. и уб., обозначаемый в зарубеж. лит-ре как P&L [ P (profit) –приб., L (loos) - убыток], выявляет эк.
целесообр-ть той или иной деят-ти, т.е. объективн. рентаб-ть этой д-сти. Как метод исп-ся в пр-ссе
финанс. план-ния как общ. д-сти пр-тия, так и реализации отдельн. бизнес-проектов. На любом пр-тии
долж.б. устан-н контроль за затратами, поэтому P&L-ан-з сле. осущ-ть не как простое сравн-е дох-в и
расх-в, а в привязке к бизнес-процессам и исполнителям. Это чтобы знать, где возможно и кто должен
снизить затраты чтобы получить приб. Прежде чем приступить к реализации какого-л. плана или
проекта, с помощью P&L ан-за нужно ответить на вопрос, даст ли он прибыль, а после его реал-ции
оценить фактич. приб-сть с помощью P&L ан-за.
90. Метод оценки эффективности по финансово-экономической деятельности.
Это сов- сть методик комплексного ан-за и оценки бизнеса, кот. сочетают ан-з финанс. сост-я и
фин. рез-в с оценками стратегич. возм-тей и перспектив, используют осн. полож-я и инструм-ты.
соврем. теории фин-сов в приложении к оценке активов предприятия. Ан-з фин. сост-я и фин. рез-в
позволяет получить пок-ли, кот. явл-ся основой комплексн. ан-за и оценки пр-я как эмитента цен. бумаг
и получателя кредитн. рес-сов. Устойч. фин. сост-е и хорошие фин. рез-ты помогают опр-ть
конкурентосп-сть пр-я, гарантировать эфф-сть реализации интересов партнеров, вступающих с ним в
финанс. отн-ния. Больш-во методик позволяет ранжировать пр-тия в порядке измен-я их фин. полож-я,
т.е. класс-ть пр-я по их рейтингу. При построении итог. рейтингов. оценки исп-ся данные о производств.
потенциале пр-я, рентаб-ти его прод-ции, эфф-сти использ-я произв. и фин. рес-сов, состоянии и
размещении ср-ств, их источниках и др. В целях понимания сис-мы пок-лей, исп-мых при оценке эфффсти, необх-мо знать содерж-е модели балан
91. Комплексный метод сравнительного анализа эффективности
Это процесс включающий: установление предприятием ключевых сфер совершенствования
работы; идентификацию и изучение лучшей практики других предприятий этой сферы деятельности;
внедрение новых процессов и систем, обеспечивающие рост производительности и качества. Исходным
моментом этого процесса является сравнение параметров предприятия с достижениями других
предприятий. Его цели: определить и проанализировать те параметры и направления, по которым
имеется отставание от других предприятий отрасли; поставить задачи по улучшению работы по этим
направлениям и параметрам; для улучшения показателей стимулировать и повысить возможности
предприятия на базе внедрения организационных изменений, более совершенной практики,
используемой другими предприятиями. Чаще всего такое сравнение производится по более слабым
местам предприятия. По этому в основу метода кладется тщательное изучение положения дел на
предприятии и выборе подходящего объекта для сравнения. Этим объектом может быть другое
предприятии или внутреннее подразделение организации. Если сравнивать с другим предприятием, то
выбираются лидеры сектора экономики, заинтересованные в проведении совместной работы, обмене
опытом и в поиске лучшей практики. Если внутри предприятия, то выбираются отделы, заводы,
филиалы, выполняющие данную работу или процесс лучше других. Процесс сравнения рассматривается
как цикл, состоящий из 3 этапов: 1) определяются масштабы исследования, выявляются подходы и
намечаются потенциальные объекты для сравнения; 2) Сбор информации, проведение опросов, анализ и
сопоставление данных, подготовка предварительного отчета; 3) Устанавливаются цели, разрабатывается
план действий, результаты согласовываются с заинтересованными лицами и в процессе реализации
осуществляется мониторинг программ, позволяющий уточнить объекты и критерии сравнения.
Исполняют сравнение специально созданные команды (специалисты, опытные рабочие, эксперты).
Привлекаются те, кто владеет нужной для сравнения информацией и знаком с проблемой изнутри.
Могут привлекаться консультанты, помогающие разрабатывать новые системы для использования на
предприятии. В процессе сравнения в основном используют четыре макропеременные (люди, стратегии,
структуры, внешние давления). Остальные факторы (культурные ценности, качество производства,
удовлетворенность людей своей работой) предопределяют смогут ли макропеременные дать
предсказанную величину улучшения.
92. Влияние на эффективность политики собственников и менеджеров.
Эффективность организации зависит от целей, которые преследуют собственники и менеджеры.
Основные цели владельцев и менеджеров, успешно действующих предприятий – это достижение
максимальных темпов роста стоимости предприятия, т.е. его цены. Менеджеры в таких условиях
стремятся к максимизации продаж и доли рынка, а не текущей прибыли. В этом случае прибыль
рассматривается в долгосрочном периоде, т.е. как совокупность прибыли полученной за все время
деятельности предприятия. Однако довольно часто владельцы и менеджеры предприятий (чаще малых и
средних) довольствуются достигнутым развитием и стремятся только к максимизации текущей
прибыли. Такой подход снижает шансы в долгосрочной перспективе выжить в конкурентной борьбе.
93. Национальные приоритеты в оценках эффективности.
Критерии эффективности зависят от особенностей национальной
культуры и реализуемой
государственной политики. В Германии, Дании, Голландии акцент при оценке эффективности в
большей мере ставится на величине оборота товаров и услуг, чем на норме прибыли, и в первую очередь
учитываются не интересы акционеров, а интересы персонала организации. Во Франции прибыльность
оценивается более высоко, чем оборот, а системе оплаты труда работающих уделяется большее
внимание чем доходам инвесторов. Английские компании ценят прибыльность выше, чем оборот, но
делают акцент на вознаграждении инвесторов больше, чем на рабочих. В Японии на первом месте стоит
показатель объема продаж, а на втором – прибыль. Реализация долгосрочных целей здесь оценивается
более высоко, чем реализация оперативных планов. В США показатель прибыли стоит на первом месте,
он оценивается как альтернатива обороту. Реализации краткосрочных целей уделяется большее
внимание, чем долгосрочным, поэтому интересы инвесторов, поддержание курса акций и уровня
дивидендов постоянно находится в центре внимания высшего менеджмента компании.