1. Проектирование процессов и организационной структуры управления проектами, разработка систем показателей управления проектами Организационным проектированием совершенствования систем управления. называется процесс разработки или Результатом проектирования работы в организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов: • • • • этапа анализа существующей организационной структуры собственно проектирования, внедрения наработок, этапа итоговой оценки эффективности. Эффективное распределение функций управления должно отвечать ряду обязательных требований: • • • Круг одних и тех же вопросов и их решение не может находиться в ведении различных подразделений. Все функции управления необходимо включать в круг обязанностей управляющих подразделений. На подразделение не следует возлагать решение тех проблем, которые эффективнее и целесообразнее решать в ином подразделении. Сама структура управления представляет собой систему оптимального распределения прав, ответственности, обязанностей, формы и порядка взаимодействия между элементами структуры – органами управления, входящими в состав организации, и её сотрудниками. Соответственно, такие отношения могут иметь горизонтальную и вертикальную направленность, то есть, быть либо одноуровневыми, либо иерархическими с отношениями подчинения. Типы (виды) структур управления Существуют несколько типов связей. Линейные связи отражают административное подчинение, функциональные – отражают взаимодействие в рамках сферы деятельности, а межфункциональные – взаимодействие между подразделениями одного уровня. Линейная (однолинейная) структура Подобная структура формирует иерархическую лестницу с несколькими подчинёнными у одного руководителя и одним руководителем у нескольких сотрудников. В этой схеме два руководителя не могут связываться друг с другом напрямую. Решать рабочие вопросы они могут через вышестоящую (на одну ступень) инстанцию. Функциональная (многолинейная) структура В рамках этой структуры осуществляется связь административного и функционального управления. Подразделения создаются для выполнения определённых задач на всех управленческих уровнях: начиная с исследования и производства и заканчивая сбытом и маркетингом. Линейно-функциональная структура Представляет собой иерархическую многоступенчатую структуру, где линейные руководители сосредотачивают единоначалие в своих руках, а функциональные органы играют вспомогательную роль, давая распоряжения по специальным вопросам. В основе этой структуры лежит «шахтный» принцип (с формированием пронизывающей организацию насквозь иерархии служб, которые называют «шахтами»), а также специализация персонала в решении задач функциональных подсистем. Матричная (решетчатая) структура В данной структуре сотрудник-исполнитель может иметь больше одного руководителя. Один руководитель подразделения представляет линейную структуру, другой отвечает за узкую программу, третий – за выделенное широкое направление работы и т. д. Формирование отдельных рабочих групп со своим руководством обычно носит временный характер. Дивизионная (филиальная) структура Структурные единицы здесь формируются по принципу географического расположения (территориальная организация) или по области деятельности с дополнительным разделением на продуктовую специализацию (по виду товаров или услуг) и потребительскую специализацию (по ориентации на группу потребителей). Роль ключевой руководящей фигуры передаётся здесь от руководителей функциональных подсистем управляющему производственным отделением. Поскольку такой подход формирует более тесные связи с изменчивым рынком, что обуславливает живую реакцию организации на внешние изменения, в крупных организациях он часто становится доминирующим. При этом в основе данной структуры сохраняется линейно-функциональная модель отношений с усилением управленческой вертикали. Верхние эшелоны управления сосредотачиваются на стратегическом менеджменте, а тактические вопросы передаются нижестоящим эшелонам. Системы показателей проекта должны удовлетворять два требования проекта: потребность в механизме передачи информации о результатах работы по проекту и о его состоянии занятым исполнителям и потребность в сравнении результатов работы по множеству проектов. Системы сбалансированных показателей, или BSC, были разработаны и представлены Дэвидом П. Нортоном и Робертом С. Капланом в 1992, чтобы дополнить ограниченное представление об эффективности работы организации, предоставляемое измерительными инструментами в прошлом. Производительность работы измерялась на основе финансов, и недостатком измерения финансовых показателей было то, что оно не учитывало другие элементы производительности работы. Ключевые показатели эффективности, или KPI, - это аббревиатура, часто используемая вместе с системами сбалансированных показателей. Системы сбалансированных показателей используют 5 или 6 показателей в каждой из 4 областей качества работы организации как системы мер. Эти 5 или 6 показателей могут быть любыми из тысяч, которые были измерены, но выбор ограничен природой области (финансы, заказчики, бизнес-процессы, обучение и рост), природой организации и природой процессов и средств, подходящих для измерения показателей. Эти показатели называются Ключевыми показателями эффективности, или KPI. 2. Подбор кадров и управление персоналом. Работа с кадровым резервом. Структурирование исполнителей. Фиксация ключевых сотрудников и ключевых фигур. Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами. Управление персоналом основывается на следующих принципах: • Принцип подбора работников по деловым и личным качествам. • Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов. • Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя. • Принцип повышения квалификации. • Принцип замещения отсутствующего работника. • Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста. • Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей. • Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности. • Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства. На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации: • экономические методы; • административные или организационно-распорядительные методы; • социально-психологические методы. Подбор персонала – часть найма, связанная с выбором наиболее подходящих кандидатов для исполнения определенных производственных и профессиональных обязанностей. При подборе осуществляется поиск будущих сотрудников в соответствии с требованиями к должности и их возможностям (профессиональный опыт, стаж работы, способности). К традиционным методам отбора персонала относятся британский и китайский методы. Британский метод основан на личной беседе, в которой соискателю необходимо проявить свою компетентность и необходимые психологические качества личности. Китайский метод сводится к письменным испытаниям. Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице. Работа со стратегическим и оперативным кадровым резервом включает следующие основные этапы: 1. Определение ключевых должностей (профессий) и плана их замещения. 2. Определение требований к ключевым должностям. 3. Отбор кандидатов в резерв. 4. Определение потребностей в подготовке (развитии) резервистов. 5. Разработка индивидуальных планов развития. 6. Реализация планов развития. 7. Оценка прогресса (достижений) резервистов. 8. Оценка степени готовности к занятию планируемой должности. 9. Занятие и адаптация к новой должности. Ключевой сотрудник – это работник, от результатов труда которого зависит эффективная работа любой компании. Ключевой сотрудник хочет видеть перспективу. Он заинтересован в своем развитии, которое возможно только в постоянно развивающейся компании. В процессе работы над сохранением ключевых сотрудников определены важные моменты их удержания: • • • • • Мониторинг потребностей ключевых сотрудников. Применение индивидуальных программ стимулирования. Формирование среды для развития таланта. Формирование видения перспектив развития компании и сотрудников в ней. Вовлечение руководителей компании в работу по выявлению, развитию и удержанию талантов. 3. Отслеживание проекта. Методики, применяемые для отслеживания проекта. Анализ хода работ проекта. Отслеживание отклонений бюджета Процесс отслеживания заключается в сборе фактических данных о ходе выполнения работ и дальнейшим сравнением фактических данных с плановыми. Можно сравнивать календарный, бюджетный и ресурсный планы проекта. Одним из методов, применяемых для отслеживания проекта, является метод освоенного объема. Он основан на анализе отклонений объема и стоимости, фактически выполненных к данному моменту времени работ, от объема и стоимости работ, которые были запланированы для выполнения к данному моменту времени. Для анализа хода работ проекта методика использует следующие три величины. 1) Бюджетная (плановая) стоимость запланированных работ — БСЗР, показывает суммарную плановую стоимость работ, которые должны были быть осуществлены к текущему моменту. Другими словами, параметр обозначает, каковы должны быть затраты на проект на текущий момент по базовому плану. Новое название — планируемый объем. 2) Фактическая стоимость выполненных работ –ФСВР, показывает сумму реальных затрат по всем работам проекта за рассматриваемый период времени, то есть сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту. Новое название— фактические затраты. 3) Бюджетная (планируемая) стоимость выполненных за рассматриваемый период времени работ – БСВР, обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ, то есть сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, что были фактически осуществлены. Этот параметр часто называют освоенным объемом. Если проект идет в строгом соответствии с запланированными сроками и бюджетом, то все три показателя будут совпадать. 1. Чтобы определить, насколько ход работ соответствует календарному плану, сравнивается БСВР и БСЗР. Если БСВР < БСЗР, то ход работ отстает от расписания. Если же БСВР> БСЗР, то ход работ опережает расписание. 2. Чтобы определить, укладывается ли проект в бюджет, сравнивается БСВР и ФСВР. Если БСВР < ФСВР, то проект превышает бюджет. Если БСВР > ФСВР, то средства расходуются экономно. 4. Типы ресурсов в проекте: материальные, трудовые, стоимостные. Составление списка ресурсов проекта. Определение степени возможного участия ресурсов в проекте. Особенности планирования материальных ресурсов материальные ресурсы — сырье; материалы, конструкции, комплектующие; энергетические ресурсы; топливо; технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта); устанавливаемое оборудование и прочее трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами (например, строители, водители машин, монтажники оборудования и пр.). стоимостные - Эти ресурсы могут назначаться в проект и имеют финансовое измерение (в денежных единицах) Список ресурсов разрабатывается согласно требованиям, нормативам и актам, которые связаны с созданием, разработкой и реализацией проекта. На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта. Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе: » разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; » разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; » контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий. Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта (более подробно см. 13.11): » ресурсное планирование при ограничении по времени; » планирование при ограниченных ресурсах. Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. 5. Формирование списка задач проекта. Порядок составления плана работ. Добавление в проект задач, фаз и завершающих задач. Определение длительности задач и зависимостей между ними Основой любого проекта является список (последовательность) работ, представленных с учетом их иерархии, т.е. в проекте всегда имеются этапы (крупные работы), включающие в себя некоторое множество «более мелких» работ. Формально уровней иерархии может быть несколько. Декомпозиция работ проводится до уровня, когда их выполнение требует однозначных объемов ресурсов (в том числе финансовых) и исполнителей, а сроки реализации укладываются в разумные рамки контроля выполнения (день, месяц, квартал). Этапы разработки календарного плана 1. Этап определения и написания состава работ списком. 2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. 3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ. 4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех. 5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план. Веха – это опорная точка, отмечающая важное событие в проекте и используемая для контроля хода выполнения проекта. Фаза – это составная работа, состоящая из нескольких работ и завершаемая вехой. Фаза описывает определенный логически законченный этап проекта и может состоять как из работ, так и из других фаз. Длительность задачи – это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить задачу, измеряется в минутах, часах, днях, неделях, месяцах. Длительность может не соответствовать трудозатратам – общей требуемой для завершения задачи работе в человеко-часах Связь между двумя задачами определяет, каким образом время начала или завершения одной задачи влияет на время начала или завершения другой. Задача, влияющая на другую, называется Predecessor (Предшественник), а задача, зависящая от другой, называется Successor (Последователь). Одна связь может объединять только две задачи, и при этом у одной задачи может быть несколько связей с другими задачам. Связи могут объединять и фазы, и все принципы организации связей между задачами применимы и к фазам. При этом связи могут объединять между собой и задачи, и фазы, например фаза может начинаться по завершении задачи. 11. Учет риска инвестиционных проектов и проблема выбора ставки дисконтирования. Можно определить три основные категории риска, исходя из которых, можно строить свою инвестиционную стратегию: Риск — это возможности. О том, что риск кроме своей отрицательной стороны имеет и положительную сторону, известно немногим. Это свое качество он реализует через то, что дает возможность инвестору не опасаться сильной конкуренции и максимизировать свой доход при одновременной минимизации убытков. Риск как опасность или угроза – наиболее часто употребляемая концепция. В рамках данного подхода рассматриваются негативные события, такие как финансовые потери, мошенничество, хищения, угроза репутации, ущерб или банкротство, участие в судебных процессах и т.д. Риск — это неопределенность. Этот подход имеет больше академический и научно — прикладной характер, поскольку позволяет использовать математический аппарат (теория вероятностей, прежде всего) для работы с категориями риска, не имеющими определенного и явно выраженного проявления (например, стихийные бедствия, вероятность катастроф и т.п.). Учет рисков при разработке инвестиционных проектов на практике оперирует двумя основными группами рисков — систематической и несистематической. Систематические риски — это неблагоприятные события, связанные непосредственно с деятельностью предприятия, реализацией проекта, управлением инвестиционным портфелем ценных бумаг. К таким рискам относятся: 1.Производственные, или операционные риски 2.Рыночные риски 3.Валютные и инфляционные риски. 4.Финансовые риски 5.Правовые и политические риски. Несистематические риски. Это риски в инвестиционном проекте, которые никоим образом не могут быть ни предотвращены, ни быть предсказанными. К ним относятся, как правило, все форс-мажорные обстоятельства, такие как стихийные бедствия природного и техногенного характера, массовые социальные волнения, локауты, забастовки, военные конфликты. Основной стратегий при работе с такими рисками является, например, избегание риска либо плата за него той страховой компанией, которая готова взять на себя это обеспечение. Учет рисков при инвестиционном проектировании в деловой и инвестиционной практике происходит по двум основным направлениям анализа. Качественный анализ рисков выполняется с помощью вероятностных методов с целью идентификации проектных рисков. Качественный анализ проводится на стадии разработки бизнес-плана. В процессе качественного анализа важно исследовать причины возникновения и динамики проектных рисков. По каждому виду риска должны быть изучены их последствия и дана стоимостная оценка возможного отрицательного эффекта. Наиболее значимыми рисками ИП могут быть: 1.снижение цен на готовую продукцию; 2.уменьшение объемов реализации продукции; 3.увеличение переменных издержек в расчете на единицу продукции; 4.возрастание темпов инфляции; 5.увеличение инвестиционных затрат по ИП. Определение основных проектных рисков позволяет начать планирование круга мероприятий по минимизации отрицательных эффектов наступления рисковых событий. Количественный анализ проектных рисков дает возможность проведения численного измерения величины отрицательного эффекта и вероятностного распределения вариантов рискового события. Для осуществления количественной оценки риска необходимо наличие выполненных расчетов результативных показателей по исходному (базисному) варианту и варианту согласно проведенной качественной оценке рисков. Для количественной оценки риска ИП могут быть применены следующие методы:1.статистический метод; 2.метод экспертных оценок; 3.анализ вероятностных распределений денежных потоков; 4.метод «дерева решений»; 5.метод корректировки нормы дисконта; 6.метод достоверных эквивалентов; 7.анализ чувствительности критериев эффективности; 8.метод сценариев или экспертиза рисков инвестиционных проектов с помощью стресс — тестов 9.имитационное моделирование. Здесь также следует добавить, что учеты рисков инвестиционных проектов могут происходить с применением нескольких методов. Комбинируя их, инвестор достигает заданных критических параметров, которые будут служить ему в качестве индикаторов на всех этапах реализации проекта. С одной стороны, ставка дисконтирования — это та норма доходности (в %), которую необходимо получить инвестору на вложенный капитал. Т. е. проект является привлекательным для инвестора, если его норма доходности превышает ставку дисконтирования для любого другого способа вложения капитала с аналогичным риском. С другой стороны, ставка дисконтирования отражает стоимость денег с учетом временного фактора и рисков, так как деньги, полученные в настоящий момент, более предпочтительны, чем деньги, которые будут получены в будущем. Ставка дисконтирования включает в себя: 1.минимальный гарантированный уровень доходности; 2.темп инфляции; 3.коэффициент, учитывающий степень риска конкретного инвестирования. В общем случае предполагается взаимное влияние трех отмеченных факторов (минимальной доходности, инфляции и риска), поэтому можно предположить, что: (1 + E) = (1+ R) (1 + I) (1 + b ), где E — ставка дисконтирования; R — минимально гарантированная реальная норма доходности; I — процент инфляции; b — рисковая поправка. Основой для расчета ставки дисконтирования может служить кредитная ставка для конкретного заемщика или уровень доходности облигаций имеющихся на рынке. Эти показатели нуждаются в существенной корректировке на риски инвестиций в аналогичный бизнес. На практике часто используют определение ставки дисконтирования экспертным путем с учетом требований инвестора и инвестиционного банка, который привлекает средства для реализации проекта. В соответствии с теорией оценочной деятельности ставка дисконта должна рассчитываться с учетом как минимум трех факторов. Первый фактор — наличие различных источников привлекаемого капитала, которые требуют разных уровней компенсации. Второй фактор — рост стоимости денег во времени. Третий фактор — риск, связанный с вложением денег в конкретный объект или проект. Итак, ставка дисконтирования нужна:1. для более точного расчета доходности проекта; 2.для сравнения полученных показателей проекта с минимальной нормой доходности при инвестициях в аналогичный бизнес. 12. Лизинговое и кредитное финансирование инвестиционных проектов. Сравнительный анализ. Лизинг отличается от кредита тем, что при кредите в пользование передаются денежные средства, а при лизинге – конкретное имущество. Преимущества лизинга перед кредитом: 1.Требование к лизингополучателю при лизинге менее жёсткие, чем требования к заёмщику при получении банковского кредита Деятельность банков, в том числе в отношении кредитования, регулируется нормативными документами (инструкциями) Центробанка, а также внутренними нормативными документами кредитующих банков. Банки обязаны выполнять значения нормативов по ликвидности, кредитным рискам и т.п. Внутренние документы банков устанавливают методы оценки класса кредитоспособности заёмщиков, степени кредитного риска, возможности предоставления финансирования. При этом оцениваются показатели официальной отчётности и формальные подходы, основанные на расчёте различных финансовых коэффициентов. Все эти требования в значительной степени ограничивают свободу банков при принятии решения относительно возможности выдачи кредита. В отличии от банков лизинговые компании в своей деятельности руководствуются только внутренними методиками и подходами к оценке лизингополучателей. Лизинговая готовы анализировать реальное состояние бизнеса клиента, неофициальную "управленческую" отчётность, разбираться индивидуально с каждым клиентом и сделкой. Безусловно в случае выдачи кредита на финансирование лизинговой сделки банк проводит оценку конечного получателя средств – лизингополучателя, но при этом формальным заёмщиком является лизинговая компания, финансовое состояние которой не вызывает вопросов. Кроме того часто финансирующие банки предоставляют лизинговым компаниям кредитные линии в рамках которых возможно финансирование лизинговых сделок без предоставления в банк документов лизингополучателей. 2.Меньший срок рассмотрения заявки на получение лизинга Сравнение кредита и лизинга Сроки принятия решения по некоторым лизинговым продуктам (например, автолизингу) могут составлять 15 минут с момента обращения в лизинговую компанию. Безусловно это не означает, что через 15 минут после обращения клиента лизингодатель будет готов заключить договор лизинга. Клиенту будет сообщено предварительное решение о возможности получения лизингового финансирования. Для окончательного одобрения сделки необходимо будет предоставить установленный пакет документов, по результатам анализа которого лизинговой компанией и будет принято решение. При самом быстром рассмотрении заявки лизинговой компанией окончательное решение может быть принято в течение одного дня с момента предоставление полного пакета документов для заключения лизинговой сделки. 3.Более гибкие условия расчёта графика платежей за лизинг и возможность изменения графика в течение действия договора При составлении графика платежей лизинговая компания может учесть сезонность бизнеса лизингополучателя, предусмотреть отсрочку в погашении стоимости лизингового имущества и предусмотреть в условиях лизинга прочие особенности деятельности клиента. На протяжении действия договора лизинга клиент может обратиться в лизинговую компанию с просьбой о предоставлении отсрочки по платежам (при возникновении финансовых затруднений), продлении срока действия договора лизинга и очень вероятно, что лизингодатель пойдёт навстречу клиенту. При получении кредита схемы платежей устанавливаются заранее и изменить их бывает непросто, а получение отсрочки, пролонгация кредитного договора требует вынесения сделки на кредитный комитет, т.е. по сути её повторного рассмотрения специалистами банка. 4.Сроки финансирования по лизингу больше, чем сроки кредита Средний срок кредита составляет 24-36 месяцев. При этом чем дольше срок кредита, тем выше процентная ставка. При лизинге стандартный срок финансирования – 36 месяцев, при этом многие лизинговые компании предлагают финансирование на срок до 5 лет и даже до 10 лет. 5.Требования по дополнительному обеспечению при лизинге отсутствуют либо существенно ниже, чем при кредите При получении банковского кредита необходимо предоставить ликвидное обеспечение (залоги движимого и недвижимого имущества, ценных бумаг и т.п.). В случае заключения лизинговой сделки предмет лизинга, являясь собственностью лизинговой компании до конца действия договора лизинга, обеспечивает риски лизингодателя. В большинстве случаев предоставления дополнительного обеспечения по лизингу не требуется. 6.Лизинговое имущество свободно от претензий кредиторов лизингополучателя Предмет лизинга в течение всего срока договора лизинга является собственностью лизинговой компании. Вследствие этого лизинговое имущество не может быть арестовано либо изъято кредиторами лизингополучателя при возникновении различных экономических споров. Можно продолжать эксплуатировать предмет лизинга и получать доходы, которые позволят клиенту улучшить своё финансовое положение. 7.При лизинге возможно применение ускоренной амортизации В отношении лизингового имущества можно применять ускоренную амортизацию с коэффициентом до 3-х. Применение механизма ускоренной амортизации позволяет уменьшить налог на имущество по предмету лизинга. Кроме того, по окончании договора лизинга можно купить предмет лизинга по минимальной остаточной стоимости (например, приобрести на физическое лицо автомобиль, который к концу действия договора лизинга будет практически списан). 8.Отнесение лизинговых платежей на затраты Платежи по лизингу в полной сумме относятся на затраты, что позволяет уменьшить налог на прибыль. При получении банковского кредита источником погашения суммы кредита (стоимости имущества) частично является начисляемая амортизация, недостающие выплаты необходимо производить за счёт других источников. Кроме того, существуют определённые ограничения по отнесению прооцентов по кредитам на затраты. До 2015 года предельный размер процентов, который можно было отнести на затраты высчитывался в зависимости от учётной ставки Банка России. В настоящее время указанные ограничения сняты. Тем не менее, существуют особенности принятия для налогообложения процентов по кредитам и займам, признаваемым в соответствии с Налоговым кодексом контролируемой сделкой. 9.При лизинге возможно приобретение автотранспорта при отсутствии у лизингополучателя автохозяйства По согласованию с лизинговой компанией при заключении договора транспортного лизинга приобретаемые транспортные средства могут быть зарегистрированы в ГИБДД на лизингодателя. В этом случае лизингополучатель, у которого нет собственного автохозяйства, может эксплуатировать в своих целях приобретённый по лизингу автотранспорт. 10.В лизинговые платежи можно включить налог на имущество, транспортный налог, страхование и прочие расходы. Предмет лизинга может учитываться на балансе лизинговой компании, в этом случае обязанность по исчислению и уплате налога на имущества лежит на лизингодателе. Если предмет лизинга зарегистрирован в ГИБДД на лизинговую компанию, она уплачивает транспортный налог. Также лизинговая компания может оплатить страховку предмета лизинга. Понесённые лизинговой компанией дополнительные расходы будут включены в расчет платежей за лизинг. Равномерное распределение расходов на срок лизинга позволит клиенту снизить нагрузку по осуществлению периодических платежей по налогам, страхованию и т.п. Однако, необходимо учитывать, что при возмещении дополнительных расходов в лизинговых платежах необходимо будет уплатить НДС на указанные расходы. Если лизингополучатель является плательщиком НДС, дополнительный НДС в составе платежей не является проблемой, т.к. НДС будет предъявлен к зачёту. Но для клиентов – неплательщиков НДС данные суммы налога увеличат затраты по лизинговой сделке. 11.В лизинг можно взять б/у имущество Профинансировать приобретение бывшего в употреблении (БУ) имущества за счёт кредита крайне проблематично. Банки финансируют только покупку находившихся в эксплуатации автомобилей. Покупка по лизингу БУ имущества не представляет большой сложности. Безусловно, существуют ограничения по году выпуска предмета лизинга, ряд лизинговых компаний вообще не заключают сделки с б/у имуществом. Тем не менее, получение лизингового финансирования для подобной сделки вполне возможно. 12.При лизинге возможно получение скидок у поставщика Лизинговые компании являются корпоративными клиентами, которые закупают у поставщиков оборудование и технику на значительные суммы. Поставщики нередко предоставляют скидки лизинговым компаниям. Особенно распространено предоставление скидок при лизинге легковых автомобилей. В ряде случаев размер скидки может быть весьма существенным, что позволяет предлагать программы лизинга с нулевым удорожанием (сумма стоимости автомобиля со скидкой и лизинговых процентов равна цене автомобиля в салоне, что позволяет говорить о нулевом удорожании автомобиля для лизингополучателя). 13.Опыт сотрудников лизинговой компании помогает решить различные организационные вопросы по лизинговой сделке Обладая большим опытом, знаниями и деловыми связями, сотрудники лизинговой компании контролируют и решают различные вопросы, связанные с приобретением предмета лизинга и реализацией лизинговой сделки. Помимо преимуществ у лизинга есть определённые недостатки, которые также необходимо учитывать при выборе метода финансирования. 1.Лизингополучатель не является собственником предмета лизинга В течение действия договора лизинга лизингополучатель, не являясь собственником лизингового имущества, может использовать его в строгом соответствии с условиями договора лизинга. Любые действия в отношении лизингового имущества (изменение места эксплуатации, сдача в субаренду и т.п.) должны быть согласованы с лизинговой компанией. При нарушении условий эксплуатации имущества (а также иных условий договора лизинга) лизинговая компания имеет право изъять предмет лизинга. Также лизингополучатель не может предоставить предмет лизинга в качестве залога при получении кредита. 2.На предмет лизинга может быть обращено взыскание по обязательствам лизинговой компании Лизингодатель, являясь собственником переданного в лизинг имущества, может предоставить его в залог по своим кредитным договорам. При этом кредиты могут быть получены как для финансирования сделки с данным лизингополучателем, так и для других целей (в т.ч. финансирования сделок с другими клиентами). В случае возникновения у лизинговой компании финансовых проблем, кредиторы могут изъять обратиться в суд с заявлением об изъятии лизингового имущества. Несмотря на то, что имущество будет обременено лизинговым договором и у лизингополучателя будет формальное право использования предмета лизинга, подобные обстоятельства могут осложнить эксплуатацию лизингового имущества. При заключении договора лизинга необходимо обращать внимание не только на условия лизинга, но и на стабильность и надёжность лизинговой компании. 3.Лизинговые платежи облагаются НДС Платежи по лизингу, в отличие от выплат по кредиту, в полной сумме облагаются НДС. Это обстоятельство не является проблемой в случае, когда лизингополучатель является плательщиком НДС и может предъявить уплаченный налог к зачёту. Однако, если клиент освобождён от уплаты НДС (например, использует упрощённую систему налогообложения (УСН), является физическим лицом и т.п.), уплаченный в составе лизинговых платежей НДС увеличивает затраты по договору лизинга. Существуют лизинговые компании, которые являются неплательщиками НДС и специализируются на предоставлении лизинга предприятиям на УСН, лизинге медицинского оборудования и т.п. Но, к сожалению, количество таких компаний в общем числе лизингодателей крайне мало. Как видно из сказанного выше, лизинг, как метод финансирования инвестиций, имеет свои достоинства и недостатки, важность и значимость которых может быть разной для каждой сделки и конкретного клиента. 13. Контракт - универсальный управленческий инструмент в УП. Основное содержание. Контракт — это официальное соглашение между двумя сторонами, когда одна сторона (подрядчик) обязуется оказывать услугу и а другая сторона (клиент) обязуется делать что-то взамен, обычно в виде оплаты подрядчику. Контракт — это нечто большее, чем соглашение между двумя сторонами. Контракт — это систематизация частного права, которое регулирует отношения между сторонами. Он определяет обязанности, растолковывает условия их действия, определяет права сторон по отношению друг другу и предоставляет средства защиты прав, если одна из сторон нарушает обязательства. В контракте трактуются обязательства, связанные с заключением сделок, а также дополнительные расходы, связанные с исполнением контракта. Неоднозначный и противоречивый контракт трудно понять и выполнять. В основном существует два вида контрактов. Первый — «контракт с фиксированной ценой», когда цены заранее оговариваются и остаются фиксированными до тех пор, пока нет изменений в масштабе или условиях соглашения. Второй тип — «контракт с оплатой издержек», когда подрядчику возмещают все или часть издержек, связанных с исполнением контракта. В отличие от контракта с фиксированной ценой, окончательная цена неизвестна до завершения проекта. Существуют различные вариации этих двух контрактов. Контракты с фиксированной ценой. По соглашению с фиксированной ценой (FP) или твердой суммой подрядчик обязуется выполнять все работы, указанные в контракте, по фиксированной цене. Клиенты могут получить минимальную цену, выставив контракт на торги. Объявление о приглашении на участие в торгах (1FB), в котором перечисляются требования заказчика, обычно приводит к низкому предложению. На торгах контрактов с фиксированной ценой подрядчик должен тщательно определять запланированную стоимость и сроки завершения, поскольку цену нельзя будет пересматривать. Если подрядчик превышает запланированную цену на стадии предложения цены, он может проиграть контракт тому, кто предлагает более низкую цену; если их оценка низкая, они могут получить контракт, но прибыль будет или очень мала, или ее не будет совсем. Если масштаб проекта хорошо определен, издержки предсказуемы и риски осуществления незначительны, то и владельцы, и подрядчики отдают предпочтение контракту с фиксированной ценой. Контракты с фиксированной ценой дают возможность клиенту не задумываться об издержках проекта и сосредоточиться на контроле выполнения проекта и требованиях, предъявляемых к работе. Подрядчики также предпочитают контракты с фиксированной ценой, потому что существует меньше шансов, что клиент потребует изменений или дополнений к контракту. Незначительные потенциальные изменения приводят к снижению неопределенности проекта и позволяют подрядчикам более эффективно управлять своими ресурсами при осуществлении нескольких проектов. Недостатком контракта с фиксированной ценой для владельца является то, что его более трудно и более дорого подготовить. Чтобы добиться эффективности, спецификации проекта должны быть подробно разъяснены, чтобы не оставалось никаких сомнений относительно того, чего нужно достичь. Так как прибыль подрядчика определяется разницей между предложенной ценой и фактическими издержками, то некоторым стимулом для подрядчика будет использование более дешевых материалов, выполнение работ с минимально допустимым качеством или увеличение сроков выполнения, чтобы снизить издержки, Клиент может противодействовать этому, предусмотрев жесткие требования и сроки завершения и контролирование работ. Во многих случаях клиент нанимает консультанта, который является специалистом по надзору за работой подрядчика и соблюдением интересов клиента. Для подрядчика основным недостатком контракта с фиксированной ценой является то, что он рискует недооценить контракт. Если возникают серьезные проблемы с проектом, превышение стоимости может привести к нерентабельности проекта и в некоторых случаях даже к банкротству. Для того, чтобы избежать этого, подрядчик должен инвестировать значительные средства (деньги и время), чтобы гарантировать точность своей оценки. Контракты с длительным временем исполнения, такие, как строительные и производственные проекты, могут содержать эскалационное условие, которое защищает подрядчика от внешних повышений стоимости материалов, повышения тарифных ставок и накладных расходов. Контракты с оплатой издержек. При заключении такого контракта подрядчику выплачиваются все прямые допустимые издержки (материалы, рабочая сила, транспорт) плюс комиссионные на покрытие накладных расходов и прибыли. Комиссионные оговариваются заранее и обычно составляют определенный процент от общих затрат. В небольших проектах такие контракты известны, как «контракт с оплатой стоимости затрат рабочего времени и материалов», когда клиент соглашается возмещать подрядчику стоимость рабочего времени и материалов. Стоимость рабочего времени определяется почасовой или повременной системой оплаты, в которую включены прямые и косвенные издержки, а также прибыль. Подрядчик обязан документировать затраты на рабочую силу и материалы. В отличие от фиксированных контрактов, при заключении контракта с выплатой издержек все риски несет клиент. В контракте не оговаривается цена проекта до конца его осуществления. Предполагается, что подрядчик будет прилагать максимальные усилия, чтобы выполнить конкретные технические требования контракта, но не несет никакой ответственности, если работа не выполнена в рамках установленного бюджета и времени. Такие контракты часто подвергаются критике, поскольку в них мало формальных стимулов для подрядчика, чтобы контролировать издержки или время выполнения, так как им платят независимо от конечной стоимости. Основным фактором, который может служить стимулом для контроля издержек и соблюдения графика, является их репутация и способность обеспечить бизнес в будущем. 14. Оценка достаточности финансовых ресурсов по плану инвестиционного проекта. Выбор дополнительных источников финансирования. Основная задача, решаемая при определении финансовой состоятельности проекта – оценка его ликвидности. Под ликвидностью понимается способность проекта (предприятия) своевременно и в полном объеме отвечать по имеющимся финансовым обязательствам. Последние включают в себя все выплаты, связанные с осуществлением проекта. Оценка ликвидности инвестиционного проекта должна основываться на “бюджетном подходе” то есть планировании движения денежных средств. Для этого весь срок жизни проекта разбивается на несколько временных отрезков – “интервалов планирования”, каждый из которых затем рассматривается в отдельности с точки зрения притоков и оттоков денежных средств. Продолжительность интервалов планирования определяется уровнем предынвестиционных исследований, возможностью подготовки исходной информации и сроком жизни проекта. С позиции бюджетного подхода, ликвидность означает неотрицательное сальдо баланса поступлений и платежей в течение всего срока жизни проекта. Отрицательные значения накопленной суммы денежных средств свидетельствуют о дефиците. Нехватка наличности для покрытия всех имеющихся расходов в каком-либо из временных интервалов фактически означает банкротство проекта и, соответственно, делает недостижимыми все возможные последующие “успехи”. Бюджетный подход как основа коммерческой оценки инвестиционных проектов приток денежных средств: выручка от реализации продукции увеличение собственного (акционерного капитала) увеличение заемного капитала (кредитов) увеличение текущих пассивов отток денежных средств: увеличение постоянных активов увеличение текущих активов операционные затраты процента по кредитам погашение задолженности по кредитам налоги дивиденды Основные источниками финансирования инвестиционных проектов: • средства, мобилизуемые с помощью выпуска и размещения акций; • самофинансирование (собственные средства); • бюджетное финансирование; • долгосрочный кредит банка и другие кредиты; • смешанное финансирование (на основе различных комбинаций этих способов). Источники финансирования инвестиционных проектов разделяют на внешние (привлеченный и заемный капитал) и внутренние (собственный капитал). Внутреннее финансирование (самофинансирование) — принцип, базирующийся на полной окупаемости затрат но производству продукции и расширению производственнотехнической базы предприятия. Он означает, что каждое предприятие покрывает свои текущие и капитальные затраты за счет собственных источников. Самофинансирование, как правило, приемлемо только для реализации небольших инвестиционных проектов. При внешнем финансировании используют различные внешние источники (средства населения, государства, иностранных инвесторов, финансовых институтов). Внешнее финансирование осуществляется путем мобилизации привлеченных (долевое финансирование) и заемных (кредитное финансирование)средств. 15. Выполнение проекта на основе контракта. Типы контрактов на услуги консультантов. Поиск контрагентов по контракту. Подготовка заключения контракта. Особенность выполнения контракта. Контракт (договор, соглашение) на консультационные услуги - форма заключения (чаще всего письменная, документальная) партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и обязанности партнеров, а также последствия нарушения договоренностей. Письменная форма является основой для рассмотрения возникающих претензий. Формы контрактов В мировой практике сложились две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор; письменный контракт. Устный контракт Устная форма, как правило, используется в случае работы консультантов на безвозмездной основе. Для начала реализации консультационного проекта достаточно наличия проработанного сторонами плана-графика. Основной проблемой устного контракта является то, что очень сложно, а иногда и невозможно, представить доказательства относительно цели и условий контракта. Даже при работе на хорошем доверии, людям свойственно забывать обсуждаемые вопросы. При неясном описании задания, могут возникнуть конфликты, относительно раз­личных взглядов на проблему, методов и результатов конультаций. Письменный контракт Письменный контакт существует во многих вариан­тах. Существуют модели контрактов, разработанные FIDIC, Всемирным банком, рекомендуемые к использова­нию в проектах различной направленности; многие кон­салтинговые фирмы так же разработали свои модели кон­трактов, которые могут быть использованы как дополне­ние или приняты полностью. Письмо - обязательство Полный контракт может быть довольно объемным документом, на составление и обсуждение которого мо­жет уйти много времени. Поэтому многие консультанты и клиенты предпочитают более простые типы письменных контрактов, имеющих юридическую силу. Популярной и широко используемой в профессио­нальном консалтинге развитых стран формой контракта является письмо-обязательство. Получив и рассмотрев заявку консультанта, клиент высылает ему письмо-обязательство, подтверждающее, что предложение приня­то. Письмо может выдвигать дополнительные условия, и тогда уже консультант, в свою очередь, отвечает, согласен он с этим или нет. Этот метод может быть использован и в более крупных проектах, если предложение консультанта полностью ясно и не требует многих доработок. Заказ на поставку Многие организации в различных странах исполь­зуют готовые бланки заказов на поставку, вместо заклю­чения контракта, в особенности для краткосрочных задач, не требующих долгих переговоров и детальной оценки различных предложений. Заказ на поставку описывает набор требуемых услуг и средства их оплаты. Стандартные условия контракта могут быть описаны на обратной стороне документа или прикреплены к заказу. Консультант получает две копии, и, в случае согласия, подписывает и возвращает одну копию заказчику. Проверка и поиск контрагента поможет получить информацию о бухгалтерской и финансовой отчётности за предыдущий календарный год потенциального/текущего контрагента, наличии арбитражных дел, в которых он выступает истцом и ответчиком, а также о факторах риска работы с ним. Чтобы уменьшить риски бизнеса можно проверить контрагента в следующих сервисах. 1. Сайт Федеральной налоговой службы. Сайт nalog.ru дает много возможностей для проверки себя и контрагента по ИНН и другим реквизитам. Налоговая предусмотрела следующие сервисы для проверки себя и контрагентов по ИНН бесплатно. 2.Сервис «Проверка контрагента». Можно проверить факт регистрации ИП или юрлица в Едином государственном реестре налогоплательщиков. Для этого нужно ввести ИНН, КПП (если известно) и дату сделки с контрагентом Весь процесс заключения и реализации контракта подразделяется на следующие стадии: - подготовка к заключению контракта; - заключение контракта; - исполнение контракта. Подготовительная работа Формирование условий контракта Обязательные условия контракта: -условие о том, что цена контракта является твердой и определяется на весь срок его исполнения - условие об ответственности заказчика и поставщика за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по контракту - условие о порядке и сроках оплаты товара, работы или услуги – форма оплаты, аванс, срок и порядок оплаты - условие о порядке и сроках приемки поставленного товара, выполненной работы (ее результатов) или оказанной услуги (КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР) - о форме необходимого подтверждающего документа и дополнительных документах - условие о предоставлении обеспечения исполнения контракта (способ, сумма, срок обеспечения, реквизиты документов, подтверждающих его внесение) и о его возврате - условие об одностороннем расторжении, если заказчик предусматривает такую возможность Исполнение контракта включает в себя следующий комплекс мер, реализуемых после заключения контракта и направленных на достижение целей осуществления закупки путем взаимодействия заказчика с поставщиком (подрядчиком, исполнителем) в соответствии с гражданским законодательством и настоящим Федеральным законом, в том числе: 1) приемку поставленного товара, выполненной работы (ее результатов), оказанной услуги, а также отдельных этапов поставки товара, выполнения работы, оказания услуги, предусмотренных контрактом, включая проведение в соответствии с настоящим Федеральным законом экспертизы поставленного товара, результатов выполненной работы, оказанной услуги, а также отдельных этапов исполнения контракта; 2) оплату заказчиком поставленного товара, выполненной работы (ее результатов), оказанной услуги, а также отдельных этапов исполнения контракта; 3) взаимодействие заказчика с поставщиком (подрядчиком, исполнителем) при изменении, расторжении контракта в соответствии со статьей 95 ФЗ О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд, применении мер ответственности и совершении иных действий в случае нарушения поставщиком (подрядчиком, исполнителем) или заказчиком условий контракта. Поставщик (подрядчик, исполнитель) в соответствии с условиями контракта обязан своевременно предоставлять достоверную информацию о ходе исполнения своих обязательств, в том числе о сложностях, возникающих при исполнении контракта, а также к установленному контрактом сроку обязан предоставить заказчику результаты поставки товара, выполнения работы или оказания услуги, предусмотренные контрактом, при этом заказчик обязан обеспечить приемку поставленного товара, выполненной работы или оказанной услуги. Для проверки предоставленных поставщиком (подрядчиком, исполнителем) результатов, предусмотренных контрактом, в части их соответствия условиям контракта заказчик обязан провести экспертизу. Экспертиза результатов, предусмотренных контрактом, может проводиться заказчиком своими силами или к ее проведению могут привлекаться эксперты, экспертные организации на основании контрактов. 16. Управление проектом — наука или искусство? Менеджмент, как отражение четырех типов профессиональных действий: управление как воздействие, реагирование, согласование, наблюдение. Управление: принцип комбинаторики. Самостоятельные размышления. Управление считается одновременно древнейшим искусством и новейшей наукой. Как наука, управление представляет собой постоянно накапливающуюся совокупность знаний и методов их получения. Управление как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. На протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления. Наука управления включает: теорию принятия решений, экономико-математические методы, оптимизацию, имитационное моделирование, прогнозирование, теорию игр, сетевые/транспортные модели, математическое моделирование, поиск данных, вероятностно-статистические подходы, эконометрику, прикладную статистику, распределение ресурсов, руководство проектом и другие приложения. Понимание управления как искусства базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, — это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду Поэтому нередко управление рассматривается как искусство, которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств управленцев, их способности применять знания в практической работе. Обобщая все вышеизложенное, можно четко определить: управление как наука система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления, как искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации. Управление как воздействие Управление– это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей. Во всех случаях управление – это воздействие субъекта управления на объект. Субъект и объект управление соотносятся как часть и целое. Субъект управления – это часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целом и/или на ее составляющие и на саму себя. В последнем случае субъект управления имеет дело с самоуправлением (синонимы: соуфменеджмент, самоменеджмент). Объект управления – часть социально-экономической системы (организации), воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности людей в соответствии с целями организации. Однако на практике управление невозможно свести только к воздействию. В управлении выделяют четыре типа профессиональных действий: 1. управление как воздействие: оценивается объект управления, т.е. форма в которой он пребывает и в какой должен быть, принимается решение и реализуется. 2. Управление как реагирование на изменения. Оно предполагает фиксацию изменения, его оценку (“полезно-вредно”), определение возможных форм реагирования, прогнозирование последствий, принятие решения о реагировании и его реализация. 3. Управление как согласование (координация). Согласованию подвергаются: - действия одного управленца с действиями другого (например, согласование целей финансового и коммерческого директора; - потребности и возможности; - цели, подцели и средства; - сроки исполнения. 4. Управление как наблюдение за течением производительного процесса с целью: - сохранения штатности ситуации (постоянного состояния). В менеджменте причину, из-за которой штатная ситуация трансформируется во внештатную, называется сбоем. - выявления проблем. В управлении проблема – это препятствие, которое должно быть устранено. 17. Что является процессом стратегического планирования при управлении проектом, из каких этапов состоит? Какова роль руководителя проекта в выработке и осуществлении стратегии управления? Пример выработки и реализации стратегии. Дайте характеристику классификации типов управления проектом в зависимости от стимулирующих мер заказчика. (не знаю, не нашла) Стратегическое планирование – представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей проекта. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон проекта, а также его потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. 4. Выбор стратегии. 5. Реализация стратегии. 6. Оценка и контроль выполнения. Функции руководителя проекта в процессе стратегического планирования: 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников. 2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов для реализации проекта. 3. Решения по поводу организационной структуры. 4. Проведение необходимых изменений. 5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Пример выработки и реализации стратегии: Многие из вас знают, что Стив Джобс потерял контроль над компанией Apple в 1996 году. В свое кресло СЕО он вернулся только спустя 12 лет, когда цена акций компании была на рекордно низком уровне. Первое, что сделал Джобс, провел ревизию существующих продуктов. Оказалось, что за время его отсутствия Apple совершенно потеряла фокус и занималась производством всего: компьютерных плат, зарядных устройств, электронных книг, стилусов и другой электроники. Каждый продукт был средним, а не превосходным. Тогда Джобс предложил компании новую бизнес-стратегию, слоган которой звучал: “Сосредоточиться!”. Он решительно закрыл абсолютно все непрофильные подразделения и сосредоточился на выпуске трех ключевых продуктов. Так компания смогла сфокусироваться и выпустить на рынок новый прорывной продукт - iPhone. Для сотрудников изменилась миссия организации: теперь вместо большого количества обычных средних продуктов, они начали создавать новые и уникальные. 18. Правовая база. Анализ компонентной полноты договоров конкретных проектов при их реализации. Управление любого поекта должно придерживаться принципа законности. Нормативная база — это законодательное обоснование деятельности любой организации (общественной или государственной), учреждений, предприятий и пр. Работа любой организации или учреждения опирается на законодательство страны и нормативные акты, регулирующие деятельность в определенной области. В рамках управления проектами –это нормативные и правовые документы, которые регламентируют различные стороны реализации проекта. Нормативный правовой акт - это правовой акт, принятый полномочным на то органом и содержащий правовые нормы, т.е. предписания общего характера и постоянного действия, рассчитанные на многократное применение. Это также официальный документ, содержащий в себе правовые нормы, регулирующие общественные отношения. Принимая нормативно-правовой акт, государство тем самым делает свою волю общеобязательной. Нормативные акты издаются органами, обладающими нормотворческой компетенцией, в строго установленной форме. Нормативный акт является официальным документом, носителем юридически значимой информации. Анализ договора осуществляется в соответствии с документированной процедурой: • На стадии предварительного согласования и получения заявки Заказчика • На стадии оформления и заключения договора • На стадии выполнения договора Анализ договора предусматривает: • Подготовку проекта договора, или выписки счета по гарантийному письму • Согласование договора с Заказчиком • Подписание договора Анализ договора производится с целью подтверждения, что все требования Заказчика точно определены, документально оформлены и могут быть выполнены в течение срока действия договора. 19. Критерии выбора варианта продолжения проекта после окончания срока действия. Как я поняла, под вариантами подразумевается прекращение или продолжение проекта. Решения по продолжению и прекращению проекта После того как проект принят к исполнению внутренними или внешними силами и начинает обрабатываться согласно предварительно установленным фазам проекта, в ходе выполнения проектных фаз принимаются решения по продолжению проекта. Это решение соответствует вехе принятия решения, которая по времени соответствует вехам ограничения фаз проекта (фаза определения, концептуальная фаза, фаза исполнения и фаза использования). Фазовые процессы на отдельных промежутках характеризуются неодинаковым временным развитием. Решение не продолжать с точки зрения дальнейшего продолжения проекта соответствует принятию решения о прекращении проекта. При расчете экономичности прекращения должны быть учтены все релевантные расходы непродолжения проекта. Стоимостной оценке проведения проекта с учетом расходов, возникших после его прекращения, должна быть противопоставлена выгода от дальнейшего проведения проекта. Принятие решения о прекращении проекта характеризуется следующей зависимостью: KPD-KPa>PE, где KPD - расходы на проведение проекта; КРА - расходы на прекращение проекта; РЕ - выгода от проекта. Проект должен быть прекращен, если будущая выгода от проекта меньше, чем расходы на проведение проекта за вычетом расходов на его прекращение. Наряду с очередными фазами принятия решения по проекту, которые соответствуют вехам, имеются также чрезвычайные поводы для проверки целесообразности проведения проекта. Прекращение проекта может иметь следующие основания: • потеря деловой основы проекта; • изменение стратегической ориентации компании; • изменение важнейших параметров окружающей среды; • в связи с технологическим прогрессом и другими изменениями; исключительные ценовые изменения по ресурсам, используемым в проекте; • изменение политических параметров при выполнении межгосударственных проектов. 20. Деятельность органа власти при проектировании, реализации и оценке последствий проекта возведения «точечного» жилого объекта в Москве Департамент градостроительной политики города Москвы - отраслевой орган исполнительной власти города Москвы, осуществляющий функции по разработке государственной политики города Москвы в сфере градостроительства, а также - по обеспечению ее реализации. Департамент входит в Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы. Департамент градостроительной политики города Москвы является координатором государственной программы города Москвы «Градостроительная политика», программы реновации жилищного фонда в городе Москве, а также ответственным соисполнителем государственной программы города Москвы «Жилище». Департамент градостроительной политики города Москвы: • Координирует программу реновации жилищного фонда в городе Москве. • • • • • • • • • Координирует государственные программы города Москвы «Градостроительная политика» и «Жилище». Формирует перечни объектов капитального строительства для включения в Адресную инвестиционную программу города Москвы. Осуществляет мероприятия по совершенствованию нормативной правовой базы в сфере градостроительства, в том числе в целях снижения административных барьеров. Осуществляет комплекс мероприятий по информационно-аналитическому обеспечению градостроительной деятельности. Принимает решения о реализации мероприятий по комплексному развитию центральной части города Москвы. Координирует органы исполнительной власти города Москвы по вопросам организации взаимодействия с саморегулируемыми организациями в области инженерных изысканий, проектирования и строительства. Разрабатывает и реализует комплекс мероприятий по обеспечению организаций отрасли квалифицированными рабочими и специалистами. Контролирует и координирует работ по вводу объектов недвижимости на территории города Москвы за счет всех источников финансирования. Реализует мероприятия по утверждению в установленном порядке проектной документации объектов капитального строительства, строительство и реконструкция которых осуществляется за счет средств бюджета города Москвы. 21. Теоретические варианты разрешения конфликта интересов участников проекта и возможности реализация этих вариантов на практике при управлении проектами. Конфли́кт интересов — ситуация, при которой личная заинтересованность человека может повлиять на процесс принятия решения и, таким образом, принести ущерб интересам общества либо компании, являющейся работодателем сотрудника. Способы борьбы с конфликтом интересов Превентивный метод Предотвращение возникновения конфликта интересов — самый эффективный способ борьбы с данным проявлением коррупции. Примером такого метода является отказ государственного служащего, получившего назначение, от доли в капитале компании. Раскрытие информации Государственные служащие обязаны регулярно декларировать своё имущество и доходы. Это позволяет выявить и предотвратить возникновение конфликта интересов. Во многих странах врачи, работающие в государственном здравоохранении, должны раскрывать информацию о средствах, полученных от фармацевтических компаний[2]. Во Франции подлежит раскрытию информация о финансировании медицинской индустрией пациентских организаций. Введение подобной меры сейчас обсуждается в США[ Добровольный отказ от участия Добровольный отказ от участия в процессе принятия решения, связанного с возникновением конфликтов интересов. К такому действию могут побудить общеэтические соображения, профессиональная этика, прописанный законодательный акт (устав). Мониторинг со стороны антикоррупционных организаций и коллегиальных органов В системе государственной службы существует Комиссия по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов. Параллельно существуют независимые антикоррупционные организации, представляющие интересы общества и отслеживающие возникновение конфликта интересов. 22. Сравнительные преимущества различных инструментов минимизации рисков. В зависимости от последствий выделяют 2 группы рисков: Чистые — приводят к убыткам в бизнесе. Спекулятивные — могут привести к убыткам или дополнительной финансовой прибыли. В деятельности предприятия зачастую встречаются следующие угрозы: Производственные — невыполнение производственного плана в силу неблагоприятных внутренних или внешних обстоятельств; Кадровые — возникают при подборе персонала не отвечающего целям организации, потере ключевых сотрудников, приводят к утечке информации, ухудшению репутации, финансовым потерям; Коммерческие — возможные потери при закупке/реализации продукции; Финансовые — неосуществление организацией своих финансовых обязательств из-за задолженностей, инфляции, изменения курса валют или по каким-либо другим причинам. Инвестиционные — упущенные возможности, снижение сумм дивидендов, прямые убытки из-за неправильных решений, падения конъюнктуры, ненадежных должников. Это лишь краткий перечень опасностей, которые угрожают бизнесу. В каждой сфере хозяйствования присутствуют свои специфические. Нужно знать, как их оценить и разработать стратегию реагирования. Общие методы управления рисками Методы риск-менеджмента — это направленные действия по снижению степени существующих угроз и возможных убытков. Они работают только тогда, когда выбраны правильно. По механизму все методы делятся на 4 большие группы. 1. Уклонение: преимущества и недостатки метода Из названия понятно, что метод уклонения предполагает избегание опасных ситуаций: не заключать сделки с партнерами с сомнительной репутацией; отказываться от сотрудничества с непроверенными организациями; не внедрять инновационные проекты, если существует хоть малейшая возможность неудачи. Такая стратегия, возможно, избавит от множества непредвиденных опасностей, но она будет тормозить развитие компании и станет причиной упущения многих выгодных инвестиционных решений. Страхование — один из популярных методов уклонения, когда ответственность за возмещение убытков передается страховой компании. Он позволяет решить вопрос неопределенности и финансовой устойчивости компании. Но у этого защитного механизма есть свои недостатки: невозможно застраховаться от всех угроз; страховые платежи вносятся, даже если опасная ситуация никогда не наступит; влиятельность страховых компаний ограничена, поэтому они не могут предоставить полную защиту от всех угроз 2. Локализация: при каких условиях используется Метод локализации применяется только для угроз, которые легко предугадать и можно в какой-то степени изолировать. Отдельные высокоопасные этапы, участки работы передаются подразделениям, где над ними устанавливается жесткий контроль. На практике применяются следующие механизмы: Создается небольшая дочерняя фирма, которая берет на себя разработку и реализацию инновационных проектов. Опасные проекты изолируются от основной деятельности компании. Для реализации рискованного проекта заключается сделка между несколькими компаниями. Его разработкой занимается специально сформированная обособленная команда специалистов. 3. Рассеивание (диссипация): гибкий инструмент управления Диссипация или рассеивание предполагает распределение существующих угроз между бизнеспартнерами. При этом создаются концерны, акционерные общества, другие формы кооперации. Популярной формой метода диссипации является диверсификация — снижение концентрации опасностей за счет расширения линейки продукции, сфер деятельности, рынков продажи, списка поставщиков. Если по какому-нибудь направлению предприятие понесет потери, оно сможет компенсировать их за счет других. 4. Методы компенсации: разработка механизмов предупреждения убытков Методы компенсации самые многочисленные и часто применяемые, но требуют глубокого анализа, тщательного планирования деятельности предприятия. Они позволяют предупредить опасные ситуации и смягчить финансовые потери. Также к методам компенсации относится хеджирование — заключение сделок, контрактов с учетом возможных изменений в курсе валют и ценовой политике. Такой подход позволяет застраховаться, сделать доходы и убытки предсказуемей, но при этом размер возможной прибыли снижается. Для примера рассмотрим аграрную компанию. Она заключает контракт на поставку пшеницы, но самого урожая еще нет. Есть угроза срыва сделки и, чтобы застраховаться, компания приобретает опцион на точно такую же партию пшеницы. 23. Типовые системы показателей эффективности реализации проектов Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования. Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных (относящихся к различным шагам расчетам значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения и обозначается t°. Момент приведения может не совпадать с базовым моментом. Дисконтирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или дефлированных ценах и в единой валюте. Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта Е, выражаемая в долях единиц или процентах в год. Дисконтирование денежного потока на m-м шаге осуществляется путем умножения его значения f(m) на коэффициент дисконтирования а т , рассчитываемой по формуле: a m =1/(1+E)t m -t0 где t m — момент окончания m-го шага. Норма дисконта Е может выбираться различной для разных шагов расчета. Это может быть целесообразно в случаях переменного по времени риска, переменной по времени структуры капитала. В качестве основных показателей, применяемых для расчетов эффективности проекта, можно использовать: • • • • • • • чистый доход; чистый дисконтированный доход; внутреннюю норму доходности; потребность в дополнительном финансировании (стоимость проекта, капитал риска); индексы доходности затрат и инвестиций; срок окупаемости; показатели финансового состояния (см. табл. 1); Чистым доходом (ЧД) называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период: ЧД = Σf m где суммирование распространяется на все шаги расчетного периода. Разность между ЧД и ЧДД называют дисконтом проекта. Для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора необходимо, чтобы ЧДД проекта был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением ЧДД (при выполнении условия его положительности). Внутренняя норма доходности (ВНД) — это положительное число Е в , если: • • при норме дисконта Е= Е в ЧДЦ проекта обращается в 0 это число единственное. В более общем случае ВНД называется такое положительное число Е в , при котором норма дисконта Е= Е в ЧДД проекта обращается в 0, при всех больших значениях Е ЧДД — отрицателен, при всех меньших значениях Е ЧДД — положителен. Если не выполнено, хотя бы одно из этих условий, считается, что ВНД не существует. Для оценки эффективности проекта значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е. Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е, имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД < Е, имеют отрицательный ЧДД и поэтому неэффективны. При оценке эффективности часто используется: индекс доходности затрат — отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам); • индекс доходности дисконтированных затрат — отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков; индекс доходности инвестиций (ИД) — отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций; индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций. При расчете ИД и ИДД могут учитываться либо все капиталовложения за расчетный период, включая вложения в замещение выбывающих основных фондов, либо только первоначальные капиталовложения, осуществляемые до ввода предприятия в эксплуатацию. Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают, только если для этого потока ЧДД положителен. • 24. Система показателей оценки хода реализации и результатов проекта Экспертиза проекта (предварительная оценка). После того, как проект написан и оформлен в виде конкурсной заявки для получения финансирования, донор привлекает экспертов для оценки проекта.. Такая оценка определяет, насколько проект приближает решение проблемы и соответствует потребностям целевых групп. Эксперты оценивают не только сам проект и заложенные в нем мероприятия, но и то, насколько организация обеспечена кадрами, а также финансовую и организационную обоснованность планируемых действий. Это позволяет судить о реалистичности и потенциальной успешности проекта. Более подробно о критериях оценки проектов, подаваемых на региональные конкурсы субсидий, вы можете прочитать в брошюре А. Москвиной «Особенности социального проектирования для участия в конкурсах региональных субсидий». Самые общие критерии отбора получателей субсидий описаны в требованиях Министерства экономического развития. Среди них такие, как: • актуальность и востребованность поставленных целей проекта, подтверждаемых научными исследованиями, публикациями в СМИ и т.д.; • соответствие планируемых результатов проекта поставленным целям; • инновационность механизмов реализации проекта, позволяющих в том числе снизить затраты на его реализацию; • привлечение к реализации проекта средств массовой информации; • привлечение к реализации проекта волонтеров; • наличие у организации ресурсов, необходимых для реализации проекта; • наличие у организации дополнительных источников финансирования проекта, подтвержденных гарантийными письмами организаций-доноров. Каждый субъект федерации имеет возможность детализировать критерии отбора и приоритетные направления конкурса с учетом специфики местной ситуации. Так, например, актуальные и социально значимые для региона направления деятельности могут быть отражены в региональной программе поддержки СО НКО или в стратегии социально-экономического развития региона. Во многих регионах на конкурсах получения субсидий сейчас кроме заседания экспертной комиссии начали проводить публичные защиты проектов, на которых могут присутствовать не только эксперты, но и коллеги из других НКО, а также другие заинтересованные лица. Говоря об экспертизе проекта, нужно упомянуть и другой вариант предварительной оценки проекта. Организация может ДО подачи проекта на конкурс сама оценить свой проект по критериям, опубликованным в конкурсной документации, или привлечь к экспертизе сторонних специалистов, например, обратиться за консультацией в свой региональный ресурсный центр для СО НКО. На стадии реализации проекта кроме мониторинга, который проводится непрерывно, также осуществляют промежуточную оценку. В ходе нее, как правило, подводятся промежуточные итоги, и определяется, насколько сделанные шаги правильны и приведут к успешному завершению проекта. Результаты такой оценки помогут скорректировать стратегию и выбрать те или иные действия в следующей фазе проекта. Финальная оценка проводится на стадии окончания проекта. Цель финальной оценки вытекает из ее названия. Она используется для подведения итогов выполнения проекта. Результаты итоговой оценки составляют основу содержательного отчета по проекту. В ситуации с конкурсом субсидий такой отчет должен продемонстрировать не только достижение запланированных результатов, но и обоснованность расходования ресурсов. Органы государственной власти уделяют огромное внимание контролю за целевым использованием денежных средств конкурса. Во всех объявлениях о конкурсах есть указание на то, что средства, использованные не по назначению, должны быть возвращены государству. Оценка влияния (воздействия), как правило, проводится через некоторое время после окончания проекта. Такая оценка проверяет, насколько устойчивы результаты проекта, как действия проекта повлияли на проблему, произошли ли изменения в благосостоянии клиентов/благополучателей проекта. В зависимости от того, кто проводит оценку, можно говорить о внутренней или внешней оценке. • Оценка внутренняя осуществляется теми же самыми людьми, которые работают в организации. • Внешняя, или независимая оценка проводится приглашенным специалистом. При этом важно, чтобы он не только не работал в вашей организации, но и не был связан с ней отношениями, которые можно расценить как конфликт интересов. 25. Инструменты администрации различного уровня по управлению реализацией проекта Способы решения конфликтов, возникающих при реализации проектов Инициация проекта Самая первая, одна из самых сложных и неясных фаз жизненного цикла проекта. Заказчик, инвестор хотят получить аргументированные ответы на вопросы: x необходимости реализации проекта, его целей и результатов x определения своих собственных ожиданий и интересов в проекте Одновременно менеджер проекта со своей командой старается с самого начала: x обеспечить согласованное понимания целей, ограничений, критериев успеха и границ проекта всеми его участниками, с учетом их интересов, ожиданий и зон ответственности x согласовать свои собственные полномочия и границы ответственности Инструментом, обеспечивающим согласованное понимание целей и результатов проекта, а также четкого описания ответов на вышепоставленные вопросы является Устав (паспорт) проекта, утверждаемый вышестоящей администрацией проекта, как лицами, принимающими решение. Структура Устава проекта может быть различной в зависимости от типа проекта, его содержания и специфики. К числу основных и обязательных разделов относятся: x обоснование инициации проекта и определение проекта x цели, результаты, границы проекта, продукт проекта x участники проекта и их основные интересы x критерии успеха и целевые показатели проекта Планирование проекта Фаза проекта, в течение которой менеджер вместе с командой пытаются определить и зафиксировать оптимальный путь движения к утвержденным на предыдущей фазе целям. Особо остро стоит проблема понимания содержания и очерчивания рамок предметной области проекта. Менеджер и команда, получив четко описанный в Уставе продукт проекта, должны понять содержание и состав работ, которые необходимо выполнить для создания этого продукта. В этой ситуации наиболее эффективным инструментом оказывается структурная декомпозиция работ (СДР) проекта. Это иерархическая структура, позволяющая большую, длительную и уникальную задачу создания продукта (то есть весь проект) разбить на некоторую совокупность более мелких, простых, дешевых и, как следствие, более понятных, управляемых и контролируемых элементов. Каждый из них в свою очередь может быть разбит на еще более мелкие элементы. Использование различных методов структуризации работ делает возможным получение СДР, удовлетворяющих требованиям всех участников проекта. К числу основных принципов построения СДР относят продукто-ориентированный, функциональный и организационный. Выполнение и контроль проекта На этом этапе основной проблемой менеджера является получение актуальной, полной и достоверной информации о ходе исполнения. Эффективным инструментом решения этих задач является система отчетности. При ее разработке менеджер должен решить следующие основные вопросы: • форма и содержание отчетов • периодичности и средства их предоставления • принципы измерения прогресса • ответственные за предоставление информации и за подготовку отчетов Для этого менеджер проекта может взять на вооружение шкалы измерения прогресса и матрицу отчетности. Вторая серьезная задача этого этапа — управление изменениями, которые будут появляться в ходе реализации и вскрываться в процессе контроля проекта. Для обеспечения качества этого процесса должна быть формализована процедура внесения изменений, их анализа и принятия решений. Одним из эффективных инструментов будет запрос на изменение, заполняемый инициатором изменений и рассматриваемый согласно утвержденной процедуре. Завершение проекта Фаза проекта, которая наиболее часто остается без должного контроля со стороны менеджера и команды. Из двух основных процессов — административного и формального завершения, второй зачастую незаслуженно игнорируется. Менеджер считает проект завершенным в момент, когда продукт проекта принят Заказчиком. Однако, корректнее было бы считать проект завершенным после подведения его итогов, анализа степени достижения целей и выполнения критериев успеха. В качестве формального инструмента эффективно использовать Итоговый отчет по проекту. Кроме того, чрезвычайно важным является понимание трудностей и проблем, с которыми команда столкнулась в ходе проекта и извлечение уроков на будущее. Возможными средствами для этого могут служить постпроектные совещания и презентации по итогам проекта. Многие конфликты, возникающие в процессе реализации проектов, можно разрешить с помощью одних и тех же методов. Выделим основные из них: установление правил и методик разрешения конфликтов, охватывающих все предприятие в целом; • разработка методик разрешения возможных конфликтов в проектах на ранних этапах планирования; • использование четкой организационной иерархии; • непосредственный контакт конфликтующих сторон. Первый метод разрешения конфликтов применяется очень часто, однако его эффективность зависит от способностей управляющего использовать установленные правила и методики для конкретных проектов. • Второй метод является одним из самых эффективных и состоит в том, что каждый менеджер разрабатывает собственные правила и методы разрешения конфликтов в соответствии со спецификой проекта. Многие конфликты, возникающие в процессе реализации проектов, можно разрешить с помощью одних и тех же методов. Выделим основные из них: установление правил и методик разрешения конфликтов, охватывающих все предприятие в целом; • разработка методик разрешения возможных конфликтов в проектах на ранних этапах планирования; • использование четкой организационной иерархии; • непосредственный контакт конфликтующих сторон. Первый метод разрешения конфликтов применяется очень часто, однако его эффективность зависит от способностей управляющего использовать установленные правила и методики для конкретных проектов. • Второй метод является одним из самых эффективных и состоит в том, что каждый менеджер разрабатывает собственные правила и методы разрешения конфликтов в соответствии со спецификой проекта. Использование четкой организационной иерархии теоретически является наилучшим методом разрешения конфликтов, потому как при двойном подчинении ни менеджер проекта, ни функциональный руководитель не будут доминировать. Однако на практике применение такого способа не всегда возможно. Последний метод, когда конфликтующие стороны сами пытаются найти компромиссное решение, не всегда работает и может даже ухудшить ситуацию и усугубить разногласия соперников. Уступки и снятие сиюминутных возражений – плохой способ управления конфликтами. Иногда это может временно разрешить конфликт, но никогда не решит вызвавшую его проблему. В отдельных случаях менеджер проекта может использовать свои властные полномочия и оказать давление на конфликтующие стороны с целью скорейшего урегулирования разногласий. Этот способ может применяться, когда менеджер проекта наделен такими правами и хочет использовать их для разрешения конфликта. Необходимо помнить, что принуждение может вызвать отрицательную реакцию, что скажется на работе команды проекта в будущем. Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четыре основных: 1. Разъяснение требований к работе, т. е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах, целях, обязанностях исполнителей и т. д. 2. Использование координационных и интеграционных механизмов – разграничение полномочий и области взаимодействия. 3. Установление комплексных целей предприятия и проекта – создание направленности в деятельности разрозненных подразделений. 4. Использование системы вознаграждений – поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей. 26. Системы управления проектом возведения одноэтажного промышленного объекта в процессе его реализации. Критерии выбора формы. Критерии отбора частных партнеров для участия в проекте. Управление проектом в строительстве - это деятельность, направленная на достижение целей и задач инвестиционно-строительного проекта, начиная с формирования инвестиционных намерений, выбора земельных участков или объектов, инженерных изысканий, предпроектной и проектной подготовки строительства и заканчивая строительством, реконструкцией или капитальным ремонтом объектов, последующей сдачей-приемкой их в эксплуатацию. В капитальном строительстве большое значение имеют организационные формы отношений между участниками инвестиционного процесса, которые существенно влияют на эффективность капитального строительства. Наиболее ощутимое значение имеет специализация ведения работ. Она способствует росту производительности труда, повышению качества работ, сокращению сроков строительства за счет внедрения новых технологий машин и механизмов. Чем выше степень разделения труда, тем меньшее количество однородных операций и работ производит один рабочий или одна организация, тем лучше обстоит дело с навыками и опытом рабочих. В современных условиях используются четыре основные организационные формы подрядных отношений заказчика с исполнителями: 1) подрядная; 2) «под ключ»; 3) хозяйственная; 4) подрядные торги. В основе выбора системы управления строительством лежат те же глобальные критерии: стоимость строительства, качество работ, продолжительность строительства и возможные риски. В настоящее время необходимо выделить следующие наиболее характерные системы (структуры, формы) управления строительством. 1. Система подрядных отношений заказчика с исполнителями при общем руководстве управления строительством со стороны заказчика. Заказчик самостоятельно или с привлечением специализированных организаций обосновывает целесообразность возведения объекта, заказывает разработку проектно-сметной документации, производит заказ на изготовление оборудования, в необходимых случаях заказывает производство изыскания площадок, оформляет отвод земель под строительство объекта, заключает договор с генподрядной организацией, которая и осуществляет возведение объекта с привлечением в необходимых случаях субподрядчиков. Но и в процессе строительства заказчик осуществляет общее руководство. По завершению строительства заказчик организует работу по приемке объекта в эксплуатацию, а также налаживанию его работы. Эта традиционная схема управления строительством и сегодня имеет самое широкое распространение (более 90%). 2. Система управления строительством "под ключ" хотя и признана уже давно как наиболее прогрессивная, однако пока не получила большого распространения (1-3%). Суть этой системы сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на строительство объекта некоторому исполнителю, который уже самостоятельно выполняет все работы, связанные с управлением его строительством и вводом в эксплуатацию. В качестве исполнителя выступает служба (дирекция) управления строительством, которая уже и заказывает проектирование, заключает договора с подрядчиками, заказывает оборудование и осуществляет все остальные работы - вплоть до пуска объекта в эксплуатацию. Заказчик в этом случае принимает участие в текущем контроле качества работ и осуществляет прием уже пущенного в эксплуатацию объекта. Служба управления строительством может руководить строительно-монтажными работами через генерального подрядчика или через управляющего строительством. 3. Система управления строительством, при которой заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т.п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных работ. Он в этом случае что-то выполняет своими силами, а остальной объем строительномонтажных работ выполняют по договорам подрядчики и субподрядчики. Такая система управления строительством применялась и ранее, но в большинстве случаев, когда в качестве заказчика была довольно мощная организация (научно-производственное объединение, крупный завод и т.п.). В будущем эта схема управления строительством может получить распространение в таких структурах, как акционерное общество, в крупных обществах с ограниченной ответственностью и безусловно в финансово-промышленных группах. Удельный вес этой системы управления также мал - около 2%. 4. Система профессионального управления строительством, при которой ряд функций по управлению строительством (заказ на проектирование, заказ оборудования, отвод земель) заказчик оставляет за собой, а непосредственное текущее управление строительством поручает (по договору) специальному профессиональному управляющему Чаще всего таким управляющим выступает генеральный подрядчик. Эта схема как-то совпадает с первой, но при ней заказчик уже не вмешивается в строительный процесс и даже в качестве контроля строительно-монтажных работ. Однако он также принимает участие в приемке объекта в эксплуатацию. Удельный вес использования этой системы не превышает одного процента. Выбор той или иной схемы управления строительством принадлежит заказчику, а он исходит из того - какими силами он располагает и на что он может рассчитывать при передаче определенных функций управления строительством другим исполнителям, как это отразится на качестве работ, риске и главным образом на стоимости строительства объекта. 27. Установление систем учета и контроля управления проектом. Описание систем. Технология. Пример. Система управления проектами – это совокупность инструментов, обеспечивающих управление проектами и их эффективную реализацию. Как правило, это различные автоматизированные программы. Цели и задачи использования систем управления Рассмотрим основные цели использования систем управления: Повышение КПД работников в рамках проекта. Повышение эффективности управления со стороны менеджера. Увеличение общей эффективности при управлении: сдача проекта в срок, минимизация сопутствующих трат. • • • Базовые задачи, которые ставятся перед системами управления: • Формирование инструментов для планирования и контроля над исполнением поставленных задач. • Формирование площадки, с помощью которой сотрудники получают доступ к сведениям, нужным для работы над проектом, а также к инструментам для решения текущих задач. • Возможность проверки загруженности того или иного сотрудника, для того чтобы принять решение о привлечении его к дополнительной работе. • Обеспечение эффективного перераспределения нагрузки. • Создание инструмента для автоматизации работы над рутинными делами. • «Прозрачность» статуса всех текущих проектов. • Возможность мониторинга изменений. • Контроль над сроками выполнения проектов. • Контроль над соответствием исполняемых проектов целям компании. Преимущества и недостатки систем управления проектами Знание преимуществ систем управления нужно для того, чтобы обосновать их внедрение. Но при их использовании требуется также иметь в виду возможные «слабые» стороны. Преимущества Системы управления используются в большинстве крупных организаций. Объясняется это следующими их выгодами: 1. Облегчение отслеживания проектов, не соответствующих стратегии организации. Это обеспечивает сокращение издержек фирмы. 2. Увеличение эффективности применения ресурсов. Эффективность увеличивается за счет грамотного распределения ресурсов. 3. Предупреждение перерасходов средств. Обеспечивается за счет контроля над всеми расходами. Наличие плана также оказывает благоприятное воздействие на объемы трат. 4. Уменьшение количества проектов, исполненных с низким качеством. Достигается благодаря контролю над сроками, текущими задачами. Руководитель получает возможность отслеживать качество выполнения задач. 5. Экономия времени руководителя. Менеджер может не заниматься рутинной работой (сбор информации, создание отчетов) вручную. 6. Взаимодействие с участниками проекта в реальном времени. Если перед сотрудником возникнет определенная проблема, он может незамедлительно обратиться к другому сотруднику. 7. Облегчение ведения документооборота. В системе имеется функция документооборота. Она позволяет моментально редактировать сведения, обновлять их. 8. Облегчение управления рисками и прогнозами. Системы помогают своевременно определять риски, строить прогнозы относительно успеха завершения проекта. Недостатки систем управления При внедрении систем управления нужно учитывать следующие их минусы: 1. Высокая стоимость программ по управлению при низкой результативности. Приобретение систем управления предполагает повышение дохода компании. Однако полученная прибыль в некоторых случаях не окупает затраты. Нужно иметь в виду, что тратить средства придется не только на саму программу, но и на ее регулярные обновления, индивидуальные доработки. 2. Риск усложнения простых проектов. При ведении простых проектов использование системы управления необязательно. Более того, оно даже нежелательно, так как простая задача может усложняться. 3. Трата большого количества времени на составление планов. Руководителю и сотрудникам приходится тратить много времени на расстановку статусов, изменение приоритетных задач, обновление сведений. Иногда за подобной работой «теряются» реальные дела. Все эти недостатки являются относительными. При правильном выборе и использовании системы все минусы нейтрализуются. Правильное внедрение системы управления Внедрение системы управления – это отдельный проект, для реализации которого нужен план. Его можно разделить на следующие этапы: 1. Инициирование проекта. На этом этапе назначается руководитель проекта по внедрению, формируется рабочая группа. Составляется план мероприятия. В нем указывается, в каких подразделениях внедряется система, функции, входящие в нее. 2. Получение результатов. После внедрения проекта следует незамедлительно начать работу с ним. Быстрые положительные результаты помогут убедить руководителя, что внедрение системы было правильным решением. 3. Работа над пилотным проектом. Основные задачи этого этапа: формирование единого реестра проектов, хранилища сопутствующей документации, автоматизация документооборота. Обзор наиболее популярных систем управления проектами Существует огромное количество СУП. Они могут быть базовыми или профессиональными. Рассмотрим наиболее востребованные системы: 1. Wrike. Функционал: группировка задач по проектам, контроль над исполнением. Основной плюс – профессиональный функционал, обеспечивающий удобство совместной работы. Дополнения: напоминания, установка сроков исполнения задачи. 2. «Мегаплан». Используется в малых и средних организациях. Удобна для удаленной работы. Функционал: менеджер задач, выставление счетов, контроль над сделками, локальная почта. 3. Basecamp. Отличается эффективностью и простотой. Функционал: профайлы, календарь, задачи. Обеспечивает удаленный доступ. Может использоваться не только сотрудниками, но и клиентами компании. 4. Worksection. Функционал: учет времени, тэги, хранилище файлов, менеджер задач, ПО. 5. Asana. Мобильный доступ. Возможность интеграции с электронной почтой. Среди базовых систем имеет смысл отметить MS Project (разработчик — Microsoft). Как правило, базовые СУП имеют стандартный набор функций. 28. Выбор информационной системы управления проектом. Методы, критерии, описание технологии. Примеры информационных систем. Информационная система управления проектом — это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта. Для обеспечения непрерывности управления проектом следует иметь информацию о ходе выполнения задач и затраченных на них трудовых и материальных ресурсах. В большинстве организаций подобная система есть, и вы в некоторых случаях можете ею воспользоваться. Но, вероятнее всего, вам придется создать свою. Она должна выполнять три основные функции • Ввод информации — т. е. собранных данных по различным аспектам выполнения проекта. • Обработка информации — сохранение и анализ введенных данных, в частности, сравнение с запланированными. • Выдача результатов — информации, полученной в результате анализа собранных данных. Методы планирования В процессе планирования существует ряд требований, где неточности и несоблюдение всех условий планирования могут привести к неэффективной работе приложения для управления проектами. Список основных возможностей систем при реализации планирования: Создание рабочей области проекта • Описание WBS структуры • Описание различных календарей выполнения работ • Ввод и хранение данных по ресурсам • Описание временных графиков и рабочих смет, графиков распределения ресурсов • и стоимостных показателей Ввод и хранение важных проектных дат и вех • Составление расписания работ проекта • Ресурсное планирование • Расчет бюджетов проектов • Подсчет затраченного на работу времени (временные графики) • Сбор информации о статусе работ и пересмотр календарных планов • Ввод фактических затрат • Подсчет стоимости выполнения работ • Дополнительно, многие пользователи могут проявить желание в использовании в самом продукте или в приложениях следующих возможностей: Определение областей риска • Расчет показателей риска • Расчет возможностей по смягчению риска • Планирование критической цепочки риска • Изменение действия контроля • Для оптимального выбора программного обеспечения, необходимо задуматься над вопросом какие данные необходимо вводить, считать или выводить с использованием данных возможностей? Может ли программное средство, которое Вы рассматриваете, справляться с этими данными, удовлетворяя требованиям бизнеса? Помимо этого, необходимо оценить достаточными ли возможностями обладают программные алгоритмы, чтобы правильно и эффективно составлять календарные планы? Можете ли Вы повторять расчет и получать при этом верный результат? Можете ли вы не выходить за рамки определенных ограничений? Соответствует ли график планирования ресурсов графику выполнения работ? Правильным ли является расчет стоимости проекта с учетом объема работ? Эти вопросу являются очень существенными. С одной стороны, почти во всех популярных продуктах используется традиционный метод критического пути и последовательный алгоритм распределения ресурсов. Однако каждый производитель разработал свои собственные возможности для этих двух основных моделей расчета, которые могут послужить выгодным дополнением к основным возможностям или, наоборот, ухудшить программный продукт. Примеры 1. Wrike. Функционал: группировка задач по проектам, контроль над исполнением. Основной плюс – профессиональный функционал, обеспечивающий удобство совместной работы. Дополнения: напоминания, установка сроков исполнения задачи. 2. «Мегаплан». Используется в малых и средних организациях. Удобна для удаленной работы. Функционал: менеджер задач, выставление счетов, контроль над сделками, локальная почта. 3. Basecamp. Отличается эффективностью и простотой. Функционал: профайлы, календарь, задачи. Обеспечивает удаленный доступ. Может использоваться не только сотрудниками, но и клиентами компании. 4. Worksection. Функционал: учет времени, тэги, хранилище файлов, менеджер задач, ПО. 5. Asana. Мобильный доступ. Возможность интеграции с электронной почтой. Среди базовых систем имеет смысл отметить MS Project (разработчик — Microsoft). Как правило, базовые СУП имеют стандартный набор функций. 29. Методы и средства оценки экономической эффективности проекта, описание процедуры. Пример. Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются две группы методов. 1. Статические методы, не учитывающие разную ценность денег во времени, в числе которых: - простой срок окупаемости РВР (Payback Period); - бухгалтерская норма доходности ARR (Accounting Rate of Return). 2. Динамические методы, основанные на дисконтировании денежного потока, что позволяет учесть разную ценность денег во времени. К ним относятся: - дисконтированный срок окупаемости DPBP (Discounted Payback Period); - чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value); - внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return); - индекс прибыльности PI (Profitability Index). Оценку эффективности необходимо производить исходя из интересов всех его участников: иностранного инвестора, предприятия и органов местного и республиканского управления. Согласно методическим рекомендациям, различают следующие виды экономической эффективности: · коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые результаты реализации проекта для его непосредственных участников; · бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия реализации проекта для республиканского и местного бюджетов; · экономическая эффективность отражает воздействие процесса реализации инвестиционного проекта на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат по инвестиционному проекту, которые прямо не связаны с финансовыми интересами участников проекта и могут быть количественно оценены. Методика расчета эффективности реализации проекта состоит из четырех этапов: 1. Оценка и анализ общих инвестиционных издержек. Предполагает расчет потребностей в основном и оборотном капитале, распределение потребностей в финансировании по стадиям инвестиционного цикла (проектирование, строительство, монтаж, пуско-наладка, выход на проектную мощность, работа на полной мощности); 2. Оценка и анализ текущих затрат. Сюда относится составление сметы затрат на производство продукции (работ, услуг), определение и анализ себестоимости отдельных видов продукции (работ, услуг). 3. Расчет и анализ показателей коммерческой эффективности проекта. 4. Определение показателей бюджетной эффективности. Главной проблемой при расчете показателей является приведение разновременных инвестиционных затрат и будущих поступлений в сопоставимый вид, т.е. к начальному периоду. Оценка предстоящих затрат и результатов осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования либо требований инвестора. 30. Страхование рисков проектов. Описание процедуры. Пример. Страхование проектных рисков представляет собой защиту имущественных интересов предприятия при наступлении страхового события специальными страховыми компаниями (страховщиками) за счет денежных фондов, формируемых ими путем получения от страхователей страховых премий или страховых взносов. В процессе страхования предприятию обеспечивается страховая защита по всем основным видам его проектных рисков -- как систематических, так и несистематических. При этом объем возмещения негативных последствий проектных рисков страховщиками не ограничивается -- он определяется реальной стоимостью объекта страхования (размером страховой его оценки), страховой суммы и размером уплачиваемой стоимости. По формам страхование подразделяется на: - Обязательное страхование (оно представляет собой форму страхования, базирующуюся на законодательно оформленной обязательности его осуществления как для страхователя, так и для страховщика. Массовость этого страхования позволяет существенно снизить размеры страховых тарифов и упростить процедуру его осуществления. Однако обязательное страхование не учитывает в полной мере особенности страхуемых активов, различную вероятность наступления страхового события на предприятиях разных типов, финансовые возможности страхователя и ряд других факторов, индивидуализирующих страховую защиту; - Добровольное страхование (Оно характеризует форму страхования, основанную лишь на добровольно заключаемом договоре между страхователем и страховщиком исходя из страхового интереса каждого из них. Принцип добровольности, основанный на страховом интересе сторон, распространяется как на предприятие, так и на страховщика, позволяя последнему уклоняться от страхования опасных или невыгодных для него проектных рисков). По объектам страхования действующая в стране практика выделяет следующие его группы: - Имущественное страхование. - Страхование ответственности. По объему страхование подразделяется на: - Полное страхование Оно обеспечивает страховую защиту предприятия от негативных последствий проектных рисков в полном их объеме при наступлении страхового события; - Частичное страхование. Оно ограничивает страховую защиту предприятия от негативных последствий проектных рисков как определенными страховыми суммами, так и системой конкретных условий наступления страхового события; По видам страхования в процессе его классификации разделяют: - Страхование имущества (инвестиционных активов), в отличие от обязательного, этот вид добровольного страхования имеет следующие особенности: а) страхованием может быть охвачен весь комплекс материальных и нематериальных инвестиционных активов предприятия; б) страхование этих активов может быть осуществлено в размере реальной рыночной их стоимости (т.е. по их восстановительной, а не балансовой оценке) при наличии соответствующей экспертной оценки; в) страхование различных видов этих инвестиционных активов может быть осуществлено у нескольких (а не одного) страховщиков, что гарантирует более прочную степень надежности страховой защиты, в частности, при банкротстве самих страховщиков (такое страхование является для предприятия одним из направлений диверсификации проектных рисков); г) в процессе страхования инвестиционных активов как его составляющая может быть учтен инфляционный риск перспективного периода. 31. Нематериальные активы в капитале управляющей проектом компании. Пример. Одной из составляющих частей внеоборотных средств предприятия являются нематериальные активы. 32. Моделирование денежных потоков для управления проектами. Пример. • • • обеспечение сбалансированности объёмов денежных потоков; обеспечение синхронности формирования денежных потоков во времени; обеспечение роста чистого денежного потока предприятия Оптимизация денежных потоков - это процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности. Объекты оптимизации: • • • • положительный денежный поток; отрицательный денежный поток; остаток денежных активов; чистый денежный поток. 33. Разработка и планирование бюджета проекта. Рекомендуемые программные средства. Пример. Целью разработки бюджета проекта является уяснение и документирование количества необходимых финансовых средств для реализации проекта и расчет сроков их привлечения в проект. Входными данными для разработки бюджета являются: • оценки стоимости работ; · • оценки потребностей в ресурсах; • календарный план проекта; • перечень идентифицированных рисков. Календарный план (Microsoft Project, Libre project, primavera и еще миллион аналогов) необходим для точного распределения полученных оценок стоимости работ во времени, а список рисков - для включения в бюджет обоснованных рисковых резервов как на отдельные работы, так и на целые этапы и фазы проекта. Обратная связь процесса Уяснение графика предполагаемых расходов по проекту (бюджета) и реальных финансовых возможностей может потребовать изменений в составе и сроках выполнения работ. Процесс разработки бюджета тесно связан с процессом разработки расписания. С одной стороны, расписание проекта - это необходимая информация для разработки бюджета. С другой стороны, разработка бюджета может изменить уже принятое расписание проекта. Результаты процесса Результатом разработки бюджета проекта должен стать согласованный со всеми заинтересованными сторонами и утвержденный документ, структурирующий расходы и доходы проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта: • по видам работ; • статьям затрат; • отчетным периодам; • иной структуре. 34. Административные мероприятия завершающей стадии. Формирование и поддержание мотивации участников. Выбор средств обмена информацией Вовлечение и мотивация участников проекта могут значительно увеличить их эффективность. Команда, которая верит в успех, участвует в принятии ключевых решений, доверяет своему менеджеру проекта, становится значительно производительнее. Вовлеченность заставляет людей поверить в проект и стремиться к тому, чтобы стать его частью. Люди хотят быть причастными к большому и важному делу. Менеджеру проекта необходимо показать широту замысла, важность и полезность проекта, найти способы мотивировать людей на объединение для достижения общей цели. Вовлеченность - это в том числе уровень личного участия, преданности делу со стороны самого руководителя проекта. Для эффективной мотивации членов команды менеджер проекта должен обладать специализированными знаниями, а также большой долей душевной чуткости и понимания людей. Вовлечение и мотивация - сложные задачи, требующие индивидуального подхода к каждому человеку. Вовлечение и мотивация участников проекта должны осуществляться честно и открыто. Результатом будут продуктивная рабочая атмосфера и рост производительности отдельных сотрудников и команды в целом. Только такая команда может получить синергетический эффект во время совместной работы. 35. Разработка стратегии управления рисками. Использование программного обеспечения. Введение. Многие проекты по разработке программного обеспечения имеют очень высокий уровень рисков и угроз провала в течение всего их жизненного цикла. Программные проекты сталкиваются с такими типами рисков, как операционные, технологические, рисками, связанными с методами управления, угрозами отказа потребителя от программного продукта и пр. [5]. Управление рисками должно начинаться с первых стадий проекта. Неправильное управление рисками может привести к негативным последствиям как для компании-разработчика, так и для клиентов [7]. Целью работы является описание процессов управления рисками на различных этапах проекта по созданию программного обеспечения и определение подхода к управлению рисками в виде стратегий, подходящих для различных проектов по разработке ПО (программного обеспечения). В статье показано, что управление рисками должно быть частью каждого программного проекта, и только снижение уровня рисков приводит к успешной разработке программного обеспечения. Риски в разработке программного обеспечения. Условия на глобальном рынке программного обеспечения требуют нового уровня удобства использования, качества, надежности и производительности от программных решений [2]. Создание качественного программного обеспечения в жестких условиях глобального рынка программного обеспечения сопряжено с высоким уровнем риска. Риск может быть определен как «вероятность несения потерь или убытков» [10, с. 33], а убытки в ходе проекта по разработке ПО определяются как «негативное воздействие на проект, которое может быть выражено в виде снижения качества конечного продукта, увеличение затрат, срыв сроков завершения, потери доли рынка или полного провала» [10, с. 33]. Для каждого риска существует два аспекта: вероятность возникновения риска и убытки связанные с ним. Указанные аспекты используются для оценки воздействия проявления риска (Risk Exposure, RE) [10, с. 33] следующим образом: RE = P х L Где: RE - это количественная оценка воздействия риска на проект, Р - вероятность наступления риска, потери 1 II' L - убытки, связанные с наступлением нежелательного события. потери 1 ' 1 Риск проекта - вероятное событие в будущем, которое может оказать отрицательное воздействие на достижение целевых показателей реализуемого проекта [6]. Разработка программного обеспечения специфична с точки зрения управления рисками, поскольку риски в разработке программного обеспечения могут разбиваться на большое число категорий [6]. Поэтом важно не столько определение категорий риска, сколько идентификация и описание как можно большего количества рисков в проекте. В связи с этим предлагается классифицировать риски проектов по разработки программного обеспечения в соответствии с основными областями их возникновения. Для большинства проектов разработки ПО можно определить пять основных областей возникновения риска: использование новых и непроверенных технологий, требования к ПО, архитектура ПО, производительность ПО, организационная и нефункциональная области [1]. Наиболее важная область возникновения риска связана с использованием новых технологий. Большинство проектов включают использование новых технологий в процессе разработки. Неправильное их включение в процесс обычно приводит к сбою в проекте. Квалификация - основная проблема, связанная с использованием новых технологий [7]. Значимость знаний о технологиях, участвующих в проекте разработки программного обеспечения, часто игнорируется. Знание технологических особенностей того или иного нового средства или подхода в разработке позволяют минимизировать риск, связанный с их использованием. Команда разработчиков должна обладать достаточной квалификацией для эффективного использования новых технологических возможностей. Вторая важная область возникновения риска связана с требованиями к программному обеспечению. Часто очень сложно разработать программное решение, которое полностью соответствует ожиданиям пользователей. Чтобы разработать программное решение в соответствии с ожиданиями пользователей, команда разработчиков должна сформировать максимально полный набор пользовательских требований. Требования, которые должны определять весь процесс разработки, можно разделить на функциональные и нефункциональные. Функциональные требования определяют возможности программного решения, в то время как нефункциональные требования определяют уровень качества и ограничения, которым оно должно соответствовать. Процесс идентификации требований длительный и сложный, поэтому часто возникает необходимость изменения требований при реализации проекта. Изменение требований является серьезной проблемой при разработке программного обеспечения, поскольку изменение одного или нескольких требований может повлиять на все программное решение и привести к срыву сроков проекта [6]. Третьей важной областью возникновения риска является архитектура программного обеспечения. Архитектура программного обеспечения должна быть определена на ранних этапах разработки, чтобы обеспечить качественное программное решение. Однако возможно такое, что программная архитектура, определенная на ранних этапах разработки, не удовлетворяет всем требованиям, установленным на программном решении. Архитектуру ПО можно проверить только с помощью прототипа программного обеспечения, который может быть реализован только на более поздних этапах разработки. Четвертая область возникновения риска связана с производительностью ПО. Для удовлетворения нефункциональных требований программное решение должно иметь удовлетворительную производительность. Производительность программного решения может быть протестирована только на приближенном к реальному программному окружению. Поэтом необходимо сделать прогнозы производительности программного обеспечения на ранних этапах разработки. Пятую область возникновения риска можно рассматривать как организационную и нефункциональную. Риски, связанные с этой областью, можно охарактеризовать как организационные проблемы и проблемы, связанные с ресурсами проекта и графиком работ. Жёстко фиксированный график проекта может стать риском, потому что существует множество непредвиденных событий, которые могут вызвать задержку в реализации программного обеспечения. Задача управления - определить график проекта, чтобы удовлетворить как клиентов, так и разработчиков. Каждый программный проект должен иметь достаточное количество участников проекта с надлежащей компетенцией и всеми необходимыми ресурсами для запланированного завершения. В зависимости от области возникновения риска и типа риска, его можно избежать, ограничить, снизить уровень воздействия или контролировать. Наилучшим способом решения проблем является полное избежание рисков. Существует целый ряд рисков, которые можно полностью избежать, используя различные технологии, изменяя требования или планы проектов. Следующим способом управления рисками, связанных с проектом, является их ограничение. Воздействие риска можно ограничить только небольшой частью проекта. Чтобы уменьшить зону воздействия, необходимо определить риски и внести некоторые изменения в проект в отношении используемых технологий и ресурсов. Это допустимый способ устранения рисков, которых нельзя избежать. Существует множество рисков, которых нельзя избежать или ограничить. Эти риски следует смягчить (снизить) или контролировать. Некоторые риски для проекта могут быть снижены путем реализации прототипа программного обеспечения [1]. Если риски не могут быть снижены, их следует постоянно контролировать, чтобы отслеживать их проявление. Для этих рисков следует предусмотреть планы на случай непредвиденных обстоятельств, определить последовательность действий, которые необходимо принять, если риски материализуются. Риски, которые не могут быть смягчены, представляют серьезную угрозу для разработки программного обеспечения, поэтому их следует считать очень важными. Устранение рисков требует много времени. Для успешного планирования и реализации проекта, подверженного рискам, требуется организовать управление рисками как непрерывную деятельность на протяжении всего проекта. Управление рисками. Процесс управления и снижения рисков связан с предотвращением больших убытков при разработке ПО [5]. Процесс управления рисками должен начинаться с идентификации риска [3]. Цель идентификации риска - выявить все факторы, которые могут привести к провалу проекта. Эти факторы связаны с технологиями, используемыми в проекте, процессом разработки и организационными факторами. Эти области следует контролировать, чтобы предусмотреть все риски. Необходимо документально зафиксировать все детали, связанные с обнаруженным риском, такие как описание риска, вероятность возникновения риска, затраты, связанные с материализованным риском, а также возможные решения и стратегии избежания. Второй этап процесса управления рисками - оценка негативного воздействия для каждого риска. Риски следует классифицировать в зависимости от степени воздействия, чтобы выбрать наиболее приоритетные риски для решения. Риски с разрушительным воздействием должны оцениваться до рисков с низким уровнем воздействия. Это важно, потому что риски с сильным негативным влиянием следует учитывать на ранних этапах разработки, когда затраты, связанные с возможным провалом проекта, меньше, чем на более поздних этапах разработки. После оценки риска следующим шагом является снижение рисков. Снижение рисков - попытка избежать или предупредит последствия материализации риска. Существуют три основные стратегии смягчения рисков: предотвращение риска, снижение и передача. Последним шагом в процессе управления рисками является составление плана действий. Этот шаг включает все действия, необходимые для предотвращения риска или сокращения убытков при его материализации [6у]. Стратегии управления рисками. Основываясь на оценке рисков для программного проекта, можно определить три стратегии управления рисками: осторожную, типичную и гибкую [1]. Осторожная стратегия управления рисками предназначена для новых и малоопытных организаций, программные проекты которых связаны с новыми и непроверенными технологиями [1]. Типичная стратегия управления рисками подходит для зрелых организаций, имеющих опыт работы в разработке программного обеспечения и проверенный стек используемых технологий, но проекты которых могут иметь большое количество рисков. Гибкая стратегия управления рисками подходит для опытных организаций по разработке программного обеспечения, чьи проекты формально определены и основаны на проверенных технологиях. Чтобы успешно внедрить осторожную стратегию управления рисками, организация должна определить конкретные роли управления рисками в проекте, то есть должны быть выделены члены проекта, основная деятельность которых связана с управлением рисками. Члены проектной группы должны тщательно ранжировать риски, постоянно отслеживать их и определять действия, связанные с их возможной материализацией. Выбор подходящей стратегии управления рисками должен в первую очередь основываться на организационном опыте и качестве организации проекта, но также следует учитывать сложность проекта по разработке ПО, использование новых технологий, стабильность требований и компетенцию участников проекта. 36. Перечислите ролевые обязанности при планировании проекта. Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать инвестор проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ? 37. На что необходимо обратить внимание при организации процессов на стадии планирования проекта? Опишите технологию работы на стадии планирования проекта. С какой целью строится временной график реализации проекта? Какие задачи лежат на критическом пути проекта, на стадии его планирования? При планировании особое внимание необходимо сосредоточить не только на соблюдении технологии производства работ, но и на выделении работ, определяющих общую длительность проекта, для чего применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути. Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Метод критического пути. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути выполнения проекта. Временный график реализации проекта является достаточно важным разделом, так как здесь осуществляется обоснование отдельных стадий реализации инвестиционного проекта и рассматривается потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах на каждой стадии. Критические задачи: - подготовительные работы (усройство временных сооружений, дорог, ограждений и т. д.); - все работы нулевого цикла (земленные работы, возведение подземной части здания и обратная засыпка); - установка монтажного крана и бетононасоса; - возведение несущих конструкций надземной части здания (стены, колонны, перекрытия) данная задача является повторяющейся для каждого этажа, и именно эта задача будет решаться с применением итеративного подхода (Планирование — Реализация — Проверка — Оценка) - устройство кровли. Все эти задачи являются критическими, так как от качества и быстроты их выполнения зависит выполнение последующих работ и, следовательно, требуют подробной проработки и контроля. 5. Перечислить ролевые обязанности членов команды при планировании проекта. Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать руководитель проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ? Ролевые обязанности менеджера проекта на стадии планирования: 1. Соизмерить полученную информацию и ее полезность с целями проекта. 2. Построить иерархической структуры работ (ИСР); 3. Составить Структурную Схему Организации (ССО) и Матрицу Ответственности. 4. Провести бюджетирование (составить предварительный бюджет). Руководитель проекта — проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. Основные функции: + • • • формирование команды проекта и команды управления проектом; планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок; распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения; • • • организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта; учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта; формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту. 38. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования проекта? Процессы и ключевые результаты стадии планирования проекта. Какие зависимости существуют между задачами при планировании проекта? Опишите задачи на примере. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования этапа? Факторы успеха проекта на стадии планирования: 1.Ясность целей проекта 2.Поддержка руководством исполнительной организации 3.Четкость планов, детализация работ 4.Учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов 5.Наличие необходимых ресурсов и технологий 6.Контроль выполнения проекта 7.Обеспечение необходимой информацией 8.Возможность управления непредвиденными ситуациями. 7. Описать процессы и ключевые результаты стадии планирования. 1. Составляется перечень (номенклатура) работ. 2. В соответствии с номенклатурой по каждому виду работ определяются их объемы. 3. Производится выбор методов производства основных работ и ведущих машин; 4. Рассчитывается нормативная машинно- и трудоемкость. 5. Определяется состав бригад и звеньев. 6. Определяется технологическая последовательность выполнения работ; 7. Устанавливается сменность работ. 8. Определяется продолжительность работ и их совмещение, корректируются число исполнителей и сменность. 9. Сопоставляется расчетная продолжительность с нормативной и вносятся коррективы. 10. На основе выполненного плана разрабатываются графики потребности в ресурсах. 8. Какие задачи лежат на критическом пути проекта на стадии планирования? Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. 1) ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. 2)ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 3) СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. 4) КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций. Критическим путем на графике, является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. РЕЗЕРВ или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четхо указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования этапа? Факторы успеха проекта на стадии планирования: 1.Ясность целей проекта 2.Поддержка руководством исполнительной организации 3.Четкость планов, детализация работ 4.Учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов 5.Наличие необходимых ресурсов и технологий 6.Контроль выполнения проекта 7.Обеспечение необходимой информацией 8.Возможность управления непредвиденными ситуациями. 7. Описать процессы и ключевые результаты стадии планирования. 1. Составляется перечень (номенклатура) работ. 2. В соответствии с номенклатурой по каждому виду работ определяются их объемы. 3. Производится выбор методов производства основных работ и ведущих машин; 4. Рассчитывается нормативная машинно- и трудоемкость. 5. Определяется состав бригад и звеньев. 6. Определяется технологическая последовательность выполнения работ; • • • • • • • • • • • • • • • • 7. Устанавливается сменность работ. 8. Определяется продолжительность работ и их совмещение, корректируются число исполнителей и сменность. 9. Сопоставляется расчетная продолжительность с нормативной и вносятся коррективы. 10. На основе выполненного плана разрабатываются графики потребности в ресурсах. 8. Какие задачи лежат на критическом пути проекта на стадии планирования? Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. 1) ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. 2)ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. 3) СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. 4) КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций. Критическим путем на графике, является непрерывная последовательность операций, проходящая через центр графика (XCV и CZN). Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути. РЕЗЕРВ или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четхо указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта. 39.Жизненный проект будущего менеджера организации строительства Интерес к проблеме планирования карьеры студентов - будущих специалистов-менеджеров обусловлен переходом от системы административного планирования к свободному рынку, где действует закон соответствия спроса и предложения. Этот закон относится и к рынку рабочей силы, к основным ее характеристикам таким, как квалификация, уровень подготовки, профессиональный опыт и др., которые заметно изменяются под влиянием конъюнктуры рынка. Серьезные изменения социальной и экономической ситуации в нашей стране предъявляют особые требования и к уровню профессионализма сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность того или иного уровня. Карьера в любой из сфер деятельности является сложным и многомерным феноменом, требующим от субъекта карьерного продвижения, ставящего целью достижение успеха в плане профессионального развития и должностного роста, наличия некоторого объема знаний относительно его сущностных и динамических характеристик, а также умений и навыков продуктивного использования карьерных возможностей и выстраивания эффективных маршрутов ее развития. Развитие рыночных механизмов и интенсификация темпа жизни актуализировала проблему планирования и развития карьеры будущих специалистов уже на этапе получения профессиональной подготовки в вузе. В последние годы стал исчезать негативный оттенок понятия «карьера». Сейчас человек, «делающий карьеру», рассматривается, скорее, как имеющий ориентацию на реализацию личностного и профессионального потенциала. Карьера - это один из показателей индивидуальной профессиональной жизни человека, достижение желаемого статуса и соответствующего ему уровня и качества жизни, а также достижение известности и славы. Успешно построенная карьера позволяет человеку добиться признания своей неповторимости, значимости для других людей, для общества в целом. 40. Критические факторы успеха проекта возведения многоэтажного жилого здания Существует 8 основных факторов, оказывающих критическое воздействие на успешную реализацию проекта, из которых первые 3 фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления проекта, остальные — менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету проекта. Это: - ясность целей проекта; - поддержка руководством исполняющей организации; -четкость планов, детализация работ; - учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов; - наличие необходимых ресурсов и технологий; - контроль выполнения проекта; - обеспечение необходимой информацией; -возможность управления непредвиденными ситуациями 41. Раскрыть процесс завершения проекта. Объяснить, как следует организовать завершение проекта на практическом примере Продолжительность завершающей фазы составляет 12% общей продолжительности жизненного цикла проекта Завершение проекта наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается. Данный признак проявляется в дефиците временных ресурсов. Успешное завершение любого проекта оказывается под угрозой в условиях дефицита временных ресурсов. Если проект затягивается и отклоняется от заданных временных рамок это зачастую приводит к плачевным результатам, вплоть до судебного разбирательства. Пример в строительстве: Главная цель этой фазы – проверить и передать заказчику результат проекта. Для этого необходимо выполнить приемо-сдаточные работы в соответствии с процедурой приемки, которая должна быть определена заранее на самой ранней стадии проекта. Проверка результатов проекта может осуществляться на основе эксплуатационных испытаний. Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийными соглашениями между поставщиками и заказчиком. По результатам испытаний составляется отчет, включающий: – наименование, адрес и местонахождение предприятия, в котором проводятся испытания; – название технологического процесса, подтверждающего испытания; – цель испытания; – сравнение фактических и запланированных результатов; – рекомендации и решения. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от подрядчика к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов. На фазе завершения результаты проекта должны быть переданы во внедрение или сопровождение или должным образом законсервированы для дальнейшего использования. Не должно оставаться "зависших" работ по проекту. Все линейные руководители всех участников должны быть извещены о завершении работ по проекту, и освобождении сотрудников. Вторая важная задача, которая должна быть решена на данной фазе, это реализация обратной связи по проекту. Цель – сохранить результаты, знания и опыт, полученные в проекте, для более эффективного и качественного выполнения аналогичных проектов в будущем. Необходимо архивировать все результаты, документировать опыт, уроки по проекту и предложения по улучшению технологии выполнения работ и управления проектами. Окончательный вариант итогового отчета предоставляется участникам и стейкхолдерам проекта. 43. Объяснить, что такое спецификация проекта и для чего она нужна. Разработать спецификацию проекта на конкретном примере возведения одноэтажного промышленного объекта, бесфонарного, однопролетного. Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Спецификация имеет следующие характеристики: - представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата - представляет собой иерархическую структуру - все элементы спецификации направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги). Важность описанного документа достаточно сложно переоценить. По сути, это основной пакет данных, позволяющий определять реальные потребности в ресурсах, отслеживать работы на стройплощадке, и контролировать расход финансовых вложений. ДАЛЬШЕ КАКАЯ-ТО ХУЙНЯ, КОТОРУЮ ВРЯД ЛИ СПРОСИТ, НО НА ВСЯКИЙ СЛУЧАЙ Спецификация проекта возведения одноэтажного промышленного объекта, бесфонарного, однопролетного ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ОБЪЕКТА Расчетная схема. Общая сметная стоимость сооружения – 110 тыс. рублей за кв.м., в том числе: Здание одноэтажное, каркасное с размерами осей в плане 6х45 м и высотой до низа плит покрытия 4,8 м. Железобетонный каркас выполнен сборным. Основные элементы этого каркаса: фундаменты под колонны стаканного типа, колонны, заделанные в фундамент, фундаментные и подкрановые балки, стропильные и подстропильные фермы, стеновые наружные огражденияпанели и плиты покрытия. Общая продолжительность монтажа сборных железобетонных конструкций подземной части здания составляет 3 месяца, в том числе работы подготовительного периода - 2 месяца. 1. Подготовительные работы. Согласно СНиП 12-04-2002 "Безопасность труда в строительства. Часть 2. Строительное производство"п.п.3.3, до начала работ генподрядная организация 8 должна выполнить подготовительные работы по организации стройплощадки, необходимые для обеспечения безопасности строительства, включая: - устройство ограждения территории стройплощадки; - расчистку территории; - устройство временных автомобильных дорог, оборудовать въезды пунктами мойки колес, стендами с противопожарным инвентарем, информационными щитами с нанесенными въездами, подъездами, местонахождением водоисточников, средств пожаротушения. - завоз и размещение на территории стройплощадки или за ее пределами инвентарных санитарно-бытовых, производственных и административных зданий и сооружений; - устройство мест складирования материалов и конструкций. Окончание подготовительных работ должно быть принято по акту о выполнении мероприятий по безопасности труда, оформленному согласно СНиП 12-03-2001 "Безопасность труда в строительстве. Часть 1. Общие требования". 2. Геодезические работы. Геодезическая разбивка котлована заключается в обозначении его на местности. Разбивку ведут в двух плоскостях: горизонтальной и вертикальной. При горизонтальной разбивке определяют и закрепляют на местности положение осей строящегося цеха и намечают очертание котлована в плане, а при вертикальной - его глубину. 3. Возведение подземной части здания - Разработка котлована (ведется одноковшовым экскаватором) - Зачистка дна котлована до проектных отметок (ведется бульдозером) - Подготовка основания. (Монтаж фундаментов начинают только после приемки подготовленного основания) - Размечаются оси фундаментов - Фундаментные блоки устанавливают на подготовленное основание автомобильным краном. - Уровень дна стаканов фундаментов, расположенных в зоне установки, проверяют нивелированием от временного репера. При необходимости делают углубление в песчаном основании, делая подсыпку в этом месте тоньше. - От точек пересечения осей фундаментов рулеткой размечают положение боковых граней каждого стакана. Это положение закрепляют тремя металлическими штырями, забитыми в грунт . По окончанию установки фундаментов укладывают фундаментные балки, засыпают котлован и устраивают подготовку под полы, по которой будут перемещаться краны и транспорт. Засыпанный грунт планируют с послойным уплотнением, вдавливают в него щебень фр.40-70 мм на глубину не менее 40 мм и используют как основание под полы. На этом основании производят бетонную подготовку под покрытие пола. 4. Возведение наземной части здания Монтаж колонн и связей - Работы по установке колонн на фундамент - Работы по установке колонн друг на друга - Монтаж связей колонн - Монтаж подкрановых балок - Монтаж ферм - Монтаж стеновых панелей - Проведение инженерных коммуникаций - Внутренняя отделка - Установка оборудования 5. Завершающий этап - Вывоз строительной техники - Уборка территории - Ввод объекта в эксплуатацию 44. Перечислить типовые структуры организации проектов, назвать их преимущества и недостатки. Проиллюстрировать выбор той или иной структуры проекта на примерах Функциональные структуры В зависимости от характера проекта в одной и той же организации могут одновременно существовать разные виды структур управления проектами. Так, в России наиболее распространены функциональные структуры управления проектами. Эти структуры хорошо приспособлены для управления налаженным производством, где осуществляются так называемые рутинные проекты, к которым относятся все виды плановых работ или работы, ограниченные рамками одного подразделения. В функциональных структурах задания членам команды проекта выдаются только через руководителей соответствующих подразделений, которые занимаются координацией работы своих сотрудников, а персонал группируется по своей специализации (отделы маркетинга, капитального строительства, плановый, финансовый и т. д.). Но функциональные структуры не отвечают требованиям сложных проектов, исполнение которых требует участия нескольких подразделений. Они также неприменимы, если проект не имеет аналогов в истории данной организации, т.к. при функциональной структуре управления уделяется недостаточно внимания тем аспектам проекта, которые не связаны непосредственно с конкретной функциональной зоной. Проектные структуры Для управления уникальными для организации или имеющими большое значение или большой бюджет проектами используются проектные структуры. Такие структуры обычно используются проектно-ориентированными организациями, выполняющими проекты для других, — например, консалтинговыми компаниями. При проектной структуре управления: - Работает самостоятельная группа специалистов. - Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. - Члены группы отчитываются перед одним руководителем. - Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация не всегда успевает осваивать новые технологии. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. Правила выбора оптимальной структуры управления проектами В последнее время все большую популярность приобретают матричные структуры управления проектами, которые обычно используются, когда проекты повторяются, но не являются рутинными. Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом необходимо учитывать следующие факторы: используемые технологии; длительность проекта; важность проекта для компании; взаимосвязи между функциональными подразделениями, которые будут работать над проектом; количество задействованных в осуществлении проекта сотрудников; сроки исполнения проекта. 45. Что такое планирование. Методы планирования. Как можно оптимизировать план. Показать на практическом примере, как осуществляется планирование Что такое планирование Планирование включает составление расписания выполнения работ (назначение сроков выполнения работ проекта), назначение ресурсов на выполнение работ проекта, определение необходимых затрат и их распределения во времени. Методы планирования Технологию сетевого планирования и управления (СПУ) составляют следующие методы: метод диаграмм Гантта и сетевые методы планирования. Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: сложность формализации процедур их (диаграмм) анализа; отсутствие возможности установления зависимостей между различными действиями. К достоинствам следует отнести простоту и наглядность. Современные системы планирования используют модифицированные диаграммы Гантта, в которых перечисленные выше недостатки в большей степени устранены. К классическим методам в группе сетевых методов планирования относятся: • метод критического пути (Critical Path Method - СРМ); • метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique PERT). Как можно оптимизировать план Анализ и оптимизация плана работ. В ходе анализа плана проекта нужно оценить, насколько реалистичны установленные длительности задач и можно ли уложиться в срок выполнения работ. После того как длительность задач будет скорректирована, проанализируем план с обновленными длительностями задач (обновленными как после корректировки, так и после выравнивания ресурсов) и определим, можно ли выполнить работу по проекту в отведенный срок. При анализе стоимости проекта обычно оценивается его бюджет (суммарные затраты на проект) и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость проекта превышает ожидания или затраты на какую-то из составляющих проекта существенно больше, чем предполагается (т. е. бюджет не сбалансирован), то стоимость оптимизируется. Анализ рисков состоит из нескольких этапов. Сначала нужно выявить возможные риски, затем для каждого из них определить стратегию смягчения влияния риска на проект, т. е. действия, предпринимаемые для предотвращения риска, или в случае осуществления риска для того, чтобы проект был успешно завершен. 46. Что такое команда и чем она отличается от группы. Продемонстрировать на примере принципы работы команды Команда – общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, собранных для решения определённых задач. В команде есть ярко выраженное разделение социальных ролей, где тон задаёт лидер (капитан), а остальные участники находятся в различной степени соподчинения. Группа – совокупность людей, объединённых единой целью, но необязательно общей. Это может быть как музыкальный коллектив или рабочая смена, так и пассажиры троллейбуса, рабочие со стройплощадки. Их роднит одно – общее дело, однако заинтересованность в результате, цели и ценности могут быть разными. Сравнение Итак, важнейшее отличие социальных общностей заключается в принципах создания. Если группа может формироваться стихийно, то команда всегда образуется целенаправленно. Люди, собравшиеся поиграть в футбол утром воскресенья – это группа, а если они начнут тренироваться каждый день, будут участвовать в чемпионатах, то станут командой. Отличия проявляются и в других особенностях взаимодействия. Так, многие исследователи считают, что у группы более чётко проявляются социальные роли. Однако на самом деле в команде обязательно есть лидер или руководитель, который в группе может отсутствовать. Продемонстрировать на примере принципы работы команды В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: • Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. • Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. • Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. • Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. • Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. • Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. • Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. • Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. 47. Неплановые взаимоотношения. Совместимость работников. Конфликты внутри коллектива. Конфликты исполнителей с заказчиком. Неплановые отношения- отношения в коллективе не связанные с проектом. Совместимость работников Психологическая совместимость персонала - это способность согласовывать (делать непротиворечивым) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в условиях совместной деятельности. Способность согласовывать подразумевает принятие: ролей, когда более опытный работник учит новичка; функций, где подчиненный выполняет указания руководителя, соблюдает субординацию; интересов и мотиваций, когда бригада или рабочая группа выполняют общее задание. Психологическая совместимость требует: общности интересов, взаимной симпатии, готовности и способности ужиться с другим человеком. Отсюда следует вывод, что наниматель совместно с отделом кадров во избежание проблем с персоналом должен принимать на работу изначально «совместимых» работников. При этом понятно, что все люди разные, как и «совместимость». Конфликты внутри коллектива Процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом. Способы решения конфликтов, возникающих при реализации проекта: Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта: а) разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий); 6) применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.; в) установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации; г) структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные методы разрешения конфликта: 1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. 2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме. 3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных. 4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы. 5. Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон. Конфликты исполнителей с заказчиком. Основой конфликта является противоречие интересов между вами и клиентом. В итоге, вы приходите к выводу, что не можете одновременно удовлетворить свои и чужие интересы. После этого начинаются уже действия. Явные или скрытые, но направленные против другой стороны. В общении со сложными клиентами конфликты могут быть явными или скрытыми. Явный конфликт сразу заметен невооруженным взглядом. Его можно зафиксировать и обсуждать. Скажем, стороны громко выражают свое недовольство, пишут друг другу гневные письма. Явные действия: Спор на повышенных тонах Угрозы жалоб Угрозы разорвать контракт и так далее Скрытый конфликт может быть не заметен со стороны. Если вы не погружены глубоко в ситуацию, может показаться, что все хорошо. Люди друг другу улыбаются, говорят правильные слова. Но на самом деле, они из подтишка пытаются вставить палки в колеса. Досадить или мелко отомстить. Скрытые действия: Задержка с предоставлением информации Слухи про участников Скрытый конфликт всегда протекает тяжелее чем открытый. В явном конфликте всегда есть шанс сесть за стол переговоров и постепенно восстановить отношение доверия. А вот в ситуации со скрытым так сделать не получится. Хотя бы потому что ни одна из сторон может не признавать наличие этого конфликта. 48. Организация коллективной работы: схемы с разделением ответственности, деперсонифицированные схемы и смешанные схемы. Организация коллектива по схемам с первым и вторым пилотами и хирургической бригады. Функциональная структура. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Проектная структура. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю. С понятием данной структуры (проектная структура) тесно связано понятие «Проектный офис», который осуществляет административные функции проекта. Существует несколько моделей проектного офиса: офис проекта; проектный офис; управляющий комитет Матричная структура. Матричная структура, представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников. Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: - соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. - соответствие организационной структуры содержанию проекта. - соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Больше ничего по этому вопросу нет. Много схем приведены в презентации по ссылке https://ppt-online.org/655625 49. Чем характеризуются внешняя и внутренняя оценки результатов проектной деятельности? В чем заключается оценка продукта безотносительно его производства? В чем заключается оценка побочных продуктов производства программного обеспечения? Чем характеризуются внешняя и внутренняя оценки результатов проектной деятельности Задача оценивания результатов проектной деятельности имеет очень много аспектов. Следует различать внутреннюю оценку, направленность которой связывается с улучшением качества процесса производства, роста квалификации сотрудников и других подобных параметров, и внешнюю оценку, которая отражает отношение к проектной деятельности с точки зрения потребителей продукции и других инициаторов работ, не связанных с производством рабочих продуктов непосредственно. Эти оценки могут существенно различаться. Но как та, так и другая должны быть представлены в процедуре оценивания. Баланс между ними достаточно очевиден. Внутренняя оценка по сравнению с внешней больший удельный вес имеет в контрольных точках, которые выставлены для коррекции возможных отклонений проектной деятельности от целей. Внешняя оценка — в тех точках, которые связаны с выпуском продукции. Тем не менее более низкий удельный вес внутренней или внешней оценок не означает, что в соответствующих контрольных точках им не следует уделять внимания вовсе: внешняя оценка дает главный критерий качества процесса производства, обусловленный потребительской значимостью, а внутренняя оценка определяет вектор развития коллектива. В чем заключается оценка продукта безотносительно его производства? Оценка продукта безотносительно его производства. Определяется его эффективность с точки зрения автоматизации пользовательской деятельности. Целесообразно при выработке этой оценки брать за основу мнения пользователей и других заинтересованных лиц. В чем заключается оценка побочных продуктов производства программного обеспечения? Оценка побочных продуктов производства. Побочные продукты могут быть использованы в данном проекте, в других проектах, которые разрабатываются (будут разрабатываться) данным коллективом или независимыми специалистами. При выставлении этой оценки в рамках данного проекта нужно указать, для каких сценариев предполагается переиспользование. Для переиспользования в других внутренних проектах следует указать качества, которые позволяют говорить об этой возможности, а для внешнего переиспользования, кроме того, требуется обозначить уровень готовности подсистемы, документа и т.п. как продукта (наличие руководств, пособий и др.). 50. Каковы предпосылки плана последовательно развивающегося проекта (сформулируйте, проанализируйте) и план любого итеративно развивающегося проекта Проще: последовательно - этапы выполняются полностью сами по результатам предыдущих этапов и составляют основу для выполнения следующих. итеративно – это этапы выполняются параллельно с непрерывным анализом полученных результатов и корректировкой предыдущих этапов работы. Проект при этом подходе в каждой фазе развития проходит повторяющийся цикл PDCA: Планирование — Реализация — Проверка — Корректировка. Сложнее: Для последовательного проекта план исходит из того, что каждый из этапов жизненного цикла проекта в принципе может быть выполнен полностью, поставляя результаты для следующего этапа. Поэтому задачи, которые требуется решать на каждом этапе, диктуются сразу всеми задачами проекта. Именно эту позицию называют монументальностью последовательных проектов. Такие проекты могут претендовать на успех только в том случае, если можно предсказать, какое развитие будет иметь данная разработка. Иными словами, речь идет о предсказуемых проектах. Для итеративных проектов план рассматривается по-другому: установка на полное выполнение каждого из этапов жизненного цикла действует только в пределах фиксированной для итерации задачи. Задачи последующих итераций учитываются лишь как возможные перспективы. Отсюда планированию работ итерации предшествует отбор требований и сценариев, которые должны быть решены на этой итерации. Точки зрения на критерии отбора и на оставляемые для реализации на других итерациях задачи разделяют подходы, которые относятся к методологиям итеративного развития проектов. Практически все сходятся лишь в том, что в качестве текущих задач должны быть выбраны те, решение которых реализует наиболее актуальные для пользователей сценарии. В остальном же взгляды расходятся, что вполне объяснимо спецификой позиций разработчиков по отношению к предсказуемости развития проектов. 51. Уровни влияния разработчиков проекта на риски это… Что приводит к повышенным рискам выполнения проекта, а что их снижает? Проще: чем выше должность разработчика и его ответственность, тем выше влияние на риски. Организационные риски заключаются в том, что разработчик или разработчики могут либо задерживать запуск той или иной опции, либо просто саботировать задание – явно или скрыто. 1. Неверно распределенные полномочия и ответственность; 2. Неэффективная система принятия решений; 3. Дублирование функций / неэффективная организационная структура; 4. Проблемы в коммуникациях участников проекта; 5. Недостаточная проработка бизнес-процессов; 6. Недостаточная организация и координация работ; 7. Низкая эффективность внутреннего аудита; 8. Низкое качество аутсорсинга; 9. Неверный выбор партнеров; 10. Низкая скорость организационных изменений Что повышает риски: 1. Неполнота и недостаточность знаний о ситуациях и возникающих проблемах 2. Недостаточность информации 3. случайность (природные явления, выход оборудования и элементов проекта из строя, конфликты) 4. Противодействие, вызванное борьбой интересов, конкуренцией, изменением условий обстановки Что снижает: 1. Распределение рисков между участниками проекта 2. Планирование рисков 3. Страхование рисков – защита интересов за счет денежных фондов 4. Резервирование средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов 52. Приемы (укажите и прокомментируйте), с помощью которых можно скорректировать планы, когда становится ясным, что в отведенные сроки не удается выполнить планы УП. Для ликвидации негативных последствий возможных потерь времени в ходе реализации проекта следует заранее, на этапе планирования проекта, создавать специальные резервы по времени, ресурсам и стоимости. Таким образом, для устранения последствий нарушения сроков проекта следует осуществлять строгий контроль дисциплины; учитывать паузы продолжительностью от пяти минут и выше, дополнительные периоды для отдыха, общения, перекуров, заносить эти данные в лист простоев; создавать специальные резервы по времени, ресурсам и стоимости. 53. Взаимоотношения команды с заказчиком. Организация переписки. Приемка рабочих продуктов. Особенности приемки первого рабочего продукта и общий случай приемки. Главное принципы: 1. Учет интересов Заказчика 2. Полнота и прозрачность информации с обеих сторон 3. Постоянное взаимодействие и готовность корректировки 4. Общая цель Организация переписки: • в каждом письме указывать реквизиты компании, а при необходимости — личные данные (ФИО, должность); • придерживаться официально-делового стиля общения; • стремиться к смысловой точности и избегать ненужных эмоций; • демонстрировать уважение к адресату. Приемка рабочих документов: • сдача в срок • промежуточный контроль результатов • соответствие конечного результата желаемому в качественном и смысловом контексте Перед тем, как исполнитель приступает к разработке проекта, заказчик формирует техническое задание (ТЗ) и критерии приемки работ. В Содержании проекта также указывают способы достижения желаемого результата. Управление и контроль за разработкой и реализацией проектных работ совершается на всех стадиях жизненного цикла. Чем детальнее проработаны пункты Содержания проекта, тем проще выяснить, завершен ли он и в какой мере соответствует требованиям заказчика. Последующие приемки включают в себя корректировки по желаниям заказчика в рамках оговоренных условий. 54. Интуитивные методы групповой работы. Мозговой штурм, запись идей, творческая конфронтация, специфическое структурирование и другие организационные мероприятия, связанные с контактами разработчиков. Описание, область применения, технология использования. Суть методов: 1)генерирование новых идей; 2)анализ и оценка предложенных идей. Мозговой штурм – это оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Запись идей – основная мысль метода – идея, не пригодная в данный момент, явится результативной в иной момент с другой точки зрения. Конфронтация — это умение вступать в противоречие с другим человеком, но при этом сохраняя атмосферу доверия и принятия. В плане разработки идей это один из способов выстроить план идеи рационально. Человек ищет наиболее убедительные позиции своей идеи для одержания «победы». Метод обмена – две конфликтующие стороны отстаивают противоположные им точки зрения. Метод помогает посмотреть на проблему с другой точки зрения. 55. Модели процессов отбора персонала для управления проектами, их описание, применение технология работы Структура системы подготовки руководителей проектов На сегодняшний день уже существуют учебные заведения, занимающиеся подготовкой специалистов по управлению проектами. В основном они используют западные методики, которые, в лучшем случае, поверхностно адаптированы под российскую специфику. На самом же деле из-за различий в системе фундаментального образования, менталитета, законодательной базы, и т.д. необходима достаточно серьезная переработка западных методов подготовки специалистов по управлению проектами с учетом российской специфики. По нашему мнению, можно выделить следующие основные формы подготовки специалистов по управлению проектами: официальные – обучение специалистов в ВУЗах и на специальных курсах, завершение которых удостоверяется соответствующим документом. К слушателям этой формы подготовки предъявляются обязательные требования, как при начале, так и при завершении обучения, а в ряде случаев, и по ходу самого обучения; полуофициальные – прохождение насыщенной программы обучения на краткосрочных курсах (продолжительностью от нескольких дней до нескольких месяцев), посещение популярных лекций и практических занятий. К слушателям этой формы подготовки не предъявляются какие-либо обязательные требования, и они не получают специальных удостоверений об их окончании; неофициальные – участие в конференциях профессиональных обществ, симпозиумах, региональных семинарах, а также общее ознакомление с соответствующей литературой; и обучение в процессе работы – это обучение на рабочем месте при выполнении конкретного проекта и самообразование. Официальные формы подготовки Учебные программы по управлению проектом будут рассмотрены позже. Сначала опишем ситуацию, сложившуюся на сегодняшний день вокруг подготовки специалистов по управлению проектами в ВУЗах и на специальных курсах. Сложившаяся в управлении проектами ситуация во многом напоминает историю с введением специальностей и специализаций, связанных с системным анализом и исследованием операций. Источниками разногласий, как правило, являются вопросы о: · количестве обязательных предметов, которые должны быть установлены для всех слушателей на каждой из ступеней подготовки; · наборе дополнительных и факультативных предметов на каждом уровне подготовки; · составе и содержании учебных программ; · статусе и названиях кафедр, институтов, факультетов. Организация новых специальностей довольно дорогостоящее мероприятие, если исходить из критерия результаты/затраты. Однако это может окупиться большими потоками обучаемых слушателей. Хотя специализированные кафедры представляют собой основные элементы системы официальной подготовки специалистов, имеется и ряд других важных структурных элементов этой системы. Так, в некоторые учебные программы по экономике и управлению включены курсы лекций по управлению проектами, хотя эти курсы обычно достаточно сжатые. Описание системы официальной подготовки специалистов по управлению проектами было бы неполным без упоминания учебных центров, курсов повышения квалификации и других специальных курсов для лиц, занятых регулярной работой. Такие курсы часто организуются вне учебных заведений, в местах, близких к промышленным или административным комплексам (или даже непосредственно в них). Занятия на этих курсах, как правило субсидируется руководством организаций путем частичного или полного возмещение своим работникам затрат на обучение после успешного завершения курсов либо выделения определенных ассигнований организаторам курсов. Рассмотренные в данном разделе формы подготовки специалистов по управлению проектами не получили в настоящее время достаточно широкое распространения, хотя и включают учебные программы самого различного уровня — от обзорных, ознакомительных курсов до специальности управление проектами. Большинство этих курсов читается на экономических факультетах и в центрах по управлению. Здесь в качестве примера можно привести 6-ти модульную программу переподготовки перспективных специалистов ОАО «ГАЗПРОМ»: 1. Проект как объект управления (1.1. Признаки и характеристики проекта ; 1.2. Основные понятия и определения в области управления проектами; 1.3. Содержание и условия выполнения проекта; 1.4. Участники проекта; 1.5. Внешнее окружение проекта.) 2. Фазы проекта (2.1. Инициация; 2.2. Планирование; 2.3. Исполнение; 2.4. Анализ; 2.5. Завершение) 3. Процессы управления проектом (3.1. Состав процессов управления проектом; 3.2. Взаимодействия процессов управления проектом) 4. Сети и сетевые модели (4.1. Графы, основные понятия и определения; 4.2. Сетевые задачи; 4.3. Сети в задачах планирования работ; 4.4. Визуализация расписания работ) 5. Жизненный цикл проекта (5.1. Предынвестиционная , инвестиционная, эксплуатационная, утилизационная стадии проекта; 5.2. Теоретические основы обоснования инвестиций, основные понятия, показатели, принципы расчетов, отчетные документы) 6. Управление интеграцией проекта (6.1. Разработка плана проекта; 6.2. Выполнение плана проекта; 6.3. Комплексный контроль изменений) 7. Управление содержанием проекта (7.1. Инициирование проекта; 7.2. Планирование содержания проекта; 7.3. Определение содержания проекта; 7.4. Проверка содержания проекта; 7.5. Контроль изменений содержания проекта) 8. Управление сроками проекта (8.1. Определение состава работ проекта; 8.2. Установление последовательности работ проекта; 8.3. Оценивание длительности работ проекта; 8.4. Разработка графика проекта; 8.5. Контроль графика проекта) 9. Управление затратами по проекту ( 9.1. Планирование ресурсного обеспечения 9.2. Оценивание затрат по проекту 9.3. Составление сметы проекта) 10 Управление качеством проекта (10.1. Планирование качества; 10.2. Обеспечение качества; 10.3. Контроль качества) 11. Управление человеческими ресурсами (11.1. Организационное планирование; 11.2. Подбор и расстановка персонала; 11.3. Обучение команды исполнителей; 11.4. Формирование команды проекта; 11.5. Типовые организационные структуры; 11.6. Влияние организационной структуры на управление проектом; 11.7. Организационная структура проекта) 12. Управление коммуникациями в проекте (12.1. Планирование коммуникаций; 12.2. Распределение информации; 12.3. Отчетность о выполнении проекта; 12.4. Административное закрытие) 13. Управление рисками в проекте (13.1. Планирование управления рисками; 13.2. Выявление рисков; 13.3. Качественный анализ рисков; 13.4. Количественный анализ рисков; 13.5. Планирование реагирования на риск; 13.6. Мониторинг и контроль рисков) 14. Управление закупками (14.1. Планирование закупок; 14.2. Планирование запросов предложений; 14.3. Сбор предложений; 14.4. Выбор поставщиков; 14.5. Управление контрактами; 14.6. Закрытие контрактов) 15. Контрактное право (15.1. Договорной процесс; 15.2. Виды договорных документов; 15.3. Структуры договорных отношений; 15.4. Контроль исполнения договоров) 16. Информационные технологии в управлении проектом (16.1. Прикладное программное обеспечение управления проектами; 16.2. Прикладное программное обеспечение для различных фаз и процессов управления проектом; 16.3. Базы данных и знаний в задачах управления проектами; 16.4. Ознакомление с пакетами прикладных программ; 16.5. Обзор ERP -систем; 16.6. Средства сбора информации; 16.7. Средства сбора и передачи данных; 16.8. Средства обеспечения групповой работы) 17. Экономико-математические методы и модели (17.1. Методика освоенного объема; 17.2. Модели и методы принятия решений; 17.3. Структурно-функциональная модель процесса управления проектом; 17.4. Бизнес-процессы: понятия, модели, системы управления; 17.5. Управления производством; 17.6. Взаимосвязь систем управления проектом и управления производством. 18. Особенности ОАО "ГАЗПРОМ" 19. Самостоятельная работа обучаемых 20. Контрольное тестирование 21. Этапные зачеты по итогам сдачи самостоятельных работ 22. Сдача курсового проекта 23. Консультации Полуофициальные формы обучения Так как официальные учебные программы подготовки специалистов по управлению проектами появились сравнительно недавно, нет ничего удивительного в том, что в настоящее время многие специалисты, занимающиеся управлением проектами на профессиональном уровне, не имеют подтверждения своей квалификации (дипломы, сертификаты и т.д.). Лица, желающие начать заниматься управлением проектами (или те, кого руководство обязало в краткий срок углубить свои знания в этой области), могут воспользоваться программами полуофициального обучения. Такие программы появились в консалтинговых компаниях. Типичные краткосрочные курсы длятся от одной до двух недель и рассчитаны на различный уровень подготовки слушателей, т. е. включают как элементарный, вводный, материал, так и предметный. Более длительные программы обучения, рассчитанные в среднем на восемь недель, прежде всего, ориентированы, на подготовку преподавателей по управлению проектами. Некоторые из курсов, рассчитанные на высокую квалификацию слушателей, напоминают симпозиумы, и их полезность определяется, по-видимому, не столько учебным материалом, сколько предоставленными возможностями обмена информацией. И действительно, есть случаи, когда слушатели вполне могли поменяться местами с лекторами! В настоящее время популярность краткосрочных курсов, организованных консалтинговыми компаниями, растет и поток слушателей увеличился. При этом, как правило, программа каждого из таких курсов подстраивается под конкретную организацию и посвящается одному из разделов управления проектами, и важнейшее место в ней отводится практическим приложениям и специальному программному обеспечению. Таким образом, можно ожидать, что полуофициальные формы обучения будут продолжают играть важную роль в подготовке специалистов по управлению проектами. Специализированные сжатые курсы, организованные консультативными фирмами, благодаря гибкости учебных программ и ориентированности на потребителей будут играть важную роль в подготовке специалистов по управлению проектами и в дальнейшем. В качестве одного из примеров таких курсов можно привести, курсы по управлению проектами, проводимые компанией ПМСОФТ, занимающейся консалтингом и продажей программного обеспечения по управлению проектами. Пример программы двухдневного курса «Введение в корпоративное управление проектами»: ТЕМА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (Цели и Задачи; Что такое проект?; Что такое управление проектами?; Элементы управления проектами; Цикл Управления Проектами; Планирование проекта; Контроль проекта; Подходы к Управлению Проектами; Задачи управления проектами, требующие автоматизации; Primavera Enterprise + Primavera Expedition – автоматизация управления проектами компании любого масштаба; Примечания) ТЕМА 2. ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПРОГРАММНЫМИ ПРОДУКТАМИ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (Цели и задачи; Программные продукты серии Primavera Enterprise ; Project Website ; Project Website (продолжение); Portfolio Analyst ; C оздание нового портфеля проектов; Навигация по программному продукту Portfolio Analyst ; Просмотр отчетов в Portfolio Analyst ; Primavera Project Planner for the Enterprise ; Primavera Project Planner for the Enterprise (продолжение) ; Основное окно Р3e; Раздел «Проекты» ; Раздел «Работы»; Примечания) ТЕМА 3. СТРУКТУРЫ ПРОЕКТОВ (Цели и задачи; EPS – Enterprise Project Structure – Структура проектов предприятия; WBS – Work Breakdown Structure – Структура декомпозиции работ; Принципы разработки WBS – структуры; WBS – подход к управлению проектом; Использование WBS для оценки стоимости проекта; Структуры проектов; Коды работ; Использование WBS; Упражнение 1: Использование WBS; Вопросы по теме; Ответы на вопросы по теме; Примечания) ТЕМА 4. ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА (Цели и Задачи; Формирование бюджета; Определение бюджета; Журнал изменений бюджета; Ожидаемые изменения; Утверждение изменений; Отклоненные изменения; Обзор плана финансирования; План финансирования; План финансирования (продолжение) ; План финансирования (продолжение); Обзор плана поступления денежных средств; Сводка по бюджету; Расчет суммарных данных бюджета; Источники финансирования; Анализ бюджета, финансирования и стоимости проектов; Упражнение 2: Анализ Финансирования; Примечания) ТЕМА 5. АНАЛИЗ РАСПИСАНИЯ (Цели и задачи; Расчет расписания вперед; Расчет расписания назад; Расчет Расписания назад с фиксированной датой финиша; Резерв; Управляющие зависимости; Расчет расписания проекта; Анализ расписания; Статистический отчет о расчете расписания; Анализ зависимостей; Анализ критического пути; Критические работы и критический путь; Сжатие расписания; Метод критического пути; Упражнение 3: Анализ Расписания; Вопросы по теме; Примечания; Ответы на вопросы по теме) ТЕМА 6. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ И ЗАТРАТАМИ (Цели и задачи; Управление ресурсами; Определение ресурса; Ресурсы; Ресурсы; Фиксированные затраты; Статьи затрат Категории Расходов; Анализ Потребления Ресурсов; Анализ Выполнения Работ; Ресурсные и Стоимостные отчеты; Стоимостной Отчет; Графический Отчет по Затратам; Примечания) ТЕМА 7. КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА (Цели и задачи; Изменения в проекте и его контроль; Процедуры Ввода Фактической Информации и Контроля Проекта; Фактические Данные по Расписанию; Фактические Данные по Ресурсам; Фактические Данные по Затратам; Фактические Данные по Затратам; Анализ Текущего Состояния Проекта; Анализ Текущего Состояния Проекта; Анализ по вехам; Анализ Финансирования Проекта; Анализ трудозатрат; Упражнение 4: Анализ текущего состояния проекта; Вопросы по Теме; Примечания; Ответы на Вопросы по Теме) ТЕМА 8. АНАЛИЗ ОСВОЕННЫХ ОБЪЕМОВ (Цели и задачи; Традиционный Подход к Управлению Затратами; Недостатки традиционного подхода к управлению затратами; Управление затратами с учетом освоенного объема; Отклонения; Отчет по освоенным объемам; Показатели использования денег; Оценка стоимости проекта по завершении; Этапы применения методики освоенного объема; Упражнение 5: Анализ Освоенного Объема; Вопросы по Теме ; Ответы на Вопросы по Теме; Примечания) Неофициальные формы обучения В то время как официальное обучение рассматривается как базисная предпосылка успешной профессиональной деятельности, а полуофициальная форма оказывается полезной в ее начале, неофициальная учеба специалиста по управлению проектами продолжается в течение всей его работы. Основными элементами в системе неофициального обучения являются профессиональные сообщества, организующие конференции, совещания специализированных групп, региональные и местные собрания, приглашение лекторов и публикацию работ. В России к таким профессиональным сообществам можно отнести представительства зарубежных организаций PMI ( Project Management Institute ) и IPMA ( International Project Management Association ) и неформальные объединения специалистов по управлению проектами по отраслям и регионам. Общие (и региональные) конференции этих обществ дают возможность представлять и заслушивать доклады, неофициальным образом обмениваться мнениями в кулуарах, организовывать специализированные секции и участвовать в их работе, а также знакомиться с новыми достижениями в области управления проектами. Участие в таких мероприятиях позволяет соединять практиков, теоретиков и преподавателей. В любой сфере научной деятельности важнейшей составной частью неофициальной подготовки специалиста является изучение книг и журнальных статей. Однако в России, такие публикации начали появляться только в последние 2-3 года. В основном это Интернет публикации на сайтах консалтинговых компаний и специализированных учебных центров. Отсутствие действительно исчерпывающего указателя работ по управлению проектами представляет собой основной недостаток в обеспечении специалистов необходимой информацией, и возможность его устранения в ближайшем будущем представляется весьма проблематичной. Большую помощь в поиске работ нужного направления оказывают обзоры работ по конкретным направлениям, содержащие обширные списки соответствующей литературы. Дополнительными источниками сведений о литературе по управлению проектами могут оказаться встречи и беседы с участниками научных конференций. Приглашение консультантов преследует самые различные цели, но один из основных видов их помощи заключается, как правило, в том, чтобы, во-первых, указать на специалистов, хорошо осведомленных в тех направлениях, которые имеют непосредственное отношение к рассматриваемой проблеме, и, во-вторых, в том, чтобы дать сведения о соответствующих публикациях. Обучение в процессе работы Вообще, наиболее эффективно такое обучение, которое непосредственным образом связано с практическим решением той или иной задачи. Изучение и освоение предмета, знание которого обещает принести непосредственную пользу в работе, кажется более легким, чем изучение дисциплины, которая хотя и создает значительный научный потенциал, но не находит прямого применения в работе специалиста. Поэтому для большинства специалистов но управлению проектами обучение в процессе практической работы может оказаться наиболее важным видом профессиональной подготовки. И действительно, рассмотренные выше виды обучения (официальные, полуофициальные и неофициальные) приносят мало пользы специалисту, если он не применяет соответствующие знания при решении стоящих перед ним задач (в равной степени это относится и к преподавателям: каждый из них, как правило, лучше знает именно тот материал, который находит отражение в его лекциях). Ясно, что ведущую роль в профессиональной подготовке начинающих работников играют знания, которые они получают от более квалифицированных сотрудников. Впоследствии, когда начинающие работники переходят к самостоятельной профессиональной деятельности, они углубляют свои знания при решении конкретных задач. На этой стадии обращение к литературным источникам становится все более целенаправленным, и усвоение соответствующего материала ускоряется. Итак, резюмируя все вышесказанное можно сказать, что для того, чтобы стать квалифицированным руководителем проекта, необходимо пройти через все эти ступени получения образования. Абитуриент, поступающий в ВУЗ, может еще не вполне осознавать своего будущего. Абитуриенты отбирается вузом по ряду критериев. Отобранные вузом студенты овладевают базовыми знаниями и приобретают основные навыки, получают опыт решения типовых задач. Все это позволят им более или менее успешно начать самостоятельную трудовую деятельность. Если специалист отбирается для участия в управлении проектом, то для обеспечения его успешной работы может потребоваться овладение новыми знаниями и навыками. Продолжая работать в команде управления проектом, специалист получает практический опыт. Однако работая в уникальных по своей сути проектах, специалист должен постоянно совершенствоваться и стремиться к получению знаний и овладению навыками новыми. Соответствующее обучение специалистов команды проекта может организовываться, либо в форме получения второго высшего образования, либо в форме повышения квалификации на курсах. В ряде случаев специалисту может потребоваться пройти специализированные курсы для овладения особыми навыками и изучения опыта в специализированных областях. И, наконец, для достижения высших ступеней мастерства управляющему проектами требуется постоянный обмен опытом на специализированных семинарах или при более неформальном общении с коллегами в профессиональных клубах руководителей проектов. Уровни квалификации специалистов по управлению проектами В данном случае термин «уровень» относится главным образом к официальным и полуофициальным формам профессиональной подготовки специалистов по управлению проектами. Ясно, что степень и характер официального образования должны определяться целями профессиональной деятельности специалиста и соответствовать им. Уровень профессиональной подготовки подтверждается наличием дипломов, сертификатов (желательно международных) и т.д. Привлечение кадров в сферу управления проектами Любое обсуждение проблем подготовки специалистов по управлению проектами будет бессмысленным, если нет желающих специализироваться в данном направлении. В настоящее время потребность в специалистах по управлению проектами очень высока, но отсутствуют именно профессионалы, квалифицированные специалисты, хотя желающих очень много. Сейчас, все больше и больше компаний начинают вести активную деятельность, направленную на то, чтобы привлечь внимание студентов к управлению проектами как области профессиональной специализации. Ими устраиваются семинары, оказывается содействие при подготовке учебных программ, организуются круглые столы и т.д. Каждый специалист по управлению проектами должен быть заинтересован в притоке новых, хорошо подготовленных и способных кадров. Он может содействовать этому следующим образом: давая советы и консультации молодым сотрудникам из круга знакомых; помогая молодым коллегам из своей организации осознать перспективность специализации в управлении проектами; побуждая руководство своей организации привлекать к работе на летний период студентов, специализирующихся в области исследования операций; содействуя участию своей организации в программах практического обучения методам исследования операций; показывая своим примером преимущества исследования операций как •области профессиональной деятельности. Содействие специалиста в привлечении кадров оказывается более эффективным, если он сам хорошо осведомлен о последних достижениях в области управления проектами. Другие аспекты становления руководителя проекта Все приведенные требования по уровню профессиональной подготовки являются необходимыми условиями становления руководителя проекта, но достаточно ли одних только знаний для того, чтобы стать руководителем проекта? Ведь прохождение всех ступеней профессионального роста управляющего проектом – это достаточно жесткий объективный и субъективный отбор со стороны внешнего окружения, предъявляющего достаточно высокие профессиональные, моральные, психологические, эмоциональные, социальные, культурные и прочие требования. Руководитель проекта должен уметь: · Решать проблемы, которые не могут быть полностью предоставлены другим специалистам · В процессе управления проектами должен учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, оценивать совместимость, непротиворечивость отдельных решений, регулировать связи между фазами постановки и реализации целей; · В связи с тем, что решения в процессе выполнения проекта могут меняться, уметь скорректировать конкретные подцели и нормы на определенный период, а также предлагать сценарии возможных направлений развития и рекомендации для других уровней; · Уметь существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами в различных подразделениях; · Уметь работать и договариваться с инвесторами; · Обладать способностью решать, уметь принимать нетривиальные решения и при случае терпеть неудачу. Перечисленные качества приобретаются только с опытом. Также, особенность проектной деятельности заключается во временности проекта и уникальности создаваемых продуктов и услуг. Также, выполнение проекта осуществляется командой, собираемой только на срок выполнения проекта или даже меньше, поэтому возникают дополнительные сложности управления коллективом управленцев и исполнителей. В связи с этими особенностями можно перечислить ключевые качества, которыми должен обладать руководитель проекта: · организаторские способности ; · склонность к лидерству; · психологическая устойчивость; · образованность; · адаптируемость . Как уже говорилось, формирование потенциального руководителя проекта начинается еще со школьной скамьи, далее - обучение в ВУЗе и, наконец, самосовершенствование, повышение квалификации и накопление опыта. Необходимые для руководителя проекта знания и навыки могут быть подразделены на две категории: 1) социальная и 2) профессиональная. Профессиональная сторона достаточно подробно была описана выше. Социальная же категория характеризуется внешним окружением, в котором растет будущий руководитель проекта. Здесь формируются первые зачатки управленческих навыков – это лидерство, умение управлять группами людей и т.д. Такую категорию можно охарактеризовать, как выбор социальной позиции (это может быть как сознательный, так и несознательный выбор) – активной или пассивной. Человек, предпочитающий пассивную социальную позицию уже на ранних этапах своего формирования, как работника, не подходит для роли руководителя проекта. Далее, вся профессиональная деятельность человека зависит от выбранной им социальной позиции. Руководитель проекта всегда должен оказываться «в нужное время, в нужном месте», а это может далеко не каждый. Возможная схема оценки личностных и профессиональных качеств кандидатов в руководители проектов начинается с определения основных квалификационных требований. К ним относятся профессиональные качества, социальные особенности, особенности характера, прочие качества. К оценке профессиональных качеств можно отнести теоретическую подготовку, наличие навыков и опыта работ с проектами. Теоретические знания включают: математическую подготовку, особенно в области построения моделей; техническую подготовку (технику и технологию); в области анализа и управления проектами; иностранных языков; регионов и страны, где осуществляются проекты. Кандидат в руководители должен иметь навыки и опыт работы с крупномасштабными, небольшими и средними проектами, в проектировании, в производстве, коммерческой деятельности. К социальным особенностям можно отнести умение работать с коллективом: способность к организации (координации), умение общения и вести переговоры, готовность к компромиссу, способность к лидерству (принятие чужого мнения, побуждать к действию и объединению, сдержанность). Особенности характера включают аналитический ум, планирование своей деятельности, настойчивость самостоятельность, способность к учению и пониманию (гибкость), готовность к работе, инициатива и независимость, самоконтроль. К прочим качествам можно отнести отношение в семье, состояние здоровья, родственные связи. Приоритетные профессиональные качества по их важности можно расположить в следующей последовательности: способность к лидерству, способность к организации, наличия опыта реализации проектов, проявление инициативы, настойчивость добиваться поставленной цели, знание иностранных языков. Интернет проекты Средства интернет для руководителей проектов описывают различные типы методик и приложений, которые, благодаря интернет, становятся доступные руководителям проектов, директорам во всех сферах деятельности - от технических и социальных проектов до интернет бизнеса. Кроме того, он выявляет спорные вопросы, которые должны быть разрешены для гарантии эффективности и прибыльности реализации проекта. Интернет, подгоняемый новыми требованиями современного бизнес окружения, заставляет руководителей проектов объединять данные, текст, голос и изображения различных форматов, чтобы их можно было бы открыть и сделать доступными по сети. Интернет обеспечивает костяк для бизнес - структур, ориентированных на работу команды. Происходит существенный сдвиг, как в самой природе предприятия, так и в том, как они получают, обрабатывают, используют и корректируют информацию. Для получения знаний и навыков в области управления интернет - проектами студентам и слушателям Электронный Университет WDU предлагает обучение четыре семестра. После окончания Университета и защиты выпускного проекта они получают дипломы МБА. Магистерская программа “ Управление проектами ” отвечает международным стандартам подготовки менеджеров проектов и государственным требованиям подготовки менеджеров высшей категории в области электронной коммерции и корпоративных информационных систем [2]. Для профессионалов в области информационных технологий подготовлены специальные программы «Управление Интернет-проектами » в сфере Computer Science .По завершению и защиты интернет - проекта слушатели получают сертификаты и дипломы магистров делового администрирования МВА – Master of Business Administration [2]. 56. Основы работы с программными продуктами АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (Цели и задачи; технология применения; описание программных продуктов серий: Primavera Enterprise; Project Website; Project Website (продолжение); Portfolio Analyst; Primavera Project Planner for the Enterprise; Primavera Project Planner for the Enterprise (продолжение) M.S.Project; Time Line; Open Plane и др.) 57. Проблемы управления инвестициями и прогнозирования цен в крупных проектах Первая группа проблем связана с ошибками в организации процесса инициации инвестиционных предложений и их рассмотрения. 1. Отсутствует единый центр, занимающийся выработкой инвестиционной стратегии, регламентов разработки и рассмотрения инвестиционных предложений, формирования программы и бюджета. В результате большая часть принятых инвестиционных решений не соответствует приоритетам компании, значительная часть инвестиционного бюджета компании расходуется без экономического обоснования. Значимыми оказываются не стоимостные принципы расходования средств, а личностные амбиции и внерабочие механизмы влияния. 2. Традиционный механизм инициации предложений, рассмотрения проектов и разработки программы – «снизу вверх». Отмечается забюрократизированность процесса подачи заявок, нет календарного плана и регламента рассмотрения предложений. Отсутствует понятная система распределения инвестиционных ресурсов (когда четко были бы обозначены приоритеты, критерии принятия предложений и т. п.). 3. Не выделены бюджетные единицы инвестирования, объединяющие взаимосвязанные проекты. Выделенные бизнес-единицы (бюджетные единицы, подразделения) не конкурируют в распределении инвестиционных ресурсов. Инвестиционный бюджет формируется по принципу «от достигнутого». Особенно ярко эти процессы отмечаются по подразделениям, связанным с обслуживанием основной деятельности (сервисные службы, IT-подразделения). 4. Прибыль рассматривается как первый и зачастую единственный инструмент финансирования долгосрочных программ (имеет место «наивное финансирование»). Редко учитываются выгоды других источников финансирования. Ярким индикатором такой политики являются наблюдаемые всплески инвестирования при росте прибыли (как правило, из-за роста цен на производимую продукцию), не увязанные с инвестиционной стратегией и проводимой ранее политикой. 5. Инвестиционные потребности и финансовые источники балансируются только на прединвестиционной стадии разработки проекта. На инвестиционной стадии реализации проекта мониторинг затрат ограничивается констатацией недостаточности текущих ресурсов, при превышении фактических инвестиционных затрат над запланированными (в 90 % случаев), либо привлекаются несбалансированные дорогие средства. В результате проект теряет экономическую эффективность, либо замораживается (переносятся работы) до следующего временного периода или до поступления внеплановых средств. 6. Проекты, не прошедшие экспертизу из-за недостаточности информации или слабой подачи материала, отвергаются. Отсутствуют процедуры пересмотра отложенных или отвергнутых проектов (нет базы отложенных проектов), что приводит к значительным трудовым и материальным потерям из-за периодического дублирования работ. 7. Для крупных и мелких проектов, стратегической или текущей направленности используются стандартные процедуры оценки, согласования (защиты). 8. Не проводится независимая экспертиза качества проектов и их отбора в программу. Первая причина – дороговизна, вторая – недоверие и сохранение конфиденциальности. Компании, выстраивающие формирование инвестиционной программы в соответствии с разработанной инвестиционной стратегией, имеющие в организационной и финансовой структуре центр по формированию инвестиционных приоритетов, также сталкиваются с рядом типичных проблем. Эти проблемы можно сгруппировать по шагам стратегического инвестиционного планирования. Проблемы высшего звена управления инвестиционной деятельностью – стратегического инвестиционного планирования по шагам реализации. На шаге анализа внешней среды. 1. Редко ставится задача выявить стратегию, фактически реализуемую компанией, ее эффективность и слабые места. Рыночные перспективы деятельности часто переоцениваются (реально анализ базируется на трендовом рассмотрении). Проблемные места (неэффективные звенья) в работе компании опускаются или принимаются как данность. 2. Слабо изучаются альтернативные рынки (в том числе зарубежные) при достаточно сильной аналитике по рынку текущей деятельности. Экономия на финансировании аналитических исследований, отказ от привлечения профессионалов в этой области. В результате – источниками информации становятся только открытые широкодоступные данные. 3. Поиск информации о внешней среде ведется по субъективно выделенным блокам: цены на сырье, цены на выпускаемую продукцию и т. п. Такой подбор информации формирует жестко заданный набор сценариев. Из-за этого редко фиксируются возможные выгоды и потери, диагностируемые на стыке блоков информации. Российские и зарубежные рынки анализируются в разных форматах, на базе разных информационных составляющих. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании. 4. Не изучаются неявные взаимозависимости по выделенным факторам влияния внешней среды на компанию, и, соответственно, не фиксируются ограничения в доступности расписанных сценариев. 5. Типична ситуация недооценки конкурентов. На шаге прогнозирования. 1. Ориентация на текущую рыночную ситуацию (либо благоприятную, либо нет), преобладание трендовых прогнозов. 2. Игнорирование выявленных на этапе анализа ограничений в развитии компании. 3. Формальное объединение в один сценарий внутренне несогласованных прогнозов (например, по росту выручки за счет динамики цен и прогноза изменения текущих и инвестиционных затрат). На шаге формирования стратегических альтернатив. Стратегическая альтернатива формирует для компании жизнеспособное сочетание продукта, потребителя и технологии доведения продукта до пользователя, часто обозначаемые в триаде «кто/что/как». Новая стратегическая альтернатива может включать новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ производства или распределения продукта (новое «как»)). 1. Служба развития (инвестиционный центр) подчинена генеральному директору компании и не имеет выхода на собственников, что часто порождает зависимость выстраиваемых альтернатив и стратегий от интересов топ-менеджеров компании. 2. Спектр альтернатив либо заужен из-за преобладания трендового прогнозирования, либо слишком широк из-за влияния субъективного мнения руководителя (собственника) о возможностях компании. 3. Альтернативы сложно сопоставлять из-за сильной количественной детализации. При этом качественные различия редко идентифицируются и представляются на рассмотрение. 4. Не разрабатывается связь построенных альтернатив с текущим состоянием компании (последовательность шагов достижения, оформленных в виде инвестиционных проектов). Итоговыми продуктами стратегического планирования не становятся программы конкретных действий с фиксированными сроками и контрольными цифрами, включая предлагаемые к рассмотрению инвестиционные проекты. Традиционный результат планирования в рамках службы развития – формирование финансово обсчитанного сценария, сбалансированного по доходам и расходам в годовом разрезе без разбивки на этапно реализуемые проекты с набором поддерживающих мероприятий и возможных исполнителей. Как результат – инициируемые снизу предложения сопоставляются с разработанным в службе развития сценарием на предмет близости. Степень близости и определяет принятие инвестиционного предложения. Вторая группа проблем (допускаемых ошибок) связана с построением аналитических моделей и процедур анализа инвестиционных предложений и формирования программы. 1. Используются единые финансовые модели анализа для разных уровней неопределенности среды инвестиционных предложений, для проектов стратегической направленности и замены оборудования. 2. Учитываются только финансовые критерии с условным введением оценок риска, игнорируется множественность целей и получаемых выгод. 3. Некорректно учитываются текущие затраты (часто в прогнозировании затрат используется метод себестоимости единицы. Особенно эта проблема характерна для компаний нефтепереработки и нефтехимии). 4. Некорректно подсчитывается ставка дисконта: игнорируется увязка с отражением инфляции в денежных потоках, не находят отражения инвестиционные риски. 5. Субъективность в введении макропараметров проекта: инфляция, обменный курс и т. п. Для холдинговых компаний (групп) отмечается отсутствие единых макропараметров, установленных на момент подачи заявок. 6. Не проводится стресс-тест, не оценивается интегральная оценка риска инвестиционного предложения. 7. Не диагностируются опционные возможности инвестиционных предложений (возможность отложить время начала инвестирования, разбить инвестиционные затраты на этапы и т. п.). 8. Игнорируются синергетические эффекты, создаваемые проектом. С вопросами выбора аналитических процедур формирования инвестиционной программы тесно связаны проблемы процесса автоматизации аналитической работы: 1. Редко применяются апробированные на практике пакеты программ анализа инвестиционных предложений, позволяющие реализовать имитационное моделирование и другие сложные алгоритмы анализа. 2. Не собираются данные о работе конкурентов или среднеотраслевые данные по нормативным уровням инвестиционных и текущих затратах, о реализуемых инвестиционных направлениях и их успешности. 3. Отсутствие базы данных по принятым проектам компании (с информацией по текущему мониторингу и пост-аудиту) как элемент коммуникационной поддержки и обучения персонала. Третья группа проблем связана с экономическим мониторингом принятых инвестиционных проектов и пост-аудитом. 1. Отсутствует текущий финансовый мониторинг на инвестиционной фазе реализации проекта, что часто приводит к разбалансировке источников финансирования и объектов инвестирования (у большинства компаний нет инвестиционного баланса). 2. Отсутствует мониторинг попроектной экономической эффективности на эксплуатационной фазе. Это не позволяет принять решение о выходе из проекта или изменении условий реализации (то есть игнорируется ценность управленческой гибкости). 3. Отсутствуют механизмы приостановки или досрочной ликвидации проекта ввиду выявленной неэффективности. 4. Отсутствует ретроспективный анализ закончившихся проектов, что не позволяет накапливать опыт (создавать человеческий капитал). Четвертая группа проблем объединяет вопросы управления персоналом и качества создаваемого интеллектуального капитала. 1. Отсутствует мотивация инициации проектов. В ряде случаев имеющийся план по инвестиционно-инновационным предложениям носит формальный характер. 2. Выделенные бюджетные единицы (подразделения, филиалы, дочерние компании) работают на лимитах затрат без переходящего остатка и не заинтересованы в экономии капитала. 3. Вознаграждение менеджеров проектов и бизнес-единиц увязано с выполнением плана инвестиционных расходов и получения прибыли, без акцента на проблемах создания стоимости. Отсутствует система долгосрочного вознаграждения, увязанная с конечными результатами проекта. 4. Работники не мотивируются на экономию инвестиционных и текущих затрат по проекту. Как следствие – работа по принципам «потрать или потеряешь», «больше потратишь – больше получишь». Внешний индикатор такой ситуации – сезонные всплески инвестиционных расходов конца года. 5. Отсутствуют механизмы передачи опыта проектной работы (как по формированию заявок, так и по реализации проектов). 58. Исследование и оценка рисков предпринимательского проекта . Предпринимательский риск по существу идентичен риску деловому. Однако последнее явление должно рассматриваться несколько шире вероятных затруднений и угроз, с которыми сталкивается предприниматель. Данное обстоятельство связано с несколькими причинами [5]: 1. Деловой риск может не иметь прямой связи с извлечением прибыли, если субъектом деятельности является учреждение или некоммерческая организация, в то время как предпринимательский риск всегда ориентирован на прибыль. 2. Риск, связанный с предпринимательством, однозначно вызван творческим и инновационным подходом предпринимателя, в то время как риски деловой активности могут не содержать инновации. 3. Риск предпринимателя носит более субъективный характер, чем деловой. Например, оборонное предприятие несет свои деловые риски, но предприниматель за ним не стоит. В табл. 1 приводятся причины и факторы, обусловливающие риск и возможность предпринимательских неудач [2]. 59. Проведение финансового анализа предпринимательского проекта Приведенный выше перечень коэффициентов финансовой оценки не является полным, но соответствует составу исходной информации и позволяет оценить проект с различных точек зрения. Коэффициенты определяются для каждого шага планирования в течение проектного цикла. 1. Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыльность проекта за установленный период времени. Их рассчитывают как отношение полученной прибыли к затраченным средствам. При оценке проекта определяют: рентабельность активов; рентабельность инвестированного капитала; рентабельность собственного капитала; рентабельность реализации товаров и услуг; стоимость реализации продукции. 1.1. Рентабельность активов (РА) характеризует уровень отдачи общих капиталовложений в проект и определяется по формуле: РА = ЧП/А где, ЧП - чистая прибыль, А - активы организации. 1.2. Рентабельность инвестированного капитала (РИК) характеризует соотношение объема привлеченных в проект средств (собственного капитала и кредитов) и запланированного объема чистой прибыли. Исключение из формулы краткосрочных кредитов позволяет сгладить колебания, связанные с текущей деятельностью. Формула для определения рентабельности инвестированного капитала имеет вид: РИК = ЧП / (СК + К) где, СК - размер собственного капитала, направляемого на реализацию проекта, К - размер привлекаемых в проект кредитов. 1.3. Рентабельность собственного капитала (РСК) позволяет определить эффективность использования капитала, инвестированного собственниками проекта, и определяется по формуле: РСК = ЧП/СК 1.4. Рентабельность реализации товаров и услуг (РР) позволяет определить удельный вес чистой прибыли в объеме реализованной продукции по формуле: РР = ЧП/П где, П - объем реализованной продукции. 1.5. Стоимость реализации продукции (СП) рассчитывают как отношение себестоимости реализуемых товаров и услуг к объему реализованных товаров и услуг. Этот показатель можно использовать при анализе затратной политики: СП = СС/П где, СС - себестоимость товаров и услуг. 2. Коэффициенты оборачиваемости характеризуют скорость оборота (т.е. превращения в денежную форму) средств. Чем она выше, тем выше платежеспособность проекта и тем более высок его инвестиционный потенциал. Эти коэффициенты также характеризуют достаточность реализации товаров и услуг с точки зрения задействованных в проекте средств. При оценке проекта определяют: оборачиваемость активов; оборачиваемость инвестированного капитала; оборачиваемость уставного капитала; оборачиваемость оборотных средств; длительность оборота. 2.1. Оборачиваемость активов (ОА) характеризует, сколько раз за выбранный интервал планирования совершается полный цикл производства и обращения, и определяется по формуле: ОА = П/А В балансовом отчете приводят значения на конец соответствующего интервала, поэтому, чтобы более точно определить размер активов А на интервале t, следует принимать его среднее значение: Аср(t) = [A(t - 1) + A(t)] / 2 2.2. Оборачиваемость инвестиционного капитала (ОИК) показывает число оборотов собственного и заемного капитала за выбранный интервал планирования и вычисляется по формуле: ОИК = П / (СК + К) 2.3. Оборачиваемость уставного капитала (ОУК) показывает число оборотов собственного капитала за выбранный интервал планирования и определяется по формуле: ОУК = П/СК 2.4. Если сферой деятельности проекта является производственный процесс или область электронной коммерции часто бывает полезно рассчитать оборачиваемость оборотных средств (ООС). Оборачиваемость оборотных средств характеризует эффективность производства и сбыта продукции проекта с финансовой точки зрения: ООС = П/ОК где, ОК - оборотный капитал. Длительность оборота по составляющим средств, направляемых на реализацию проекта, вычисляют как частное от деления продолжительности интервала планирования на соответствующий коэффициент оборачиваемости. При необходимости можно также рассчитать коэффициенты оборачиваемости и длительности оборота дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, материально-производственных запасов и основных средств. 3. Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов, имеющих долгосрочные вложения в проект, и отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность. При оценке финансовой устойчивости проекта определяют следующие коэффициенты: концентрации собственного капитала; концентрации заемного капитала; финансовой зависимости. 3.1. Коэффициент концентрации собственного капитала (КСК) характеризует долю собственных средств в структуре капитала: КСК = СК/ПС где, ПС - размер пассивов. 3.2. Коэффициент концентрации заемного капитала (КЗК) указывает на долю заемного капитала в источниках финансирования; рост этого коэффициента указывает на увеличение зависимости проекта от заемного капитала: КЗК = ЗК/ПС = 1 - КСК где, ЗК - размер заемного капитала, направляемого на реализацию проекта. 3.3. Коэффициент финансовой зависимости (ФЗ) характеризует зависимость проекта от внешних займов. Чем выше значение этого коэффициента, тем выше риск банкротства проекта и дефицита денежных средств при его реализации. Формула для определения этого коэффициента имеет вид: ФЗ = КЗК/КСК 4. Коэффициенты ликвидности характеризуют способность проекта покрывать текущие обязательства. К ним относятся коэффициенты: общей (текущей) ликвидности; срочной ликвидности; абсолютной ликвидности. Подробнее расчет указанных коэффициентов изложен в статье «Коэффициенты ликвидности». Конкретные рекомендуемые значения коэффициентов ликвидности, используемые при финансовом анализе инвестиционного проекта часто указываются в открытых источниках. Одно из основных направлений использования коэффициентов финансовой оценки проекта – анализ рентабельности активов (РА), которая определяется рентабельностью продаж (РП) и оборачиваемостью активов (ОА): РА = РП*ОА Таким образом, приведенные коэффициенты финансовой оценки инвестиционного проекта позволяют рассматривать его с различных позиций и тем самым анализировать устойчивость финансового положения на каждом шаге расчетов. 60. Расчет и анализ критериев оценки эффективности предпринимательского проекта Эффективность проекта в целом оценивается для определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поиска источников финансирования. Показатели эффективности участия в проекте определяются как техническими, технологическими и организационными решениями проекта, так и схемой его финансирования. Оценку эффективности рекомендуется проводить по системе следующих, взаимосвязанных показателей: чистый доход (ЧД); чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; индекс доходности (или индекс прибыльности); индекс доходности дисконтированных инвестиций; срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат РВ); внутренняя норма доходности (или внутренняя норма прибыли, рентабельности); современная стоимость ИП; будущая стоимость ИП. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД> 1 и наоборот. Если ИД >1, проект эффективен, если ИД <1- неэффективен. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям, т. е. ЧДД = 0. Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это - период (измеряемый в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов. Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов. Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения. Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода. 61. Вы руководитель команды нового «подрывного» бизнеса. Опишите процедуру выбора организационной формы реализации проекта. Предложите форму, численный состав команды. Организационная форма управления вырабатывает систему действий и мер, направленных на выполнение проектных работ. Так как каждый проект уникален, то не существует «универсальной» формы управления. Оптимальный выбор организационной формы способен сократить сроки разработки, затрачиваемые ресурсы, а также улучшить качество программного продукта. Известно множество разнообразных форм управления проектами, каждые из которых обладают своими плюсами и минусами. При выборе наиболее подходящей формы, нужно учитывать следующие особенности: сложность проекта размер команды разработчиков технологичность проекта требования заказчика финансовые возможности заказчика межличностные отношения работников и руководителей стратегия организации Проект как одноразовая деятельность с ограничениями в сроках и ресурсах крайне нуждается в четкой координации усилий всех организаций, участвующих в реализации проекта. Поэтому главное требование к структурам управления проектами – обеспечение такой координации. Лучше всего ему соответствует специально организованная для этого проектная или проектно-целевая структура. Она используется для управления сложными и крупными проектами, хотя пригодна и для меньших по масштабу. Проектная структура – это специальная автономная группа во главе с менеджером проекта. Проектная структура ориентирована на конечную цель – выполнение проекта, а потому способствует: •сокращению сроков его выполнения; •повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта; •более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы; •экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов. Эта группа обеспечивает совокупное управление трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами, задействованными в проекте, и распускается лишь после завершения проекта. Ее деятельность целиком сосредоточена на управлении всеми работами, выполняемыми для осуществления проекта, а от повседневных производственных обязанностей члены этой группы освобождены. Проектное управление – это совокупное управление всеми ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными и др.), требуемыми для выполнения проекта в указанный срок и в пределах запланированной стоимости. Основной принцип – составление рабочей группы из специалистов всех направлений. Управление осуществляется следующим образом – сверху вниз посылаются указания и предписания, а снизу вверх – информация о состоянии проекта. Численный состав команды 15-20 человек. 62. Представьте себя в роли руководителя вашей компании. Предполагая знание стратегической цели вашего бизнеса, придумайте несколько идей проектов, которые бы ей соответствовали. Основные требования — максимальная реалистичность, с вашей точки зрения как директора, прогнозируемость во времени, привлекательность, ограниченное число управляемых параметров, определенное начало или окончание. Подготовьте краткое описание инициируемого проекта, уделив внимание жизненному циклу, фазам, шлюзам, ограничениям, параметрам проекта. Смоделируйте возможную аргументацию за и против запуска проекта. 1. Проект строительства пансионата. Потребности на входе — неудовлетворенность сотрудников компании качеством и стоимостью отдыха и лечения в других пансионатах (определенные проблемы) и рыночные возможности создания дополнительных финансовых источников за счет эксплуатации собственной старой турбазы (т. е. возможности). Результат на выходе — снятые негативные проблемы, эффективно функционирующая и коммерчески привлекательная бизнес-единица компании — пансионат как реализованная возможность. Проект проводится в рамках физических и географических границ существующей турбазы компании, определенных возможностей окружающей среды, правил надзорных организаций, а также с учетом российского законодательства. Проект использует ограниченные ресурсы компании, работу персонала по совместительству, финансовую поддержку внешнего инвестора. 2. Проект реструктуризации компании. Потребности на входе — неясные и неэффективные бизнес-процессы, дублирование должностных обязанностей, низкая ответственность, слабое функционирование компании в целом, т. е. совокупность определенных проблем. Возможный результат на выходе проекта — снятые негативные факторы, эффективно функционирующая компания, т. е. совокупность решенных проблем. Проект проводится в рамках ограничений корпоративной культуры компании и ее бизнеса с учетом российского законодательства и существующей корпоративной информационной системы. Проект использует ограниченные ресурсы компании: персонал, совмещающий работу в нем с другими обязанностями, систему документооборота, финансовую поддержку руководства, привлеченных консультантов. 63. Виды инженерных систем и оборудования зданий: водоснабжение и водоотведение, отопление и вентиляция, электроснабжение, газоснабжение и.т.п. – все, что необходимо знать и чем должен владеть руководитель проекта строительства «умного» дома. Для хорошего взаимодействия всех компонентов Умного дома необходимо придерживаться некоторых стандартов. Под стандартами подразумеваются, например коммуникационные протоколы (такие как X10 и протокол сети Интернет) и стандарты такого оборудования как разъемы и кабель. Разбираясь в этих стандартах, можно правильно оценить возможность совместной работы всех устройств, задействованных в проекте Умный дом. X10 представляет собой коммуникационный язык для управления бытовым радиоэлектронным оборудованием. 64. Вы руководитель проектного офиса строительной компании. Оцените ликвидность и платежеспособность фирмы при реализации проекта (участником (генеральный подрядчик) которого является данная строительная фирма) застройки микрорайона. Основными критериями оценки финансового состояния организации являются ее платежеспособность и ликвидность – потянет ли фирма этот проект. Ликвидность - это способность отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь своей балансовой стоимости. Платежеспособность предприятия - это способность своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Понятия ликвидности и платежеспособности близки по содержанию, но не идентичны. При достаточно высоком уровне платежеспособности предприятия его финансовое положение характеризуется как устойчивое. В то же время высокий уровень платежеспособности не всегда подтверждает выгодность вложений средств в оборотные активы, в частности, излишний запас товарно-материальных ценностей, затоваривание готовой продукцией, наличие безнадежной дебиторской задолженности снижают уровень ликвидности оборотных активов. 1. Анализ и оценка ликвидности предприятия осуществляются на основе анализа ликвидности баланса. Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами. Анализ ликвидности баланса осуществляется на основе сравнения средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по степени нарастания сроков их погашения. Для определения степени ликвидности баланса необходимо сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие неравенства: • • • • • • • • А1 - наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) А2 - быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность и прочие оборотные активы) А3 - медленно реализуемые активы (запасы, долгосрочная дебиторская задолженность, НДС по приобретенным ценностям. Расходы будущих периодов в данную группу не включаются) А4 - труднореализуемые активы (внеоборотные активы) П1 - наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность) П2 - краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы) П3 - долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и займы) П4 - постоянные пассивы (капитал и резервы (раздел III баланса) и статьи раздела V баланса, не вошедшие в предыдущие группы (доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей и проч.)) Степени ликвидности: • • Абсолютная – все неравенства верны Текущая – первые два неравенства верны • Перспективная свидетельствует о платежеспособности предприятия в более отдаленной перспективе на основе учета будущих поступлений и платежей. Для характеристики степени ликвидности рассчитывается ряд коэффициентов: текущей, быстрой и абсолютной ликвидности. • • • Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) показывает степень покрытия текущими активами текущих обязательств предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем большее доверие вызывает предприятие у кредиторов. Рассчитывается отношением текущих активов к текущим пассивам: o ДС — денежные средства; o КФВ — краткосрочные финансовые вложения; o ДЗ — дебиторская задолженность; o 3 — запасы; o КК — краткосрочные кредиты и займы; o КЗ — кредиторская задолженность. Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл) рассчитывается отношением денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных обязательств предприятия: ДЗкр — дебиторская задолженность со сроком погашения до 12 месяцев. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабл) показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами — денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями: 2. Анализ и оценка платежеспособности. Различают: • Текущую платежеспособность o Коэффициент текущей платежной готовности характеризует возможность своевременного погашения кредиторской задолженности предприятия. При расчете этого показателя исходят из положения, что дебиторская и кредиторская задолженности должны быть сбалансированы. В связи с этим в первую очередь кредиторскую задолженность должна покрывать дебиторская, а в недостающей части — денежные средства на расчетном счете и в кассе предприятия. Этот коэффициент определяется отношением денежных средств к разности между кредиторской и дебиторской задолженностями: • Перспективную платежеспособность o Коэффициент чистой выручки (Кмв) характеризует долю свободных денежных средств в составе выручки, которые могут быть использованы для погашения обязательств предприятия или инвестированы для других целей А — сумма амортизационных отчислений за соответствующий период; 411 — чистая прибыль; ВР — выручка от реализации o Коэффициент покрытия текущих пассивов (Кптп) выручкой от реализации также достаточно наглядно характеризует изменение платежеспособности предприятия в перспективе: o Коэффициент достаточности денежных средств (КдДС) показывает возможности предприятия в финансировании капитального строительства, прироста оборотных средств, а также по выплате дивидендов акционерам КВ — средства, направляемые на капитальные вложения; О — прирост оборотных средств; Д — средства на выплату дивидендов 65. Структура управления изыскательскими и проектными организациями, фирмами среднего и основного звена. Типы структур управления. Виды, структура и функции проектной организации. Структура проектных организаций Москомархитектуры. Логическая модель взаимосвязи отделов проектной организации в процессе выпуска проектно-сметной документации. Функции ИТР и специалистов различных подразделений изыскательских и проектных организаций г. Москвы. Основы проектирования проектных и изыскательских организаций в г. Москве Структура управления обычно имеет вид пирамиды. Проектно-изыскательные организации имеют следующие отделы: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Планово-экономический Отдел архитектуры и градостроительства Строительно-конструкторский отдел Отдел водоснабжения и канализации Отдел автомобильных дорог Отдел инженерных изысканий Сметный отдел Административно-хозяйственный отдел Фирмы среднего и малого звена как правило не имеют такого разделения на отделы, так как а) занимаются одним видом работ, к примеру, архитектурными, или же б) фирма специализируется на проектах очень маленьких масштабов, например, фирма по проектированию рентген-кабинетов. Типы структур управления (по характеру связей между подразделениями): 1. Линейная – вертикальная иерархия, принцип единоначалия 2. Функциональная – создание подразделений, специализирующихся на выполнении определенных функций 3. линейно-функциональная – специализация + линейное закрепление работников за подразделениями 4. Дивизиональная (продуктовая/региональная) - отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции или на пространственное единство 5. Матричная 6. Ориентированная на потребителя – разные отделы занимаются производством продукции для разных категорий потребителей. Например издательство может выпускать продукцию для школьников, взрослой аудитории и т.п. Проектная организация - организация, которая разрабатывает проектно-сметную документацию и выполняет изыскательские работы, необходимые для реализации проекта. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ является одна организация - генеральный проектировщик. Эта организация может привлекать другие организации на уровне субподряда. К проектным организациям, выполняющим работы для строительного комплекса, относятся проектные, изыскательские, комплексные проектно-изыскательские, научно-исследовательские организации и фирмы (институты, управления, конструкторские бюро, мастерские, группы). Проектные организации подразделяются на: • • • территориальные, решающие вопросы размещения промышленных предприятий и их объединения в промышленные узлы; отраслевые, осуществляющие в основном технологическое проектирование, специализированные, разрабатывающие преимущественно строительную часть проектов объектов различного назначения, в том числе и документацию для жилищно-гражданского строительства. Основным документом, регламентирующим правовые и финансовые отношения между заказчиком и разработчиком проектной документации, является договор, заключаемый заказчиком с проектной организацией. Договор должен включать задание на проектирование, в котором приводятся как общие, так и специфические требования на разработку проектной документации для различных объектов. Проектные решения должны отвечать государственным нормам и правилам, а также стандартам. При этом существуют технологические и строительные нормы проектирования. Функции проектной организации Проектные компании нацелены на выполнение не только непосредственно проектных работ, но осуществления ряда других сопутствующих процессов, связанных с проектированием. Выполняя основной вид своей деятельности – проектирование, проектные компании реализуют следующие функции: 1) выбор подрядчика - участие в торгах (тендерах) подряда на проведение проектных работ, оценка и выбор субподрядной организации 2) разработка заданий на подготовку проекта 3) проведение организационно-технологической подготовки проектирования 4) информационное обеспечение проектных работ 5) разработка проектных решений 6) формирование проектной документации 7) согласование проектной документации 8) экспертиза проектной документации 9) утверждение (рассмотрение, одобрение) проектной документации 10) хранение проектной документации 11) ведение проектной документации 12) осуществление авторского надзора за ходом строительства 13) выполнение роли технадзора при строительстве Подведомственные организации Москомархитектуры • • • • ГУП «Научно-исследовательский и проектный институт Генерального плана города Москвы» ГУП «Главное архитектурно-планировочное управление Москомархитектуры» ГБУ «Московский городской трест геолого-геодезических и картографических работ» ГАУ «Научно-исследовательский и проектный институт Градостроительного планирования города Москвы» Логическая модель взаимосвязи отделов проектной организации в процессе выпуска проектно-сметной документации: Функции ИТР и специалистов различных подразделений изыскательских и проектных организаций г. Москвы прописаны в едином квалификационном справочнике должностей руководящих, научных и инженерно-технических работников (ЕКС) https://buhuchet-info.ru/teoriya/1646-edinyi-kvalifikacionniy-spravochnik-doljnosteyrukovodyhix-nauchnih-i-injenerno-tehnicheskih-rabotnikov.html и в «СПРАВОЧНИК ПРОЕКТИРОВЩИКА. Выпуск 1 Типовые должностные инструкции работников проектной организации» https://files.stroyinf.ru/Data2/1/4293830/4293830618.htm Основы проектирования проектных и изыскательских организаций в г. Москве Вся проектная документация проектируется по нормам и правилам РФ. Все нормативные и справочные документы строителя можно найти на сайте https://files.stroyinf.ru/cat1/0-0.htm 66. Представьте, что Вы студент МГСУ. Можно учебу в МГСУ назвать проектом вообще? Когда впервые возникла идея проекта? Что послужило причиной? Сколько прошло времени, и какие шаги были предприняты для четкого осознания, что нужно делать в проекте? Существовали ли разные варианты реализации проекта по получению высшего образования? Получение высшего образования можно назвать проектом по определению. Прое́кт (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — согласно новому стандарту ISO 21500 — уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Цель получения высшего образования – получить специальность, знания и навыки, необходимые для работы на должности высококвалифицированного специалиста. Идея данного проекта возникает у многих людей при построении удовлетворительной картины своей жизни или достижения глобальной цели жизни. Причиной же таких целей обычно являются мечты из детства. Весь проект получения высшего образования в РФ можно разбить на примерные шаги: 1. Определить необходимую специальность 2. Составить список подходящих университетов, а также кафедр и направлений в каждом из университетов 3. Посмотреть возможность поступления по результатам олимпиад 4. Сдать ЕГЭ и вступительные экзамены, если таковые имеются на данном направлении 5. Подать оригиналы документов 6. После зачисления в университет не пропускать пары, искать возможности для реализации глобального проекта своей жизни, если университет может предоставить такую возможность. Высшее образование можно получить только в образовательном учреждении с подтвержденной аккредитацией. 67. Системная модель управления проектами. Диагностика проекта. Анализ факторов успеха проекта строительства. Планирование, организация, регулирование и контроль над реализацией проекта строительства крупного жилого микрорайона в г. Москве. Принципиальная системное представление управления проектом состоит из трех основных блоков: • • • субъекты управления; объекты управления; процесс управления осуществлением проекта. Субъектами управления являются активные участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К основным субъектам управления проектом относятся: • • Ключевые участники проекта: o инвестор, o заказчик, o генконтрактор, o генподрядчик, o исполнители. Команда управления проектом: o менеджер проекта, o функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта. Объектами системы управления могут быть: • • • • программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение. Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления и содержат: • • Уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, сопоставляется с соответствующими субъектами управления: o стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта, o годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении года, o квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении квартала, o оперативный уровень управления — рассматривает работы проекта, выполнение которых соответственно запланировано в течении месяца, декады, недели, суток, смены и т.д. Функции управления, включающие: o управление предметной областью проекта, o управление проектом по временным параметрам, o управление стоимостью в проекте, • o управление качеством в проекте, o управление рисками в проекте, o управление персоналом в проекте, o управление коммуникациями в проекте, o управление контрактами в проекте, o управление изменениями в проекте. Стадии процесса управления, включающие: o инициализацию – организацию и запуск проекта и его частей, o планирование работ проекта, o организацию и контроль выполнения работ проекта, o анализ и регулирование хода работ проекта, o закрытие проекта и его частей. Критерии успешности проекта Согласно текущей редакции стандарта PMBOK, проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта. • • • Выполнен в соответствие со спецификациями. Выполнен в срок. Выполнен в пределах бюджета. При реализации проекта строительства крупного жилого микрорайона в г. Москве выполняются следующие задачи: 1. Оценка градостроительной ситуации и характеристика объектов микрорайона 2. Очередность застройки микрорайона 3. Инженерная подготовка территории 4. Организация поточной застройки микрорайона 5. Календарный план строительства 6. Расчет комплексности застройки 7. Объемы строительных. Монтажных и специальных строительных работ 8. Потребность в строительных конструкциях, изделиях, материалах и оборудовании 9. Потребность в основных строительных машинах 10. Строительный генеральный план 11. Методы производства строительно-монтажных работ 12. Мероприятия по охране труда 13. Мероприятия по охране окружающей среды 14. Оценка экономической эффективности проекта организации строительства 15. Технико-экономические показатели строительства микрорайона 68. Структура органов управления строительным комплексом РФ и Москвы, Московской области. Органы контроля и надзора за строительством в г. Москве и Московской области. Органы управления строительным комплексом Москвы и Московской области, в том числе Москомархитектура, Мосгосэкспертиза, Мособлгосэкспертиза, Комитет государственного строительного надзора города Москвы (Мосгосстройнадзор), Московское МТУ Ростехнадзора, Объединение административно-технических инспекций города Москвы и др. Проектно-изыскательские организации, в том числе ВНИиПИ Генплана, государственные и частные ПИО. Система проектных организаций строительного комплекса. Организация проектирования и строительства в г. Москве и Московской области – все, что должен знать, чем должен владеть руководитель программ крупного строительного холдинга в г. Москве. Структура Комплекса градостроительной политики и строительства города Москвы: 1. Департамент строительства г. Москвы 2. Департамент градостроительной политики г. Москвы 3. Комитет г. Москвы по ценовой политике в строительстве и государственной экспертизе проектов 4. Комитет по архитектуре и градостроительству г. Москвы 5. Департамент развития новых территорий г. Москвы 6. Комитет государственного строительного надзора г. Москвы 7. Комитета города Москвы по обеспечению реализации инвестиционных проектов в строительстве и контролю в области долевого строительства Структура Главного управления государственного строительного надзора Московской области -----------------------------|ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕМЬЕРА-МИНИСТР| -----------------------------| -----------------------------|Секретариат на правах отдела| -----------------------------| | Органы госуправления, | Органы государственного согласовывающие реше| территориально-отраслевого ния по вопросам дея| управления тельности комплекса | с Министром | ________________ | _________________________ |Комитет |_______________|___|Московский строительный| |экономики | согласование | |комитет | ---------------| ------------------------________________ | _________________________ |Префектуры |_______________|___|Главмосархитектура | |административ-| согласование | | | |ных округов | | | | ---------------| ------------------------________________ | _________________________ |Главное |_______________|___|Мосгосэкспертиза | |финансовое | согласование | | | |управление | | | | ---------------| ------------------------________________ | |Главное | | |управление |_______________| |Центрального | согласование | |банка РСФСР | | |по г. Москве | | ---------------| _______________________________| | | Хозяйственные организации, действующие | на базе городского имущества | __________________________________________________________ | |Городские проектные и строительные организации, входящие| |----|в Мосстройкомитет и Главмосархитектуру | | ---------------------------------------------------------| __________________________________________________________ |----| Москапстрой | | ---------------------------------------------------------| __________________________________________________________ |----| Управление организации спецработ | | ---------------------------------------------------------| __________________________________________________________ |----| Мосгороформление | | ---------------------------------------------------------| | Предприятия и организации союзного и республиканского | подчинения | | Хозяйственные организации, действующие на основе | смешанных форм собственности | |_________________________________________________________ _____|______ |Строитель-| |ные и про-| |ектные ко-| |оперативы | ------------ _____|______ |Инженерин-| |говые | |фирмы | | | ------------ ____|_____ | Биржи | |инвести-| |ционных | |заказов | ---------- _____|______ |Коммерчес-| |кие банки | | | | | ------------ ____|____ |СП, МП | | и | | т.п. | | | --------- Все о структуре строительно-инвестиционного комплекса Москвы можно прочитать в документе http://docs.cntd.ru/document/3701062 Структура проектных организаций может быть комплексной или специализированной в зависимости от объема, сложности и характера проектируемых объектов. 69. Выполнение процедуры планирования коммуникаций проекта и внесение необходимых отчетов в план управления коммуникациями проекта строительства. Цель планирования коммуникаций – разработать план коммуникаций, документ, в котором будет отражено то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте. Выполнение процедуры планирования коммуникаций. Необходимые вводные данные для планирования коммуникаций проекта: 1. понимание объема проекта 2. готовы базовые планы 3. собрана информация о заинтересованных лицах 4. определены роли внутри команды Под управлением коммуникациями проекта понимается выполнение разработанного плана коммуникаций проекта, а именно – обычная нудная процессная работа со всеми вовлеченными людьми, чтобы обеспечить единое информационное поле проекта ровно в том объеме, в котором это необходимо для их роли. В это входят как встречи, так и подготовка отчетности, проведение управляющих комитетов, выпуск коммуникационных материалов для пользователей, размещение рабочей информации на портале проекта и еще десятки других действий, которые вы собрали в кучку на этапе планирования коммуникаций проекта. 70. Стадийность проектирования - в зависимости от объема и сложности объекта и условий его окружения. Проект детальной планировки; проект застройки района. Стадии разработки проектной документации: предпроектные предложения, Проект, Рабочая документация. Категории сложности объектов. Состав документации и ее отдельных стадий (этапов). Общие требования к проектно-сметной документации. Все, что необходимо знать руководителю проекта. Процесс проектирования включает масштабный комплекс работ от сбора исходных данных до формирования комплекта рабочей документации. В обязанности проектной организации входит: • обеспечение высокого технического уровня принятых проектных решений; • соблюдение действующих законодательных актов, нормативных документов, технических условий, стандартов, строительных норм и правил; • обеспечение экономической эффективности проектируемого объекта капитального строительства. В зависимости от технической сложности и масштабов объекта проектирование осуществляется в одну или две стадии. Одностадийное проектирование: Одностадийное проектирование подразумевает принятие проектных решений параллельно с созданием рабочей документации. Результаты работы отображаются в «Рабочем проекте». Одновременно и параллельно решаются вопросы общего и частного характера. Утверждению подлежит только наиболее значимая часть проекта. Утверждаемая документация направляется в экспертные организации для согласования. Рабочие чертежи разрабатываются еще до получения экспертного заключения. Преимущество одностадийной схемы – сокращение срока проектирования в полтора-два раза и снижение стоимости разработки проекта на 40-50%. Однако такой подход не дает никакой гарантии, что готовые чертежи не потребуют доработки. Поэтому одностадийное проектирование практикуется в исключительных случаях - для простых, типовых или повторно строящихся объектов. Также из одной стадии состоит разработка проекта капитального ремонта. Двухстадийное проектирование Процесс двухстадийного проектирования делится на два этапа: разработка проектных решений и формирование рабочей документации. На стадии «Проект» рассматриваются общие и принципиальные вопросы. Готовый комплект проектной документации направляется на экспертизу в государственную или негосударственную службу. При необходимости, по рекомендациям экспертов в раздел «П» вносятся изменения, устраняются недочеты. Только после согласования проектных решений в экспертных организациях разрабатываются рабочие чертежи, которые используются на стройплощадке для выполнения строительно-монтажных работ (стадия «Р» или «Рабочая документация»). Для технически сложных объектов перед разработкой проектных решений составляется предпроектное (концептуальное, эскизное) предложение. Двухстадийный принцип избавляет от необходимости многократной переработки рабочих чертежей, гарантирует высокое качество проекта и его полное соответствие требованиям технического задания и нормативным документам. Предпроектная стадия Это комплект первичных документов, в которых отражен комплекс концептуальных решений в виде эскизов или компьютерных 3D-моделей. В ходе разработки предпроектного предложения: • определяется схема размещения здания на земельном участке; • проводятся технико-экономические расчеты для обоснования инвестиционной привлекательности объекта; • разрабатывается общая концепция архитектуры здания; прорабатываются общие вопросы стилистики, конструкции, функциональности здания. Проект Это самый ответственный, длительный и объемный этап проектирования. На стадии «П» обеспечивается надежность всех строительных конструкций и соответствие проектных решений требованиям нормативных документов. В ходе проектирования подробная детализация узлов не производится. Проектная документация состоит из двух основных частей – текстовой и графической. В текстовой части содержится информация о принятых технических решениях с пояснениями и ссылкам на нормативные документы, результаты расчетов для обоснования принятых решений. В состав графической части входят чертежи, схемы, планы, 3D-модели. Проектные решения подвергаются экспертной оценке. После получения положительных заключений от организаций, которые проводят государственную или негосударственную экспертизу, проект переходит на стадию «Р». Утвержденная документация стадии «П» используется для разработки комплекта рабочих чертежей и уточненной сметной документации. РД На стадии «Р» проектные решения прорабатываются более детально, на основании чего разрабатывается: • комплекты чертежей по маркам; • сметая документация; • спецификации оборудования; • ведомости потребности в материалах; • ведомости объемов строительно-монтажных работ; • прочие прилагаемые документы. Рабочая документация используется строительно-монтажными бригадами для выполнения работ на объекте. Чертежи и спецификации необходимы специалистам по авторскому и техническому надзору. Общий состав рабочей документации определяется в зависимости от специфики объекта и уточняется в договоре на проектирование. Состав рабочих чертежей соответствует требованиям специальной системы стандартов СПДС (Система проектной документации для строительства), в частности: • ГОСТ 21.101-93 «СПДС. Основные требования к рабочей документации»; • ГОСТ 21.110 «СПДС. Правила выполнения спецификации оборудования, изделий и материалов». Категории сложности объектов К 1-ой категории сложности зданий относятся: одноэтажные однопролетные и двухпролетные бескаркасные, бескрановые здания или сооружения высотой до 5м; многоэтажные здания прямоугольной формы в плане, с однотипными помещениями в пределах этажа. Ко 2-ой категории сложности зданий относятся: все одноэтажные здания здания и сооружения, не вошедшие в 1-ю и 3-ю категории сложности; многоэтажные здания, состоящие в плане из 2-3 прямоугольников, с разнотипными помещениями в пределах этажа. К 3-ей категории сложности зданий относятся: одноэтажные здания каркасной конструкции с двухъярусным расположением мостовых (или консольных) кранов, либо здания, состоящие в плане из нескольких прямоугольников (более 3), или криволинейных очертаний, или с большим количеством разнотипных помещений; многоэтажные здания, состоящие в плане из нескольких прямоугольников (более 3) или криволинейных очертаний, с разнотипными помещениями в пределах этажа. Состав документации • • • • • • • ГП – генеральный план. Разбивочный чертеж, планы земляных масс, организации рельефа, размещения инженерных сетей, благоустройства территории. • АР – архитектурные решения. Поэтажные планировки, разрезы, чертежи фасадов. • КР – конструкции решения. Чертежи фундаментов, стен, перекрытий, лестниц, металлических конструкций. • ОВ – отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха. Планы, схемы размещения, спецификации отопительного, кондиционирующего и вентиляционного оборудования. • ВК – водопровод и канализация. Планы, схемы, спецификации оборудования систем водоснабжения и водоотведения. • ЭОМ – электрооборудование и освещение. Планы, спецификации, схемы размещения осветительных приборов и электрооборудования. • ТХ– технологические решения. Технологические схемы планировки помещений, планы размещения и спецификации технологического оборудования. • Выполнение всех этапов проектирования в соответствии с государственными стандартными и нормами – это главное условие качественного проектирования. Общие требования к составу документации В состав рабочей документации на строительство здания или сооружения в общем случае включают: 1. рабочие чертежи, предназначенные для производства строительных и монтажных работ; 2. рабочую документацию на строительные изделия по ГОСТ 21.501; 3. эскизные чертежи* общих видов нетиповых изделий по ГОСТ 21.114; ( * Выполняют при необходимости.) 4. спецификации оборудования, изделий и материалов по ГОСТ 21.110; 5. другую прилагаемую документацию, предусмотренную соответствующими стандартами Системы проектной документации для строительства (СПДС); 6. сметную документацию по установленным формам. 71. Вы руководитель команды по управлению проектом строительства. Сформируйте команду по управлению проектом. Распределите обязанности между членами команды на всех стадиях жизненного цикла проекта. Участники проекта (программы) – это субъекты управления, активно взаимодействующие между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. Обязанности членов команды: Классический подход к распределению ролей между участниками «проектной» команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: Председатель (chairman) выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team • worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. 72. Организация изысканий для проектирования и строительства. Порядок проведения изыскательских работ. Оформление результатов изысканий и выдача документации для строительства. Инженерные изыскания − изучение природных условий и факторов техногенного воздействия в целях рационального и безопасного использования территорий и земельных участков в их пределах, подготовки данных по обоснованию материалов, необходимых для территориального планирования, планировки территории и архитектурностроительного проектирования. Инженерные изыскания выполняются для подготовки проектной документации, строительства, реконструкции объектов капитального строительства. Не допускаются подготовка и реализация проектной документации без выполнения соответствующих инженерных изысканий. Виды работ по инженерным изысканиям, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, должны выполняться только индивидуальными предпринимателями или юридическими лицами, имеющими выданные саморегулируемой организацией свидетельства о допуске к таким видам работ. Иные виды работ по инженерным изысканиям могут выполняться любыми физическими или юридическими лицами. В состав инженерных изысканий для строительства входят основные виды: инженерногеодезические, инженерно-геологические, инженерно-гидрометеорологические, инженерно-экологические изыскания, изыскания грунтовых строительных материалов и источников водоснабжения на базе подземных вод. К инженерным изысканиям для строительства относятся: • геотехнический контроль; • обследование грунтов оснований фундаментов зданий и сооружений; • оценка опасности и риска от природных и техноприродных процессов; • обоснование мероприятий по инженерной защите территорий; • локальный мониторинг компонентов окружающей среды; • геодезические, геологические, гидрогеологические, гидрологические, кадастровые и другие сопутствующие работы и исследования (наблюдения) в процессе строительства, эксплуатации и ликвидации объектов; • научные исследования в процессе инженерных изысканий для строительства предприятий, зданий и сооружений; • авторский надзор за использованием изыскательской продукции в процессе строительства в составе комиссии (рабочей группы); • инжиниринговые услуги по организации и проведению инженерных изысканий. 73. Разработать маркетинговую стратегию проекта строительства Ранее многим организациям удавалось успешно функционировать, акцентируясь лишь на ежедневной работе, внутренних проблемах предприятия. Сейчас же, становится важным организовать работу организации эффективно и внутри фирмы и осуществлять управление, обеспечивая адаптацию предприятия к быстро изменяющимся факторам внешней среды. Целью стратегического маркетинга является создание особенной потребительской ценности путем комбинирования маркетинговой корпоративной стратегий в комплексную программу рыночной ориентации компании. Политику предприятия необходимо строить исходя из рыночной ситуации и прогноза на будущее. Стратегический маркетинг – это комплекс мероприятий по формированию поведения фирмы, который зиждется на аспектах сегментации рынка, выбранной стратегии развития производства, а также техники прогнозирования данной стратегии, способах улучшения качества предоставляемого товара, что способствует постоянному получению прибыли от осуществляемой деятельности и конкурентоспособности фирмы. Стратегии маркетинга разрабатываются с целью удовлетворения потребностей потребителей посредством продаж товара и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей. Стратегический маркетинг выполняется преимущественно на «входе» компании. Основными инструментами стратегического маркетинга являются функциональностоимостный анализ, прогнозирование, стратегическая сегментация рынка. Общая стратегия организации и маркетинговая стратегия должны быть одинаковыми. • Базовые стратегии конкуренции: • лидерство по издержкам; • дифференциация; • фокусирование; • проникновения на рынок; • развития рынка; • диверсификации (расширение ассортимента выпускаемой продукции); • разработки продукта. Стратегия лидерства за счет экономии затрат подчеркивает высокую производительность и часто требует особого контроля над систематическими затратами, вкладами в производство, тщательным изучением новых продуктов, снижением затрат на рекламу и маркетинг. Эта стратегия направлена на снижение затрат по сравнению с конкурентами. При использовании данной стратегии, компания должна стремиться в лидеры по низким издержкам при производстве. В то же время снижение себестоимости не означает, снижения качества, так как можно потерять покупателя. Стратегия дифференциации определяет основную цель – дать продукту исключительные свойства, что важно для покупателей, и характеристики товаров конкурентов (уникальный товар). Дифференциация может быть на самых разных уровнях: производство, дизайн самого товара, упаковка, сеть продаж, подготовка персонала, реклама. Стратегия концентрации (фокуса) – это стратегия, направленная на удовлетворение потребностей отдельного сегмента, а не на весь рынок. Стратегии фокусирования сами в свою очередь подразделяются на группы: фокусирование на издержках; фокусирование на дифференциации. Допустим, что у нас строительство ЖК бизнес-класса. Наша цель (глобальная миссия) – возведение в срок и с надлежащим качеством, без увеличения затрат. Стратегические цели – 1) занять свою нишу на рынке; 2) добиться устойчивого потока средств за счёт привлечения платёжеспособных покупателей; 3) провести эффективные маркетинговые мероприятия (рекламная компания по тв; разработка сайта и т.д.). 74. Разработка сценария реализации проекта строительства. Определение директивных показателей. Выполнение имитации исполнения проекта. Анализ исполнения проекта. Определение трендов основных показателей Сценарий реализации проекта – определенное сочетание условий, которые приводят к определенным результатам, эффективности и финансовой реализуемости инвестиционного проекта. В процессе реализации сценарного подхода эксперты рассматривают ряд сценариев, в которых может осуществляться проект, и соответствующие им значения основных переменных (параметров) проекта. При этом основным (базисным) сценарием считается совокупность условий, в которых реализуется проект и для которого были выполнены расчеты эффективности и финансовой реализуемости. Остальные сценарии рассматриваются как результат позитивного или негативного развития событий (сочетаний условий) и возникают как результат изменения параметров базового сценария (базовых параметров). Следует подчеркнуть, что разработка ряда сценариев производится не для того, чтобы выбрать из сценариев «наиболее типичный» и по нему определить эффективность проекта, но для одновременного учета всех возможных сценариев и принятия решения на основе их совокупности. Дело в том, что участие в проекте с положительным эффектом не страхует от потерь и убытков, как, впрочем, и отказ от такого участия. Это значит, что в условиях неопределенности будущего проект рассматривается как эффективный, если участие в нем предпочтительнее, чем отказ от него. В этой связи критерий эффективности проекта в условиях неопределенности должен в большей степени учитывать систему предпочтений инвестора, в частности в отношении к риску. Таким образом, рассчитывают эффективность и финансовую реализуемость: для базового варианта исходных данных и предпосылок, сформулированных для наиболее вероятностного сочетания условий реализации проекта (основной сценарий); для пессимистичного варианта, который предполагает наступление событий, могущих негативно отразиться на эффективности и финансовой реализуемости (пессимистичный сценарий); для оптимистичного варианта, который предполагает наступление событий, могущих позитивно отразиться на эффективности и финансовой реализуемости (оптимистичный сценарий). Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Тренд в экономике — это направление преимущественного движения показателей. Различают следующие их виды: Повышательный (восходящий, бычий) — рынок растет; Понижательный (нисходящий, медвежий) — рынок падает; Флэт (горизонтальный, боковой) — тренд отсутствует — движение наблюдается в горизонтальном диапазоне. 75. Представьте себя в роли руководителя вашей компании по выполнению специальных работ. Например, устройство монолитных железобетонных конструкций высотных зданий. Проанализируйте ваш бизнес или ваше окружение. Составьте возможный портфель проектов. Разработайте критерии классификации проектов в этом портфеле, классифицируйте проекты. Достаточно полное представление об окружении бизнеса дает концепция пяти сил М.Портера. Каждая отрасль имеет свой набор конкурентных характеристик или «правил игры». Не смотря на это, в природе конкурентных сил достаточно много схожих моментов. Это дает возможность рассматривать общие для рынков аналитические рамки. В общем представлении конкуренция на рынке является функцией пяти конкурентных сил: 1. Стремление конкурирующих предприятий занять определенную позицию среди других, которая обусловлена их стратегическими действиями и противодействиями, направленными на получение конкурентных преимуществ. 2. Конкурентные угрозы вторжения и угрозы со стороны товаров-заменителей, которые производятся в других отраслях. 3. Потенциальный вход новых конкурентов. 4. Экономическая сила поставщиков. 5. Экономическая сила покупателей. В данной части бизнес-плана анализируется состояние и перспективы развития отрасли, в которой предполагается функционирование предприятия. Рассматриваются тенденции и факторы, которые могут оказать ощутимое влияние на планируемую деятельность: структура отрасли, емкость рынка сбыта, тенденции его развития, состав и характеристики основных конкурентов, возможность появления новых потребителей, изменения в государственном регулировании и т.д. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является, но вполне может являться программой. Портфель может быть 2-хтипов: независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем) и сеть (network) – набор связанных между собой проектов – некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих. Если рассматривать инновационные компании, то для них основной задачей является внедрение управление программой, т.к. именно программы будут создавать добавленную стоимость будущих продуктов, конкурентные преимущества и т.д. На следующем этапе зрелости, компания начинает управлять портфелем программ, который должен обеспечить сбалансированное развитие программ во времени, чтобы обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе. Управление портфелем проектов – комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем. В проектных организациях, одной из первых проблем, с которой сталкиваются проектные менеджеры, является проблема нехватки ресурсов. В работе системы управления портфелями применяются следующие технологии: 1. комплексная оценка эффективности проекта; 2. расчет риска проекта, программы и портфеля; 3. установление приоритетов (приоретизация); 4. выбор проектов, из которых будет состоять программа или портфель (селекция); 5. распределение ресурсов между проектами и программами; 6. учет влияния проектов друг на друга; 7. выравнивание проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами (разработка календарного плана); 8. достижение сбалансированности портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.); 9. принятие решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта. Проблема выбора подходящего критерия для задачи селекции проектов заключается в том, что этих критериев много, а для решения задачи оптимизации нужен только один. Действительно, если рассмотреть все значимые параметры проекта, то их можно сгруппировать следующим образом: Группа Показатель Финансовые показатели: • NPV • IRR • Период окупаемости • Рентабельность • ECV • ROI • Сумма вложений в проект Экономические показатели: • EVA6 • Масштаб проекта • Соответствие стратегии компании • Рискованность • Перспективность Управленческие показатели: • Процент выполнения проекта • Срочность выполнения проекта • Успешность проекта 76. Завершение проекта и его оценка Решение об окончании проекта принимается в двух случаях: – после выполнения всех работ по проекту; – в результате решения о прекращении работы на любом этапе, если будет показана неэффективность дальнейшего продолжения работы. Фаза завершения проекта включает в себя следующие этапы: – проведение приемо-сдаточных испытаний (контрольных, эксплуатационных, приемосдаточных, имитационных); – сдача проекта по акту; – закрытие контракта; – утверждение отчета по финансовым документам. Целью проведения различного вида испытаний является получение данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе проведения проектных работ. Обычно содержанием испытаний являются следующие действия: 1.Сравнение запланированных требований с реально достигнутыми. 2.Выявление расхождений между запланированными требованиями и достигнутыми. 3.Определение причин выявленных расхождений и их оценка. 4.Разработка мероприятий по устранению обнаруженных расхождений в случае, если расхождения могут быть устранены в рамках имеющегося научно – технического потенциала и финансовых возможностей во время работы комиссии. 5.Если для устранения обнаруженных расхождений необходимо время, то работа комиссии прекращается, расхождения устраняются и проводятся повторные испытания. Пусконаладочные работы представляют комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний и комплексного опробования оборудования. Под оборудованием в данном случае подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопроводов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой партии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом. Закрытие проекта — это процедуры по завершению договорных обязательств между участниками проекта, а также комплекс организационных мероприятий по доведению ряда административных задач. Основными этапами закрытия проекта являются: 1) Проверка финансовой отчетности заказчика проекта и подрядчика; 2) Паспортизация, суть которой заключается в регистрации заказчиком ранее представленной ему документации; 3) Выявление невыполненных обязательств. В результате проверки устанавливаются: объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовых к закрытию; объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств. 4) Завершение невыполненных обязательств. На этапе завершения невыполненных обязательств предпринимаются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В случае если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его стороны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа; 5) Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты. Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Окончательный расчёт, а именно оплата подрядных работ при сдаче объекта в эксплуатацию зависит от качества выполнения СМР. Если в процессе сдачи объекта в эксплуатацию обнаружены дефекты, оплата производится за вычетом «гарантийного резерва», а в случае, если работы выполнены с сокращением издержек производства по сравнению с контрактной ценой, подрядчик получает вознаграждение. 6) Подготовка итогового отчёта, описывающего все проблемы строительства, пусконаладки и организации эксплуатации. 7) Ревизия и рекомендации по дальнейшему использованию всех ресурсов, привлекаемых для выполнения работы. 8) Рекомендации по дальнейшему использованию результатов работы, в том числе и дальнейшему привлечению отдельных разработчиков к отдельным этапам будущих работ (обучение будущих исполнителей, гарантийное обслуживание, участие в последующих доработках или устранению недостатков, а также других взаимных обязательств по усмотрению заказчика и исполнителя). 9) Подписание акта об окончании работы. Выход из проекта является досрочным окончанием проекта в случае снижения эффективности реализации проекта. Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует лишь в том случае, когда ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся условиях реализации будет превышать суммарное значение средней ставки депозитного процента на денежном рынке, уровня дополнительной доходности за риск, связанный с осуществлением реального инвестирования и уровня дополнительной доходности за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализации реального проекта. Эффективными формами выхода из проекта являются следующие: отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных работ; продажа частично реализованного проекта в форме объекта незавершенного строительства; продажа объекта на стадии его эксплуатации; привлечение на любой стадии реализации проекта дополнительного паевого постороннего капитала с минимизацией своего паевого участия; раздельная продажа основных видов активов реализуемого проекта. Постпроектная оценка производится командой проекта, либо третьей стороной по инициативе клиента. По длительности, она может проводиться в течение нескольких месяцев после официального завершения проекта. Постпроектная оценка представляет собой анализ, который производится по завершении проекта, в результате чего определяется: оправдан ли перерасход средств или изменение планов и были ли методы управления оптимальными. Целью проведения постпроектной оценки является анализ качества выполнения проекта, его эффективности, а также выработка рекомендаций для совершенствования работы над будущими проектами. На основе полученной информации мы осуществляем анализ ошибок и успешных решений (например, путём дифференцированной оценки рисков, затрат, методов планирования и т.д.), благодаря полученному опыту, в дальнейшей практике управления можем в значительной степени усовершенствовать качество реализации проектов. Результат оценки оформляется детальным отчётом. Показатели оценки проекта. Анализ результатов проекта производится за счёт оценки результатов проекта, его эффективности. Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Оценка эффективности проекта проводится по системе следующих взаимосвязанных показателей: - чистый доход (ЧД); - чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект (чистая приведенная (или текущая) стоимость, net present value (NPV)). По значению данного показателя оценивается инвестиционная привлекательность проекта. NPV>0 (инвестор получит прибыль), NPV=0 (ни прибыли, ни убытка), NPV<0 (несет убытки); - индекс доходности (или индекс прибыльности, profitability (PI)); - срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат PB); - внутренняя норма дохода (или внутренняя норма прибыли, рентабельности, intimal rate of retum (IRR)); - период окупаемости – PB, мес.; - дисконтированный период окупаемости - DPB, мес.; - средняя норма рентабельности - ARR, %; - модифицированная внутренняя норма доходности (рентабельности) - MIRR, %. Показатели эффективности всегда относятся к некоторому субъекту: - показатели общественной эффективности относятся к обществу в целом; - показатели коммерческой эффективности относятся к реальному или абстрактному юридическому лицу, осуществляющему проект целиком за свой счет; - показатели эффективности участия предприятия в проекте определяются для этого предприятия; - показатели эффективности инвестирования в акции предприятия определяются для акционеров акционерных предприятий – участников проекта; - показатели эффективности для структур более высокого уровня относятся к этим структурам; - показатели бюджетной эффективности относятся к бюджетам всех уровней. Порядок оценки, этапы, особенности каждого этапа. Оценка эффективности проекта производится в три этапа. 1. Первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты. 2. На втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить ко второму этапу оценки. Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективности оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность. 3. Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и пр.). На основе исходных данных осуществляется оценка экономической эффективности проекта путём нахождения следующих показателей: 1) Рассчитываются исходные показатели общих инвестиционных затрат, годового износа, ликвидационной стоимости проекта, ставки дисконтирования и т.д.; 2) Определение чистого денежного потока с учётом погашения кредитного долга; 3) Определение дисконтированного чистого денежного потока и чистой современной стоимости проекта (ЧСС). На основе полученного значения ЧСС делаем вывод об удовлетворении условию эффективности (при значении > 0); 4) Определение периода окупаемости инвестиций. Период окупаемости – это период времени, в течение которого инвестиции полностью окупаются за счёт входных чистых денежных потоков; 5) Рассчитывается индекс рентабельности, который характеризует размер прибыли, приходящейся на каждую затраченную денежную единицу. На основе полученного значения делаем вывод об удовлетворении условию эффективности (при значении > 1); 6) Определение внутреннего уровня доходности, который характеризует максимальный процент по ссудам, который может платить проект за финансирование ресурсов, для работы без прибыли и без убытков. На основе полученного значения делаем вывод об удовлетворении условию эффективности (при значении > значение ставки дисконтирования); 7) На основе, полученных при расчёте, данных делается вывод о целесообразности и эффективности реализуемого проекта. 77. Ведение технического надзора за строительством объектов различных конструктивных схем Как известно процессы строительства, реконструкции, текущего и капитального ремонтов проходят в несколько этапов. После выдачи проектной документации начинается процесс воплощения проектных решений в жизнь. На данном этапе необходим технический надзор, который гарантированно позволит ввести объект в дальнейшую эксплуатацию. Для начала стоит разобраться, что из себя представляет само понятие технического надзора. Технический надзор — это комплекс мероприятий, направленный на контроль качества строительных работ, материалов, соблюдение графика работ и инвестиционного бюджета. Регулярно служба технического надзора посещает строительную площадку, тем самым ведет прямой контроль за исполнением всех проектных решений. Такие меры позволяют не только своевременно сдать объект, но и предотвратить будущие сложности с дальнейшей его эксплуатацией. Служба технического надзора состоит из инженеров различных профилей: геодезистов, конструкторов, сметчиков, инженеров по сантехническим системам и электрическим сетям. Каждый специалист контролирует выполнение своего раздела проекта, а также взаимодействие своих систем с другими конструктивными элементами здания. Технический надзор позволяет экономить средства и время заказчика, а также значительно уменьшает риск срыва срока сдачи объекта. Специалисты технического надзора оказывают юридическую поддержку и контролируют соблюдение нормативной документации, регламентирующей данный процесс. Права и обязанности данной службы были определены в «Положении о заказчике-застройщике и техническом надзоре» (Постановление Госстроя СССР №16 от 02.02.88 с изм. от 08.06.2001 г.). В связи со вступлением в силу в 2004 году Градостроительного Кодекса РФ, данное положение утратило силу, а вместо термина «технический надзор» стал использоваться термин «строительный контроль». Инженер технического надзора — это человек имеющий удостоверение, позволяющее осуществлять такой вид деятельности. Данное право дается лишь аттестованным работник в соответствии с законодательством Российской федерации. На данный момент определяется три вида технического надзора в строительстве: 1) Государственный строительный надзор. 2) Строительный контроль. 3) Авторский надзор. Разница в этих понятия зависит от того, кто осуществляет подобный контроль. В первом случае в случае контролирующего органа выступает уполномоченный орган исполнительной власти. При строительном контроле контроль осуществляется подрядчиком, технической службой заказчика и авторским надзором проектировщика. В случае авторского надзора, контроль осуществляется предприятием, выдавшим проектную документацию на данный объект. Каждый инженер технического надзора ведет контроль за качественным исполнением определенного вида работ: 1) Проектирование. 2) Строительные работы. 3) Монтаж сантехники. 4) Электрические работы. 5) Монтаж систем вентиляции и кондиционирования. По результатам проверки оформляются акты приемки, а результаты технического надзора заказчика в период производства строительно-монтажных работ и монтажа оборудования заносятся в журнал технадзора. Инженер технического надзора в строительстве должен выполнять следующее функции: 1) Проверять сертификаты и документы, которые подтверждают качество используемых материалов, оборудования, конструкций. 2) Соответствие выполняемой работы с проектной документацией. 3) Учет принятых и оплаченных строительных работ. 4) Оценка выполненных работ вместе с заказчиком. 5) Ставят в известность нанимателя о несоответствии качества материалов. 6) Оформление актов с указанием нарушений. 7) Участие в государственных проверках. Заказчик в свою очередь обязан обеспечить специалистов технического надзора служебными помещениями, средствами индивидуальной защиты и тд. Таким образом, технический надзор является важнейшим мероприятием при осуществлении строительства, реконструкции или ремонта. Технический надзор необходимо осуществлять на нулевом цикле строительных работ. Своевременный анализ проектно-сметной документации позволяет снизить затраты на строительство до 30. Еженедельный технический надзор дает возможность избежать ошибок и нарушений качества на каждом этапе строительства, реконструкции или капитального и текущего ремонта. Вопрос 78 Проиллюстрируйте на примере методы выбора оптимального портфеля проектов при ограниченном инвестиционном капитале фирмы. Сравнительный анализ эффективности проектов с различными сроками жизни При ограниченности объема инвестиционных ресурсов формирование инвестиционного портфеля всегда проходит с привлечением заемного финансирования, большой объем которого может привести к снижению финансовой устойчивости компании. В этих условиях при отборе проектов можно провести либо ранжирование проектов по индексу доходности, либо максимизировать суммарное NPVотобранных проектов. В первом случае исходными условиями формирования портфеля являются следующие: • • • - инвестиционные проекты являются независимыми; - объем привлекаемых финансовых ресурсов ограничен; - проведено ранжирование проектов по величине индекса доходности (PI). Отбираются проекты с наиболее высокими индексами доходности N/I (в порядке убывания) до тех пор, пока суммарный объем инвестиций не достигнет величины имеющегося у компании объема инвестиционных ресурсов N 0 (см. рис. 12.2). Во втором случае отбираются проекты, обеспечивающие максимизацию суммарного NPV, чего, в случае небольшого количества проектов, можно достичь перебором всех возможных наборов ИП, удовлетворяющих бюджетному ограничению, с последующим выбором совокупности проектов с наибольшим суммарным NPV. Рис. 12.3. Формирование инвестиционного портфеля по индексам доходности проектов NU в условиях ограниченного бюджета капитальных вложений N 0 Из рис. 12.3, описывающего зависимость индексов доходности проектов N/I от объема N необходимых для каждого проекта финансовых ресурсов, видно, что должны быть отобраны проекты А, В, С, обладающие наибольшими индексами доходности N/I, остальные же проекты следует отклонить. Часто возникает необходимость сравнивать инвестиционные проекты различной продолжительности. Метод NPV в этом случае позволяет принимать правильное решение при сравнительном анализе отбираемых в портфель проектов. Существует несколько специальных методов, позволяющих корректно сравнивать такие проекты [42]: • • • 1) цепного повтора в рамках общего срока действия проектов; 2) бесконечного цепного повтора сравниваемых проектов; 3) эквивалентного аннуитета. Метод цепного повтора в рамках общего срока действия проектов Срок одного проекта кратен сроку другого В этом случае менее продолжительный проект повторяется до тех пор, пока его новый срок не сравняется со сроком более продолжительного проекта. Далее сравниваются NPVи IRR пролонгированного первого и второго проектов, на основании чего производится выбор (либо ранжирование) проектов [42]. Пример.4.4 Сравним два проекта разной продолжительности (годовой и двухгодичный) при ставке дисконта 10%. NPVвторого проекта почти вдвое больше NPVпервого. Кажется очевидным, что второй проект значительно более эффективный, и его нужно безоговорочно принимать. Повторим первый проект еще раз (таким образом, сроки обоих проектов становятся равными). Рассчитаем IRR для всех трех проектов (двух исходных и пролонгированного первого): После повтора NPV первого проекта стал больше NPV второго проекта, и по этому критерию он становится предпочтительным. Однако по IRR предпочтительным остается второй проект. В условиях конфликта показателей выбор осуществляется в соответствии с предпочтениями инвестора. Сроки проектов не кратны В этом случае находится наименьшее общее кратное (НОК) сроков обоих проектов. Каждый проект повторяется нужное число раз, пока его срок не достигнет величины наименьшего общего кратного сроков обоих проектов. Для таких проектов с нужными числами повторов, но уже с одинаковыми сроками, вычисляются NPVи IRR, и на основе их сравнения производится выбор (либо ранжирование) между проектами [42]. Пример 4.5 Пусть имеется два проекта — двухгодичный и трехгодичный НОК сроков обоих проектов равен 6; поэтому, повторив первый проект три раза, а второй — два раза, получаем следующие шестигодичные проекты: Если до повтора NPV второго проекта был почти вдвое больше NPVпервого проекта, и казалось очевидным, что второй проект значительно более эффективный, и его нужно безоговорочно принимать, то после повтора NPV второго проекта больше NPV первого проекта уже на 32%. Так что преимущество второго проекта, хотя и остается, но становится меньше. Вопрос 79 Перечислите ролевые обязанности при планировании проекта строительстве. Какие действия на стадии планирования проекта будет ожидать спонсор проекта от менеджера проекта, давая задание на выполнение работ? В рамках этапа инициирование проекта застройщик (инвестор) устанавливает изначальные цели и ожидаемые результаты проекта (критерии успеха), назначает управляющего проектом (менеджера) осуществляет бизнес-планирование, в котором определяет содержание, финансовые ресурсы, внутренние и внешние заинтересованные стороны, а также другие факторы, влияющие на конечный результат Управляющий проектом совместно с застройщиком (инвестором) осуществляет детальное планирование будущей реализации проекта в строительстве, определяет и уточняет цели и задачи, разрабатывает последовательность действий, требуемых для их последующего достижения, определяет состав (общее содержание)работ. Результатом данного этапа является план по управлению проектом в строительстве, включающий: • определение состава работ (содержания) проекта, предпроектные проработки, предварительный выбор земельного участка (объекта строительства/реконструкции); - планирование коммуникаций — обмен информацией и документацией в проекте: • планирование бюджета проекта: • планирование закупок для проекта; - планирование качества проекта: - планирование кадровых ресурсов проекта; • определение рисков проекта и вероятных путей снижения их воздействия; • планирование и управление сроками (графиком) реализации проекта; • планирование работы с возможными изменениями проекта; - определение ключевых показателей эффективности и результатов проекта в строительстве. Больше инфы: https://depproect.admhmao.ru/upload/iblock/ee1/161216_gost_r_57363_2016_upravlenie _proektom_v_stroitelstve.pdf Вопрос 80 Организация специализированной компании, управляющей проектом строительства. Описание всех процедур Вопрос 81 Распределить функции между компанией-исполнителем и компанией-заказчиком в договорах о лизинге и стаффинге персонала. Предложите методы решения возникающих проблем по выполнение инвестиционного проекта строительства. В последнее время, для решения проблем, связанных с персоналом, все большее распространение приобретают услуги по предоставлению персонала. Сущность таких отношений заключается в следующем: организация-исполнитель заключает трудовые отношения с персоналом и на возмездной основе предоставляет в дальнейшем этот персонал компании-заказчику. Есть две разновидности таких отношений: лизинг и аутстаффинг. Функции компании-заказчика и компании-исполнителя на всех этапах взаимодействия. • Этап 1. Определение проблемной ситуации компании-заказчика и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). • Этап 2. Выбор конкретного варианта лизинговой схемы для заказчика. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия лизинга, в частности оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 - 30% оклада специалиста, а иногда и выше). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки. Кадровое агентство(компания-исполнитель) гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации. Также определяются критерии оценки выполнения работ специалистом, работающим в исполнение лизингового договора. • Этап 3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость. Если персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата кадрового агентства, то такой потребности нет. • Этап 4. Документальное оформление исполнителем трехсторонних лизинговых отношений с заказчиком и специалистами. • Этап 5. Исполнитель следит за тем, чтобы у заказчика специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство. Типичная проблемы в процессе реализации строительного проекта: ПОС пылиться на полке. Рабочая документация со множеством изменений. Планирование строительства на горизонте одной-двух, в лучшем случае - трех-четырех недель от фактической обеспеченности материалами и оборудованием. Низкая выработка подрядчика, ведущая к невозможности содержать высокопрофессиональных рабочих. Снижение уровня квалификации рабочей силы на площадке, «текучка» кадров. Низкое качество строительства. Срывы промежуточных сроков строительства и окончательных сроков ввода объекта в эксплуатацию. Как же избежать вышеописанной ситуации? Есть модель построения эффективного строительного бизнеса, показанного на рисунке. Вопрос 82 Какова цель применения процессоориентированной методики управления проектами? Какие процессы она включает. Цель применения процессно-ориентированного подхода к управлению предприятием возможность получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов. Для этого используются ERP система - информационная система масштаба предприятия. Главная задача ERP-системы - помогать менеджерам управлять предприятием как системой. Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает несколько стадий. 1. Анализ и спецификация (подготовка проекта) - планирование и организация работ по проекту, определение рамок проекта, определение и принятие языка моделирования и анализа процессов, введение стандартов проектирования, анализа и отчетности, построение модели системы. 2. Спецификация требований (разработка проекта) - построение системного прототипа, отображающего все процессы и процедуры в компании в принятых нотациях и стандартах. 3. Внедрение и тестирование (реализация) - данная стадия предваряет запуск системы в производство: установка на рабочих местах и документирование системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем в разработанную, передача системы в промышленную эксплуатацию. 4. Контроль качества и тренинг осуществляются в течение всего жизненного цикла системы. 5. Внесение изменений и поддержка - сбор замечаний от пользователей и разработка процедур по внесению изменений в систему. 6. Непрерывное совершенствование и оптимизация осуществляются в течение всего жизненного цикла системы. Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления позволяет: наилучшим образом отразить идею вертикальной интеграции и понятия естественной бизнес-единицы, уже заложенных в структуру управления этих компаний; лучше представить систему на этапе планирования; выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению; получить наилучшие результаты на этапе внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы (это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов); снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения. Вопрос № 83. Понятие о технологии проектирования. Модели различных процессов проектирования. Технологические схемы разработки отдельных этапов формирования проектной продукции. Последовательность разработки отдельных разделов ПСД. Все, что должен знать руководитель проекта строительства крупного жилого микрорайона в г. Москве Технология проктирования Процесс разработки проекта здания понимается как планируемая разработка комплекта, документов: чертежей, пояснительных записок, расчетов и визуализаций. Конечная цель разработки проекта — представить заказчику будущее здание в ортогональных и трехмерных изображениях от оснований и фундаментов до покрытий и обосновать расчетами необходимые сечения несущих и ограждающих конструкций, оборудовать объект необходимыми инженерными системами жизнеобеспечения, то есть аргументировать надежность, устойчивость, необходимую долговечность и комфортность будущей постройки. Таким образом, технология проектирования — это последовательность разработки всех Необходимых разделов, обеспечивающих эксплуатационные и потребительские качества объекта. Технология проектирования — это политика, разрабатываемая генеральным проектировщиком. Первичным в процессе проектирования любого объекта является сбор необходимых данных для проектирования. В этой части работы нет места формализму. Практически все исходные данные ложатся основой в важный документ, называемый «Техническое задание на проектирование», который генпроектировшик должен разрабатывать в тесном взаимодействии с заказчиком проекта. Процесс проектирования представляет собой последовательность этапов, которой следуют проектировщики при поиске и реализации решений. Это и есть систематизированный подход. По сути это похоже на «научный метод», преподаваемый учащимся. Единого процесса проектирования, принятого во всем мире, не существует. Большинство проектировщиков используют собственные методики в процессе работы. Процесс начинается с постановки задачи и завершается представлением готового решения, но промежуточные этапы могут быть различными. Структура процесса проектирования Проектирование — целенаправленная деятельность, которая обладает последовательностью процедур, ведущих к достижению эффективных решений. Соответственно, должна быть структура процесса решения задачи проектирования, которая помогает ответить на вопрос «Как это делать?». В настоящее время предложен ряд структур и алгоритмов проектирования, совпадающих в основных чертах и различающихся только в содержании или названии отдельных этапов. Решение любой задачи начинается с её осмысления и уточнения исходных данных. Те (технические) требования (ТТ), которые выдаются заказчиком, формулируются на языке потребителя-неспециалиста и не всегда бывают технически чёткими и исчерпывающими. Перевести требования на язык предметной области, сформулировать задачу максимально полно и грамотно, обосновать необходимость её решения, то есть сформулировать техническое задание(ТЗ), — первый и обязательный этап работы. Исполнитель выполняет его в тесном контакте с заказчиком. Следующие этапы образуют внутреннее проектирование. Они нацелены на поиск решения задачи и выполняются разработчиком. Сюда входят этапы синтеза принципа действия, структуры и параметров проектируемого объекта: • На этапе синтеза принципа действия отыскивают принципиальные положения, физические, социальные и т. п. эффекты, которые составят основу функционирования будущего изделия. Это могут быть основополагающие нормы, фундаментальные законы и правила, их частные случаи или следствия. Работа ведётся с принципиальными моделями и их графическим представлением — блок-схемами. Этому этапу соответствует заключительная стадия ТЗ и стадия технического предложения структуры проектирования по ГОСТ 2.103; • На этапе структурного синтеза на основе выбранного принципа действия создаются варианты начального графического представления объекта — структуры, схемы, алгоритмы, упрощённые эскизы. В соответствии с ГОСТ 2.103 этот этап включает стадию эскизного проектирования; • На этапе параметрического синтеза отыскиваются значения параметров объекта, находится численное, в том числе оптимальное, решение проектной задачи, создаётся подробная документация или описание объекта, чертежи изделия и его частей. Этот этап соответствует стадиям технического и рабочего проектирования. На каждом этапе внутреннего проектирования выполняются следующие процедуры: • выбор модели (то есть основополагающего принципа, вида блок-схемы и расчетной схемы), • выбор метода решения, в том числе метода оптимизации, • решение, • анализ полученных результатов и принятие решения. Процесс решения задачи проектирования Стадии разработки проектной документации Состав разделов проектной документации Номер Наименование раздела раздела Шифр раздела 1 «Пояснительная записка» ПЗ 2 «Схема планировочной организации земельного участка» 3 «Архитектурные решения» АР 4 «Конструктивные и объёмно-планировочные решения» КР ПЗУ «Сведения об инженерном оборудовании, о сетях нженерно-технического обеспечения, перечень инженерноехнических мероприятий, содержание технологических решений»: • а) подраздел «Система электроснабжения» (ИОС1); 5 o ЭГ - молниезащита и заземление o ЭС - электроснабжение (от ТП до ВРУ) o ЭМ - электрооборудование (компьютеры, олодильники, плиты, стиральные машины, электрические розетки, асосы, двигатели и т.п.) (буква "М" в аббревиатуре означает Монтаж) o ЭО - электроосвещение (внутреннее) o ЭН - электроосвещение наружное.[13] • б) подраздел «Система водоснабжения» (ИОС2); • в) подраздел «Система водоотведения» (ИОС3); ИОС • г) подраздел «Отопление, вентиляция и кондиционирование оздуха, тепловые сети» (ИОС4); • д) подраздел «Сети связи» (ИОС5); • е) подраздел «Система газоснабжения» (ИОС6); • ж) подраздел «Технологические решения» (ИОС7); 6 «Проект организации строительства» ПОС «Проект организации работ по сносу или демонтажу 7 бъектов капитального строительства» (при необходимости сноса ПОД ли демонтажа) 8 «Перечень мероприятий по охране окружающей среды» ООС 9 «Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности» ПБ 10 «Мероприятия по обеспечению доступа инвалидов» 101 11 «Требования к обеспечению безопасной эксплуатации бъекта капитального строительства» «Смета на строительство объектов капитального троительства» ОДИ ТБЭ СМ «Мероприятия по обеспечению соблюдения требований 111 нергетической эффективности и требований оснащённости зданий, троений и сооружений приборами учёта используемых ЭЭ нергетических ресурсов» 12 Иная документация в случаях, предусмотренных аконодательными актами, в том числе: — Перечень мероприятий по гражданской обороне, ероприятий по предупреждению чрезвычайных ситуаций ГОЧС риродного и техногенного характера — Декларация промышленной безопасности опасных роизводственных объектов — Декларация безопасности гидротехнических сооружений ДПБ ДБГ Руководитель проекта: 1. Общие положения 1.1. Руководитель проекта относится к категории руководителей. 1.2. На должность руководителя проекта принимается лицо: 1) имеющее высшее образование по направлению подготовки в области строительства; 2) освоившее дополнительное профессиональное образование - программы повышения квалификации; 3) имеющее стаж работы не менее десяти лет по профилю профессиональной деятельности в области строительства. 4) имеющее стаж работы не менее трех лет в организациях, осуществляющих строительство, реконструкцию, капитальный ремонт объектов капитального строительства на инженерных должностях. 1.3. Руководитель проекта должен знать: 1) требования законодательства Российской Федерации к составу, содержанию и оформлению проектной документации; 2) требования технической документации к организации строительного производства; 3) состав и порядок подготовки документов для оформления разрешений и допусков для строительного производства; 4) технологии производства различных видов строительных работ; 5) особенности строительного производства на опасных, технически сложных и уникальных объектах капитального строительства; 6) требования законодательства Российской Федерации к порядку обустройства и подготовки строительных площадок (внутриплощадочных подготовительных работ); 7) способы и методы планирования строительного производства (сетевое планирование, календарное планирование, проектное планирование, сводное планирование); 8) требования законодательства Российской Федерации в сферах охраны труда, пожарной безопасности, охраны окружающей среды; 9) требования охраны труда и пожарной безопасности при производстве строительных работ; 10) основные санитарные правила и нормы, применяемые при производстве строительных работ; 11) основные вредные и (или) опасные производственные факторы; 12) виды негативного воздействия на окружающую среду при проведении различных видов строительных работ и методы их минимизации и предотвращения; 13) требования к рабочим местам и порядок организации и проведения специальной оценки условий труда; 14) правила ведения документации по контролю исполнения требований охраны труда, пожарной безопасности и охраны окружающей среды; 15) нормативные и проектные показатели потребности строительного производства в материально-технических ресурсах (по видам материально-технических ресурсов); 16) виды и свойства основных строительных материалов, изделий и конструкций; 17) виды и характеристики основных строительных машин, механизмов, энергетических установок, транспортных средств; 18) методы сводного планирования поставки, распределения и расходования различных видов материально-технических ресурсов; 19) порядок документального оформления заявок на различные виды материальнотехнических ресурсов; 20) правила страхования различных видов материально-технических ресурсов; 21) правила приемки и документального оформления материальных ценностей; 22) состав и классификация затрат по созданию и хранению запаса материальных ценностей; 23) порядок расчета затрат, связанных с потерями (порча, устаревание) материальных ресурсов; 24) порядок составления отчетной документации по использованию материальных ценностей (ведомости расхода и списания материальных ценностей); 25) порядок оформления заявок на строительную технику, оборудование и технологическую оснастку; 26) виды и характеристики технологической оснастки, применяемой при различных видах строительных работ; 27) требования законодательства Российской Федерации к правилам содержания и эксплуатации техники и оборудования; 28) требования технической документации к организации строительного производства на участке строительства; 29) требования к элементам конструкций здания (помещения) и общего имущества многоквартирных жилых домов, обусловленных необходимостью их доступности и соответствия особым потребностям инвалидов; 30) требования законодательства Российской Федерации к проектной документации, к порядку проведения и технологиям производства строительных работ; 31) технологии производства строительных работ; 32) порядок хозяйственных и финансовых взаимоотношений строительной организации с заказчиками и подрядными организациями; 33) способы и методы оперативного управления строительным производством (управление по проектам, сетевое планирование, календарное планирование, проектное планирование, сводное планирование); 34) методы определения видов и объемов строительных работ и производственных заданий; 35) правила ведения исполнительной и учетной документации строительного производства; 36) требования законодательства Российской Федерации к порядку и документальному оформлению приема-передачи законченных объектов капитального строительства и этапов (комплексов) работ; 37) требования договора строительного подряда к спецификации объекта, порядку сдачи-приемки законченного объекта капитального строительства и этапов (комплексов) работ, наличию сопроводительной документации и срокам сдачи работ; 38) основания и порядок принятия решения о консервации незавершенного объекта капитального строительства; 39) правила документального оформления приема-передачи законченных объектов капитального строительства и этапов (комплексов) работ; 40) правила документального оформления консервации незавершенного объекта капитального строительства; 41) требования законодательства Российской Федерации, а также договора строительного подряда к состоянию передаваемого заказчику объекта капитального строительстватребования законодательства Российской Федерации в сфере технического регулирования в строительстве; 42) требования законодательства Российской Федерации к производству строительных работ; 43) требования технической документации к порядку приемки скрытых работ и строительных конструкций, влияющих на безопасность объекта капитального строительства; 44) правила осуществления работ и мероприятий строительного контроля; 45) средства и методы документального и инструментального контроля соблюдения технологических процессов и результатов строительных работ; 46) методы устранения причин появления дефектов строительных работ (применение альтернативных строительных технологий, повышение квалификации работников); 47) правила ведения исполнительной и учетной документации мероприятий строительного контроля; 48) правила ведения отчетности по выполненным видам и этапам строительных работ; 49) требования законодательства Российской Федерации в сфере технического регулирования в строительстве; 50) основы системы менеджмента качества и особенности ее внедрения в строительном производстве; 51) порядок разработки и оформления локальных нормативных технических документов (стандартов организации); 52) средства и методы документальной и инструментальной оценки соответствия требованиям стандартов организации; 53) основные методы метрологического обеспечения инструментальной оценки соответствия требованиям стандартов организации; 54) методы технико-экономического анализа и оценки основных показателей производственно-хозяйственной деятельности; 55) методы выявления резервов повышения эффективности производства строительных работ; 56) средства и методы организационной и технологической оптимизации производства строительных работ; 57) современные достижения в области строительного производства и промышленности строительных материалов; 58) основные требования трудового законодательства Российской Федерации, права и обязанности работников; 59) методики расчета потребности строительного производства в трудовых ресурсах; 60) правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, трудовые договоры; 61) методы и средства управления трудовыми коллективами; 62) принципы распределения функций организации и руководства, способы коллективного управления процессами строительного производства; 63) виды документов, подтверждающих профессиональную квалификацию и наличие допусков к отдельным видам работ; 64) основные методы оценки эффективности труда; 65) основания для привлечения к ответственности и меры административной и уголовной ответственности за нарушение трудового законодательства Российской Федерации; Вопрос № 84. Содержание, порядок формирования бюджета проекта строительства Описываем шаги (работы) проекта Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам. Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании. У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы. Планируем ресурсы под работы проекта После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство. Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков. Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ. Бюджетирование подрядных работ. Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе. Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы». Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами. Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел. Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы. Обычно выделяют следующие основные ресурсы: • Трудовые ресурсы • Материалы • Механизмы Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие: • Заработная плата • Социальные выплаты (налог) • Материалы • Механизмы Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно. Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов: • Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов. • Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих: • Расход топлива или затраты на электричество • Амортизация • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник Соответственно, далее берем нормативную стоимость работы механизма в час и перемножаем на кол-во часов. После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей. Накладные общепроизводственные расходы Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях. Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге. Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах. Планируем доходы и бюджет заимствований После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов. Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи. После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании. При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж. Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы. После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта. Вопрос №85. Вы инициатор проекта. Предложите проект возведения здания. Опишите разработку инвестиционного проекта на прединвестиционной стадии. Прединвестиционная фаза проекта в общем случае осуществляется в три стадии, на каждой из которых проводятся исследования и разрабатываются соответствующие основные предпроектные документы. На первом этапе прединвестиционной фазы, называемой исследование возможностей инвестирования (Opportunity Studies в зарубежной практике), формируется программа прединвестиционных исследований, проводится определение целей инвестирования, определяются назначение и мощность объекта строительства, номенклатура продукции, предварительное место (район) размещения объекта с учетом принципиальных требований и условий заказчика (инвестора), разрабатываются, согласовываются и оформляются договоры на проведение прединвестиционных исследований. На данном этапе на основе необходимых исследований и проработок определяются источники финансирования, условия и средства реализации поставленной цели с использованием максимально возможной информационной базы данных. Заказчиком (инвестором) проводится оценка возможностей инвестирования и достижения намечаемых технико-экономических показателей. На данной стадии могут разрабатываться технико-экономические соображения и/или инвестиционный замысел (цели инвестирования). С учетом принятых на данном этапе решений заказчик начинает разработку декларации (ходатайства) о намерениях. На втором этапе прединвестиционной фазы, называемом предпроектные исследования (Pre-feasibility Studies в зарубежной практике), предусматривается разработка декларации (ходатайства) о намерениях инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений для представления в установленном порядке в местные органы исполнительной власти. В этом документе производится выбор наиболее приемлемого варианта инвестирования в объект капитальных вложений (строительства), определение предварительных условий и места (района) размещения объекта и примерных техникоэкономических показателей в пределах финансовых возможностей (ограничений) инвестора. Материалы декларации служат основанием для получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объекта (акта выбора участка) и получения предварительных технических условий. После получения положительного решения от местного органа исполнительной власти заказчик принимает решение о разработке обоснований инвестиций в строительство. На третьем этапе прединвестиционной фазы, называемом технико-экономическая оценка/анализ осуществимости (целесообразности) инвестирования (Feasibility Studies в зарубежной практике), по результатам положительного рассмотрения органом исполнительной власти декларации (ходатайства) о намерениях и предварительного согласования места размещения объекта строительства принимается решение о разработке обоснования инвестиций — документации, позволяющей сделать выводы о хозяйственной необходимости, технической возможности, коммерческой, экономической и социальной целесообразности инвестиций в строительство объекта при заданных параметрах, соблюдении требований и условий строительства с учетом его экологической и эксплуатационной безопасности. На этой же стадии проводится определение практических действий по осуществлению инвестиций, оформляется разрешение на проведение инженерных изысканий на площадке предполагаемого строительства и осуществляются соответствующие изыскания в объеме, необходимом для прединвестиционной стадии проекта. В случае необходимости может разрабатываться его бизнес-план. Результат данного этапа — принятие заказчиком (инвестором) решения о целесообразности дальнейшего инвестирования и о разработке проектной документации. 1 При необходимости заказчик может принять решение о разработке развернутого обоснования инвестиций в форме технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта. Состав ТЭО определяется заказчиком в задании на разработку предпроектной документации. Блок-схема реализации прединвестиционной фазы проекта Вопрос № 86. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии планирования этапа строительства? Каковы наиболее вероятные риски при планировании этапа и действия для их уменьшения? На что необходимо обратить внимание при организации процессов планирования этапа? Опишите технологию работы на стадии планирования. Основной целью планирования является план - единый, последовательный и согласованный документ, включающий все функции управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта. Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести: » наличие альтернативных технических решений; » спрос на продукцию проекта; » продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы; » оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта; » перспективы экспорта продукции проекта; » сложность проекта; » исходно-разрешительная документация; » инвестиционный климат в районе реализации проекта; » соотношение затрат и результатов проекта. Риски можно разделить на внутренние — зависящие от участников проекта, и внешние — влияющие на проект извне и не зависящие от действий участников проекта Признак Причины возникновения рисков и их виды • Введение новых стандартов и норм; 1. Влияние органов власти • политика ценообразования; • политическая нестабильность • Снижение платежеспособного спроса; • изменение потребностей покупателей; • удорожание сырья и материалов; 2. Рыночные условия • усиление конкуренции; • ошибки в планировании маркетинговой стратегии; • инфляция • Ненроработанность проектной документации; 3. Производственный фактор • процедурно-согласовательный риск; • задержка поставок; • нехватка рабочей силы; • несоблюдение графика строительства • Нерациональное распределение инвестиций; • увеличение первоначальной стоимости 4. Финансирование проекта; • неправильный выбор источников финансирования; • кредитный риск; • прерывание финансирования • Неблагоприятное изменение валютного 5. Внешнеэкономические условия курса; • риск общего банковского кризиса; • налоговый риск 6. Форс-мажор Природные и техногенные катастрофы При планировании особое внимание необходимо сосредоточить не только на соблюдении технологии производства работ, но и на выделении работ, определяющих общую длительность проекта, для чего применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути. Для определения критического пути производится процедура прямого и обратного прохода по сетевому графику и вычисляется выходная информация. Метод критического пути. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи) имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяются сроки всего проекта. В связи с этим при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути выполнения проекта. Вопрос № 87. Какие задачи лежат на критическом пути проекта возведения здания, сооружения на стадии планирования? Каковы цели и критические факторы успеха на стадии контроля данного этапа работ над проектом? Критические задачи: - подготовительные работы (усройство временных сооружений, дорог, ограждений и т. д.); - все работы нулевого цикла (земленные работы, возведение подземной части здания и обратная засыпка); - установка монтажного крана и бетононасоса; - возведение несущих конструкций надземной части здания (стены, колонны, перекрытия) данная задача является повторяющейся для каждого этажа, и именно эта задача будет решаться с применением итеративного подхода (Планирование — Реализация — Проверка — Оценка) - устройство кровли. Все эти задачи являются критическими, так как от качества и быстроты их выполнения зависит выполнение последующих работ и, следовательно, требуют подробной проработки и контроля. Факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия, от которых зависит успешная реализация проекта. Например, Питер Моррис разделяет факторы успеха проекта на технические и человеческие. В результате делаются выводы о важности учета факторов, связанных с людьми, с организацией их взаимодействия в проекте. Еще одно исследование проведено и описано Дж. Пинто, в ходе которого был проведен опрос 400 менеджеров проектов из различных областей (научные исследования, строительство, информационные технологии и т.п.). Их попросили назвать факторы, которые в конечном счете определяют возможность успешного завершения проекта. В результате опроса были сформулированы 10 основных факторов успеха проекта: 1) миссия проекта (стратегическая важность и достижимость целей проекта); 2) поддержка руководства; 3) качество проработки плана проекта; 4) консультации с клиентом (заказчиком); 5) обеспеченность квалифицированным персоналом; 6) техническая поддержка проекта; 7) одобрение клиентов; 8) мониторинг и обратная связь; 9) коммуникации; 10) управление проблемами. 88. Нормативная документация Федерального уровня, регламентирующая проектностроительную деятельность в РФ. Законы РФ: а)«Об инвестиционной деятельности в РСФСР» (в ред. Федерального закона от 19.06.95 N 89-ФЗ) (с изм., внесенными Федеральным законом от 25.02.1999 N 39-ФЗ), б) «Пособие к СНиП 11-01-95 по разработке раздела проектной документации "Охрана окружающей среды"», в) «О защите прав потребителей» (закон о правах потребителя) от 07.02.1992 N 2300-1 (действующая редакция) и др. положения Гражданского и Градостроительного Кодекса РФ, Земельного Кодекса РФ и др. Нормативные акты Правительства г. Москвы и Московской области, регулирующие порядок подготовки, проектирования и строительства объектов. Все, что должен знать и в чем должен разбираться руководитель проекта. А) Настоящий Закон в совокупности с другими законодательными актами РСФСР определяет правовые, экономические и социальные условия инвестиционной деятельности на территории РСФСР и направлен на эффективное функционирование народного хозяйства Российской Федерации и обеспечение равной защиты прав, интересов и имущества субъектов инвестиционной деятельности вне зависимости от форм собственности. Б) Пособие содержит рекомендации по разработке проектных решений при составлении раздела проектной документации "Охрана окружающей среды", и предназначено для широкого круга специалистов, участвующих в инвестиционно-строительной деятельности: проектно-изыскательских организаций, служб заказчика (инвестора), землепользователей и землевладельцев, органов государственного надзора и местной администрации, экспертных органов, инжиниринговых и консалтинговых фирм. В) Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами, владельцами агрегаторов информации о товарах (услугах) при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), о владельцах агрегаторов информации о товарах (услугах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав. Обязанности Руководителя проекта: 1) требования законодательства Российской Федерации к составу, содержанию и оформлению проектной документации; 2) требования технической документации к организации строительного производства; 3) состав и порядок подготовки документов для оформления разрешений и допусков для строительного производства; 4) технологии производства различных видов строительных работ; 5) особенности строительного производства на опасных, технически сложных и уникальных объектах капитального строительства; 6) требования законодательства Российской Федерации к порядку обустройства и подготовки строительных площадок (внутриплощадочных подготовительных работ); 7) способы и методы планирования строительного производства (сетевое планирование, календарное планирование, проектное планирование, сводное планирование); 8) требования законодательства Российской Федерации в сферах охраны труда, пожарной безопасности, охраны окружающей среды; 9) требования охраны труда и пожарной безопасности при производстве строительных работ; 10) основные санитарные правила и нормы, применяемые при производстве строительных работ; 11) основные вредные и (или) опасные производственные факторы; 12) виды негативного воздействия на окружающую среду при проведении различных видов строительных работ и методы их минимизации и предотвращения; 13) требования к рабочим местам и порядок организации и проведения специальной оценки условий труда; 14) правила ведения документации по контролю исполнения требований охраны труда, пожарной безопасности и охраны окружающей среды; 15) нормативные и проектные показатели потребности строительного производства в материально-технических ресурсах (по видам материально-технических ресурсов); 16) виды и свойства основных строительных материалов, изделий и конструкций; 17) виды и характеристики основных строительных машин, механизмов, энергетических установок, транспортных средств; 18) методы сводного планирования поставки, распределения и расходования различных видов материально-технических ресурсов; 19) порядок документального оформления заявок на различные виды материальнотехнических ресурсов; 20) правила страхования различных видов материально-технических ресурсов; 21) правила приемки и документального оформления материальных ценностей; 22) состав и классификация затрат по созданию и хранению запаса материальных ценностей; 23) порядок расчета затрат, связанных с потерями (порча, устаревание) материальных ресурсов; 24) порядок составления отчетной документации по использованию материальных ценностей (ведомости расхода и списания материальных ценностей); 25) порядок оформления заявок на строительную технику, оборудование и технологическую оснастку; 26) виды и характеристики технологической оснастки, применяемой при различных видах строительных работ; 27) требования законодательства Российской Федерации к правилам содержания и эксплуатации техники и оборудования; 28) требования технической документации к организации строительного производства на участке строительства; 29) требования к элементам конструкций здания (помещения) и общего имущества многоквартирных жилых домов, обусловленных необходимостью их доступности и соответствия особым потребностям инвалидов; 30) требования законодательства Российской Федерации к проектной документации, к порядку проведения и технологиям производства строительных работ; 31) технологии производства строительных работ; 32) порядок хозяйственных и финансовых взаимоотношений строительной организации с заказчиками и подрядными организациями; 33) способы и методы оперативного управления строительным производством (управление по проектам, сетевое планирование, календарное планирование, проектное планирование, сводное планирование); 34) методы определения видов и объемов строительных работ и производственных заданий; 35) правила ведения исполнительной и учетной документации строительного производства; 36) требования законодательства Российской Федерации к порядку и документальному оформлению приема-передачи законченных объектов капитального строительства и этапов (комплексов) работ; 37) требования договора строительного подряда к спецификации объекта, порядку сдачиприемки законченного объекта капитального строительства и этапов (комплексов) работ, наличию сопроводительной документации и срокам сдачи работ; 38) основания и порядок принятия решения о консервации незавершенного объекта капитального строительства; 39) правила документального оформления приема-передачи законченных объектов капитального строительства и этапов (комплексов) работ; 40) правила документального оформления консервации незавершенного объекта капитального строительства; 41) требования законодательства Российской Федерации, а также договора строительного подряда к состоянию передаваемого заказчику объекта капитального строительства требования законодательства Российской Федерации в сфере технического регулирования в строительстве; 42) требования законодательства Российской Федерации к производству строительных работ; 43) требования технической документации к порядку приемки скрытых работ и строительных конструкций, влияющих на безопасность объекта капитального строительства; 44) правила осуществления работ и мероприятий строительного контроля; 45) средства и методы документального и инструментального контроля соблюдения технологических процессов и результатов строительных работ; 46) методы устранения причин появления дефектов строительных работ (применение альтернативных строительных технологий, повышение квалификации работников); 47) правила ведения исполнительной и учетной документации мероприятий строительного контроля; 48) правила ведения отчетности по выполненным видам и этапам строительных работ; 49) требования законодательства Российской Федерации в сфере технического регулирования в строительстве; 50) основы системы менеджмента качества и особенности ее внедрения в строительном производстве; 51) порядок разработки и оформления локальных нормативных технических документов (стандартов организации); 52) средства и методы документальной и инструментальной оценки соответствия требованиям стандартов организации; 53) основные методы метрологического обеспечения инструментальной оценки соответствия требованиям стандартов организации; 54) методы технико-экономического анализа и оценки основных показателей производственно-хозяйственной деятельности; 55) методы выявления резервов повышения эффективности производства строительных работ; 56) средства и методы организационной и технологической оптимизации производства строительных работ; 57) современные достижения в области строительного производства и промышленности строительных материалов; 58) основные требования трудового законодательства Российской Федерации, права и обязанности работников; 59) методики расчета потребности строительного производства в трудовых ресурсах; 60) правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, трудовые договоры; 61) методы и средства управления трудовыми коллективами; 62) принципы распределения функций организации и руководства, способы коллективного управления процессами строительного производства; 63) виды документов, подтверждающих профессиональную квалификацию и наличие допусков к отдельным видам работ; 64) основные методы оценки эффективности труда; 65) основания для привлечения к ответственности и меры административной и уголовной ответственности за нарушение трудового законодательства Российской Федерации; 89. Содержание и порядок разработки бизнес-плана проекта строительства Бизнес-план — это программа действий, направленная на достижение успеха в предпринимательской деятельности предприятия. Его разработка позволяет оценить возможные перспективы нового бизнеса, заранее предвидеть проблемы, найти способы их решения, выявить достоинства и недостатки различных стратегий развития предприятия, определить, какие нужны производственные ресурсы, обеспечить нужной информацией кредитора, рассчитать объем инвестиций и срок их окупаемости. Структура и объемы разделов бизнес-плана определяются разработчиком самостоятельно с учетом особенностей применяемой (осваиваемой) технологии, рынка, конкурентоспособности и новизны продукта (услуг), степени проработанности тех или иных вопросов. Структура бизнес-плана характеризуется следующими разделами. Резюме. В нем в сжатой форме излагается суть предлагаемого плана развития предприятия, его преимущества, приводятся основные итоги маркетинговых исследований и финансовоэкономических расчетов: объем продаж, затраты на производство, прибыль и уровень рентабельности вложений и срок, в течение которого гарантируется возврат заемных средств; выводы и рекомендации, касающиеся всех основных аспектов реализации бизнесплана. 1. Описание предприятия. В этом разделе указываются цель плана (инвестиционного проекта); перечисляются основные его параметры — номенклатура продукции, мощность предприятия и место его размещения, ориентация проекта (рынок или сырье), график осуществления проекта; предлагаются основные мероприятия по разработке проекта, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы, а также представляется информация об осуществленных исследованиях и изысканиях в этих направлениях. 2. Продукция. В этом разделе представляется информация о продукции, показывается новизна решения технических, технологических, потребительских и прочих проблем. Обязательно приводится сравнительный анализ изделий конкурентов, показываются преимущества производителя и потребителя предлагаемой продукции. 3. План маркетинга. Анализ рынка является ключевым мероприятием для определения масштабов инвестиционной и производственной программы, производственной мощности, требуемой технологии осуществления проекта. В данном разделе необходимо показать степень изученности рынка и принципиальные схемы сбыта продукции. Так как в условиях инфляции, общего спада производства все более реальным становится перепроизводство продукции, то необходимо показать не только как произвести данную продукцию, но и как ее эффективно реализовать на рынке, отметить принципиальные подходы к реализации стратегии сбыта. Для обоснования выбранной стратегии необходимо дать оценку внешней среде предприятия: рынку труда, технологиям, продукции, конкуренции, общую оценку рынка, насыщенности товарами-конкурентами, покупательной способности, ценовым ограничениям, спросу и его формированию, возможности изменения потребительских свойств товара, национальным особенностям, налоговому законодательству, влиянию других факторов внешней среды. На основе проведенного анализа и исследований в бизнес-плане формируется стратегия производства и сбыта продукции. 4. Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. В этом разделе на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов производства характеризуются оптимальные рамки проекта, обосновывается его выбор, приводится перечень компонентов проекта, (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), определяются необходимые технологические процессы, виды и количество требуемого оборудования и машин. При выборе технологии учитываются следующие аспекты: характер требуемой технологии, источники и пути приобретения (лицензирование, закупки, совместные предприятия). 5. Производственный план. Данный раздел отражает экономический и технический потенциал предприятия, способный обеспечить производственную программу. Особое внимание уделяется материально-техническому обеспечению проекта, представляются альтернативные варианты поставки материальных ресурсов, оборудования. Кадровое обеспечение предприятия включает вопросы технологии набора, обучения и переподготовки кадров, в том числе уровень управленческих кадров, консультантов, экспертов данного бизнес-плана. Важное значение уделяется правовой защите производства: сертификации, патентованию, лицензированию, защите торговой марки и др. 6. Организационный план управления предприятием. В этом разделе кратко освещается проблема производственного менеджмента. Особое внимание обращается на гибкость системы управления в случае изменения рыночных условий, объема производства или сбыта продукции как в производственном, так и региональном отношениях. Здесь же представляется принципиальная схема принятия оптимальных решений по управлению. 7. Реализация проекта. Стадия осуществления проекта охватывает период от принятия инвестиционного решения до начала промышленного производства, включая такие этапы, как проведение переговоров и заключение контрактов, разработку документации проекта, строительство объектов и пуск производства. Главной целью этого раздела является определение финансовых последствий стадии реализации проекта с целью обеспечения его достаточными средствами как до начала производства, так и после него. Поэтому особое внимание уделяется выбору метода финансирования (собственные средства, акционерный капитал, кредит). В связи с тем что в фазе осуществления проекта совершается ряд одновременных и взаимодействующих операций по инвестированию, имеющих различные финансовые последствия, для их оценки необходимо подготовить оптимальную программу и график сроков реализации проекта. 8. Финансовый план. Он является одним из важнейших разделов бизнес-плана, отражающих достоверные итоги его осуществления. В нем определяются как инвестиционные, так и производственные издержки, учитывается, что прибыльность у проекта в конечном счете будет зависеть от их размеров и структуры и графика его осуществления. В него включаются следующие подразделы: планы по прибыли, движению денежных потоков, анализ безубыточности, рентабельности, динамичности, финансовый анализ отдельных видов продукции, чувствительность проекта к различным изменениям, риск и намечаемые меры по его снижению. Финансовая оценка проекта осуществляется на основе таких критериев рентабельности, как чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли, период погашения задолженности, простая норма прибыли. Особое внимание уделяется показателям объема продаж и себестоимости продукции. 9. Юридические аспекты. В данном разделе рассматриваются юридические аспекты осуществления проекта, права и обязанности сторон. Приложения. Это не регламентируемый по объему раздел, в который включаются все дополняющие основное содержание материалы (спецификации, техническое описание сертификата, патента, результаты маркетинговых исследований и т.д.), а также помещаются данные на руководителя предприятия (инвестиционного проекта), инвесторов, экспертов, консультантов проекта, рекламные материалы и пр. 90. Каковы цели и критические факторы успеха на стадии завершения этапа строительства и сдаче объекта заказчику (инвестору)? Опишите процессы и ключевые результаты стадии завершения строительства. Каковы наиболее вероятные риски при завершении строительства, и каковы действия по их уменьшению? На что необходимо обратить внимание при организации процессов завершения строительства? Опишите технологию работы на стадии завершения строительства Понятие завершение проекта-официальное заявление о завершении проекта, документирование степени выполнения задач и извлеченных из проекта уроков, закрытие контрактов, высвобождение ресурсов для других начинаний Критерии успешности проекта- проект завершен в установленные сроки, в рамках выделенного бюджета, при удовлетворении заказчика Критические факторы успеха проекта (Critical Success Factors) — это факторы, которые обязательно должны присутствовать, чтобы у проекта была высокая вероятность успеха. Тут сразу же возникает вопрос о том, что такое успех, и кто его определяет. Важно также понимать, что наличие критических факторов успеха не гарантирует успешное завершения проекта, но их отсутствие серьёзно снижает вероятность достижения результатов проекта. Иногда среди этих факторов выделяют отдельную, специальную категорию – «общие источники неудач» — конкретные структуры, подходы или культурные артефакты, серьёзно препятствующие или подрывающие путь к успеху проекта. Но это тема для отдельной статьи. Ясность целей проекта ·Поддержка руководства ·Четкость планов ·Взаимодействие с заказчиком ·Наличие необходимых ресурсов ·Наличие необходимых технологий ·Приемка результатов заказчиком ·Контроль выполнения проекта ·Обеспечение необходимыми данными ·Возможность управления непредвиденными ситуациями. ·на входе проекта– единая постановка цели, на выходе проекта– единый результат. Стратегия уменьшения риска 1. Создать список рисков с точки зрения их приоритета для этапа анализа рисков 2. Продумать классы рисков, чтобы не затрачивать лишних усилий 3. Разработать различные альтернативы реагирования 4. Сообщить о принятых решениях соответствующим заинтересованным сторонам 101. Кто может быть лидером команды? Кто может быть членом команды управления проектом? Привести краткие характеристики психотипов реинжиниринговой команды в проекте. Лидер команды - это член команды, у которого есть дополнительные обязанности лидерства. Лидеры команды получают специальное обучение для того, чтобы помочь им в этой роли. Обязанности лидера команды включает следующее: • Проводить встречи команды в соответствии с повесткой. • Вести команду в процессе улучшения. • Обучать приемам улучшения качества (УК). • Если команда прогрессирует, сообщить ей об этом. • Быть в курсе и наблюдать за рабочим энтузиазмом команды, то есть изучить принципы динамичной работы команды. • Добиться, чтобы люди с разным образование, опытом, ценностями и верой работали согласованно. • Общаться, координировать свою деятельность с руководителем и помощником, особенно перед и после собрания команды. • Разделять свой опыт и знания. Быть лидером команды не означает все делать самому. Одной из основных функций лидера команды является поощрение участия: лидер команды собирает заметки, рисует графики, собирает данные, представляет идею. Умелый командный лидер включает в работу всех членов и организует работу таким образом, чтобы каждый почувствовал "вкус" к ней. Запомните, что T-E-A-M (команда) также означает "Together Everyone Achieves More" (Вместе Каждый Достигает Большего). Лидерство должно включать внимание к задаче и заботу о людях. Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. Главная задача команды управления проектом — осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации: совет директоров, группы менеджеров, занимающихся планированием или реорганизацией, проектные группы. В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта: 1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. 2. «Предприятие в предприятии» (классическая модель). Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. 3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта 102. Использование программного обеспечения для решения задач управления инвестиционными проектами на всех стадиях жизненного цикла проекта. Привести перечень с характеристиками не более 40 ПК. 103. Вы руководитель команды по управлению проектом строительства. После завершения проекта нужно освобождать и перемещать людей, возвращать инструменты и оборудование, а также избыточные материалы? После завершения проекта как вы анализировали свою деятельность для того, чтобы понять, какие улучшения можно было сделать в управлении проектом? Запишите свои идеи по поводу улучшения Вашей деятельности. Я В ТЕБЯ ВЕРЮ 104. Сдача, приемка в эксплуатацию законченного строительством объекта. Если кратко Сама приѐмка происходит в два этапа: Рабочая комиссия со стороны застройщика проверяет соответствие утвержденному проекту смонтированного оборудования и непосредственно возведенного здания, исполнение стандартов и строительных норм, испытания оборудования, готовность промышленного комплекса к выпуску продукции, выполнение мероприятий, направленных на сбережение окружающей природной среды, санитарных норм и техники безопасности. Фактически идет прием работ заказчиком от генерального подрядчика. Приемка законченного строительством объекта от заказчика государственной приемочной комиссией после завершения всех предусмотренных строительно-монтажных работ, полной комплектации инвентарем и оборудованием, благоустройства территории и устранения всех обнаруженных недостатков. Если нужно раскрыть тему открой быстро ссылку, там дохуя https://helpiks.org/4-71086.html 105. Какие зависимости существуют между задачами при планировании проекта строительства? Опишите последовательность задач, которые будут выполнены на стадии контроля этапа после появления информации о новом риске проекта. Каковы наиболее вероятные риски при контроле этапа и действия для их уменьшения? На что необходимо обратить внимание при организации процессов управления проектом на стадии контроля этапа? Опишите технологию работы на стадии контроля. (ТУТ НУЖНО ДОДУМЫВАТЬ И ИМПРОВИЗИРОВАТЬ) Зависимости проекта или задачи имеют решающее значение для: • • • • • Последовательность рабочих пакетов (задач) в плане проекта. Вычисление критического пути (самый длинный путь / продолжительность) задач в плане проекта. Определение проблем с ресурсами и расписанием и принятие вспомогательных решений. Мониторинг и управление в рамках общего плана проекта. Определение возможностей ускорения расписания посредством быстрого отслеживания или сбоя. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: 1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. 2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. 3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. 4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. 5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. 6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Целями планирования этапа являются: I) внесение корректировок в область применения проекта, которые отражали бы изменения в этой области, согласованные сторонами на предшествующем этапе; 2) составление подробного рабочего плана реализации этапа; 3) получение подтверждения от заказчика о выделении требуемых ресурсов и выполнении необходимых обязательств; 4) определение изменений в инфраструктуре проекта, которые нужно произвести для поддержки реализации этапа; 5) обеспечение необходимых ресурсов для реализации этапа. 106. Назначение объектов и предмета торгов. Формирование организационных структур. Участники торгов, их основные функции, обязанности, права и ответственность. Выбор вида и способы проведения торгов. Все, что должен знать руководитель инвестиционного проекта Объект торгов — производственный или непроизводственный объект, к которому относится предмет торгов. Предмет торгов — конкретные виды работ и услуг, по которым проводятся торги. В качестве предмета торгов могут выступать подряды на: • строительство, реконструкцию и капитальный ремонт предприятий, зданий, сооружений производственного и непроизводственного назначения, в том числе на условиях "под ключ"; • выполнение комплексов строительных и монтажных работ и их отдельных видов; • выполнение комплексов пусконаладочных работ, инженерно-изыскательские работы; • разработку ТЭО; л • проектирование; • управление проектом; • поставку комплектного технологического оборудования, в том числе на условиях "под ключ"; • прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов. Участник торгов — лицо, имеющее право принимать участие в торгах, в их подготовке, проведении и утверждении результатов торгов. Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Три формы проведения торгов Чтобы стать поставщиком какой-либо госструктуры, организация или ИП должны принять участие в торгах, которые проводят заказчики. На языке закона торги именуются «способ определения поставщика». Наибольшее распространение получили три способа: открытые конкурсы, электронные аукционы, запросы котировок. Руководитель инвестиционного проекта должен знать: - нормативные правовые акты, другие руководящие и нормативно-методические документы и материалы, регламентирующие осуществление инвестиционной, финансовой, предпринимательской деятельности; - методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов; - методы оценки инвестиций; - организационно-распорядительные документы и методические материалы, касающиеся выполнения работ по соответствующему проекту; - стандарты и другие нормативные материалы по разработке и оформлению документации; - методы составления экономических обоснований; 107. Функции заказчика-застройщика при подготовке ПСД и выполнении СМР, сдаче объекта в эксплуатацию. (Тут будет многовато, я не виноват) При подготовке ПСД заказчик-застройщик осуществляет следующие функции: - организовывает проведения экспертизы разработанной ПСД и ее утверждения в установленном порядке, то есть оформляет документы по отводу земельного участка; - получает разрешение соответствующих эксплуатационных органов на использование на период проведения СМР действующих коммуникаций энерго-, паро-, газо- и водоснабжения; - оформляет документы на вырубку и пересадку деревьев и других насаждений, очистку территории от мешающих строительству объектов; - проводит переговоры с владельцами строений и сельскохозяйственных угодий, подлежащих сносу; - определяет объемы и места вывоза и завоза грунта и плодородного слоя почвы; - создает геодезическую разбивочную основу для строительства; - выполняет разбивку осей и трасс зданий и сооружений; - возмещает гражданам и юридическим лицам предусмотренную действующим законодательством стоимость изымаемых строений, участков земли, насаждений и посевов; - получает разрешение на производство работ в зоне воздушных линий электропередачи в полосе отвода железных и автомобильных дорог, подземных коммуникаций и инженерных сооружений; - организует контроль за деформациями и состоянием зданий и сооружений в зоне влияния строительства; - согласовывает архитектурно-планировочные решения с градостроительным советом администрации населенного пункта при строительстве объектов жилья и социальной сферы [7, с. 146-148] В процессе выполнения СМР заказчик-застройщик занимается: утверждением перечень лиц, которые уполномочены осуществлять контроль и технический надзор за проведением СМР и проверку качества используемых материалов, конструкций и оборудования; регистрацией в государственных контролирующих органах должностных лиц, ответственных за проведение работ повышенной опасности и соблюдение специальных требований поднадзорных служб; получением специального разрешения на выполнение СМР; передачей подрядчику в производство работ утвержденную и прошедшую экспертизу ПСД в количестве, необходимом для выполнения работ подрядчика и привлеченных организаций; утверждением графиков выполнения работ, а в последствие – контролем за выполнением утвержденного графика; согласованием с подрядчиком перечня планируемых поставщиков материалов и привлекаемых партнерских организаций для выполнения отдельных видов работ и монтажа оборудования; проверкой наличия необходимых лицензий и сертификатов у исполнителей работ и поставщиков материалов; согласованием с соответствующими организациями порядка установки, проверки и регистрации технологических подъемных механизмов и оборудования, работающего под повышенным давлением; осуществлением контроля и технического надзора за строительством, а также проверку качества выполненных работ в соответствии со сметными расчетами и договорными ценами, строительными нормам; по согласованию с инвестором принимает решение о временном прекращении строительства и консервации объекта, утверждает смету на выполнение работ по консервации объекта и контролирует их качественное выполнение; предписанием о приостановке работ и исправлении обнаруженных дефектов; заключением договоров и организацией выполнения шефмонтажных и пусконаладочных работ; осуществлением необходимой подготовки к выпуску продукции, комплектованию объекта кадрами и сырьем, а также энергоресурсами; подготовкой совместно с подрядчиками предложений касательно премирования за ввод в действие производственных мощностей и иных объектов строительства 108. Вы руководитель команды по управлению проектом. Как вы осуществляли планирование проекта? Какие известные вам инструменты планирования вы использовали? Определили ли вы, какие инструменты, оборудование и материалы вам потребуются и где их взять? Планировали ли вы воспользоваться помощью со стороны или рассчитывали только на себя? Вообще рассказываете все что мы делали на практиках у Лучкиной, что вы разрабатывали, что Вы делали, как работали последовательно. Ниже напомню основное: Цель проекта, продукт проекта, Инвестиционный замысел, концепция, задачи и результаты проекта Под инструментами управления понимается законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов. 109. Экономические аспекты регулирования стоимости строительства знания необходимые менеджеру проекта. проекты характеризуются полным циклом вложенных средств, они принимают форму инвестиционных проектов, которые по виду осваиваемых инвестиций подразделяют на: фондообразующие; инновационные; научно-исследовательские. Строительные инвестиционные проекты являются наиболее длительные по периоду осуществления. Такие проекты подразделяются на типы, которые обозначаются как: технические (новое строительство, реконструкция и техническое перевооружение объектов), составляет 55-65% общего рынка проектов; организационные (создание новых организационных структур и институтов, реформирование управлением предприятия строительного комплекса), составляет 12-15% общего объема проектов; экономические - заключаются в разработке новых механизмов функционирования строительной отрасли. Доля таких проектов составляет 6-10%; социальные (обеспечивают население жильем). Составляют 7-10% от общего количества осуществляемых проектов; смешанные (государственные программы, муниципальные, направленные на развитие инвестиционно-строительного комплекса). Объем таких проектов - 6-10%. Графически инвестиционный проект можно представить в виде схемы, разработанной В.И. Воропаевым, представленной на рисунке 1, где: Рис. 1 - |x| - вектор начальных условий; |y| - вектор конечных характеристик; |z| вектор воздействия внешнего окружения; |_Z| - вектор факторов внутреннего окружения Задача менеджера проекта в инвестиционно-строительной деятельности состоит в управлении стоимости по следующим основным направлениям: • создание системы управления стоимостью инвестиционного проекта; • совершенствование методологии организации и управления строительного комплекса в области стоимостного инжиниринга; • организационное и методическое сопровождение подготовки и проведения подрядных торгов, для оптимизации стоимости строительства; • разработка методических рекомендаций по управлению стоимостью строительства на этапах осуществления инвестиционного проекта, что включает в себя мониторинг цен, согласование и контроль затрат. • Информационно-справочное обеспечение всех участников инвестиционного проекта оперативной нормативно-стоимостной информацией. • Необходимо правильно оценить и подобрать метод определения стоимости, в зависимости от этапа жизненного цикла проекта. Стадия проекта Виды оценок Цель оценок Погрешность, % Концепция Предварительная Оценка 25-40 оценка жизнеспособности и жизнеспособности финансовой проекта, реализуемости реализуемость Обоснование Факторная оценка, Сопоставление 20-30 инвестиций укрупненный расчет, планируемых затрат предварительная с бюджетом, основа смета для формирования предварительного бюджета ТехникоПриближенная, Принятие 15-20 экономическое техникоокончательного обоснование экономический инвестиционного расчет решения, финансирование проекта 4. Тендеры, пере- Проведение говоры и переговоров и контракты тендеров, основа для формирования уточненного Разработка РД Реализация проекта Сдача в эксплуатацию Завершение проекта Окончательная сметная документация Фактическая, по уже реализованным работам Прогнозная, по предстоящим работам Фактическая Прогнозная Фактическая бюджета Основа для расчетов и управления стоимостью проекта Оценка стоимости уже произведенных работ Оценка стоимости работ, предстоящая к реализации Полная оценка стоимости 3-5 0 3-5 0 3-5 0 Рис. 2 - Важнейшие принципы ценообразования В частных случаях применить существующие методы ценообразования затруднительно, в связи со специфичностью проводимых работ в условиях изменяющихся климатических, законодательных и технологических факторов. Поэтому проводимые мероприятия по определению стоимости строительно-монтажных работ рассматриваются индивидуально, в связи с чем не редко применяются методы резервирование средств и ресурсов и требуется повышенное внимание менеджера проекта на распределение средств с учетом их расхода. При определении стоимости строительно-монтажных работ и цены строительной продукции, имеют место применения следующих подходов: Применение минимальных уровней цен, определяемых затратами; Введение максимальных уровней цен, сформированных спросом; Предложение возможного оптимально уровня цен. Подрядные организации, для расчета стоимости работ, применяют несколько основных возможных методов расчета: Издержки плюс фиксированная прибыль. Этот метод наиболее распространенный и простой. Суть его заключается в применении определенной наценки, которая может быть как определенной, так и дифференцироваться, в зависимости от видов работ, единицы измерения и собственно, самой стратегии подрядной организации. Недостатком данного метода, я считаю, является излишняя информационная нагрузка для заказчика, вследствие чего последующие заключения контрактов могут сводиться к ранее принятым договоренностям и появляться дополнительные трудности, во время согласований сметной документации, что впоследствии приведет к дополнительному соблазну оппортунистического поведения, в рамках заключенного контракта. Данный метод популярен по следующим причинам: во-первых, как бы тщательно потенциальные подрядчики не изучали потребности заказчика и цену конкурентов, свои издержки они знают лучше. Поэтому, устанавливая цену на базе издержек, они не обязаны всё время пересматривать цену, вследствии колебания спроса. во-вторых, данный метод уменьшает ценовую конкуренцию, так как все фирмы строительной отрасли рассчитывают цену по одному и тому же принципу - средние издержки + прибыль, поэтому их цены слишком близки друг к другу. в-третьих, признано, что это самый справедливый метод, по отношению к подрядчику и заказчику. Метод, ориентированный на спрос. Данный метод также основан на издержках подрядной организации и исходит из получения целевой прибыли. В этом случае, стоимость проведения работ складывается из расчета желаемого объема прибыли. Практически этот метод ориентирован на спрос, так как при фиксированной цене объем прибыли определяется объемом именно строительномонтажных работ. Данный метод, я считаю оппортунистическим, со стороны подрядной организации и не претендует на роль долгосрочных партнерских взаимоотношений между сторонами. Разница в цене, определяемой вышеуказанными методами, является значительной, ввиду меньшей прибылью проводимых работ, применяемой методом «издержки плюс фиксированная прибыль» и достигает 30%, в некоторых случаях. Такая статистика характерна для рынка недвижимости и объясняется его конъюнктурой. Конкурентный метод. Подрядная фирма, учитывая показатели конкурентов, назначает свою цену с учетом сложившегося уровня текущих цен, уделяя соответственно меньшее значение собственным издержкам или спросу. Специалисты фирм полагают, что придерживаясь такого уровня цен способствует сохранению нормального равновесия рынка и развитию здоровой конкуренции. Метод пробных продаж. По мнению специалистов, является наиболее эффективным методом количественной оценки спроса строительной продукции, строительно-монтажных работ и услуг. Суть метода заключается в изменяющемся предложении реализации продукции на различных площадках, после чего производят сбор и обработку информации о спросе со стороны заказчика. Этот метод используется, когда отсутствует необходимая информация о рынке. В первую очередь данным методом пользуются коммерческие отделы и сферы активной реализации строительной продукции в различных регионах РФ. Метод «снятия сливок». Современный международный опыт в реализации товаров и услуг предлагает способ установления максимально высокой цены, в расчете на потребителя, готового купить такой товар по предлагаемой цене. Активное ведение данной методологии в широком значении, я считаю, достигается с помощью узнаваемости бренда. Основной недостаток - высокая стоимость привлекает конкурентов. Данный метод эффективен при незначительной конкуренции и высоком спросе на продукцию. Метод внедрения (проникновения) на рынок. Подрядная фирма - предприятие стройиндустрии, устанавливает значительно более низкую цену на аналогичные услуги конкурентов, что способствует активному привлечению потребителей и завоеванию рынка. Такой метод, как считают специалисты, возможно применять при больших объемах производства, которые позволяют возмещать за счет массы прибыли потери от реализации строительной продукции. Метод цены со скидками. В качестве вознаграждения потребителей за определенные действия многие подрядные организации готовы изменять свои исходные цены. Подрядчик, во время ведения с заказчиком переговоров о договорной цене, кроме строительных работ, выполняемых собственными силами, должен учитывать также стоимость специальных работ, для выполнения которых он намеревается пригласить субподрядные фирмы, стоимость строительных материалов и изделий, приобретаемых им на рынке строительных услуг и товаров. В связи с этим возникает необходимость классификации цен и выделение цен на товары массового производства, включая строительную продукцию в виде строительных конструкций, материалов и цен на строительно-монтажные работы. Затраты на полный цикл капитального строительства складываются из затрат на научно-исследовательские, проектно-изыскательные работы, содержание дирекции. Основные расходы приходятся строительно-монтажные работы, покупку или аренду строительных машин, средств малой механизации, мебели, инвентаря, проведение и сооружение временных коммуникаций и жилищ, выполнения гарантийных обязательств. При разработке условий проекта необходимо определиться с количеством застройщиков в строительстве объектов пользования, так как это повлечет дополнительные затраты на долевое участие каждого из них. В согласовании договорных цен, компромиссное решение достигается путем переговоров и соответствующего обоснования. Для строительно-монтажных организаций облагаемой налогом является стоимость реализованной строительной продукции или услуг, исходя из свободных (договорных) цен на неё. При составлении сметной документацией на строительство, не зависимо от того, осуществляется оно подрядной или хозяйственной организацией, необходимо учитывать в сметной документации средства, для покрытия этого налога. Сумма НДС составляет 18% от итоговых данных в сводном сметном расчете и записывается отдельной строкой (в графах 4-8) под наименованием «Средства на покрытие затрат по уплате НДС». 110. Основные требования к возведению конструктивных элементов зданий и сооружений, в том числе нормативные требования к выполнению и приемке строительно-монтажных работ. Все, что необходимо знать менеджеру проекта, ответственному в команде за производство строительно-монтажных работ Про приемку работ писать не буду, расскажете про ГОСТЫ, СНИПЫ, АКТЫ, осмотры вот все что было у Нарежной. К любым зданиям и сооружениям предъявляются следующие требования: • • • • • • все здания и сооружения, а также их отдельные элементы должны быть прочны и устойчивы; • перемещения элементов не должны выходить за пределы, обусловленные возможностью и удобством их эксплуатации; • не должны возникать трещины и повреждения, нарушающие возможность нормальной эксплуатации или снижающие долговечность сооружений. В то же время не должны допускаться излишние запасы как по классам и маркам применяемых материалов, так и в отношении сечений отдельных элементов, а также в конструктивной системе здания и сооружения в целом. В обеспечении надежности строительных конструкций существенную роль играют методы расчета, заложенные в строительных нормах и правилах. Они определяют ожидаемый уровень надежности, который связан с расходом материалов и стоимостью конструкций. Требуемый уровень надежности не только обеспечивается расчетными требованиями норм проектирования, но и зависит также от метода расчета, принятой конструктивной схемы, вида соединений • • отдельных элементов, правил конструирования, контрольных испытаний и условий приемки при изготовлении и монтаже. Расчет строительных конструкций проводится по методу предельных состояний. Основные положения метода предельных состояний сформулированы в стандарте СЭВ 384-87. Определенное усовершенствование этот метод получил в международном стандарте «Общие принципы проверки надежности конструкций». Под качеством строительства понимается соответствие качества построенных зданий проектным решениям и нормативам. Качество должно формироваться на всех стадиях строительства: пред производственной (проектирование), производственной (строительно-монтажные процессы) и после производственной (эксплуатация). Поэтому оно является комплексной проблемой, зависящей от всех участников: государственных органов, заказчиков, проектных и строительно-монтажных организаций, заводовизготовителей, транспортных предприятий и организаций, участвующих в эксплуатации строительных объектов. Качество строительной продукции оценивается по следующим признакам: функциональные - уровень соответствия основному назначению (выпуску заданного объема продукции высокого качества, обеспечению оптимальных санитарногигиенических и бытовых условий, комфортных условий жизни, отдыха и т.д.; технологические - сочетание эффективности технологического процесса и уровня производительности труда с себестоимостью и качеством продукции; конструктивные - прочность, долговечность, надежность и т.д.; эстетические - архитектурная выразительность внешнего облика зданий и интерьеров, тщательность и аккуратность выполнения строительно-монтажных и специальных работ, подбор источников освещения, санитарно-технического оборудования и т.д. Для улучшения качества строительства в строительных организациях (фирмах) разрабатывается и внедряется комплексная система управления качеством строительной продукции (КС УКСП), основанная на стандартах предприятий (СТП), разработанных в соответствии с «Основными положениями по разработке комплексной системы управления качеством строительно-монтажных работ». Менеджер строительства (руководитель группы управления СМР) – несёт ответственность за все виды строительно-монтажных работ, выполняемых в рамках проекта. Члены этой группы регулярно посещают строительную площадку и следят за ходом выполнения работ. Менеджер строительства, наряду с проектировщиками, включается в выполнение проекта на начальном его этапе. Члены этой группы также участвуют в разработке графиков производства работ. Они контролируют их выполнение и готовят предложения по корректировке хода строительства. Члены группы управления СМР также осуществляют контроль за использованием трудовых ресурсов и оборудования и готовят отчётность о ходе строительства. 111. Каковы обязанности и полномочия менеджера инвестиционного проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта? Какие группы интересов пересекаются в проекте? Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе по проекту, создавая благоприятный имидж проекта. Навыки: • Навыки общего менеджмента • Специфические знания и навыки проектного управления. • Знание отраслевой специфики конкретного проекта. • Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить: - ответственность.; - нацеленность на результат; - лидерские качества.; - коммуникативность; - высокие аналитические способности.; - умение принимать решения (решительность).; - организованность и гибкость; - соблюдение этических принципов. В последние годы становятся все более популярными различные этические кодексы руководителей проектов; - высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Проект-менеджер является главной фигурой в процессе управления проектом, т. е. руководителем проекта. Чаще всего он представляет интересы заказчика. Проектменеджер наделяется соответствующими полномочиями и ресурсами и несёт ответственность за конечные результаты проекта. В процессе управления проектом проект-менеджер обязан: 1) быстро и эффективно организовать начало работ по проекту; 2) координировать и контролировать ход выполнения работ по проекту; 3) рационально распределять работы по проекту между членами команды; 4) осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации; 5) контролировать отклонения от запланированного хода работ по проекту; 6) осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью его мониторинга, принятия решений по ходу работ и «расшивки» конфликтных ситуаций В проекте пересекаются три основные группы интересов, которые необходимо соблюдать для того, чтобы гарантировать успех проекта. Это интересы заказчика, исполнителя и персонала проекта. Заказчик хочет иметь систему, которая отвечала бы его потребностям в бизнесе и интересам персонала, покупателей и поставщиков. Заказчик хочет убедиться, что его деньги потрачены не зря, а также что исполнитель — это тот партнер, с которым можно продолжать сотрудничество. Для исполнителя успешный проект означает, прежде всего, рост его репутации. Исполнитель заинтересован в прибыльности проекта, так как прибыльность — это необходимое условие возврата вложенных в проект инвестиций. Кроме того, успешное выполнение проекта — основа для совместной работы с заказчиком в дальнейшем. Каждый проект предоставляет для занятого в нем персонала возможности для профессионального роста, обучения, а также укрепления своего положения в организации. 112. Строительные конструкции классификация и разновидности Строительные конструкции в плане формы сегодня разделяют на две большие группы: 1) пространственные — своды и купола; 2) плоские — фермы, балки и рамы. В некоторых случаях определенные элементы могут выполнять как ограждающую, так и несущую функцию. Пространственные строительные конструкции отличаются от их плоских аналогов прежде всего тем, что требуют значительно меньшего количества материалов. Кроме того, они отличаются более удобным распределением усилий. Впрочем, монтаж пространственных конструкций характеризуется чрезвычайной трудоемкостью. Согласно современным эксплуатационным требованиям, подобные изделия должны отвечать целому ряду свойств, таких как: 1) огнестойкость; 2) коррозионная стойкость; 3) безопасность; 4) экономичность — относится как к расходу материалов, так и к стоимости; 5) удобство в транспортировке и эксплуатации. Современные строительные конструкции ассоциируются прежде всего с такой тенденцией, как уменьшение их общего веса благодаря использованию высокопрочных и наиболее легких материалов. Кроме того, сегодня активно совершенствуются пространственные решения. В зависимости от материала, используемого для изготовления строительных конструкций, их разделяют на пять групп: 1) алюминиевые; 2) деревянные; 3) бетонные; 4) железобетонные; 5) металлические. Металлические конструкции Они востребованы больше всего в вентиляционных и теплогазоснабжающих системах, а также сооружениях специального назначения. Главное предназначение металлических строительных конструкций — это создание быстровозводимых объектов. К примеру, их можно встретить в виде несущих элементов каркасов зданий. К основным преимуществам металлических строительных конструкций относятся: 1) относительная легкость — такие изделия весят значительно меньше, чем их железобетонные аналоги; 2) простота в изготовлении; 3) возможность серийного производства; 4) легкость в демонтаже и монтаже; 5) оперативность возведения; 6) возможность использования крупноблочного варианта выполнения монтажных работ; 7) удобство в транспортировке; 8) надежность в эксплуатации; 9) высокая прочность; 10) долговечность. Впрочем, у металлических строительных конструкций есть и недостаток — это неспособность противостоять коррозии, что требует нанесения на их поверхность специального защитного покрытия на основе полимеров или эмали. Деревянные конструкции Это самые древние представители строительных конструкций. Стоит отметить прежде всего такие их преимущества, как: 1) небольшой вес; 2) доступность; 3) легкость в транспортировке. В настоящее время различают клееные и не клееные деревянные строительные конструкции. Наиболее эффективным является первый вариант, главным преимуществом которого является возможность получения любых по размеру поперечного сечения, габаритам и форме монолитных элементов. Деревянные строительные конструкции сегодня используют в таких основных сферах, как: 1) обустройство покрытий производственных и общественных сооружений; 2) возведение шахтных сооружений, эстакад и мостов. Для изготовления деревянных строительных конструкций используют пиломатериалы из хвойной древесины и фанеры, исполненные в виде как ограждающих изделий (панели со средним слоем из пенопласта), так и арок, балок и рам. Железобетонные конструкции В настоящее время различают два типа железобетонных строительных конструкций: 1) монолитные; 2) сборные. Для изготовления таких изделий используют бетон и каркас из стальной арматуры. Сборные железобетонные конструкции превосходят свои монолитные аналоги в том, что их конструктивные элементы сначала изготовляются на заводе, после чего они доставляются на стройплощадку для последующего монтажа и сборки. Это позволяет экономить значительные средства и время. Бетонные конструкции Под понятием «бетон» подразумевается искусственно созданный каменный материал. Его получают путем перемешивания вяжущего вещества, особых заполнителей и воды. Бетон — это один из наиболее важных строительных материалов. Из него изготовляют огромное количество различных изделий, например, стеновые блоки, конструктивные элементы гидротехнических сооружений, трубы, фундаменты, бортовой камень для дорожных работ и так далее. Алюминиевые конструкции Это чрезвычайно популярные сегодня строительные конструкции. Их главное преимущество — это возможность широкого применения с целью остекления. Из алюминиевых конструкций изготовляют окна, двери, витрины, профили для балконов и витражей и другие изделия. Также из них производится продукция с фурнитурой, стеклопакетами, термомостом и так далее. Можно сделать вывод, что строительные конструкции, из которых наибольшей популярностью пользуются железобетонные, бетонные и алюминиевые изделия, предназначены для выдерживания основных нагрузок домов, зданий и сооружений. Другой важной сферой их применения является ограждение людей и частей зданий от воздействия атмосферных осадков. Все это говорит о незаменимости и чрезвычайно большом значении строительных конструкций в современном домостроении. Если вы ищете техническую документацию касаемо строительных конструкций, то могу предложить следующие документы, которые ранее размещал на блоге: Руководитель проекта должен уметь: 1) осуществлять проверку комплектности и качества оформления проектной документации, оценивать соответствие содержащейся в ней технической информации требованиям нормативной технической документации; 2) применять нормативно-техническую и проектную документацию при планировании и распределении производственных ресурсов; 3) подготавливать документы для оформления разрешений и допусков для производства строительных работ на участке строительства, в том числе в охранных зонах; 4) разрабатывать планы (сетевые, объектовые, календарные) строительного производства; 5) производить расчеты соответствия объемов производства строительных работ нормативным требованиям к трудовым и материально-техническим ресурсам; 6) определять состав и объемы вспомогательных работ по созданию инфраструктуры участка строительства (средства связи и диспетчеризации, транспортные коммуникации и инженерные сети, бытовые помещения); 7) определять рабочие места, находящиеся под воздействием вредных и (или) опасных факторов производства строительных работ и использования строительной техники; 8) определять перечень работ по обеспечению безопасности участка строительства (ограждение строительных площадок, ограждение или обозначение опасных зон, освещение, обеспечение средствами пожаротушения, аварийной связи и сигнализации); 9) определять перечень необходимых средств коллективной и (или) индивидуальной защиты работников участка строительства; 10) определять перечень необходимых мер по обеспечению работников участка строительства бытовыми и санитарно-гигиеническими помещениями; 11) осуществлять и контролировать документальное сопровождение результатов контроля исполнения требований охраны труда, пожарной безопасности и охраны окружающей среды, требований промышленной безопасности; 12) определять номенклатуру и осуществлять расчет объемов (количества) и графика поставки материально-технических ресурсов в соответствии с планами строительного производства; 13) разрабатывать графики поставки, эксплуатации, обслуживания, ремонта строительной техники, машин и механизмов в соответствии с планами строительного производства; 14) определять необходимый перечень и объем ресурсов, поставляемых через внешние инженерные сети (вода, электроэнергия, тепло) в соответствии с планами строительного производства; 15) планировать поставку и контроль распределения и расходования материально-технических ресурсов на участке строительства; 16) составлять и проверять заявки на материально-технические ресурсы, строительную технику, машины и механизмы, ресурсы, поставляемые через внешние инженерные сети; 17) производить документальный, визуальный и инструментальный контроль качества и объемов (количества) поставляемых материально-технических ресурсов, строительной техники, машин и механизмов, ресурсов, поставляемых через внешние инженерные сети; 18) планировать и контролировать выполнения работ подрядных организаций, осуществляющих техническое обслуживание и ремонт строительной техники, оборудования, технологической оснастки; 19) выполнять и проверять расчеты расходования средств на обеспечение строительного производства материально-техническими ресурсами; 20) разрабатывать и контролировать выполнение сводных планов строительного производства на участке строительства; 21) определять виды и сложность, рассчитывать объемы строительных работ и производственных заданий в соответствии с имеющимися материальнотехническими ресурсами, специализацией подрядных организаций, специализацией и квалификацией работников участка строительства; 22) осуществлять документальное сопровождение строительного производства; 23) устанавливать причины отклонения технологических процессов от требований нормативной технической документации, технических условий, технологических карт, карт трудовых процессов; 24) устанавливать причины отклонений результатов строительных работ от требований нормативной технической и проектной документации; 25) осуществлять документальное сопровождение работ и мероприятий строительного контроля; 26) осуществлять документальное сопровождение работ и мероприятий приемочного контроля законченных видов и этапов строительных работ (объектов капитального строительства, элементов, конструкций и частей объектов капитального строительства, инженерных сетей); 27) разрабатывать исполнительно-техническую документацию по законченным объектам капитального строительства, этапам (комплексам) работ, консервации незавершенных объектов капитального строительства; 28) осуществлять мероприятия по обеспечению соответствия результатов строительных работ требованиям санитарно-гигиенических норм и условиям договора строительного подряда (чистота, отсутствие излишков материалов, техническое состояние); 29) анализировать и обобщать опыт строительного производства; 30) разрабатывать локальные нормативные технические документы (стандарты организации) в области организации строительного производства; 31) осуществлять оценку соответствия процессов и результатов строительного производства требованиям локальных нормативных технических документов (стандартов организации); 32) осуществлять технико-экономический анализ производственнохозяйственной деятельности на участке строительства; 33) осуществлять анализ эффективности использования производственных ресурсов; 34) разрабатывать и планировать мероприятия по повышению эффективности использования производственных ресурсов; 35) осуществлять технико-экономический анализ результатов внедрения новых методов и форм организации труда, рационализаторских предложений, внедрения новой техники и технологий, механизации и автоматизации строительных работ, оптимизации использования ресурсов; 36) определять требуемое количество, профессиональный и квалификационный состав работников в соответствии с производственными заданиями и календарными планами строительного производства на участке строительства; 37) определять оптимальную структуру распределения работников для выполнения процессов строительного производства; 38) оценивать результативность и качество выполнения руководителями участков производства работ (объектов капитального строительства), отдельных участков производства работ производственных заданий, должностных (функциональных) обязанностей; 39) оценивать психологический климат в трудовом коллективе и его влияние на выполнение производственных заданий; 40) определять недостающие компетенции руководителей участков производства работ; 113. Управление проектными рисками и их смягчение Риски строительства и выполнения основных работ Риски выполнения работ могут быть ограничены или смягчены следующими способами. Контракт о сдаче проекта «под ключ». Соглашения о сдаче «под ключ» популярны среди кредиторов, поскольку они позволяют избежать разрывов в структуре контракта, а также разногласий между субподрядчиками об источниках риска. Кредиторы предпочитают, чтобы подрядчик взял на себя ответственность за проектную часть работ, что позволяет оговаривать все аспекты строительных работ в течение строительного периода с одной стороной. Контракты с фиксированной единовременно выплачиваемой суммой платежа. Эти контракты снижают вероятность превышения сметы расходов, что является ответственностью проектной компании. В случае изменений в контрактной цене кредитор имеет возможность защитить себя, особенно если проектная компания внесла поправки в параметры проекта. Превышение сметы расходов. Превышение сметы расходов можно смягчить, воспользовавшись контрактными обязательствами, например, заставив спонсоров, других акционерных участников проекта или потенциальных (резервных) акционеров проекта произвести дополнительные вливания собственного капитала. Кроме того, можно применить соглашения о резервном финансировании (standby funding agreements) для дофинансирования проекта, организуемого как за счет кредитора строительства, так и за счет субординированного кредита, предоставленного участниками проекта или третьими сторонами. Для этого спонсор проекта должен создать «эскроу-фонд» (escrow fund) условного депонирования денежных сумм для поддержания ликвидности в случае перерасхода средств. Гарантия исполнения. Риски, связанные с подготовительным этапом, можно покрыть, воспользовавшись гарантией выполнения строительных работ. По сути, это гарантия от одного или нескольких спонсоров проекта, что кредит будет погашен, если строительные работы (согласно результатам проведенных тестовых испытаний) к определенной дате не завершены. Испытание на завершенность. По завершении проекта спонсоры пожелают освободить себя от какой бы то ни было ответственности перед кредиторами. Чтобы с точностью определить момент, когда это произойдет, проводятся «испытания на завершенность». Понятие «завершенность» является предметом переговоров кредиторов и спонсоров проекта. Завершенность можно определить посредством: o сертификата архитектора о завершении строительства (например, строительства отеля); o o o o проверки физической завершенности независимыми консультантами); производственного испытания (проверки продукции Х за определенный период); (удостоверяемой объемов выпуска контракта о продаже, т. е. подтверждения того, что заемщик сможет выполнить любой подписанный им договор с поставщиками; экономического испытания, т. е. проверки на прибыльное функционирование объекта, исходя из коэффициента покрытия, рассчитанного на основе потока денежных средств и включенного в кредитное соглашение. Убытки ликвидации в строительных контрактах. Если строительная часть проекта находятся на стадии, когда коммерческая деятельность еще невозможна, или же проект после завершения строительства не функционирует на гарантированном уровне, проектной коммерческой компании все равно придется обслуживать свой долг и другие обязательства. Это можно реализовать посредством «оплаты убытков ликвидации», т. е. оценки подрядчиком и спонсором проекта ущерба, причиненного задержкой с окончанием проекта или выполнением работ, не отвечающих оговоренным требованиям. Преимущество использования заранее оговоренного размера оплаты убытков ликвидации состоит в том, что отпадает необходимость в спорах по поводу величины убытков. Однако следует тщательно проанализировать исполнимость такого порядка оплаты, особенно в международном контексте. Риски эксплуатации Долгосрочные контракты на поставку. Во многих проектах заключаются долгосрочные контракты, гарантирующие поставку сырья в требуемом объеме по предсказуемой цене, что сокращает ценовой риск. В подобных случаях кредитор должен проследить за тем, чтобы кредит поставщика был достаточен для того, чтобы обеспечить выполнение контракта. Контракты, предусматривающие оплату покупателем неустойки в размере полной цены покупки в случае отказа от сделки (take-orpay contracts). Стороны, финансирующие проект, могут минимизировать риски, связанные с недополучением денежных потоков, заключая контракты типа «take-or-pay». Подобный контракт заключается между проектной компанией и третьей стороной, которая обязуется купить определенное количество проектной продукции в течение определенного периода, вне зависимости от того, был ли поставлен данный товар. Преимущество таких контрактов для проектной компании состоит в том, что он закрепляет продажу определенной доли продукции в течение определенного периода по фиксированной цене. Эта цена может оказаться ниже рыночной, тем не менее, она будет оставаться постоянной и неизменной в течение определенного времени, облегчая процедуру финансового планирования. Заинтересованность покупателя в заключении подобных контрактов зиждется на желании обеспечить поставку товара на условиях и по цене, которые в противном случае могли бы оказаться недоступными. Подобные контракты существенно укрепляют позиции банка, поскольку выручка от них будет поступать на счет банкакредитора, что обеспечивает дополнительный механизм мониторинга. Отметим, что банк может чувствовать себя относительно комфортно только в том случае, если покупатель по вышеупомянутому контракту обладает достаточной степенью платежеспособности. Контракты типа «take-and-pay». Контракт «take-and-pay» аналогичен контракту «take-or-pay» за тем исключением, что покупатель обязуется заплатить только при условии, что поставка товара действительно произошла. Таким образом, такие контракты не содержат безусловных обязательств. Рис. 2.2. Схема проектного финансирования на основе контракта «take-orpay» Краткое описание: Спонсорская компания вступает в контракт «take-or-pay» с проектной компанией; Проектная компания подписывает кредитное соглашение (или договор лизинга / аренды) с кредитором (или арендодателем) и переступает контракт в качестве обеспечения кредитору, арендодателю, доверительному управляющему, действующему от их лица; Поступления от кредита или аренды используются для финансирования строительства объекта; Платежи по контракту «take-or-pay» переводятся доверительному управляющему, который, в свою очередь, осуществляет обслуживание задолженности перед кредитором или арендодателем. Избыточные денежные потоки поступают в пользу проектной компании. Рис. 2.3. Схема проектного финансирования на основе контракта об объеме выпуска продукции («through-put contract») Краткое описание: Три компании-спонсора подписывают контракт об объемах выпуска продукции с магистральной компанией; Магистральная компания подписывает кредитное соглашение (или соглашение о лизинге / аренде) с кредитором (или арендодателем) и переступает контракт об объеме выпуска продукции (на условиях толлинга) в качестве обеспечения кредитору или арендодателю (или доверительному управляющему, действующему от их лица); Поступления от кредита используются для строительства трубопровода; Платежи по контракту об объеме выпуска продукции поступают в пользу доверительного управляющего. Управляющий использует их для обслуживания долга, а избыточные денежные потоки перечисляет магистральной компании. Соглашения об объеме выпуска продукции (Throughput agreements). Договоры об объеме выпуска продукции, как правило, используются в случаях, когда было принято обязательство оказать определенную услугу, например, транспортировать продукцию посредством трубопровода или определенное количество автомобилей посредством железнодорожного транспорта. Пользователь соглашается поставить минимальное количество сырья для переработки и оплатить толлинговые сборы (tolling fees). Эти толлинговые сборы должны покрыть обязательства по обслуживанию долга и другие издержки собственника перерабатывающего завода. Финансовые риски Финансовые риски можно сократить или смягчить посредством производных финансовых инструментов. Можно смягчить риски, связанные со стоимостью финансирования (выплатой процентов), колебаниями валютных курсов (если денежные потоки выражены не в местной валюте), а также изменениями цен на биржевые товары. К числу производных финансовых инструментов относятся: фьючерсы, форвардные контракты, опционы и свопы. Фьючерсные контракты. В схемах проектного финансирования можно использовать процентные фьючерсы для защиты от колебаний стоимости финансирования и валютные фьючерсы — для защиты от колебаний валютного курса. Форвардные контракты. Валютные форвардные контракты используются для хеджирования существующих или прогнозируемых валютных рисков. Кроме того, проектная компания может воспользоваться долгосрочными валютными форвардными контрактами для управления валютными рисками, возникающими в связи с мультивалютными операциями. Опционы. Опцион-колл дает его покупателю возможность ограничивать максимальную цену (цена исполнения), а опцион-пут — минимальную цену покупателю (цену исполнения), по которой базовый продукт может быть продан. Проектная компания может таким образом использовать колл- и пут-опционы для контроля за входящими ценовыми параметрами и ценами реализации. Стоимость этой защиты, естественно, равна цене опциона. Свопы. Свопы могут смягчить финансовые риски. Существуют валютные свопы, процентные свопы и товарные свопы. Процентные свопы могут послужить источником дешевого долгового капитала или высокодоходных активов, а также предоставить доступ к ранее недоступному источнику финансирования. Товарные свопы можно использовать для смягчения риска колебаний цены на сырье или выпускаемую продукцию. Политические риски Невозможно смягчить все риски, связанные с конкретным проектом. Одним из способов сократить политический риск является кредитование посредством или при поддержке многосторонних организаций, таких как Всемирный банк, ЕБРР и других региональных банков развития, таких как, например, Африканский банк развития. Преимущества объясняются тем, что в случае участия в проекте подобных агентств принимающее государство едва ли захочет вступать в конфликт с ними из-за страха потерять ценный источник финансирования. История дефолтов в Мексике и Бразилии в 1980-е годы подкрепляет эту точку зрения — хотя применимость этого опыта спустя 20 лет в иных культурных и географических условиях остается под вопросом. Существуют и другие способы защиты от политического риска. Рынок частного страхования. Хотя этот вариант может быть дорог, а также обставлен многочисленными исключениями, что может всю эффективности свести практически на нет. Кроме того, сроки такого страхования редко бывают достаточно продолжительными. Страхование политических рисков со стороны национальных экспортных агентств (как правило, предоставляется в связи с экспортом товаров и (или) услуг, осуществляемого поставщиком проекта). Кредитование при поддержке национальных экспортных агентств, как правило, приобретает такой же «защищенный» статус, что и кредиты, выдаваемые в сотрудничестве с банками развития, поскольку к коммерческой составляющей добавляется еще и государственная. В данном случае «государственное вмешательство» скорее рассматривается как успокаивающий фактор, нежели как очередное доказательство того, что «государство — источник всех бед, а также источник посягательств на капиталистические свободы» (как думают фанатики от идеологии). Получение гарантий от соответствующих государственных органов в принимающем государстве, особенно того, что касается доступности всевозможных разрешений. Это особенно важно в странах со слабыми демократическими традициями, а также сильной концетрацией государственной власти, ведущей борьбу за свое преимущественное право внеправовыми методами. Центральный банк может гарантировать возможность вывоза конвертируемой валюты в связи с проектом при условии старательного лоббирования благосклонности местных чиновников. Подробный анализ правового и административного режима в стране реализации проекта крайне важен, как и то, что необходимо убедиться в соблюдении корректности всех законов и правил, что уменьшит вероятность возникновения масштабных проблем в будущем. В странах с неразвитой правовой системой и «жадными до комиссий» чиновниками, следует выявить все возможные двусмысленности, поскольку только так можно точно оценить риск и определить механизм ценообразования кредита. 114. Риски этапа строительства и проектирования На первом этапе риск достигает наивысшего значения — средства начинают перетекать от финансирующих сторон к проектной компании. Пока что проект не генерирует никаких денежных средств, не осуществляются процентные платежи, и во многих случаях заемщику дозволяется «свертывать» («roll up») процентные выплаты или же произвести дополнительные выборки для произведения процентных платежей. Продолжительность этого этапа варьируется от нескольких месяцев (например, при строительстве небольшой платной дороги) до нескольких лет (например, при создании тоннеля под Ла-Маншем). Кредиторы становятся более уязвимыми, поскольку финансовые средства уже выбираются, а доходные денежные потоки пока не появились. Проектные риски на строительном этапе включают следующие. Рис. 2.1. Этапы риска и проектные издержки Риск cпонсорa проекта. Риск спонсора тесно связан с рисками исполнения работ по проекту. Точка зрения банка на риск реализации проекта существенно зависит от его отношения к риску, принимаемому на спонсора проекта, который, в свою очередь, можно разделить на две составляющие: соглашение об участии в акционерном капитале, а также корпоративная сила и опыт компании, иногда называемые сутью корпоративности (corporate substance). Что касается участия в акционерном капитале, кредиторы, как правило, требуют участия в размере 15– 50 % от суммы проектных издержек, чтобы обеспечить постоянную заинтересованность спонсора в реализации проекта. Кроме того, кредиторы предпочитают работать с корпоративными спонсорами, которые обладают серьезными технологическим опытом и финансовой состоятельностью. Риски подготовительных работ. При анализе проектной и инженерной документации упор делается на проверку пригодности технологии и инженерных решений. Тем самым признается, что риски строительства тесно связаны с применяемой технологией и масштабами проекта. Банки зачастую неохотно финансируют проекты, в которых используются непроверенные технологии. Выбор участка и получение разрешений. Риски, связанные с выбором участка и получением разрешений, часто могут иметь отношение к политической сфере и представлять наиболее сложную сферу анализа. Законодательная и административная системы некоторых стран позволяют противникам проекта без труда находить предлоги для их приостановки, ссылаясь на неудачный выбор места. Риски выполнения работ. По сути, основной вопрос при рассмотрении этого риска заключается в возможности реализовать проект вовремя, в рамках установленного бюджета и в соответствии с применимыми техническими характеристиками и проектными критериями. Опыт и ресурсы подрядчика. Опыт подрядчика, его репутация и надежность дают представление о его способности своевременно выполнить проект по согласованной цене. В проектах, особенно международных, должны анализироваться такие элементы, как человеческие и технические ресурсы, необходимые для выполнения контрактных требований, а также способность работать с местной рабочей силой. Строительные материалы. Этот финансовый риск часто недооценивается. Особенного внимания заслуживает влияние законодательства в сфере импорта и экспорта в случаях, когда проект локализован за границей или же для строительства предусмотрено использование импортных материалов. Участок для размещения проектных объектов. Предшествующие условия на рабочем участке могут повлиять как на строительство, так и на долгосрочную эксплуатацию, особенно если участок характеризуется проблемами, связанными с опасными выбросами или отходами. Строительство вспомогательных объектов. Международные проекты, особенно в развивающихся странах, часто требуют одновременного строительства дополнительных объектов. Эти объекты связаны друг с другом, и для успеха проекта их возведение должно осуществляться одновременно. В связи с этим важно изучить вопрос о синхронности проводимых работ, поскольку, возможно, это более всего волнует стороны, реализующие проект. Перерасход средств. Риск, что строительные издержки начнут расти неконтролируемым образом, вероятно, наиболее важен для участников проектного финансирования. Эта проблема может обернуться кризисами ликвидности, а также повлиять на долгосрочные денежные потоки. Задержки с выполнением. Задержки с выполнением работ могут также повлиять на перерасход средств, поскольку под угрозой может оказаться график поступления доходов от проекта, необходимых для обслуживания долга и покрытия операционных издержек, что, в свою очередь, приведет к росту финансовых издержек по отношению к ранее оцененному уровню. 115. Нормативная база метрологического обеспечения строительства Нормативной базой метрологического обеспечения строительства является государственная система обеспечения единства измерений (ГСИ), включающая комплекс установленных стандартами взаимоувязанных правил, положений, требований и норм в области обеспечения единства измерений. Нормативно-методическая основа является законодательной базой метрологического обеспечения. Она представляет собой комплекс установленных законами и государственными стандартами взаимоувязанных положений, требований и норм, определяющих организацию и методику проведения работ по оценке и обеспечению точности измерений. Нормативно-методическая основа включает два вида метрологических документов: базовые национальные стандарты и разработанные на их основе нормативно-технические документы для конкретных областей измерений, измерительных процессов и средств измерений. Основополагающими нормативными документами при организации метрологического обеспечения являются Федеральный закон Российской Федерации от 26 июня 2008 г. № 102CФЗ «Об обеспечении единства измерений» и Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184CФЗ «О техническом регулировании». На основании и в развитие их положений принимаются национальные (государственные) стандарты, правила и рекомендации по метрологии. Национальными (государственными) стандартами, которые используются при разработке мероприятий метрологического обеспечения строительства, являются: – ГОСТ Р 1.0–2004. Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения; – ГОСТ 8.372–80. Государственная система обеспечения единства измерений. Эталоны единиц физических величин. Порядок разработки, утверждения, регистрации, хранения и применения; – ГОСТ Р ИСО 9001C2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь; – ГОСТ 8.009–84. Государственная система обеспечения единства измерений. Нормируемые метрологические характеристики средств измерений; – ГОСТ 8.417–2002. Государственная система обеспечения единства измерений. Единицы величин; – ГОСТ Р 8.563–96 ГСИ. Методика выполнения измерений; – ГОСТ Р 8.568–97 ГСИ. Аттестация испытательного оборудования. Основные положения; – ГОСТ 15.201–2000. Система разработки и постановки продукции на производство. Продукция производственно-технического назначения; – ГОСТ 15467–79. Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения. Их содержание детализируют следующие правила и рекомендации: – РМГ 29–99 ГСИ. Метрология. Основные термины и определения; – ПР 50.2.002–94. Порядок осуществления государственного метрологического надзора за выпуском, состоянием и применением средств измерений, аттестованными методиками выполнения измерений, эталонами и соблюдением метрологических правил и норм. Отдельную группу представляют нормативные документы, вводящие системы обеспечения точности геометрических параметров конструктивных элементов зданий (сооружений). Их применяют при изготовлении строительных конструкций, деталей и изделий из них. Сюда входят следующие стандарты: – ГОСТ 21778–81. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Основные положения; – ГОСТ 21779–82. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Технологические допуски; – ГОСТ 21780–2006. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Расчет точности; – ГОСТ 23615–79. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Статистический анализ точности; – ГОСТ 23616–79*. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Контроль точности. В соответствии с основополагающими актами разрабатываются стандарты, нормы, правила и методики, регламентирующие организацию, методы и средства метрологического обеспечения: ГОСТ 21779–82. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Технологические допуски; ГОСТ 21780–2006. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Расчет точности; ГОСТ 8829–94. Изделия строительные железобетонные и бетонные заводского изготовления. Методы испытаний нагружением. Правила оценки прочности, жесткости и трещиностойкости; ГОСТ 26607–85. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Функциональные допуски; постановление Госстроя СССР от 28.06.1985 №102; ГОСТ 26433.0–85. Система обеспечения точности геометрических параметров в строительстве. Правила выполнения измерений. Общие положения; постановление Госстроя СССР от 17.10.1984 № 174; СНиП 5.02.02–86. Нормы потребности в строительном инструменте; методические рекомендации по метрологическому обеспечению качества выполнения основных видов строительно-монтажных работ. Приказ Главгосархстройнадзора России от 05.03.1994. Таким образом, метрологическое обеспечение строительства – комплекс мероприятий, проводимых с целью систематического выполнения метрологических функций, соблюдения правил, норм и требований, направленных на повышение качества, надежности, единства и точности измерений в процессе проектирования, изготовления и эксплуатации строительной продукции научно-исследовательскими, проектными, монтажными организациями и отдельными исполнителями работ. Единство измерений как одно из слагаемых метрологического обеспечения строительства зданий и сооружений – это такое состояние измерений, при котором результаты выражены в узаконенных единицах и погрешности известны с заданной вероятностью. Единство измерений необходимо для того, чтобы можно было сопоставить результаты измерений, выполненных в разных местах, в разное время, с использованием разных методов и средств измерений. Обеспечение единства измерений достигается установлением допустимых к применению единиц физических величин, используемых для выражения (представления) результатов измерений; разработкой и выполнением правил, определяющих порядок подготовки, выполнения измерений, обработки и представления результатов; проведением государственного метрологического надзора и ведомственного контроля за выполнением метрологических правил, устанавливаемых законодательной метрологией. Важнейшим элементом единства измерений является соблюдение единообразия средств измерений путем обеспечения в процессе эксплуатации соответствия их характеристик заданным требованиям. Другое слагаемое метрологического обеспечения – точность измерений – характеризуется близостью результатов к истинному значению измеряемой величины и достигается путем установления норм точности и аттестации методик выполнения измерений. Таким образом, в соответствии с приведенным ранее определением, метрологическое обеспечение сводится практически к функционированию метрологических органов и метрологическому контролю за проектированием, изготовлением и эксплуатацией строительной продукции. Целями метрологического обеспечения строительства зданий и сооружений являются: – достижение и поддержание высоких эксплуатационных свойств зданий и сооружений; – повышение эффективности проектирования объектов, сокращение сроков разработки и уменьшение стоимости проектов; – обеспечение единства, требуемой точности измерений и достоверности измерительной информации; – сокращение трудоемкости измерений и контроля измерительных параметров; – обеспечение постоянной готовности к применению и эффективности эксплуатации средств измерений. Цели метрологического обеспечения строительства зданий и сооружений достигаются решением следующих задач: – определением основных направлений использования научных и технических достижений; – получением измерительной информации; – обеспечением единства измерений, установлением допускаемых к применению единиц физических величин; – стандартизацией правил и положений в области метрологического обеспечения проектирования, изготовления и эксплуатации строительной продукции; определением рациональной номенклатуры измеряемых параметров, допустимых пределов их изменений и норм точности измерений; – установлением номенклатуры технических средств метрологического обеспечения (их создание, хранение и эксплуатация); – проведением анализа состояния метрологического обеспечения с применением количественных критериев оценки эффективности меро127 приятий по совершенствованию измерений и оптимизации образцовых и рабочих средств измерений; – метрологической экспертизой конструкторской и технологической документации; – внедрением государственных и ведомственных нормативных документов. Метрологическое обеспечение является средством решения задач повышения качества строительства. Без точной и объективной метрологической информации невозможно обеспечить эффективность строительного производства и высокое качество зданий и сооружений, поэтому к измерительной информации предъявляются следующие требования: – результаты измерений должны быть выражены в узаконенных единицах; – погрешность выполняемых измерений должна быть достаточно точно известна; – погрешность не должна превышать пределов допустимых значений. Первые два требования как раз и соответствуют понятию единства измерений. Обеспечение единства и требуемой точности измерений объединяют на производстве понятием «метрологическое обеспечение». Выполнение мероприятий метрологического обеспечения основывается на использовании системы государственных эталонов единиц физических величин, образцовых и рабочих средств измерений, стандартных образцов состава и свойств веществ и материалов, стандартных справочных данных о физических константах и свойствах веществ и материалов, а также системы обязательной государственной и ведомственной поверки и аттестации средств измерений. Выполнение мероприятий метрологического обеспечения строительства зданий и сооружений требует определенных экономических затрат. Однако при хорошо организованном метрологическом контроле на всех этапах создания строительной продукции ее качество повышается за счет снижения брака, переделок и сохранения материальных ресурсов. 116. Стадии жизненного цикла объекта Жизненный цикл инвестиционного проекта – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Ниже мы будем рассматривать жизненный цикл инвестиционного проекта на примере проекта строительства производственного предприятия. Выбор такого примера обусловлен тем, что именно такой тип инвестиционного проекта является наиболее распространенным. Для проектов другого направления конкретное содержание стадий жизненного цикла может меняться, но суть останется той же [ 3 ] . Стадии жизненного цикла – это состояния, которые проходит проект в своем развитии. Обычно жизненный цикл проекта делят на три стадии: 1. Прединвестиционная стадия. 2. Инвестиционная стадия. 3. Эксплуатационная стадия. Прединвестиционная стадия жизненного цикла — это промежуток времени между моментом появления первоначального замысла проекта и моментом принятия окончательного решения о его реализации. На прединвестиционной стадии происходит выбор одного проекта из нескольких вариантов инвестирования либо составление инвестиционной программы из нескольких проектов (независимых или взаимодополняющих). Решение о выборе варианта инвестирования принимается исходя из сравнительной эффективности и рискованности каждого проекта, а также исходя из имеющихся ресурсов. Прединвестиционная стадия жизненного цикла включает в себя следующие этапы: 1. Формирование первоначального замысла проекта. Любой проект начинается с возникновения идеи, конкретизации желаемого результата. 2. Анализ инвестиционных возможностей реализации проекта. Оценивается потребность в финансовых ресурсах, рассматриваются возможные источники получения этих ресурсов. 3. Маркетинговые исследования (анализ рынка). Оценивается уровень спроса на товары или услуги, производство которых предполагается проектом. Определяется целевая аудитория (потребители) продукции. Оценивается конкуренция на рынке данной отрасли и региона. 4. Разработка бизнес-плана. Основная цель бизнес-плана — показать привлекательность проекта возможному инвестору. 5. Выбор местоположения строящегося предприятия (если осуществление инвестиционного проекта предполагает строительство). 6. Поиск инвесторов. Инвестиционный проект может финансироваться полностью за счет собственных средств инвестора либо с привлечением заемного капитала. При этом соотношение собственного и заемного капитала в структуре источников инвестиций может быть различным. 7. Выделение инвестиций на проектно-изыскательские работы. 8. Проведение конкурса на проектно-изыскательские работы и заключение контракта с проектировщиком. Как правило, проектно-изыскательские работы выполняются по договору подряда. Заказчик объявляет конкурс (тендер), в котором могут принять участие проектные организации. При принятии решения учитывается смета затрат на проектно-изыскательские работы, а также репутация организации-проектировщика, сроки выполнения работ и т.п. Инвестиционная стадия жизненного цикла — это промежуток времени от момента начала проектно-изыскательских работ до выхода предприятия на проектную мощность. Инвестиционная стадия жизненного цикла состоит из следующих этапов: 1. Разработка технико-экономического обоснования инвестиций. Техникоэкономическое обоснование инвестиций составляется на основе бизнес-плана, но при этом делается акцент на технологическую сторону проекта (обосновывается целесообразность выбора конкретной технологии производства и оборудования). 2. Разработка проектной документации. Осуществляется организациейпроектировщиком, выбранной на конкурсной основе. 3. Отвод земли под строительство объекта, получение разрешения на строительство (если инвестиционный проект предполагает строительство). 4. Заключение договора подряда. На конкурсной основе (путем проведения тендера) выбирается подрядная строительная организация. С ней заключается договор о строительстве объекта, утверждается смета затрат. 5. Строительство объекта. В процессе строительства подрядчик может привлекать субподрядные организации для возведения инженернотехнических коммуникаций. 6. Монтаж технологического оборудования, пусконаладочные работы. 7. Формирование капитала предприятия (активов и трудовых ресурсов). Приобретаются объекты основного капитала (машины, различный инвентарь) и первоначальный оборотный капитал (материалы на производство первой партии продукции). Формируется кадровый состав предприятия (руководители, сотрудники и специалисты, рабочие). 8. Производство опытных образцов продукции и выход на проектную мощность. В большинстве случаев освоение производственных мощностей происходит постепенно и достигает 100% не в год начала производства, а позднее. Эксплуатационная стадия жизненного цикла — это промежуток времени между выходом предприятия на проектную мощность и завершением проекта, то есть ликвидацией предприятия. Эксплуатационная стадия жизненного цикла включает в себя следующие этапы: 1. Производство и реализация продукции. Важное значение приобретает мониторинг уровня спроса на продукцию и соотнесение объема производства с реальным объемом продаж. 2. Сертификация продукции. Оформление документации, подтверждающей качество производимой продукции. 3. Создание центров ремонта и обслуживания (при производстве продукции, требующей гарантийного обслуживания и ремонта). 4. Текущий мониторинг экономических показателей (непрерывной контроль эффективности работы предприятия, своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации). 5. Ликвидация проекта. Остановка производства, расформирование и продажа активов [ 2 ] . стадия ЖЦ функция управления прединвестиционная анализ вид работ по управлению маркетинговые исследования; анализ целесообразности реализации проекта; планирование организация контроль инвестиционная анализ планирование организация контроль эксплуатационная анализ сравнительный анализ всех возможных источников инвестиций и выбор оптимального источника; сравнительный анализ возможных вариантов территориального размещения объекта; выбор проектировщика. разработка схемы финансирования капитальных вложений; разработка бизнес-плана; разработка задания на проектирование; заключение необходимых договоров между субъектами инвестиционной деятельности; проведение конкурса на выполнение проектных работ; заключение контракта с проектировщиком. контроль результатов выполнения всех вышеперечисленных работ оперативный анализ текущей ситуации; планирование производства; планирование приобретения имущества; планирование набора персонала и его обучения практические действия по организации проектирования, строительства и запуска производства контроль за ходом работ по проектированию, строительству и запуску производства; контроль движения финансовых потоков. анализ показателей эффективности работы предприятия; анализ финансового состояния планирование организация контроль предприятия; анализ ситуации на рынке выпускаемой продукции. планирование производства; планирование сбытовой политики; планирование материальнотехнического снабжения и т.п. практические действия по реализации составленных планов; контроль результатов выполнения планов. 117. Пример нематериальных активов в капитале управляющей компании проектом строительства. Результатом интеллектуальной деятельности человека является интеллектуальный продукт. Он может быть представлен результатом интеллектуальной деятельности (например, изобретения, полезные модели) и в форме средств индивидуализации гражданского оборота товаров, работ или услуг (например, товарные знаки, фирменные наименования, лицензии, разрешения и права). Владение, распоряжение и использование интеллектуальных продуктов представляют собой отношения собственности. Интеллектуальная собственность – это исключительные права на результаты интеллектуальной деятельности человека. Интеллектуальная собственность, которая обеспечивает возможность организации получать доход, образует нематериальные активы организации [17]. Нематериальные активы представляют совокупность не имеющего материальновещественной формы оцениваемого имущества, сохраняющего свое содержание и используемого организацией в хозяйственной деятельности в течение длительного (более 12 месяцев) периода, обладающие способностью приносить доход и возможностью отчуждения. Нематериальными активами признаются активы: идентифицируемые (имеющие признаки, отличающие данный объект от других, в том числе аналогичных) и не имеющие материально-вещественной (физической) формы; • • • • • используемые в деятельности организации; способные приносить организации будущие экономические выгоды; срок полезного использования которых превышает 12 месяцев; стоимость которых может быть измерена с достаточной надежностью, то есть имеется документальное подтверждение стоимости, а также затрат, связанных с их приобретением (созданием); при наличии документов, подтверждающих права правообладателя. При отсутствии любого из указанных критериев произведенные затраты не признаются нематериальными активами и являются расходами организации. Совокупность созданных и приобретенных интеллектуальных ресурсов, знаний и опыта его работников, которые обеспечивают конкурентоспособность товаров (работ, услуг), представляют интеллектуальный капитал. Нематериальные активы, которые используются в деятельности организации, выступают в виде: 1. объектов промышленной собственности; 2. объектов авторского и смежных прав; 3. объектов прав пользования природными ресурсами и имуществом. Объекты промышленной собственности – это часть интеллектуальной собственности, которая представляет не только информационный компонент производимой продукции (работ, услуг) но и исключительное право юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности, что в совокупности обеспечивает предприятию получение прибыли (изобретения, научные открытия, ноу-хау, рацпредложения, полезная модель и пр.). Объекты авторских и смежных прав включают перечень интеллектуальных продуктов, представленных произведениями науки, литературы, искусства. Объектами прав пользования природными ресурсами и имуществом являются: земля, лесные и водные ресурсы, материальное имущество (движимое и недвижимое) и нематериальное имущество, в том числе лицензии на право использования другими физическими и юридическими лицами нематериальных активов и лицензий, выдаваемыми государственными органами на право осуществления какой-либо хозяйственной деятельности. К нематериальному имуществу относятся гудвилл и франшиза (франчайзинг). Особым объектом интеллектуальной собственности является патент, который представляет собой юридически закрепленные исключительные права пользования, производства и продажи период на период, предусмотренный законодательством, исключительное право заключается в том, что оно действует против любого лица, желающего воспользоваться объектом интеллектуальной собственности, принадлежащему другому лицу без его разрешения. Для объектов нематериальных активов, приобретенных за плату у других организаций и физических лиц, первоначальная стоимость определяется исходя из фактически произведенных расходов по приобретению, в том числе: • • • • • стоимость самого нематериального актива; услуги сторонних организаций, связанные с приобретением и оценкой объектов нематериальных активов; таможенные платежи, регистрационные сборы, государственные пошлины и другие платежи, произведенные в связи с приобретением или получением прав на объекты нематериальных активов; налоги и другие платежи в бюджет в соответствии с законодательством; иные затраты, непосредственно связанные с приобретением объектов нематериальных активов. Первоначальная стоимость объектов нематериальных активов, созданных самой организацией, определяется в сумме фактических расходов на их создание, которые включают в себя расходы на материальные ценности, оплату труда, услуги сторонних организаций, патентные пошлины и другие расходы. При затратном методе стоимость объектов нематериальных активов определяется по формуле: , где – стоимость объектов нематериальных активов, рассчитанная затратным методом, руб.; С соз – приведенные затраты на создание объектов нематериальных активов, руб.; С про.о – приведенные затраты на правовую охрану объектов нематериальных активов, руб.; С ми – приведенные затраты на маркетинговые исследования, руб.; С гот – приведенные затраты на доведение объектов нематериальных активов до готовности производственного использования и реализации, руб. Для определения стоимости объектов нематериальных активов используются показатели, приведенные к году расчета с использованием коэффициентов приведения (дисконтирование или капитализация). Рыночный метод определения стоимости нематериальных активов строится на сравнительном анализе стоимости аналогичных объектов. Доходный метод построен на учете будущих доходов, которые можно получить при использовании оцениваемых нематериальных активов. При комплексной оценке стоимости нематериальных активов используются все три метода, и в конечном итоге дается комплексная оценка, учитывающая результаты каждого метода оценки. 118. Обычный и модифицированный методы внутренней нормы доходности. Сферы применимости, достоинства и недостатки. Пример. Для нестандартных денежных потоков решение уравнения, соответствующего определению внутренней нормы доходности, в подавляющем большинстве случаев (возможны нестандартные потоки с единственным значением IRR) дает несколько положительных корней, т.е. несколько возможных значений показателя IRR. При этом критерий IRR > i не работает: величина IRR может превышать используемую ставку дисконтирования, а рассматриваемый проект оказывается убыточным (его NPV оказывается отрицательным). Для решения данной проблемы в случае нестандартных денежных потоков рассчитывают аналог IRR – модифицированную внутреннюю норму доходности MIRR (она может быть рассчитана и для проектов, генерирующих стандартные денежные потоки). MIRR представляет собой процентную ставку, при наращении по которой в течение срока реализации проекта n общей суммы всех дисконтированных на начальный момент вложений получается величина, равная сумме всех притоков денежных средств, наращенных по той же ставке d на момент окончания реализации проекта: ( 1 + MIRR )n ∑ INV / ( 1 + i )t = ∑ CF k ( 1 + i )n-k + Критерий принятия решения - MIRR > i. Результат всегда согласуется с критерием NPV и может применяться для оценки как стандартных, так и нестандартных денежных потоков. Помимо этого, у показателя MIRR есть еще одно важное преимущество перед IRR: его расчет предполагает реинвестирование получаемых доходов под ставку, равную ставке дисконтирования (близкой или равной ставке среднерыночной доходности), что более соответствует реальной ситуации и потому точнее отражает доходность оцениваемого проекта. Рентабельность – важный показатель эффективности инвестиций, поскольку он отражает соотношение затрат и доходов, показывая величину полученного дохода на каждую единицу (рубль, доллар и т.д.) вложенных средств. Р = NPV / INV х 100 % Индекс рентабельности (коэффициент рентабельности) PI - отношение приведенной стоимости проекта к затратам, показывает во сколько раз увеличиться вложенный капитал в ходе реализации проекта. PI = [ ∑ CF k / ( 1 + i )k ] / INV = P / 100% + 1 Критерием принятия положительного решения при использовании показателей рентабельности является соотношение Р > 0 или, что то же самое, PI > 1. Из нескольких проектов предпочтительнее те, где показатели рентабельности выше. Данный показатель особенно информативен при оценке проектов с различными первоначальными вложениями и различными периодами реализации. +Критерий рентабельности может давать результаты, противоречащие критерию чистого приведенного дохода, если рассматриваются проекты с разными объемами вложенного капитала. При принятии решения нужно учитывать инвестиционные возможности предприятия, а также то соображение, что показатель NPV более отвечает интересам акционеров в плане увеличения их капитала. 119. Критерии выбора инструментов финансирования проекта строительства. Определить наиболее приемлемые инструменты и выполнить расчеты. выбирая наиболее оптимальный источник финансирования, принимать во внимание абсолютно все возможные параметры и характеристики, процесс выбора окажется достаточно сложным и длительным, что также негативно скажется на конечном выборе. В рамках данной проблемы следует выделить и рассмотреть наиболее значимые критерии, особенности их применения и влияние на выбор финансового инструмента. Одним из наиболее важных критериев влияющих на выбор источника финансирования является его стоимость. Во сколько обойдется компании использование того или иного источника финансирования, это первый вопрос, на который необходимо ответить финансовой службе, для того что бы среди альтернативных финансовых инструментов выбрать наиболее оптимальные и экономически эффективные. Принятое решение будет экономически обоснованным только в случае грамотного расчета данного показателя. Существует множество способов определения стоимости привлеченного источника финансирования. При выборе метода расчета следует учесть наиболее важные показатели, к которым относятся: процентные ставки, уровень инфляции, премии, вознаграждения и другие выплаты, а также налоговый эффект. Традиционно при оценке стоимости привлеченного источника финансирования также определяется средневзвешенная цена капитала. Данный показатель может быть рассчитан с использованием целевой структуры капитала, что позволит определить экономическую эффективность использования заемных средств, а также подобрать оптимальное соотношение источников финансирования для конкретной ситуации. Однако, выбирая среди всего многообразия финансовых инструментов, нельзя ограничиваться единственным критерием, так как источники денежных средств могут иметь примерно одинаковую стоимость для предприятия. Поэтому, выбрав наиболее приемлемые в отношении их стоимости, следует оценить другой немаловажный критерий – доступность. Данный критерий зависит от многих факторов, это в первую очередь организационно – правовая форма предприятия, его размер, финансовое обеспечение, величина активов и оборотных средств, престиж, кредитная история, оперативность привлечения источника денежных средств и др. при оценке доступности финансирования следует четко определить цели привлечения средств, необходимую сумму и оптимальный срок. Цели компании могут быть направлены на долгосрочную и краткосрочную перспективу. К долгосрочным, как правило, относят инвестиционные проекты, долгосрочные финансовые вложения. На короткий срок предприятие привлекает средства, необходимые для приобретения сырья, материалов, оборотных средств, расчеты по заработной плате, налогам и сборам, оплату кредиторской задолженности, краткосрочные финансовые вложения и так далее. Как правило, для осуществления долгосрочных целей компании требуется большая сумма средств, чем для краткосрочных. Таким образом, определив размер необходимого финансирования, а также цели его привлечения, следует выбрать из альтернативных источников долгосрочные или краткосрочные соответственно. Разрабатывая инвестиционный проект, компания может комбинировать различные формы финансового обеспечения. Так, например, если требуется закупить новое дорогостоящее оборудование, помимо собственных средств, могут быть привлечены средства от эмиссии акций или облигаций. В данном случае дополнительная эмиссия должна быть расценена как положительный сигнал, поскольку предприятие стремиться выйти на новый уровень развития. Кроме того часть оборудования может быть приобретена в лизинг. Однако руководству компании следует подстраховаться, так как в процессе реализации проекта могут возникнуть дополнительные расходы, связанные с доставкой и монтажом оборудования, электроэнергия, оплата труда рабочих, налоги (на имущество, транспортный) и др. Поскольку инвестиционный проект начнет окупаться не сразу, собственных средств предприятия может не хватить. В такой ситуации возможно, например, привлечение краткосрочного кредита или факторинг. 120. Условия регистрации предприятий в качестве юридического лица. Состав учредительной документации и порядок ее подготовки для производственной, консультационной организаций. Статус свидетельства о регистрации. Все что должен знать и чем владеет менеджер проекта Государственная регистрация осуществляется в срок не более чем три рабочих дня со дня представления документов в регистрирующий орган. Государственная регистрация юридического лица осуществляется по месту нахождения указанного учредителями в заявлении о государственной регистрации постоянно действующего исполнительного органа. Пошаговая инструкция: • Шаг 1. Выберите способ регистрации ООО • Шаг 2. Придумайте наименование для своей организации • Шаг 3. Определитесь с юридическим адресом ООО • Шаг 4. Выберите коды деятельности по ОКВЭД • Шаг 5. Определите размер уставного капитала ООО • Шаг 6. Подготовьте необходимые документы для создания ООО • Шаг 7. Заполните заявление Р11001 • Шаг 8. Оплатите государственную пошлину • Шаг 9. Выберите систему налогообложения • Шаг 10. Соберите пакет документов и подайте его в регистрирующий орган Регистрация предприятия. Документы (для ООО) • • • • • • • протокол о создании общества с ограниченной ответственностью; устав предприятия; копия паспорта учредителя общества; учредительный договор (если число учредителей больше 1 человека); заверенное нотариусом заявление о регистрации предприятия; документ об уплате государственной пошлины; доверенность (если регистрация предприятия осуществляется лично учредителем) Регистрация предприятия. Документы (Для ООО и ЗАО) • • • • • • • • • • • сведения о генеральном директоре и бухгалтере общества (паспортные данные) документы, указывающие на фактическое местонахождение общества; заверенные нотариально копии учредительных документов и свидетельства о регистрации; размер уставного капитала; сведения о количестве акций и их номинальной стоимости; сведения о банке, в котором планируется открытие расчетного счета; коды ОКВЭД; ИНН для физического лица; заверенная нотариально копия свидетельства о постановке на учет в налоговом органе; банковские реквизиты юр. лица, являющегося учредителем общества; письмо ГосКомСтата о присвоении кодов; Помимо собранного пакета документов необходимо оплатить госпошлину в размере 2000 рублей (статья 25.3 НК РФ) Факт создания общества с ограниченной ответственностью подтверждается официальным документом, выданным регистрирующей ИФНС. До 1 января 2017 года этим документом было свидетельство о государственной регистрации юридического лица. После вступления в силу Приказа ФНС России от 12.09.2016 N ММВ-7-14/481@ вместо свидетельства стали выдавать лист записи ЕГРЮ Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) — это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта: в указанные заказчиком сроки; с необходимым качеством; при фиксированном бюджете и ограниченных человеческих ресурсах; при необходимых требованиях со стороны заказчика. В итоге, главный результат работы данного управленца — это удовлетворенность заказчика. • • • • • • Должностные обязанности менеджера проектов сильно зависит от сферы деятельности компании, но при этом имеют общий набор задач: ведение проектов (контроль качества, сроков, бюджетов и рисков); коммуникации с заказчиком (согласование планов, сроков, требований, бюджетов); руководство проектной командой; ведение проектной и технической документации: календарные планы; технические задания; функциональные требования; финансовые отчеты; и так далее. участие в процессе продажи и заключении договоров (в том числе участие в тендерах); постпроектное ведение заказчиков и дополнительные продажи. 121. Какова процедура оценки рисков проекта строительства? Рассчитать риски 122. Принятие решения о запуске проекта. Разработка «Устава» проекта. Разработка организационной структуры проекта. Команда проекта (в том числе должностная инструкция руководителя Проекта, членов команды управления проектом). Разработка плана проекта. Идентификация рисков проекта строительства объекта. Принятие решения о запуске проекта - утверждение идеи проекта для дальнейшей проработки; - оформление и передача предложения заказчику; - концептуальная разработка утвержденной идеи; - принятие решения, проведение конкурса или тендера, внутреннее решение о финансировании проекта. Основные цели, результаты и контрольные точки: - концепция или предварительный план проекта; - устав проекта; - принятие решения о продолжении разработки проекта. Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор. В данном случае команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации. Устав проекта в этом случае используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект. План проекта - пакет документов который включает в себя: 1Краткий обзор проекта; 2Введение; 3Цели и ожидаемые результаты проекта; 4Стратегия; 5Объем работ; 6Организационные связи; 7Ссылки на внешние документы; 8Структура проекта; 9Роли и ответственности; 10 Процессы управления проектом; 11 Обзоры и утверждения; 12 Комплекс работ; 13 Работы проекта, оценка объема работ и квалификации; 14 Внешние задачи; 15 Возможные изменения; 16 График работ; 17 Список вех; 18 Ресурсное обеспечение; 19 Персонал; 20 Оборудование; 21 Средства; 22 Прочее; 23 Финансирование; 24 История финансирования подобных проектов; 25 Бюджет; 26 План затрат; 27 Фонды; 28 Предположения; 29 Ограничения, риски и неопределенности проекта; 30 Зависимости от внешних проектов/событий; 31 Риски и неопределенности; 32 Процесс решения проблем. Участники проекта Участники проекта (программы) – это субъекты управления активно взаимодействующие между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. Выделяются: 1 Ключевые участники проекта: инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители; 2 Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта. Работа обозначенного сотрудника строится в соответствии с определёнными правилами и нормами, которые прописываются в должностной инструкции руководителя проекта. Должностная инструкция, также предписывает требования к социальнопрофессиональному профилю руководителя проекта. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль РП выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Планирование проектных работ – это четкий план действий всей компании и каждого отдельного сотрудника на определенный период, который за цель ставит развитие и расширение бизнеса. Проектирование представляет собой ряд мероприятий и сопроводительной документации, которая дает четкие определения каждого рассматриваемого сегмента отрасли: временных резервов, материальных затрат, эффективности и ликвидности всего предпринимательского направления. 123. Сколько стоит управляющий бизнесом? Пример из отрасли (строительство) Распространенность строительных проектов во всем мире предъявляет повышенные требования к знаниям по управлению ими. Стоит отметить что действительно грамотный, опытный управляющих бизнесом является самым ценным сотрудником, без которого ведение дел не будет эффективно. Должность: руководитель строительного проекта ЗП от 120 000 руб. ООО КАПСТРОЙИНВЕСТ г. Москва Обязанности: • Организация и руководство строительным производством; • Обеспечение выполнения графиков и бюджетов строительства; • Привлечение подрядных организаций. Контроль исполнения подрядными организациями договорных обязательств и графиков производства работ; • Техническое обеспечение строительных работ, контроль закупок материалов и оборудования; • Осуществление контроля за ходом работ на строительной площадке, контроль качества СМР и соблюдение строительных норм и правил; • • Взаимодействие с государственными структурами и контролирующими органами на строительной площадке; Постоянный контроль выполнения проекта, координация мероприятий, оперативное решение возникающих проблем. 124. С какой целью строится временной график реализации проекта. Какие задачи лежат на критическом пути проекта на стадии его планирования? Перечислите ролевые обязанности членов команды по управлению данным проектом при его планировании. Временный график реализации проекта является достаточно важным разделом, так как здесь осуществляется обоснование отдельных стадий реализации инвестиционного проекта и рассматривается потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах на каждой стадии. Задачи критического пути: 1. Разрабатывается исходный сетевой график (сетевая модель), в котором должны быть показаны проектные, подготовительные, основные работы и поставка оборудования по каждому из объектов с разбивкой по основным этапам, а также сдача в эксплуатацию. 2. На основе исходных данных разрабатываются локальные графики с большей детализацией, а затем производится «сшивка» локальных сетей с общей сетью по опорным точкам исходного графика. После этого производится расчет и анализ сетевого графика. 3. Заключительным этапом является оптимизация (корректировка) графика; в нижней части графика должно быть показано освоение капитальных вложений и движение рабочей силы. Ролевые обязанности менеджера проекта на стадии планирования: 1. Соизмерить полученную информацию и ее полезность с целями проекта. 2. Построить иерархической структуры работ (ИСР); 3. Составить Структурную Схему Организации (ССО) и Матрицу Ответственности. 4. Провести бюджетирование (составить предварительный бюджет). 125. Какие вопросы затрагиваются в ходе проведения аудита качества управления проектом строительства. Какова процедура оценки персонала команды проекта, ее действий на завершающей стадии проекта? В строительстве аудит является основополагающей частью системы управления качеством работы организации. Он помогает оценить бюджет проекта, понять, насколько правильно организована работа строительной компании, предотвратить нецелевое использование средств, определить точные сроки и объемы строительно-монтажных работ и так далее. Оценка эффективности команды проекта является исходной информацией для решения задач по усовершенствованию средств коммуникации, урегулированию конфликтов, разработке мер по укреплению взаимодействия членов команды. Первый этап - подготовительный На этом этапе необходимо: 1. Поставить конкретные цели, которых нужно достичь с помощью оценки. 2. Определить круг участников оценивания (кто и кого оценивает, кто имеет доступ к результатам, существует ли апелляционный орган). 3. Выбрать оптимальный период оценивания для работников конкретного подразделения. 4. Выбрать метод оценки, соответствующий ее целям. Второй этап - оценивание Документирование оценки исполнения. Очень важно документировать не только качественные, успешные, но и неудовлетворительные результаты (исполнение). Это позволит руководителю в дальнейшем обсуждать с сотрудником конкретные факты, уменьшит субъективизм. Основные принципы документирования результатов: • точность, достоверность; • учет фактов, а не мнений, эмоций; • ведение записей, а не доверие к памяти; • последовательность. Третий этап - подведение итогов В конце периода оценивания непосредственный руководитель обязан провести индивидуальную беседу с работником, сообщить о своих замечаниях и пожеланиях: обсудить перспективы развития сотрудника; скорректировать дальнейшее направление его деятельности. Важно, чтобы информация, которую получает оцениваемый работник о результативности своей работы, была объективной. Если общая картина негативна, сотрудника нужно уведомить об этом, предложить пути улучшения ситуации. Если общая картина положительна, руководитель также должен убедиться в том, что работник знает об этом. Сотрудник обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результатов, объясняет, почему, с его точки зрения, отдельные задачи невозможно было решить, и обсуждает, как повысить эффективность работы в будущем. По результатам оценки составляется индивидуальный план развития (план перспективных действий), который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода. 126. Классификация, анализ объемно-планировочных и композиционных решений жилых, общественных и промышленных зданий. Конструкции зданий: стен, перегородок, перекрытий, лестниц, покрытий, крыш и др. – все, что требуется знать руководителю проекта. Любое здание создается на основе нескольких видов требований: • функциональных — зависят от назначения здания и обеспечивают его эксплуатацию в соответствии с этим назначением; • технических — это обеспечение защиты помещений от воздей­ствия внешней среды, прочность, устойчивость, огнестойкость, долговечность; • противопожарных — это такой выбор конструктивных элементов зданий, которые способны сохранять свои несущие и ограждающие способности при пожаре; • эстетических — это создание художественного облика здания и окружающего его пространства за счет выбора строи­тельных материалов, конструктивной формы, цветовой гаммы; • экономических — это обеспечение минимальных затрат на проектирование, строительство, эксплуатацию здания – это финансовая часть, затраты труда, сроки проектирования, строительства. На основе функциональных требований разрабатывается наиболее приемлемое объемно-планировочное решение – это: - установление пропорцио­нальных размеров помещений, - их взаимного расположения, - этажности здания, - высоты этажей, - путей движения людей к месту их пребывания и эвакуации из помещений, - определение внешнего облика здания и характера его интерьеров. Экономические требования включают в себя: - экономичность архитектурно - технических решений в целом; - экономичность при возведении здания; - эксплуатационные расходы, т.е. экономичность в процессе эксплуатации; - стоимость износа и восстановительная стоимость здания (реконструкции). Прочность, жесткость, устойчивость здания зависит от его конструктивной схемы. Конструктивная схема – это взаимное расположение конструктивных элементов здания. Конструктивные элементы – это самостоятельные части или эле­менты здания, каждый из которых имеет свое определенное назначение: - фундаменты — это подземные конструкции, служащие опорой здания и предназначенные для передачи нагрузок на основание (грунт); - стены наружные и внутренние — это огражда­ющие и несущие кон­струкции, служащие ог­раждением помещения от внешнего пространст­ва или от соседних помещений, воспринимаю­щие нагрузку от других частей здания и пере­дающие ее на фунда­менты; - колонны (столбы) — это вертикальные опоры, предназначенные для поддержания перекры­тий и передающие на­грузку на фундаменты; - перекрытия – это кон­струкции, разделяющие внутреннее пространст­во здания на этажи, а также воспринимающие нагрузку и передающие ее на стены и стол­бы (колонны). 127. Какова процедура подписания акта приемки выполненных строительномонтажных работ при строительстве. Какова процедура оценки качества этих работ? При завершении этапа работ Подрядчик СМР в течение 1 (одного) рабочего дня направляет Управляющему строительством уведомление. 1. Управляющий строительством в течение 2 (двух) рабочих дней с момента получения уведомления Подрядчика СМР направляет уведомление на приемку этапа работ Управляющему качеством. 2. Управляющий качеством в течение 3 (трех) рабочих дней с момента получения уведомления производит приемку этапа работ. Приемка этапа работ проводится в присутствии Представителя Подрядчика СМР. 3. По результатам приемки этапа работ Управляющим качеством составляется Акт приемки работ по качеству на бумажных носителях в двух экземплярах (один для Подрядчика СМР, второй для Управляющего качеством) Срок выполнения – 1 (один) рабочий день. Если есть замечания, в Акте указываются выявленные отклонения, некомплектность, несоответствия, назначаются мероприятия для устранения замечаний, устанавливаются (по согласованию с Подрядчиком СМР) сроки устранения и повторной приемки. В этом случае этап работ считается не принятым, о чем делается соответствующая пометка в Акте приемки работ по качеству. Повторная приемка производится не ранее 3 (трех) дней с момента проведения предыдущей приемки. При каждой повторной приемке этапа работ составляется новый Акт приемки работ по качеству. Процесс приемки этапа работ повторяется по циклу до устранения замечаний. 6.5. После устранения всех замечаний (или в случае их отсутствия) этап работ считается принятым, о чем делается соответствующая пометка в Акте приемки работ по качеству. Один экземпляр передается Подрядчику СМР, второй экземпляр (совместно с вторыми экземплярами от предыдущих приемок этапов работ, при их наличии) вместе с комплектом ИД по этапу работ сдается Управляющим качеством в Архив (Управляющего строительством, если иное не предусмотрено условиями Контракта с Застройщиком на оказание услуг по управлению качеством проекта), в течение 2 (двух) рабочих дней после приемки этапа работ. На основании подписанного Управляющим качеством Акта приемки работ по качеству Подрядчик СМР вправе сформировать и предъявить Управляющему строительством Акт о приемке выполненных работ унифицированной формы КС-2 и Справку о стоимости выполненных работ и затрат по унифицированной форме КС-3. Оценку качества строительно-монтажных работ следует производить на основании действующего законодательства, требований проекта, строительных норм и правил, а также нормативных документов, стандартов. Качество отдельных видов строительно-монтажных работ подлежит обязательной оценке при промежуточной приемке, а качество строительномонтажных работ по законченным строительством объектам — при сдаче их в эксплуатацию. Качество выполнения строительно-монтажных работ при их приемке от исполнителей оценивается мастерами или производителями работ, представителями технического надзора заказчика, авторского надзора проектных организаций, строительными лабораториями и геодезическими службами строительно-монтажных организаций, а также государственными и ведомственными органами контроля и надзора, действующими на основании специальных положений о них. Качество всех работ, скрываемых последующими работами и конструкциями, оценивается при приемке их техническим надзором заказчика с участием представителя подрядчика (мастера или производителя работ), а работ по возведению ответственных конструкций, кроме того, с участием работников, проводящих авторский надзор. Оценки качества строительномонтажных работ заносят в общие журналы работы и акты: промежуточной приемки ответственных конструкций, освидетельствования скрытых работ, рабочих комиссий и государственной приемочной комиссии. При оценке качества строительно-монтажных работ необходимо проверять соблюдение установленных параметров: геометрических (размеры, отметки, зазоры, допуски), физикомеханических (прочность, плотность, состояние поверхности, герметичность, влажность, температура) и других параметров, а также учитывать требования эстетики. Качество отдельных видов строительно-монтажных работ- при приемке их от исполнителей оценивается на: отлично — когда работы выполнены с особой тщательностью, мастерством и технические показатели превосходят требуемые нормативными документами и стандартами; хорошо —когда работы выполнены в полном соответствии с проектом, нормативными документами и стандартами; удовлетворительно — когда работы выполнены с малозначительными отклонениями от технической документации, согласованными проектной организацией и заказчиком, но не снижающими показателей надежности, прочности, устойчивости, долговечности, внешнего вида и эксплуатационных качеств. Работы, выполненные с отступлениями от проектов или с нарушением требований нормативных документов, не согласованными с проектными организациями и заказчиком, подлежат повторной приемке только после соответствующей переделки или исправления. 128. Оценка стоимости соответствия и несоответствия качеству проекта. Управление изменениями на проекте. Уроки (выводы реализации) проекта строительства. В управлении проектами под стоимостью соответствия понимают затраты на удовлетворение всех сформулированных и подразумеваемых запросов потребителей при безотказности процесса управления получением результата проекта. Исходя из этого, стоимость несоответствия – это затраты, которые необходимо дополнительно нести по проекту вследствие возникновения нарушений существующего процесса, они рассматриваются как совокупность расходов на исправление возникающих несоответствий в управлении – это, так называемые, бесполезные затраты, поскольку они не приводят к увеличению полезности результата проекта. Управление изменениями – это процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех существующих в потенции изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Изменением считается замена одного решения другим в результате воздействия различного рода факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут включаться во всевозможные пункты проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, повышающие итоговые технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик имеет право добавлять изменения в стартовую проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик в ходе реализации проекта добавляет изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д. 129. Учет фактора времени при анализе инвестиционного проекта. Ресурс, без которого не протекает ни один экономический процесс - это время. Довольно редко время причисляется к числу экономических ресурсов, хотя используют понятие "ресурс времени". Производители вынуждены приобретать сначала необходимые ресурсы, осуществлять затраты, чтобы создать факторы производства. И только потом возмещают эти затраты продажей произведенного продукта. То есть в экономике приходится сначала вкладывать в производство средства, создавать условия протекания производственных процессов и только потом получать желаемый результат, отдачу от вложенных средств. Промежуток времени между вложением средств, вовлечением ресурсов и их превращением в действующие факторы производства может существенно различаться для разных факторов производства и стадий воспроизводства. Источником прироста капитала и движущим мотивом осуществления инвестиций является получаемая от них прибыль. Эти два процесса - Вложение капитала и получение прибыли - могут происходить в различной временной последовательности: а) последовательное протекание процессов вложения капитала и получение прибыли (прибыль получается сразу после завершения инвестиций в полном объеме); б) параллельное протекание процессов вложения капитала и получения прибыли (получение прибыли возможно еще до полного завершения процесса инвестирования); в) интервальное протекание процессов вложения капитала и получения прибыли (между периодом завершения инвестиций и получения прибыли проходит определенное время временной лаг). Поэтому одна из главных проблем экономической оценки инвестиций состоит в том, чтобы сопоставить выплаты, которые делаются в разные моменты времени, т.к. одинаковые по величине затраты, осуществляемые в разное время, экономически неравнозначны. Иными словами - рубль, полученный сегодня, стоит больше рубля, который будет получен завтра. Если очень кратко, то нужно производить анализ инвестиций во времени, будут ли вложения сегодня приносить выгоду завтра. 130. Правила заключения и исполнения договоров подряда на проектирование и строительство. Подготовка проекта договора. Выбор формы контрактной системы. Особенности различных контрактных систем. Особые условия к договорам подряда (контрактам) на проектирование и строительство объектов, выполнение проектных и строительно-монтажных работ, оказание инжиниринговых услуг – все, чем должен овладеть менеджер проекта по строительству промышленного объекта. Правила 1.1 Настоящие Правила разработаны для регулирования отношений между участниками строительства всех форм собственности (кроме строительства объектов для государственных и муниципальных нужд), направлены на повышение качества строительных работ, выпускаемой продукции, развитию малого и среднего бизнеса и не учтены положениями ГК РФ. 1.2 Договор подряда является основным правовым документом, определяющим взаимоотношения участников строительства. 1.3 Договор подряда должен соответствовать обязательным для Заказчика и Подрядчика требованиям, установленным настоящими Правилами. 1.4 Договор заключается при наличии: 1.4.1 у Заказчика: - разрешительной документации на строительство в соответствии с требованиями Градостроительного Кодекса РФ (ГрК) и при наличии проектно-сметной документации, прошедшей при необходимости (определяемой ГрК РФ и 116 ФЗ), соответствующую экспертизу, кроме объектов, при строительстве которых в соответствии с законодательством получение разрешительной документации не требуется или договором все работы по разработке ПСД и выполнению строительных работ поручаются одному Подрядчику (строительство «под ключ»); - протокола о результатах проведения подрядных торгов о выборе победителя (если торги проводились). 1.4.2 у Подрядчика: - документов, подтверждающих право на осуществление проектной и(или) строительной деятельности в случаях предусмотренных законодательством (ГрК); - технических ресурсов и персонала, необходимого для выполнения работ по предмету договора. 1.5 Договор составляется в простой письменной форме путем составления единого документа, подписанного Сторонами. 1.6 Договор должен иметь в виде приложений следующие документы, являющиеся его неотъемлемой частью*: - акт о передаче площадки под строительство (фронта работ); - график передачи Заказчиком Подрядчику проектной, рабочей и разрешительной документации; *Использованы Методические рекомендации по составлению договоров подряда на строительство (ГОССТРОЙ РФ 1999г.). -протокол согласования договорной цены с приложением сметной документации. Договорная цена должна учитывать изменение стоимости в зависимости от сроков строительства и сроков оплаты; - календарный план производства работ; - график поставки (Заказчиком и(или) Подрядчиком) материалов, изделий, конструкций и оборудования; - график платежей Заказчика (авансовые платежи и платежи за выполненные работы); - перечень исполнительной документации, необходимой для сдачи Объекта; Подготовка Подготовка проекта договора (составление своего проекта договора либо рассмотрение поступившего от контрагента) осуществляется ответственным исполнителем того структурного подразделения, которое инициирует заключение договора, вместе с юристом. Согласно статье 161 ГК РФ сделки юридических лиц между собой и с гражданами должны совершаться в простой письменной форме, за исключением сделок, требующих нотариального удостоверения. На согласование и подписание проект договора представляется в следующем количестве экземпляров: · как правило, по количеству сторон; · для договоров, действующих с даты регистрации его уполномоченным органом государственной власти или местного самоуправления, (например, договоров аренды) — по количеству сторон + 1 экземпляр для регистрирующего органа. Виды договоров Третьим классификационным признаком является система договорных отношений участников строительства, в зависимости от которой договоры группируются: на договоры генерального строительного подряда, прямые договоры и субподрядные договоры. Прямой договор характеризуется относительной простотой, поскольку заключается только между двумя сторонами, а именно между организацией-застройщиком и организацией-подрядчиком. Отличительной чертой договора генерального строительного подряда является привлечение строительной организацией - генеральным подрядчиком специализированных организаций к выполнению определенных работ и оформление субподрядных договоров. Участниками этих договоров выступают, с одной стороны, генеральный подрядчик, а с другой - субподрядные организации. Менеджер по строительству Итак, специалист, которого называют менеджером строительного проекта, является человеком, отвечающим за успешную реализацию вверенного ему участка строительства. Этот специалист управляет практически всеми процессами, начиная от этапа планирования и заканчивая согласованием всех необходимых документов, когда приходит время для сдачи готового объекта в эксплуатацию. В целом же к обязанностям менеджера строительного проекта относят: составление плана строительства; подготовка и оформление соответствующей документации; участие в тендерах для получения земельного участка под строительство; подготовка строительной площадки и составление сметы на закупку всего, что понадобится в процессе строительства, проведение переговоров с компаниями, которые занимаются реализацией материалов, с целью того, чтобы приобрести все необходимое по более выгодной стоимости; контроль над тем, как распределяются и расходуются денежные средства; подбор кадров и распределение обязанностей между ними; контроль над размещением всех строительных ресурсов на вверенном участке, а также над их сохранностью; контроль каждого этапа строительства и взаимодействие с коммунальными службами с целью того, чтобы строительный участок был обеспечен всеми необходимыми инженерными системами. Кроме всего, что перечислено в данном списке, менеджер строительного проекта должен знать все особенности проведения строительных работ. Также человек такой профессии должен отменно разбираться в законодательстве. Это позволит каких-либо неблагоприятных последствий в процессе сдачи готового объекта. Федеральное Агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (ГОУ ВПО) Московский государственный строительный университет (МГСУ) Кафедра организации строительного производства (ОСП) Конспект лекций по курсу: Управление проектами (УП) Подготовил: профессор: Синенко С.А. Москва 2009г. Содержание Раздел 1. Вводная лекция. Цель, задачи курса. Модель управления проектами. Объекты управления 1.1. Основные понятия: проект, программа, цели и стратегии, структура проекта, управление проектом 1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта Раздел 2. Субъекты управления 2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство 2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация 2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи 2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты Раздел 3. Информационные технологии в проекте 3.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте 3.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики 3.3. Программные средства для управления проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами Раздел 4. Процессы управления проектом 4.1. Управление проектом. Проектно-ориентированное управление. Управление системами. Стадии процесса «Управления проектами» 4.2. Системный подход и интеграция в управлении проектом. Применение управления проектами в строительстве. Раздел 5. Функциональные области управления проектами 5.1. Управление предметной областью проекта 5.2. Управление проектом по временным параметрам 5.3. Управление стоимостью и финансами проекта 5.4. Управление качеством в проекте 5.5. Управление риском в проекте 5.6. Управление персоналом в проекте 5.7. Управление конфликтами в проекте 5.8. Управление безопасностью в проекте 5.9. Управление коммуникациями в проекте 5.10. Управление поставками и контрактами в проекте 5.11. Управление изменениями в проекте 5.12. Системный подход и интеграция в управлении проектом Раздел 6. История и тенденции развития в управлении проектом 6.1. Управление проектами за рубежом 6.2. Управление проектами в России. Управление проектами в современной экономике 6.3. Будущее управления проектами Раздел 7. Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами Раздел 1. Вводная лекция. Цель, задачи курса. Модель управления проектами. Объекты управления Цель, задачи курса. Целью дисциплины является изучение методов, приемов и средств управления проектами возведения объектов строительства Объем дисциплины и виды учебной работы: аудиторные занятия 60 часов, в том числе лекции - 16. Практические занятия – 16, самостоятельная работа (подготовка домашнего задания) – 28. Итоговый контроль – зачет. Любая организация или компания, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать как пример и разрушительное действие). Ключевая разница между проектами и текущей операционной деятельностью в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены во времени и определяются конкретной целью. Функциональный подход к трактовке проекта определяет проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании конечного количества ресурсов. Понятие проекта как процесса, также связано и с целенаправленным изменением полностью или частично состояния некоторой системы, к которой можно отнести компанию, индивидуума, инфраструктуру и т. п. Проект — это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Проект — это «временное» предприятие, предназначенное для создания «уникальных» продуктов, услуг или результатов. Признаки проекта: уникальность - неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения; наличие цели четкая и конкретная цель, достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ; ограниченность во времени - фиксированная длительность, логическая последовательность работ; ограниченность требуемых ресурсов использование различных ресурсов, и их количество всегда будет недостаточно; комплексность и разграничение - проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его осуществления; специфическая организация проекта - большинство проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур; наличие руководителя и команды проекта - наличие ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т. д. Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров (услуг); увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.). Цели - это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Обычно достижение долгосрочной цели будет зависеть от достижения ряда краткосрочных целей. При двух и более краткосрочных целях необходимо четко указать, как они связаны друг с другом и с долгосрочными целями. Задачи - конкретные и поддающиеся измерению события, которые направлены на достижение цели. Эти события (изменения, улучшения) происходят по мере осуществления проекта (достижения цели). Формулирование точных и простых целей, конкретных и точных возможностей гарантирует, что Вы собрали ключевые данные о ресурсах, времени, и бюджете - и что Вы и ваша команда точно осознают цель и средства для достижения конечного результата Вашего проекта. Целеполагание есть процесс формализации целей. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени и достижимы и, по сути, должны определять направления развития. Основаниями для определения целей являются законодательство, программы и результаты анализа текущей ситуации. Структура работ проекта (спецификация проекта) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Спецификация имеет следующие характеристики: - представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата - представляет собой иерархическую структуру - все элементы спецификации направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги) Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления и содержит: Системная модель управления проектом включает субъекты и объекты управления. Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники и подразделения), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команда управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта). Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом. Таким образом, к основным субъектам управления проектом относятся: ключевые участники проекта: инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, подрядчики – все вместе «исполнители». Команда управления проектом: менеджер проекта (управляющий проектом), функциональные менеджеры проекта – члены команды управления проекта. Объекты управления. Объектами системы управления могут быть: программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение. С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления: - стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта; - годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно; - оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д. Функции или области управления в проекте включают управление: интеграцией проекта; замыслом и работами; временными параметрами; стоимостью; качеством; рисками; персоналом; коммуникациями; контрактами или поставками. Кроме этого предлагается дополнительно рассматривать такие области, как: управление изменениями в проекте; управление конфликтами; управление безопасностью проекта. 1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта Существует 8 основных факторов, оказывающих критическое воздействие на успешную реализацию проекта, из которых первые 3 фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления проекта, остальные — менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету проекта. Это ясность целей проекта; поддержка руководством исполняющей организации; четкость планов, детализация работ; учет требований заказчика, тесное взаимодействие с ним и ясность приемки результатов; наличие необходимых ресурсов и технологий; контроль выполнения проекта; обеспечение необходимой информацией; возможность управления непредвиденными ситуациями. Жизненный цикл проекта (ЖЦП) — это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния, «когда проекта еще нет», до состояния, «когда проекта уже нет». Основные наиболее крупные временные участки обычно называют фазами жизненного цикла: фаза инициирования проекта, фаза разработки его концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления проекта и фаза завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы — стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда руководитель проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к другой фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот или шлюзов, прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов. Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Фазы проекта - фаза инициирования проекта; фаза концепции проекта; фаза планирования; фаза осуществления; фаза оценки и завершения. Фазы проекта не должны протекать стихийно, ими нужно управлять, что, как мы договорились, является предметом проектно-ориентированной деятельности. Основные процессы управления проектами (макропроцессы) разбиваются на 6 основных групп, реализующих различные функции управления: процессы инициирования проекта; процессы планирования; процессы исполнения; процессы анализа; процессы управления; процессы завершения. Окружение проекта включает: "Дальнее" (внешнее) окружение оказывает существенное влияние на проект, как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем крупнее масштабы проекта, тем более существенно влияние. Факторы основных компонент внешнего окружения, которые принимаются во внимание, т.к. они могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на проект. Политические характеристики и факторы: политическая стабильность; поддержка проекта правительством; националистические проявления; уровень преступности; торговый баланс со странамиучастниками; участие в военных союзах. Экономические факторы: структура национального хозяйства; виды ответственности и имущественные права, в т.ч. на землю; тарифы и налоги; страховые гарантии; уровень инфляции и стабильность валюты; развитость банковской системы; источники инвестиций и капитальных вложений; степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности; развитость рыночной инфраструктуры; уровень цен; состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др. Общество - его характеристики и факторы: условия и уровень жизни; уровень образования; свобода перемещений, "въезд-выезд"; трудовое законодательство, запрещение забастовок; здравоохранение и медицина, условия отдыха; общественные организации, пресса, телевидение; отношение местного населения к проекту. Законы и право: права человека; права предпринимательства; права собственности; законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот Наука и техника: уровень развития фундаментальных и прикладных наук; уровень информационных технологий и компьютеризации; уровень промышленных и производственных технологий; энергетические системы; транспортные системы; связь, коммуникации Культура: уровень грамотности; история, культурные традиции, религия; культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.; уровень требований к качеству результатов и условий труда Природные и экологические факторы: естественно-климатические условия; температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и другие; природные ресурсы; расположение и связь с транспортными сетями; стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову; ссанитарные требования к окружающей среде; ззаконодательство по защите окружающей среды; ххарактеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы. Характеристики и факторы инфраструктуры: средства транспорта, связи и коммуникации; перевозка грузов; сети ЭВМ и информационные системы; энергоснабжение; коммунальные службы; ссырье и услуги; сбытовая сеть; логистика и материально-техническое снабжение; промышленная инфраструктура; обслуживающие системы и прочие. "Внутреннее" окружение проекта На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реализации существенное влияние оказывает т.н. "внутреннее" окружение проекта. Рассмотрим наиболее существенные факторы этого типа: стиль руководства проектом; специфическая организация проекта; участники проекта; команда проекта; методы и средства коммуникации; экономические условия проекта; социальные условия проекта. К прочим факторам можно отнести: экологическое воздействие результатов проекта; технические условия; уровень компьютеризации и информатизации проекта; организация, система документации проекта. Оценка результатов проекта, процессы анализа Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков; стоимости; качества; подтверждение целей. Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения; анализ ресурсов. Раздел 2. Субъекты управления Субъекты управления проектами – это те, кто управляет объектами управления. Субъектами проектного управления могут являться сотрудники, подразделения компании, а также коллегиальные (координационные советы, управляющие советы и т. д.) и временные органы управления (проектные группы). 2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство. Понятие участников проекта. Участником проекта в принципе может быть любое физическое лицо (зарегистрированный пользователь системы, который может подать заявку администратору проекта для внесения себя в список его участников). В одном проекте может участвовать несколько персон и несколько компаний одновременно. Участники проекта (программы) – это субъекты управления, активно взаимодействующие между собой и с объектом управления при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К основным субъектам управления проектом относятся: 1. Ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генконтрактор, генподрядчик, исполнители. 2. Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на "технических" ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях "психологического" плана, которые могут играть один или более участников команды. На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы: - роли, ориентированные на выполнение задач команды; - роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды; - индивидуальные роли (нефункциональные). Для того чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Классический подход к распределению ролей между участниками «проектной» команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой «проектной» команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Рабочая пчелка (company worker) превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Опора команды (team worker) поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Поддержание соглашений между группами проекта. Этот процесс тесно связан с управлением проекта, что предполагает достижение / пересмотр достигнутых ранее соглашений между группами, участвующими в проекте. Под группами понимаются вовлеченные в работу над проектом подразделения разных компаний, либо подразделения одной и той же компании. Для управления любым проектом на период его существования создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта. Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. В качестве основных критериев классификации команд предлагается использовать следующие: 1. Членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды; 2. Цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда; 3. Жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды; 4. Управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой; 5. Взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды; 6. Методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей. В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять (10) типов команд: интрафункциональные команды (информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения); оперативные команды (временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды); кроссфункциональные команды (фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды); предпринимательские команды (специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя); исполнительные команды (создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации); координационные команды (создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня); самоуправляемые команды (имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями); самонаправляемые команды в производстве и сервисе (обеспечивают производственный процесс или сервисные функции); самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере (команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий); виртуальные команды (интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей). По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Состав команды зависит от специфики проекта и определяется его руководителем, хотя и в соответствии с корпоративными стандартами. Как правило, команду подбирают исходя из необходимых в проекте управленческих функций. Основной единицей в команде проекта является «Менеджер проекта». Основные функции менеджера проекта: планирование, организация, лидерство и управление. Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Стадии жизненного цикла команды аналогичны жизненному циклу проекта. Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование. Важные условия для формирования команды на стартовом этапе: - все члены группы четко представляют себе цели совместной работы; - умения каждого человека известны остальным, функции распределены; - организационное строение группы соответствует выполняемой задаче; - в группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать; - развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы; - есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы; - группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения; - отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы. Принципы, обеспечивающие работу команды: - люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются; - совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку; - большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют; - у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы. В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд. 1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. 2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. 3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Обобщая успешный опыт деятельности команд в проекте (к сожалению, в основном зарубежный), можно сделать следующие основополагающие выводы: 1. Основным, определяющим успех проекта фактором (критическим фактором успеха) является Команда Менеджмента Проекта. 2. Основой успешной КМП, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента. 3. В технологическом плане организационная и профессиональная культура КМП определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий им командный и индивидуальный образ действий. 4. Создание и развитие КМП осуществляется посредством использования технологий интеграции (включающих определенные наборы технологий, методов, средств и инструментов из разных профессиональных областей деятельности и целевым образом сценарированных) членов КМП как внутри ее самой, так и интеграции КМП в проект. 5. В самом проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы КМП (компетенция, уровень принятия решений, полномочия и ответственность и проч.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие. Это - элементарная грамотность руководителя. Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции: - Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом; - Решает вопросы привлечения ресурсов на проект; - Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала; - Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды; - Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы; - Обеспечивает исполнение плана проекта; - Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие; - Устанавливает все необходимые коммуникационные связи; - Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности; - Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту; - Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия; - Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения; - Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта. Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более 3-х человек. Выделяют три типа лидеров: Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом. Лидер (в узком смысле слова) – менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы. Ситуативный лидер – обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д. Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные, демократические, позитивные и негативные. Способ реализации поставленных задач можно характеризовать как стиль руководства. В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (эмигрировавший из фашистской Германии в США) провел серию экспериментов и на их основе выделил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. Директивный (авторитарный) – основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи угроз, наказания и денег. Стиль характеризуется высокой концентрацией руководства, единоначалием в принятие решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, даже грубость. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей. Коллегиальный (демократический) стиль характеризуется стремлением руководителя выработать решения, распределить полномочия и ответственность между руководителем и подчиненным. Важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение ведет доброжелательно и вежливо. Попустительский (либеральный) характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю, когда на него оказывают давление сверху или снизу. Он предпочитает не рисковать, переложить свои функции и обязанности на другого человека; никогда не критикует начальство, работу подчиненных практически не контролирует. Такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью. Однако не всегда стили руководства выступают в чистом виде. И ни один из них не может претендовать на универсальность, применимость во всех без исключения условиях. Многочисленные исследования показали, что коллегиальное и директивное руководство имеют примерно равные показатели продуктивности, но удовлетворенность трудом, интересы личности выше, конечно при коллегиальном стиле. Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области управления проектом (УП) определяется следующими компонентами: знания; опыт; умения и навыки; этика; профессиональный образ мышления; профессиональный образ действий, включая использование методов и средств УП. Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту, для различных компонентов устанавливаются в разном виде. Определение профессиональной компетентности происходит посредством сертификационных испытаний и в разных странах проводится по-разному. В Австралии предусматривается 7 уровней компетентности, и оценка проводится в несколько этапов. В США предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания не требуют личного присутствия кандидата и осуществляются посредством дистанционной сдачи экзаменов через Internet в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основании отправленных ранее документов; основной критерий отбора - наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по УП. 2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация Постоянная или родительская организация (Permanent or Parents Organization) – Организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее. Организационная структура — наиболее важный механизм управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Функциональная структура. Она предполагает использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Матричная структура. Она представляет собой промежуточную форму, объединяющую преимущества функциональной и проектной структур. Существуют три разновидности матричной структуры: - слабая (мягкая) матрица, когда руководитель проекта отвечает за координацию проектных задач, но имеет ограниченные полномочия по управлению ресурсами; - сильная (жесткая) матрица, когда руководитель проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта. - сбалансированная матрица, когда руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; Функциональная структура. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Проектная структура. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю. С понятием данной структуры (проектная структура) тесно связано понятие «Проектный офис», который осуществляет административные функции проекта. Существует несколько моделей проектного офиса: офис проекта; проектный офис; управляющий комитет Матричная структура. Матричная структура, представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников. Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Общие принципы построения организационных структур управления проектами: - соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. - соответствие организационной структуры содержанию проекта. - соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. 2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи Стоящие перед предприятиями проблемы - это: непосредственное выживание; поиск партнеров; формирование эффективного производства; обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы. Проблема непосредственного выживания, или способности платить по своим счетам, большей частью возникает из-за невозможности продать произведенную предприятием продукцию. К первоочередным мерам по решению этой проблемы относятся: усиление системы продаж и продвижение продукции на рынок. Эта мера позволяет продать скопившиеся излишки продукции и получить дополнительные оборотные средства. Продвижение продукции на рынок состоит из: работы с клиентами; гибкой ценовой политики; создания дилерской сети; экономического стимулирования работы по привлечению клиентов. С клиентами, особенно крупными, следует работать на местах, в максимальной степени выявляя и удовлетворяя их потребности. Гибкая ценовая политика - обязательный инструмент современной конкурентной борьбы. Гибкая ценовая политика представляет собой систему скидок, позволяющую каждому клиенту получать оптимальный для него уровень сервиса и качества. Создание дилерской сети - каналов распределения услуг - служит необходимой мерой современного бизнеса. Экономическое стимулирование работы по привлечению клиентов приводит к согласованию интересов предприятия и сотрудников. При привлечении партнеров могут быть использованы две стратегии: 1. Поиск постоянных, надежных и проверенных партнеров; 2. Поиск партнеров, наиболее благоприятных при данной конъектуре рынка. Проблема формирования эффективного бизнеса включает эффективное использование имеющихся возможностей и эффективный поиск новых возможностей. Проблема эффективного использования уже имеющихся возможностей решается при помощи рациональной организации производственного процесса. Меры по рациональной организации производственного процесса охватывают использование: вертикальной организационной структуры; вертикальной интеграции; экономии на масштабах. Вертикальная организационная структура - организационная структура, предполагающая основанные на формальной иерархии отношения. Горизонтальная организационная структура - организационная структура, предполагающая отношения, основанные в существенной мере на неформальных связях, например на общих интересах, целях, проблемах. Она рассчитана на лиц одного ранга, поэтому формальный приказ со стороны одного сотрудника другому невозможен. Интеграция вдоль производственного цикла позволяет получить экономию на масштабах, на транзакционных издержках. Вертикальной организационной структуре наиболее адекватны вертикальная интеграция, экономия на масштабах и конкуренция ценой. Эффективное использование и поиск новых возможностей опирается на: горизонтальные организационные структуры; горизонтальную интеграцию; адаптацию к изменениям и поиск новых возможностей; конкуренцию качеством; аккумулирование опыта. Горизонтальные организационные структуры позволяют организации обрабатывать большой объем информации путем вовлечения сотрудников в процесс формирования решений. Тип конкуренции - основной фактор конкурентной борьбы. Типами конкуренции являются, например, конкуренция ценой, качеством и сервисом. Горизонтальная интеграция позволяет переходить на тот или иной вид параллельных видов услуг в зависимости от конъектуры рынка. Проблема повышения эффективности производства находит свое продолжение в проблеме социальной вовлеченности служащих. Социальная вовлеченность служащих позволяет: вовлечь сотрудников в процесс производства; решить часть проблем, возникающих вследствие инертности и формальности вертикальных организационных структур; ускорить процесс аккумулирования опыта. В настоящее время многие предприятия имеют клиентов, как в государственном, так и в коммерческом секторе. Ориентация на синергетические эффекты между выполнением госзаказа и удовлетворением коммерческого спроса позволяет получить дополнительные конкурентные преимущества: меньшую себестоимость и лучшее качество продукции. Переговоры, деловые встречи, предпринятые для поиска и решения возникающих проблем, при которых задействуются несколько участвующих в проекте сторон. Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе ведения переговоров. Деловые беседы и переговоры осуществляется в вербальной форме (англ. verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Проведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод. Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд приемов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение. 2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты Стандарт - это образец, эталон, модель, принимаемая за исходные для сопоставления с ним других подобных объектов. Стандарт разрабатывается на материальные предметы, нормы, правила и требования различного характера. При стандартизации используются различные методы: - нормирование (установление нормы на числовое значение стандартизируемого параметра); - параметрирование (установление последовательного ряда числовых значений параметра); - унификация (установление объектов одинакового назначения и использование в целях достижения экономии, обеспечение взаимозаменяемости); - типизация (разработка типовых решений); - агрегирование (создание разнообразных объектов путем компоновки из ограниченного количества стандартных элементов). Перечисленные методы позволяют осуществлять стандартизацию от простых объектов до сложных систем. Основные задачи стандартизации: - установление требований к техническому уровню и качеству продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также норм, требований и методов в области проектирования и производства продукции, позволяющих обеспечить оптимальное качество и ликвидировать нерациональное многообразие видов, марок и типоразмеров; - развитие унификации и агрегирование промышленной продукции как важнейшее условие специализации производства комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня взаимозаменяемости, эффективности эксплуатации и ремонта изделий; - обеспечение единства и достоверности измерений в стране, создание и совершенствование государственных эталонов единиц физических величин; - установление унифицированных систем документации и кодирования технико-экономической информации; - установление единых терминов и обозначений в важнейших областях науки, техники и народного хозяйства; - установление системы стандартов безопасности труда, систем стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов; - создание благоприятных условий для внешне - торговых, культурных и научно-технических связей. Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения: - безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; - технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; - качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; - единства измерений; - экономии всех видов ресурсов; - безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; - обороноспособности и мобилизационной готовности страны. К нормативным документам, действующим на территории РФ, относятся государственные стандарты РФ, международные (региональные) стандарты, правила, нормы и рекомендации по стандартизации, общероссийские классификаторы технико-экономической информации, стандарты отраслей, стандарты предприятий, стандарт научно - технических, инженерных и других общественных объединений. Нормативные документы по стандартизации делятся на следующие разновидности: государственные стандарты; отраслевые стандарты; стандарты научно-технических и инженерных объединений; технические условия; стандарты предприятий. Государственные стандарты разрабатываются на организационно методические и общетехнические объекты, а именно: - организацию проведения работ по стандартизации, научнотехническую терминологию, классификацию и кодирование технико- экономической информации, техническую документацию, информационные технологии, организацию метрологических работ, достоверные справочные данные о свойствах материалов и веществ; - продукцию общемашиностроительного применения; составляющие элементы народнохозяйственных объектов государственного значения (транспорт, связь, энергосистему и др.); - продукцию межотраслевого назначения; - продукцию для населения и народного хозяйства; - методы испытаний. Государственные стандарты содержат обязательные и рекомендационные требования. К обязательным относятся: - требования, обеспечивающие безопасность продукции для жизни, здоровья и имущества граждан, ее совместимость и взаимозаменяемость, охрану окружающей среды, и требования к методам испытаний этих показателей; - требования техники безопасности и гигиены труда со ссылками на соответствующие санитарные нормы и правила; - метрологические нормы, правила, требования и положения, которые обеспечивают достоверность и точность измерений; - положения, которые обеспечивают техническую совместимость во время разработки, изготовления, эксплуатации продукции. Стандарты научно-технических и инженерных объединений разрабатываются в случае необходимости расширения результатов фундаментальных исследований в сфере профессиональных интересов. Эти стандарты могут использоваться на основе добровольной договоренности. Технические условия и стандарты предприятий содержат требования, которые регулируют отношения между поставщиком (разработчиком, производителем) и потребителем (заказчиком) продукции. Внутренний стандарт по управлению проектами необходим, прежде всего, для того, чтобы весь персонал организации одинаково понимал основные принципы и идеи системы управления проектами. Стандарт является основополагающим документом, описывающим процессы управления в организации. Он определяет схему взаимодействия руководителя проекта с другими функциональными подразделениями в структуре организации. Проект уникален, поэтому внутренние стандарты не стереотипны. Отдельные аспекты Управления проектом регулируются международными стандартами. Так, основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов. В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др. Стандартом де-факто, по крайней мере, в области терминологии управления проектами, сейчас является классификация оргструктур согласно стандарта ProjectManagement Body of Knowledge (РМВОК), остающаяся практически неизменной с момента первого издания стандарта в 1996 году. Стандарт рассматривает функциональную, слабую матричную, сбалансированную матричную, сильную матричную и проектную орструктуры. Также неизменной остается матрица анализа состояний «полномочия менеджера проекта – тип оргструктуры». С другой стороны, стали появляться издания, посвященные теме, практически в стандарте РМВОК не описанной – теме создания проектного офиса, как структуры, которая занимается управлением либо поддержкой более чем одного проекта в единицу времени. Под юридическими аспектами управления проектом понимается: - Возможные варианты составления контрактов: традиционое заключение контрактов и управленческие контракты - Проведение юридической экспертизы контрактов на проектирование и строительный подряд - Стратегия составления контрактов, защита контракта, страхование рисков, возникающих в контрактах - Понятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП - Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта. - Использование правовых основ при осуществлении проекта. Обзор английской законодательной системы и влияние международного законодательства показывает, что под юридическими аспектами управления проектом за рубежом понимается: - Составление условий договора, исполнение договора и средства судебной защиты при нарушении контракта - Законодательные аспекты конфиденциальности - Небрежность в обязательствах с обязательным обращением к профессиональной небрежности, обязательствам работодателя, обязательствам арендатора и средства судебной защиты - Идентификация и защита интеллектуальной собственности Различные фазы проекта, с точки зрения правового обеспечения, характеризуются специфическим, свойственным только данной фазе комплексом правовых действий. Если для начальной фазе проекта характерной процедурой является правовой анализ, то на фазе реализации значительной место отводится правовому мониторингу. Контракты могут рассматриваться как своеобразные проекты. Можно выделить следующие основные этапы работы с контрактами: выбор потенциальных партнеров (контракторов); подготовка контрактной документации; переговоры и подписание контрактов; внесение изменений в контракты; рассмотрение исков и разрешение конфликтов; завершение работ и закрытие контракта. Типы контрактов. Среди различных классификаций основными контрактами являются: по содержанию сферы применения контракта (куплипродажи, поставки, контракции; аренды; подряда; страхования; на расчеты и кредитование; поручения; найма работников и др.); по распределению функций и ответственности между участниками проекта (традиционные, между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по готовому проекту; проектно-строительные, с ответственностью генподрядчика за проектирование и строительство; «под ключ», с полной ответственностью генподрядчика за проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию; управленческие, когда менеджер проекта или управляющий строительством берут на себя функции управления проектированием и строительством); по способу определения цены контракта (контракты с твердой ценой; контракты с фиксированной ценой единицы продукции; контракты с ценой, равной фактическим затратам исполнителя плюс фиксированный процент; контракты с ценой, равной фактическим затратам исполнителя плюс фиксированная доплата; контракты с определение цены по окончании фактических затрат; контракты с определение цены по окончании фактических затрат; контракты с гарантированной максимальной оплатой). Договор является неотъемлемой частью проектов. Структурно договор может быть условно разделен на четыре части: преамбулу (или вводную часть); предмет договора; дополнительные условия договора; прочие условия договора. Устав проекта (рroject charter) - один из самых «мифологизированных» рабочих документов проекта. Краткость описания этого документа в основном стандарте PMI – PMBOK в редакциях 2000 и 1996 года, с лихвой окупается богатством интерпретаций предназначения и содержания данного документа как российскими, так и зарубежными экспертами в области управления проектами. Если обобщить существующие в проектной практике точки зрения, то получится, что под Уставом проекта разные специалисты, в т.ч. ориентирующиеся на PMBOK, понимают: заявку на открытие проекта; приказ на открытие проекта; некий аналог положения о подразделении (цели, организационная структура управления проектом, распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды); техническое задание менеджеру проекта от руководства или заказчика; обоснование проекта; аналог плана управления проектом; если по проекту заключается контракт с внешним заказчиком/исполнителем, то он полностью заменяет Устав. Устав проекта предназначен для определения проекта. На фазе инициализации, он включает в себя: документирование бизнес-потребностей (проблем, возможностей) и общее описание продуктов или услуг, удовлетворяющих данные потребности; связи проекта с текущей (операционной) деятельностью организации. Устав проекта непосредственно включает в себя следующие данные или ссылки на соответствующие документы: бизнес-потребности или требования к продукту, который будет создан в рамках проекта; цель проекта или основание для разработки проекта (justification); потребности и ожидания заинтересованных лиц (stakeholders); укрупненное расписание контрольных событий; влияние заинтересованных лиц на проект; распределение функций (functional organizations); предположения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой; ограничения, связанные с внешним окружением и внутренней организационной средой; бизнес-обоснование проекта, включающее возврат на инвестиции (ROI); укрупненный бюджет. Раздел 3. Информационные технологии в проекте 3.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте Информация – одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации: совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии – нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т. е. со способностью энергии к превращениям. С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, т. е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии. Технология — это комплекс научных и инженерных знаний, реализованных в приемах труда, наборах материальных, технических, энергетических, трудовых факторов производства, способах их соединения для создания продукта или услуги, отвечающих определенным требованиям. Управленческие технологии основываются на применении компьютеров и телекоммуникационной техники. Согласно определению, принятому ЮНЕСКО. Информационная технология - это комплекс взаимосвязанных, научных, технологических, инженерных дисциплин, изучающих методы эффективной организации труда людей, занятых обработкой и хранением информации; вычислительную технику и методы организации и взаимодействия с людьми и производственным оборудованием, их практические приложения, а также связанные со всем этим социальные, экономические и культурные проблемы. Информационная технология, регламентирована ГОСТ 34.003-90, — это «приемы, способы и методы применения средств вычислительной техники при выполнении функций сбора, хранения, обработки, передачи и использования данных». Целью ИТ является качественное формирование и использование информационных ресурсов в соответствии с потребностями пользователя. Методами ИТ являются методы обработки данных. В качестве средств ИТ выступают математические, технические, программные, информационные, аппаратные и др. средства.. Средства ИТ разделяются на две большие группы: технологии с избирательной и с полной интерактивностью. Входная информация поступает из систем операционного уровня. Выходная информация формируется в виде управленческих отчетов в удобном для принятия решения виде. База данных, используемая для получения указанной информации, должна состоять из двух элементов: - данных, накапливаемых на основе оценки операций, проводимых фирмой; - планов, стандартов, бюджетов и других нормативных документов, определяющих планируемое состояние объекта управления (подразделения фирмы). Информационная система (ИС) - взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации. Это система, реализующая информационную модель предметной области, чаще всего — какой-либо области человеческой деятельности. ИС должна обеспечивать: получение (ввод или сбор), хранение, поиск, передачу и обработку (преобразование) информации. Информационной системой (или информационно-вычислительной системой) называют совокупность взаимосвязанных аппаратно-программных средств для автоматизации обработки информации. В информационную систему данные поступают от источника информации. Эти данные отправляются на хранение либо претерпевают в системе некоторую обработку и затем передаются потребителю. Информационная система состоит из источника информации, аппаратной части ИС, программной части ИС, потребителя информации. Состав ИС: данные; информация; знания. Классификация информационных систем: по степени автоматизации (ручные информационные системы характеризуются отсутствием современных технических средств переработки информации и выполнением всех операций человеком; автоматизированные информационные системы (АИС) предполагают участие в процессе обработки информации и человека, и технических средств, причем главная роль отводится компьютеру); по характеру использования информации (информационно-поисковые системы программная система для хранения, поиска и выдачи интересующей пользователя информации; информационно-аналитические системы класс информационных систем, предназначенных для аналитической обработки данных; информационно-решающие системы системы, осуществляющие переработку информации по определенному алгоритму; управляющие; советующие; ситуационные центры (информационно-аналитические комплексы)); по архитектуре (локальные ИС, работающие на одном электронном устройстве, не взаимодействующем с сервером или другими устройствами; клиент-серверные ИС работающие в локальной или глобальной сети с единым сервером; распределенные ИС децентрализованные системы в гетерогенной многосерверной сети или peerto-peer сети); по сфере применения (информационные системы организационного управления обеспечение автоматизации функций управленческого персонала; информационные системы управления техническими процессами обеспечение управления механизмами, технологическими режимами на автоматизированном производстве; автоматизированные системы научных исследований программноаппаратные комплексы, предназначенные для научных исследований и испытаний; информационные системы автоматизированного проектирования программно-технические системы, предназначенные для выполнения проектных работ с применением математических методов; автоматизированные обучающие системы комплексы программнотехнических и учебно-методических средств, обеспечивающих учебную деятельность; интегрированные информационные системы обеспечение автоматизации большинства функций предприятия); по масштабу (малые (настольные); средние (сетевые); крупные ИС масштаба предприятия (корпоративные)); по степени охвата сфер деятельности предприятия (производственные; финансовые; складские; бухгалтерские и другие); по назначению (сбор; хранение; обработка информации). ИС, прежде всего, предназначены для конечного пользователя, не являющегося специалистом в области вычислительной техники. Из этого следует, что ИС должны включать в себя клиентские приложения, обеспечивающие интуитивно понятный интерфейс. Информационная технология поддержки принятия решений, прежде всего, характеризуется системой управления интерфейсом. Эффективность и гибкость информационной технологии во многом зависят от характеристик интерфейса системы поддержки принятия решений. Взаимодействие между информационными технологиями и организациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факторов, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления. Наибольший прогресс среди компьютерных информационных систем отмечен в области разработки экспертных систем. Экспертные системы дают возможность менеджеру или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых этими системами накоплены знания. Решение специальных задач требует специальных знаний. Главная идея использования технологии экспертных систем заключается в том, чтобы получить от эксперта его знания и, загрузив их в память компьютера, использовать всякий раз, когда в этом возникнет необходимость. Все это делает возможным использовать технологию экспертных систем в качестве советующих систем. Сходство информационных технологий, используемых в экспертных системах и системах поддержки принятия решений, состоит в том, что обе они обеспечивают высокий уровень поддержки принятия решений. Однако имеются три существенных различия: Первое связано с тем, что решение проблемы в рамках систем поддержки принятия решений отражает уровень еѐ понимания пользователем и его возможности получить и осмыслить решение. Технология экспертных систем, наоборот, предлагает пользователю принять решение, превосходящее его возможности. Второе отличие указанных технологий выражается в способности экспертных систем пояснять свои рассуждения в процессе получения решения. Очень часто эти пояснения оказываются более важными для пользователя, чем само решение. Третье отличие связано с использованием нового компонента информационной технологии — знаний. Основными компонентами информационной технологии, используемой в экспертной системе, являются: интерфейс пользователя, база знаний, интерпретатор, модуль создания системы. Интерфейс пользователя. Менеджер (специалист) использует интерфейс для ввода информации и команд в экспертную систему и получения выходной информации из нее. Команды включают в себя параметры, направляющие процесс обработки знаний. Технология экспертных систем предусматривает возможность получать в качестве выходной информации не только решение, но и необходимые объяснения. Различают два вида объяснений: - объяснения, выдаваемые по запросам. Пользователь в любой момент может потребовать от экспертной системы объяснения своих действий; - объяснения полученного решения проблемы. После получения решения пользователь может потребовать объяснений того, как оно было получено. Система должна пояснить каждый шаг своих рассуждений, ведущих к решению задачи. Хотя технология работы с экспертной системой не является простой, пользовательский интерфейс этих систем является дружественным и обычно не вызывает трудностей при ведении диалога. База знаний. Она содержит факты, описывающие проблемную область, а также логическую взаимосвязь этих фактов. Центральное место в базе знаний принадлежит правилам. Правило определяет, что следует делать в данной конкретной ситуации, и состоит из двух частей: условия, которое может выполняться или нет, и действия, которое следует произвести, если условие выполняется. Все используемые в экспертной системе правила образуют систему правил, которая даже для сравнительно простой системы может содержать несколько тысяч правил. Интерпретатор. Это часть экспертной системы, производящая в определенном порядке обработку знаний (мышление), находящихся в базе знаний. Технология работы интерпретатора сводится к последовательному рассмотрению совокупности правил (правило за правилом). Если условие, содержащееся в правиле, соблюдается, выполняется определенное действие, и пользователю предоставляется вариант решения его проблемы. Кроме того, во многих экспертных системах вводятся дополнительные блоки: база данных, блок расчета, блок ввода и корректировки данных. Модуль создания системы. Он служит для создания набора (иерархии) правил. Существуют два подхода, которые могут быть положены в основу модуля создания системы: использование алгоритмических языков программирования и использование оболочек экспертных систем. Для представления базы знаний специально разработаны языки Лисп и Пролог, хотя можно использовать и любой известный алгоритмический язык. Устаревание информационной технологии. Для информационных технологий является вполне естественным то, что они устаревают и заменяются новыми. При внедрении новой информационной технологии в организации необходимо оценить риск отставания от конкурентов в результате ее неизбежного устаревания со временем, так как информационные продукты, как никакие другие виды материальных товаров, имеют чрезвычайно высокую скорость сменяемости новыми видами или версиями. Периоды сменяемости колеблются от нескольких месяцев до одного года. Если в процессе внедрения новой информационной технологии этому фактору не уделять должного внимания, возможно, что к моменту завершения перевода фирмы на новую информационную технологию она уже устареет и придется принимать меры к ее модернизации. Такие неудачи с внедрением информационной технологии обычно связывают с несовершенством технических средств, тогда как основной причиной неудач является отсутствие или слабая проработанность методологии использования информационной технологии. 3.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики Информационная система управления проектом - организационнотехнологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом. Любая информационная система должна выполнять три основные функции: 1. Ввод информации - т.е. собранных данных по различным аспектам выполнения проекта. 2. Обработка информации - сохранение и анализ введенных данных, в частности сравнение с запланированными. 3. Выдача результатов - информации, полученной в результате анализа собранных данных. На сегодняшний день применение информационных технологий для управления проектами можно представить так: персональные компьютерные системы для поддержки принятия решений; распределенные интегрированные системы Internet/Intranet; видеоконференции Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций: - работа в многопроектной среде; - разработка календарно-сетевого графика выполнения работ; - оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов; - проведение анализа «что - если»; - сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; - планирование и контроль договорных обязательств; - централизованное хранение информации по реализуемым и завершенным проектам и т.д. Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: - архитектуру клиент - сервер. Она позволяет рабочим станциям («клиентам») и одному или нескольким центральным ПК («серверам») распределять выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого компьютера. Большинство систем клиент - сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта; - системы телекоммуникаций (передача цифровых данных по оптиковолоконным кабелям, локально - вычислительные сети и т. д.); - портативные компьютеры; - программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану. Internet/Intranet являются технологиями, сближающими предприятия и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара. Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Принципиальное отличие между ними заключается в том, что пользователями Intranet является ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации, организации, предприятия. Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по локальным сетям Internet. Применяются также голосовые конференции для компьютерной телефонии в Internet. Выделим два основных направления автоматизации управления проектами - автоматизация стандарта управления проектами и автоматизация функций управления проектами. Автоматизация стандарта управления проектами может быть обеспечена средствами таких информационных технологий, как, например, система управления документами в документарной части стандарта или система управления деловыми процессами в процедурной части стандарта. В стандарте могут быть явно или неявно заложены требования к автоматизации функций управления проектами К основным областям деятельности по управлению проектами, подлежащим в той или иной степени автоматизации относятся: - собственно управление проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно - ресурсное планирование; - формирование и ведение бюджета проекта; - управление документами - как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проекта; - управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов. В части календарно-ресурсного планирования СУП должна обеспечить следующие возможности: - формирование структуры декомпозиции работ (WBS-структуры), требуемой степени детализации; - формирование календарного плана, содержащего продолжительность работ, их объем и стоимости, ограничения на даты начала и окончания, а также технологические зависимости между работами; - формирование ограничений по проекту, определяющих перечень трудовых ресурсов, которые предполагается использовать в проекте с указанием доступного количества в определенное время; - формирование детального плана работ, в котором работам назначены ресурсы - трудозатраты и материально-технические ресурсы; - построение отчетов о состоянии проекта, в том числе с использованием различных аналитик. В части финансового планирования СУП должна обеспечить следующие возможности: - планирование и учет финансовых потоков, включая расчеты с заказчиком и субподрядчиками; - формирование заданий исполнителям и учет реально затраченного времени; - учет непроектного и нерабочего времени, отпусков и больничных листов; - учет командировочных и административных расходов. В проектах большое значение имеют не только традиционные функции управления документами, такие как поддержание версий документов и истории работы с ними, ведение архива, авторизация доступа, поддержание связей между документами (EDMS-функции). Может быть, даже большее значение приобретают функции управления движением документов и контроля сроков их исполнения (workflow-функции). Управление документами реализуется с использованием базовой функциональности промышленных пакетов (Docs Open, Documentum). Функции управления движением документов и контроля сроков их исполнения реализуются с использованием базовой функциональности специализированных программных систем (Eastman) или промышленных пакетов управления документами (Documentum). Эффективность использования ИСУП зависит от многих факторов. Необходимо уделить особое внимание процессам разработки, пилотного запуска, испытания и лишь после оценки эффективности системы проводить масштабирование решения. 3.3. Программные средства для управления проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами Процессом достижения некоторой конкретной цели необходимо управлять, потому что результат и, соответственно, успех не может прийти самопроизвольно. Управление проектом - это особый вид деятельности, включающий планирование, контроль за выполнением работ и коррекцию плана путем применения современных методов управления. Очевидно, что базой эффективного управления проектом является план, в котором: действия (мероприятия, работы) упорядочены по результатам и срокам их достижения; достигнут компромисс между характеристиками системы и ресурсами. Технологию сетевого планирования и управления (СПУ) составляют следующие методы: метод диаграмм Гантта и сетевые методы планирования. Диаграмма Гантта представляет собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс, который необходимо выполнить для достижения цели проекта. Основные недостатки метода диаграмм Гантта: сложность формализации процедур их (диаграмм) анализа; отсутствие возможности установления зависимостей между различными действиями. К достоинствам следует отнести простоту и наглядность. Современные системы планирования используют модифицированные диаграммы Гантта, в которых перечисленные выше недостатки в большей степени устранены. К классическим методам в группе сетевых методов планирования относятся: метод критического пути (Critical Path Method - СРМ); метод анализа и оценки программ (Prodram Evalution and Review Techique - PERT). Задачи, решаемые пакетами управления проектами. Пакеты управления проектами предназначены для планирования проектов и контроля их выполнения. Планирование включает составление расписания выполнения работ (назначение сроков выполнения работ проекта), назначение ресурсов на выполнение работ проекта, определение необходимых затрат и их распределения во времени. Корректировка. Составленный план приходится неоднократно корректировать в процессе выполнения проекта. Процесс корректировки заключается в повторном выполнении субпроцессов планирования на основании информации о ходе выполнения проекта. Особенностью мощных систем является: большое количество планируемых задач (до нескольких десятков тысяч), способность поддерживать несколько уровней детализации описания проектов, использование сложных методов оптимизации расписания задач проекта и распределения нескольких различных видов ресурсов. Примерами мощных систем могут служить Artemis Project фирмы Metier, Primavera Project Planner фирмы Primavera Systems, Open Plan фирмы Welcom Software, Project Manager Workbench фирмы Applied Business Technology Corporation. Рассмотрим продукт фирмы Applied Business Technology Corporation. Project Manager Workbench - программный продукт, добившийся международного успеха в области управления проектом, с ограничениями на ресурсы вследствие применения гибких средств настройки, простоты и удобства в работе, универсальности и реальности решений. Системы среднего класса предназначены для управления средними проектами, позволяющими планировать и управлять выполнением около 10000 задач. Наиболее распространенными программными продуктами данного класса являются Time-Line фирмы Symantec и Microsoft Project фирмы Microsoft. Эти системы ориентированы на использование непосредственно руководителями проекта. Основными отличительными чертами для систем данного класса является приемлемый интерфейс и простота оптимизационных алгоритмов, а также достаточный уровень совмещения в них функций экономического учета и анализ затрат на проекты. Системы быстрого планирования проектов предназначены для менеджеров небольших организаций в бизнесе или разработке (уровень начальника группы или отдела). Часто они являются упрощенными версиями рассмотренных выше систем, например On Taget фирмы Symantec, реализующими планирование только с использованием диаграмм Гантта. В настоящее время на западном рынке представлено значительное количество универсальных и специализированных программных пакетов для персональных компьютеров, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. Наряду с системами календарного планирования в последнее время получили широкое распространение программные проекты, дополняющие возможности универсальных систем. Как правило, дополнительное программное обеспечение позволяет: - добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, например, анализ рисков (Palisade Corp. @RISK), учет рабочего времени исполнителей (HMS Software TimeControl), расчет расписания при ограниченных ресурсах (Parsifal Systems Inc. BestSchedule for Projects); - интегрировать системы управления проектами в корпоративные управленческие системы (например, Marin Research Inc. Project Gateway для Lotus Notes, Time Line Solutions Соrр. Project Management Integrator для Novell GroupWise, Project Updater для Oracle); - настроить универсальное программное обеспечение на специфику управления проектами в конкретной предметной области (например, интеграция со сметными системами для строительных проектов). Основные различия между системами проявляются в реализации функций ресурсного планирования и многопроектного планирования и контроля. Отметим, что на сегодняшний день все основные производители программного обеспечения для управления проектами (за исключением Scitor) представлены в России. Рынок программных систем в целом довольно консервативен. Каждая компания наращивает мощь своих продуктов. Увеличивает ее функциональность. Однако и на этом рынке заметны явные тенденции создания управленческих программ или модулей в составе комплексных продуктов. Раздел 4. Процессы управления проектом 4.1. Управление проектом. Проектно-ориентированное управление. Управление системами. Стадии процесса «Управления проектами» Понятие управления проектом (УП). Ранее, рассматривая основные понятия, мы давали определение понятию «управления проектом» (УП). Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. В настоящее время известны следующие методологии по управлению проектами (IPMA, APM, PMI, P2M, SOVNET и др.) Основное содержание УП. Содержание работы по УП состоит из объектов и действий или процессов для создания этих объектов. Существо УП сводится к следующему: Конечный объект или предметная область проекта декомпозируется в структурной модели проекта на нескольких уровнях на действия, задачи или частичные объекты. Поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его осуществления необходимо систематическое управление изменениями. Помимо декомпозиции проекта необходимо определить работы и процессы, которые надо выполнить для достижения результата и установить их последовательность. Структурная модель проекта отражает всю совокупность работ, которые необходимо выполнить для осуществления проекта. Эту совокупность в наибольшей мере отражает нижний уровень декомпозиции в иерархии декомпозиции проекта. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта. Он колеблется в пределах 6 – 8 уровней в зависимости от сложности, масштаба проекта и других характеристик. При помощи структурной модели, которая делит весь процесс на отдельные временные отрезки (фазы), в первом приближении задается выполнение проекта. Окончание фаз соответствует вехам. В большинстве случаев вехам соответствуют промежуточные результаты, то есть значительным и, как правило, контролируемым событиям проекта. В большинстве случаев вехам соответствуют определенные промежуточные результаты. Для детального планирования работ и сроков недостаточно одной структурной модели. Необходимо дополнить ее сетевым планом (или другими моделями, например, линейными диаграммами). Сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени. Если на отдельные работы спроецировать необходимые для их выполнения средства, то можно определить потребность в средствах на проект или сумму проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени. Результатом оценки потребности в используемых средствах с учетом расходов или прямого соотнесения расходов и работ (комплексов работ), является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов. Путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах для проекта и формирование его бюджета. Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения, которые можно использовать при работе с персональными компьютерами и другими ЭВМ. Упомянутые методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного. Это задачи оперативного управления проектами. Здесь требуется определение достигнутого прогресса проекта на текущий момент, установленной системы отчетности и эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта. При управлении проектом, которое охватывает не только сравнение заданного и действительного состояний проекта и анализ отклонений, но и регулирование, должны учитываться сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта. В целом УП необходимо и зависит от таких основных факторов, как: масштабы проекта, объемы работ, их стоимость; сложность проекта, измеряемая количеством дисциплин или функциональных подразделений, вовлеченных в проект; размеры и структура организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект. Элементами управления проектом могут быть: множество проектов и программ в организациях или компаниях; программы; проекты; фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение; комплексы работ и т.д. Управление проектом является комплексной многодисциплинарной профессией, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями. Поскольку УП связано с изменениями, осуществляемыми внутри предприятия, то очень важно определить, в чем различие и что общего между разными сферами управленческой деятельности: - общим управлением (управление стационарными процессами, например, внутрифирменное управление); - управлением технологическими процессами (техническое управление, управление производством, и т.д.); - управлением проектом (управление нестационарными динамическими процессами, управление изменениями); - вспомогательными и поддерживающими дисциплинами и функциями. Концепцию УП можно рассматривать в различных аспектах: - функциональном (по функциям управления); - динамическом (с точки зрения развития фаз и этапов жизненного цикла проекта); - по типам УП и областям его приложений. Первый подход наиболее универсальный, т.к. позволяет выделить общие функции управления проектами. Второй подход позволяет определить конкретное содержание этих функций на каждом из этапов осуществления проекта. Третий подход позволяет выявить особенности управления различными типами и видами проектов и, возможно, на этой основе выделить различные типы УП. Достигнутое развитие управления проектами (УП) в современном мире, накопленные знания и опыт по УП в различных сферах, а также результаты международного сотрудничества в области УП вышли на тот уровень, когда стало возможным и необходимым интегрировать знания по УП в единую системную модель. Формирование функциональной структуры УП. Методология формирования функциональной структуры УП позволяет осуществить классификацию задач и процедур, возможных при управлении проектами и программами. Предлагаемый методологический подход позволяет выявить состав проблемно - ориентированных комплексов процессов (задач) при УП, определить методы и инструментарий обеспечения эффективного принятия решений на всех уровнях УП. В качестве методологической основы для определения и разработки задач, необходимых при УП предлагается использовать: субъекты управления; команда управления проектом; объекты управления – проекты, программы; фазы жизненного цикла объектов управления; уровни управления; функциональные области управления; стадии процесса управления. Каждый процесс (задача) однозначно определяется компонентами всех уровней системной модели выстроенных и логично взаимосвязанных «снизу вверх». Если выбрать по одному элементу из каждого уровня системной модели и рассмотреть их последовательно, начиная с нижнего уровня – «Стадии процесса управления» и дойдя до верхнего уровня – «Субъекты управления», мы получим формулировку задачи, возможную при УП. Условия этой задачи определятся элементами, через которые прошел путь (сечение) системной модели: «Стадии процесса управления» – «Функциональные области управления» - «Объект управления (его фазы жизненного цикла)» «Субъекты управления». Используемые на практике задачи могут не включать отдельные классификационные признаки системной модели. Системное представление задач УП, структурированных по элементам предлагаемой модели позволит обеспечить полноту решаемых задач, их информационную взаимоувязку и логику осуществляемых процессов. Задачи, решение которых необходимо для достижения целей проекта (программы), обуславливают развитие методов и средств УП. Управление крупными проектами, тем более программами, осуществляется с помощью разработанных систем УП. Успешное функционирование таких систем при управлении проектами и программами определяется заложенной в них методологией. Для получения эффективной системы управления методология УП должна использоваться на всех этапах ее разработки: концептуальное проектирование; проектирование функциональных и обеспечивающих частей; проектирование системы коммуникаций и документации; разработка элементов: модели, методы, алгоритмы, программы и нормативно-методическое обеспечение (руководство пользователям, корпоративные и системные стандарты, методики, инструкции). Проектно-ориентированное управление — это выполнение операционной деятельности в форме проектов. Такие проекты называются операционными. К типичным представителям таких предприятий относятся строительные, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным производством. Основная суть проектного управления в системном подходе и управлении основными параметрами проекта, такими как содержание (состав работ), сроки, стоимость, коммуникации, качество и пр. Управление рассматривается как совокупность обязательных процедур: планирование, контроль, координация и пр. Основной эффект – это эффект целостного управления, когда управление производится всеми параметрами проекта, а не отдельными. Для координации своей деятельности система, т.е. предприятие, использует два инструмента: организационная структура предприятия - представляет собой иерархически упорядоченную совокупность всех элементов управления (должностей и подразделений), которая отражает административные связи между ними (соподчинение); организационную структуру можно оценить как относительно статическую составляющую системы управления; бизнес-процессы – совокупность функций, объединенных определенным управляющим воздействием, характеризуемая в течение определенного времени фиксированным направлением связей между функциями, набором признаков, которые обозначают момент ее начала и окончания. Это динамическая характеристика управления предприятием. Процессы управления отражают взаимодействие подразделений предприятия, строятся на основе организационной структуры и должны быть закреплены в регламентирующих документах. Между элементами системы существуют связи: 1) прямые – Орган управления? Объект управления; 2) обратные – Объект управления? Орган управления. Следует заметить, что со стороны объекта управления существует ряд ограничений, требований, особенностей, которые необходимо учитывать. Так как система является открытой, то помимо внутренних связей существует взаимодействие субъекта и объекта управления с внешней средой (потребители, поставщики, конкуренты, экономическая, политическая ситуация, уровень технологии, трудовые ресурсы, культура и т.д.). Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Взаимоотношения объекта управления с внешней средой касаются материальной стороны. Взаимоотношения органа управления – информации. Предприятие не в состоянии управлять изменениями внешней среды и способно лишь приспосабливаться к ее требованиям: современные технологии, передовая техника, прибыльность, конкурентоспособность, обеспеченность ресурсами, в том числе информационными, гибкость и т.д. Поэтому в процессе управления должны учитываться и факторы внешней среды. Ввиду того, что имеет место двойное воздействие на субъект управления – со стороны внешних и внутренних факторов, система управления предприятия должна быть сформирована в соответствие с их требованиями, что обеспечит ее обоснованность и эффективность. 4.2. Применение управления проектами. Системный подход и интеграция в управлении проектом В успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники. Для каких же организаций, и каких проектов необходимо применение систематизированных методов Управления проектами? Традиционной областью применения УП являлись такие сложные динамические системы, которые представляет аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, высокие технологии и др. Однако, в последнее время, применение УП становится обычным делом и в других сферах с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управлениями компаниями и их развития. Раздел 5. Функциональные области управления проектами 5.1. Управление предметной областью проекта При управлении любым проектом важно помнить об одновременном выполнении 2 видов деятельности: по непосредственному созданию продукта или результата проекта (строительство дома, создание услуги или коммерческого продукта, реструктуризация бизнеса и т. д.) и по управлению этим процессом создания, или административной деятельности, как это вскользь рассматривалось ранее. Первый вид деятельности называется управлением предметной областью проекта или предметно-ориентированным управлением, второй — проектно-ориентированным управлением. Предметную область проекта определяют цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта претерпевают изменения: - цели, задачи и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов; - объемы работ могут уточняться в процессе разработки проекта, а в процессе выполнения проекта "они меняются от нуля до 100% при завершении работ проекта; - потребляемые материальные ресурсы изменяются так же, как и работы. Управление предметной областью и заключается в управлении этими изменениями и осуществляется через процессы определения целей, разработки концепции, планирования, учета, контроля выполнения и завершения проекта. В качестве инструмента управления здесь может быть использован сетевой график проекта. 5.2. Управление проектом по временным параметрам Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено. Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки. Наиболее важным аспектом управления проектом по временным параметрам является оценка времени (в часах, днях, неделях, месяцах, годах), требуемого для выполнения работы с учетом ее характера и необходимых ресурсов. На оценку продолжительности работ оказывают влияние ограничения по времени, предположения потребности в трудовых ресурсах, их квалификация и опыт выполнения предыдущих проектов (фрагменты проектов). Основными методами для оценки продолжительности работ являются: - экспертная оценка; - оценка по аналогам, называемая также оценкой сверху вниз, подразумевает использование истинной продолжительности имевшей место ранее работы в качестве базы для оценки продолжительности похожей работы в будущем. Данная оценка наиболее надежна, когда проекты являются однотипными, и лица, осуществляющие оценку, имеют необходимый опыт; - имитация (моделирование). Имитация представляет собой расчет продолжительности при различных наборах предположений. Наиболее распространен анализ Монте-Карло, в котором распределение возможных результатов определяется для каждой работы и используется в качестве расчета распределения возможных результатов для проекта в целом; - процент выполнения — доля завершенной части работы в процентах; - оставшаяся длительность для выполняемых работ. Рассчитывается либо, исходя из процента выполнения, либо путем оценки; - календарь — список рабочих и нерабочих периодов, принятый для выполнения работы в проекте; - ранние начало и окончание, поздние начало и окончание; - резервы времени — свободный и полный. Свободный резерв определяет время, на которое можно задержать выполнение работ, не изменяя раннего начала всех последующих работ. Полный резерв определяет время, на которое может быть задержано выполнение работы без изменения продолжительности или сроков окончания всего проекта. Определяется как разность между поздним и ранним сроками окончания работы - фактические начало и окончание — фактические даты начала и окончания работы; - предшествующая работа — работа, от которой зависят сроки выполнения данной работы, являющейся технологически (логически) предшествующей ей; - последующая работа — работа, сроки выполнения которой зависят от выполнения данной работы, технологически (логически) следующая за данной. 5.3. Управление стоимостью и финансами проекта В рыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценки его результатов, поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами. Функция управления стоимостью включает в себя предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, источников финансирования и бюджета проекта, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль за расходованием и поступлением денежных средств и принятие решений в случаях превышения расходов и других отклонений от финансовых планов. Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. В основу управления стоимостью должны быть положены методы определения эффективности инвестиций в проекты в условиях нестабильной экономики, формирование которых еще не завершено. Методы и техника управления стоимостью в условиях рынка широко освещены в литературе. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру. В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в систему управления стоимостью (модуль оценки стоимости) должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособления, устройства и производственные мощности; рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); материалы; обучение, семинары, конференции; субконтракты; перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: прямые и накладные расходы; повторяющиеся и единовременные; постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; плата за сверхурочное рабочее время. Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими. Различают три вида затрат: обязательства; бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени); фактические затраты (отток денежной наличности). Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию; - затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; - затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых); - текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.; - снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков. Процесс управления денежными потоками предприятия базируется на определенных принципах, основными из которых являются: - принцип информативной достоверности. Создание информационной базы представляет определенные трудности, так как прямая финансовая отчетность, базирующаяся на единых методических принципах бухгалтерского учета, отсутствует. - принцип обеспечения сбалансированности. Управление денежными потоками предприятия имеет дело со многими их видами и разновидностями, рассмотренными в процессе их классификации. Их подчиненность единым целям и задачам управления требует обеспечения сбалансированности денежных потоков предприятия по видам, объѐмам, временным интервалам и другим существенным характеристикам. Реализация этого принципа связана с оптимизацией денежных потоков предприятия в процессе управления ими. - принцип обеспечения эффективности. Денежные потоки предприятия характеризуются существенной неравномерностью поступления и расходования денежных средств в разрезе отдельных временных интервалов, что приводит к формированию значительных объемов временно свободных денежных активов предприятия. По существу эти временно свободные остатки денежных средств носят характер непроизводительных активов (до момента их использования в хозяйственном процессе), которые теряют свою стоимость во времени, от инфляции и по другим причинам. Одним из наиболее важных и сложных этапов управления денежными потоками предприятия является их оптимизация. Оптимизация денежных потоков представляет собой процесс выбора наилучших форм их организации на предприятии с учетом условий и особенностей осуществления его хозяйственной деятельности. Основными целями оптимизации являются: - обеспечение сбалансированности объѐмов денежных потоков; - обеспечение синхронности формирования денежных потоков во времени; - обеспечение роста чистого денежного потока предприятия. Основными объектами оптимизации выступают: положительный денежный поток; отрицательный денежный поток; остаток денежных активов; чистый денежный поток. Основу оптимизации денежных потоков предприятия составляет обеспечение сбалансированности объемов положительного и отрицательного их видов. Отрицательные последствия дефицитного денежного потока проявляются в снижении ликвидности и уровня платежеспособности предприятия, росте просроченной кредиторской задолженности поставщикам сырья и материалов, повышении доли просроченной задолженности по полученным финансовым кредитам, задержках выплаты заработной платы, росте продолжительности финансового цикла, а, в конечном счете – в снижении рентабельности использования собственного капитала и активов предприятия. Отрицательные последствия избыточного денежного потока проявляются в потере реальной стоимости временно неиспользуемых денежных средств от инфляции, потере потенциального дохода от неиспользуемой части денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования. Методы оптимизации дефицитного денежного потока, зависят от характера этой дефицитности – краткосрочной или долгосрочной. Рост объема положительного денежного потока в долгосрочном периоде. Методы оптимизации избыточного денежного потока связаны с обеспечением роста его инвестиционной активности: - увеличение объема расширенного воспроизводства операционных внеоборотных активов. - ускорение периода разработки реальных инвестиционных проектов и начала их реализации. - осуществление региональной диверсификации операционной деятельности предприятия. - активное формирование портфеля финансовых инвестиций. - долгосрочное погашение долгосрочных финансовых кредитов. 5.4. Управление качеством в проекте Функция управления, качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье и др.; качество выполняемых работ при реализации проекта; качество полученных результатов проекта (продукция, оказываемые услуги). Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, обеспечение выполнения этих требований в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки. Способы и техника управления качеством весьма разнообразны. Фундаментом современной системы управления качеством является стандартизация - деятельность по установлению имеющих юридическую силу норм, правил и характеристик, оформленных нормативными документами. Международный опыт управления качеством обобщен в пакете международных стандартов ISO 9000 по обеспечению качества, которые были подготовлены членами международной делегации, известной как «ISO/Технический Комитет 176 (ISO/TC 176)», На сегодняшний день семейство (серия) стандартов ISO 9000 составляет основу для достижения стабильного качества любой организацией. Процедурой ISO предусмотрено периодическое редактирование стандартов ISO 9000, применяемых в области управления качеством. Стандарты серии ISO 9000 создавались как независимые от отраслей промышленности. Однако сегодня ISO/TC 176 работает над расширением семейства ISO 9000 за счет документов (руководств или проектов стандартов), отражающих отраслевую специфику. Стандарты ISO 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие или какие услуги оно оказывает. Если система управления качеством, в рамках которой реализуются процессы управления в данной организации, соответствует требованиям стандартов ISO, то потребителями это воспринимается, как убедительное доказательство способности фирмы обеспечить выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг требуемого уровня качества. В нашей стране существуют национальные стандарты по качеству, соответствующие международным стандартам семейства ISO 9000: ГОСТ Р ИСО 9000—2001. Системы менеджмента, качества. Основные положения и словарь; ГОСТ Р ИСО 9001—2001. Системы менеджмента качества. Требования; ГОСТ Р ИСО 9004—2001. Системы менеджмента качества. Государственное управление стандартизацией в Российской Федерации осуществляет Государственный Комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии (Госстандарт России). Семейство стандартов ISO 9000, объединившее опыт множества национальных организаций по управлению качеством, сегодня рассматривается как основа для обеспечения стабильности качества продукции любого предприятия. 5.5. Управление риском в проекте Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается, как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью появления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском - это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта. Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как: финансовый, технический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально - политический и др. Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять. Управление рисками — совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Управление рисками является подсистемой управления проектом. Экспертный анализ рисков применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта. Алгоритм экспертного анализа рисков следующий: - по каждому виду рисков определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень рисков определяется по стобалльной шкале; - устанавливается, при необходимости, дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десятибалльной шкале; - риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по стобалльной шкале); -оценки, проставленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. В них определяется интегральный уровень по каждому виду рисков. - сравниваются интегральный уровень рисков, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта. - в случае если принятый предельный уровень одного или нескольких видов рисков ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков. Методы оценки рисков включают следующее: 1. Количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики. 2. Методы экспертной оценки рисков. 3. Методы имитационного моделирование рисков. 4. Комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов или их отдельных элементов. Все методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы: 1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Распределение проектным рисков между его участниками является эффективным способом его снижения. 2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль. Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков: - риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов); - риск временного снижения объема продаж продукции проекта; - налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства); - риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с выручки от реализации продукции. 3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой компании. При заключении договора страхования предпринимательского риска страховщик вправе произвести анализ рисков, а при необходимости назначить экспертизу. Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма: - рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта; - определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события; - определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события; - определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий; - сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события; - принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий; - процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска. Идентификация рисков проекта строительства объекта Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть ―известные‖- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски ―неизвестные‖ – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления. Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK описаны шесть процедур управления рисками. Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать. 5.6. Управление персоналом в проекте Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется. Функции управления персоналом включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др. Кадровое планирование. Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Набор персонала. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Отбор персонала. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Определение заработной платы. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Подготовка кадров. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Вовторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Оценку персонала разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения. Мотивационные функции. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты: мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений; оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности; определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности; разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников; определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации; оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников. Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. Факторы, влияющие на работу с персоналом. Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миром. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости. Совершенствование организации труда. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Структурирование исполнителей. Достаточно большое количество руководителей в основном опирается на индивидуальные ресурсы своих подчиненных, в состоянии оценить их силу и слабости и представляют свою организацию либо как набор профессионалов, либо просто как группу. Принципы подбора и управления командой, ориентированной на задачи. В практике существует несколько вариантов подбора людей в группу, которая по всем расчетам должна превратиться в команду. В основе лежит предположение, что успешность команды обеспечивается различиями, входящих в нее людей. 5.7. Управление конфликтами в проекте Процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом. Способы решения конфликтов, возникающих при реализации проекта: Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта: а) разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий); 6) применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.; в) установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации; г) структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные методы разрешения конфликта: 1. Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. 2. Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. В результате на некоторое время между конфликтующими сторонами устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме. 3. Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных. 4. Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы. 5. Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон. 5.8. Управление безопасностью в проекте Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) — решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой. Особенность эффективной реализации системы управления информационной безопасностью заключается в еѐ способности функционировать в двух основных направлениях: организационном и технологическом. Основу организационной модели управления информационной безопасностью составляет подход, который характеризуется применением системы процессов взаимосвязанных в рамках модели PDCA в соответствии с рекомендациями стандарта BS ISO/IEC 27001:2005 и практиками по внедрению BS ISO/IEC 17799:2005. В случае банковской системы, это стандарт Банка России СТО БР ИББС-1.0 ―Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации. Общие положения‖. Данная модель наиболее полно отражает потребностям организаций в управлении, поскольку является прозрачной, переносимой и не требует для внедрения в организации серьѐзных капиталовложений. Зрелая система управления информационной безопасностью организации подразумевает перманентную процедуру анализа и оценки рисков, сравнение показателей по периодам и внесение соответствующих изменений в процедуры информационной безопасности. Периодической переоценке должны подлежать следующие основные позиции: Состояние информационной системы, включая определение номенклатуры информационных ресурсов и правила их объединения в рабочие группы. Информация, обрабатываемая информационной системой, включая категорирование по уровню критичности с точки зрения бизнеса и вероятную материальную оценку ущерба в случае возможной дискредитации информации, принадлежащей определѐнной категории. Организация работы пользователей информационной системы, которая включает определение принадлежности групп пользователей к определѐнным информационным ресурсам, количество пользователей в группе, категории доступной информации, виды и права доступа к информации, определение доступности информации (время простоя при попытке доступа к информации в каждой из групп пользователей). Функционирование организации, определение бизнес-процессов и их привязку к информационным ресурсам и категориям обрабатываемой информации. Средств защиты, организацию физической защиты доступа к информационным ресурсам, организацию защиты информации, организацию защиты рабочих мест, мониторинг затрат на информационную безопасность. Уровень защищѐнности информационной системы, пересмотр организационных мер, физическую защиту доступа к информационным ресурсам, безопасность персонала, управление коммуникациями и процессами, процедуры контроля доступа, возможность внесения изменений в исполняемые файлы и библиотеки информационных ресурсов, функционирование и поддержание в актуальном состоянии плана обеспечения непрерывного ведения бизнеса, соответствие документированным требованиям политики безопасности. В свою очередь, технологическая составляющая должна характеризоваться системным подходом к проектированию и опираться на функционирующую систему управления информационной безопасностью организации. Данный подход позволяет наиболее полно применять принцип декомпозиции, необходимый при проектировании сложных систем. Согласно принципу декомпозиции технологическую составляющую системы информационной безопасности условно можно разделить на следующие высокоуровневые подсистемы: безопасность инфраструктуры; безопасность информации; доступность средств обработки информации; безопасность при проведении операций с информацией. Оценка риска является первым шагом реализации программы обеспечения информационной безопасности. Безопасность не рассматривается "сама по себе", но как набор политик и соответствующих средств контроля, предназначенных для обеспечения бизнес-процессов и уменьшения соответствующих рисков. Таким образом, определение бизнесрисков, связанных с информационной безопасностью – отправная точка цикла управления риском (информационной безопасностью). Сотрудники организации должны участвовать в различных аспектах программы информационной безопасности и обладать соответствующими навыками и знаниями. Необходимый уровень профессионализма сотрудников может быть, достигнут с помощью тренингов, проводить которые могут как специалисты организации, так и внешние консультанты. Политики в области информационной безопасности являются основанием принятия определенных процедур и выбора средств (механизмов) контроля (управления). Для информационной безопасности, как и для других областей внутреннего контроля, требования политик напрямую зависят от результатов оценки уровня риска. Всесторонний набор адекватных политик, доступных и понятных пользователям, является одним из первых шагов в установлении программы обеспечения информационной безопасности. Общий подход к созданию политик информационной безопасности должен предусматривать (1) краткие (лаконичные) политики высокого уровня и (2) более детальную информацию, представленную в практических руководствах и стандартах. Политики предусматривают основные и обязательные требования, принятые высшим менеджментом. В то время как практические руководства не являются обязательными для всех бизнесподразделений. Руководящая группа должна быть ответственна за разработку политик информационной безопасности организации во взаимодействии с менеджерами бизнес-подразделений, внутренними аудиторами и юристами. Компетентность пользователей является обязательным условием для успешного обеспечения информационной безопасности, а также позволяет гарантировать, что средства контроля работают должным образом. Руководящая группа должна обеспечить стратегию постоянного обучения сотрудников, так или иначе влияющих на информационную безопасность организации. Группа должна сосредоточить усилия на всеобщем понимании рисков, связанных с информацией, обрабатываемой в организации, а также политиках и методах (средствах) контроля, направленных на уменьшение этих рисков. Как и любой вид деятельности, информационная безопасность подлежит контролю и периодической переоценке, чтобы гарантировать адекватность (соответствие) политик и средств (методов) контроля поставленным целям. Контроль должен быть сосредоточен, прежде всего, на наличии средств и методов контроля и их использования, направленного на уменьшение рисков и оценке эффективности программы и политик информационной безопасности, улучшающих понимание пользователей и сокращающих количество инцидентов. Эффективность работы руководящей группы может быть оценена, основываясь, например, на следующих показателях (но, не ограничиваясь ими): число проведенных тренингов и встреч; число выполненных оценок риска (рисков); число сертифицированных специалистов; отсутствие инцидентов, затрудняющих работу сотрудников организации; снижение числа новых проектов, внедренных с задержкой из-за проблем информационной безопасности; полное соответствие или согласованные и зарегистрированные отклонения от минимальных требований информационной безопасности; снижение числа инцидентов, влекущих за собой несанкционированный доступ, потерю или искажение информации. Контроль, безусловно, позволяет привести организацию в соответствие с принятыми политикам информационной безопасности, однако полные выгоды от контроля не будут достигнуты, если полученные результаты не используются для улучшения программы обеспечения информационной безопасности. Анализ результатов контроля предоставляет специалистам в области информационной безопасности и менеджерам бизнес-подразделений средства переоценки ранее идентифицированных рисков, определения новых проблемных участков, переоценки достаточности и уместности существующих средств и методов контроля (управления) и действий по обеспечению информационной безопасности, определения потребностей в новых средствах и механизмах контроля, переадресации контрольных усилий (контролирующих действий). Важно гарантировать, что специалисты в области информационной безопасности не "отстают" от разрабатываемых методов и инструментов (приложений) и располагают самой последней информацией об уязвимости информационных систем и приложений, высший менеджмент гарантирует, что располагает для этого необходимыми ресурсами. 5.9. Управление коммуникациями в проекте Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций. Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами. Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта. Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Общее количество каналов коммуникации равно n(n1)/2, где n — количество участников проекта. Следовательно, ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений. Как документ план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана и обычно содержит: - требования к коммуникациям со стороны участников проекта; - сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации; - имя сотрудника, ответственного за передачу информации; - имя сотрудника или группы - получателей данной информации; - методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы); - частоту коммуникации (например, еженедельно); - процедуры согласования документов; - схему эскалации проблем; - метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта; - глоссарий общепринятой терминологии. В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. 5.10. Управление поставками и контрактами в проекте Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой как для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и обеспечением проекта ресурсами включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности; информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации; заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам. Масштабы, сложность проекта, его окружение, количество участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальных функций управления проектами, содержанием которых является разработка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. В эти функции управления обычно включаются процессы сбора, передачи, переработки, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий); неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения. 5.11. Управление ресурсами в проекте По сути, управление материальными ресурсами проекта начинается на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами являются: оптимальное планирование ресурсов; управление материально-техническим обеспечением, в том числе: управление закупками ресурсов; управление снабжением; управление поставками ресурсов; управление запасами ресурсов; управление распределением ресурсов по работам проекта. Управление ресурсами предусматривает ряд основных процессов, в т. ч. закупки, поставки, распределение ресурсов и управление запасами ресурсов. Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта. Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов. Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя: планирование поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку, приемку и хранение товара; учет и контроль доставки. Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками. Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов. Размещение заказов — совместно с проектной организацией разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования. Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности. Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности. Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта. Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов. Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов. Выбор источников закупок — процесс выбора организации и/ или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок. Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта. Проверка (оценка) поставщиков для закупок по проекту — квалификационные проверки соответствия конкретных поставщиков целям проекта на стадии переговоров на контрактной фазе проекта. Рассмотрение технической компетентности поставщиков на этапе закупок (обеспечения проекта) — оценка соответствия поставщиков и их продукции (материалов, услуг) техническим требованиям проекта. Переговоры по закупкам (поставкам) — этап проекта, включающий оценки поставщиков, обсуждения условий поставок, проекты контрактов по поставкам. Часть системы поддержки процессов закупок. Рассмотрение стоимости закупок — рассмотрение заказчиком подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирование влияния экономических факторов на затраты и риски в отношении стоимости проекта. Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью будущих применений в других проектах. В данном разделе приведены основополагающие принципы и понятия, необходимые по контексту управления ресурсами. На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта. Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе: - разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; - разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; - контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий. Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта ресурсное планирование при ограничении по времени; планирование при ограниченных ресурсах. Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами — к организации закупок и поставок ресурсов. На стадии разработки проекта (планирования) создается модель технологической комплектации. В составе планов проекта разрабатывается определенная унифицированная нормативно-технологическая документация (УНТД) — комплекс документов, который является нормативной базой производственно-технологической комплектации проекта. Наряду с развитием производственно-строительной комплектации через строительные организации значительное развитие получила форма снабжения строек через территориально-посреднические предприятия (опторги) по заказам проектных команд заказчика. Вопросы управления закупками и поставками взаимоувязаны с вопросами управления запасами ресурсов. За решением вопросов «что нужно закупить», следуют решения: сколько нужно приобрести (какими объемами и с какой частотой поставок), а в соответствии с этим определяется — какой объем каждого ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса с целью: - минимизации риска приостановки производственного процесса в связи с нехваткой ресурса для производства работ; - обеспечения ритмичного производства между моментами поставок ресурса. Задача определения регламента и объемов поставок и запасов относится к классу оптимизационных задач управления ресурсами. В качестве целевой функции в управлении запасами выступают суммарные затраты на содержание запасов, на складские операции, потери от порчи при хранении и пр. Такие затраты должны минимизироваться. Управляемыми параметрами в этой задаче выступают объемы запасов; частота, сроки и объемы их пополнения (поставок); степень готовности ресурса, хранящегося в виде запаса. Точка заказа, или пороговый запас — минимальная величина запаса ресурса, при которой необходим новый заказ для его пополнения, или момент времени, когда должен быть произведен заказ. Страховой (резервный) запас — минимальный целесообразный запас ресурсов, предназначенный для бесперебойного снабжения производства в случае нарушения хода поставок по сравнению с запланированным. Резервный запас определяется путем оптимизационного расчета; при этом принимаются во внимание условия поставок ресурсов, существенность (критичность) ресурса для планомерного хода работ по проекту, наличие рисков поставок и пр. Под управлением запасами понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта. Цель системы управления запасами — обеспечение бесперебойного обеспечения процессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимально возможных затратах на содержание запасов. Размеры запасов по каждому виду ресурсов определяются их спецификой, колебаниями в поставках, важностью для работ по проекту. Предусматривается минимально необходимый резервный, или страховой, размер запаса, который никогда не расходуется. Менеджеры команды проекта, ответственные за поставки ресурсов, несут ответственность и за объемы запасов, т. е. поддерживают баланс между входящими поставками ресурсов и исходящими (распределяемыми) потоками ресурсов по работам проекта для обеспечения бесперебойной реализации проекта в соответствии с запланированными показателями. В последние годы в практике материально-технического обеспечения проектов стали использоваться новые методы и технологии, базирующиеся на концепции логистики. Логистика в сфере материально-технического обеспечения понимается как наука о: - рациональной организации производства и распределения, которая комплексно изучает снабжение, сбыт и распределение средств производства; - совокупности различных видов деятельности в целях получения необходимого количества продукции в установленное время и заранее установленном месте, в котором сложилась потребность в этой продукции; - взаимодействии всех элементов производственно-транспортных систем — от производства до потребления; - управлении процессом физического распределения продукции в пространстве и времени; - взаимосвязях и взаимодействии снабжения со сбытом и транспортом; - интеграции производственного и перевозочного процессов, включая все транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, затребованные клиентурой, и их необходимым информационным обеспечением; - планировании, управлении и контроле поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие материального потока и соответствующего ему информационного потока; планировании, управлении и контроле материальных, информационных, людских и энергетических потоков; - физическом распределении материальных ресурсов, техническом, технологическом, организационном и информационном обеспечении данного процесса. Целью логистики является удовлетворение потребностей потребителей на основе оптимального управления материальными потоками, для чего в логистике организуются информационные потоки. Материальный поток — продукция, рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических операций (транспортировка, складирование и т. п.) и отнесенная к временному интервалу. Наиболее часто встречающимися логистическими операциями с материальными потоками являются складирование, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка транспортных средств и т. д. К логистическим операциям с информационными потоками, соответствующими материальным потокам, могут быть отнесены также сбор, хранение и обработка данных. Таким образом, материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования, выполнения операций с сырьем, полуфабрикатами, готовыми изделиями, начиная от первичного источника вплоть до конечного потребителя. Информационный поток — совокупность циркулирующих в логистической системе, а также между логистической системой и внешней средой, сообщений, необходимых для управления и контроля логистических операций. Информационный поток соответствует потоку материальному и может существовать в виде, например, бумажного или электронного документа. Информационные потоки характеризуются источником возникновения, направлением движения потока, скоростью передачи и приема, интенсивностью. Основная цель логистической системы — доставка ресурсов в нужном количестве и ассортименте и в максимально возможной степени готовых к потреблению в нужное место при заданном уровне логистических издержек. Логистические издержки — затраты на выполнение логистических операций (складирование, транспортировка, сбор, хранение и передача данных о заказах, запасах, поставках и т. п.). Среди функций логистики можно выделить производственные, связанные с непосредственным выполнением производственных процессов, и управленческие, связанные со сбором информации и принятием решений по материально-техническому обеспечению проекта. К основным производственным функциям логистики относятся снабжение (закупки), производство и сбыт (изучение спроса, транспортировка, сбыт готовой продукции, торговля, распределение, услуги заказчикам, страхование, кредитование и платежные функции и т. п.). Наиболее общие управленческие функции — исследование, анализ, прогнозирование, принятие решений, планирование, организация, контроль, учет рассмотренных производственных функций — снабжения, производства и сбыта — в частности, и материального потока в целом. Функции управления логистикой реализуются в тесном взаимодействии с функциями маркетинга по проекту (управление номенклатурой продукции, прогнозирование емкости рынка и доли рынка фирмы, формирование ценовой политики и др.), а также со всеми подсистемами управления проектом. Материальные ресурсы — один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресурсами выступает в ряду подсистем управления проектами в качестве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурсного обеспечения. Проект, как система функционирует в пределах жизненного цикла, имеет: - «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, технологии и разнообразные ограничения по входным параметрам; - комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресурсов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями; - «выход», являющийся собственно результатом проекта. В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, которые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ. Таким образом, логистика, имея целью, повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками материальных ресурсов. В подсистемах управления проектом с позиций логистического подхода и с учетом интересов каждого участника взаимоувязываются такие вопросы, как: разработка общей концепции распределения ресурсов; выбор формы снабжения; размещение складского хозяйства; выбор вида транспорта и типа транспортных средств; организация транспортировки ресурсов и продукции; выбор рациональных направлений перевозок; выбор пунктов поставок; выбор рационального радиуса складского обслуживания; дислокация складских систем (центральных, региональных, перегрузочных) и т. п. Выбор конкретной формы организации управления материальными ресурсами зависит от специфики проекта. Логистическая подсистема управления проектами ориентирована на материальные (ресурсные) потоки, то есть, по сути, является подсистемой управления ресурсами. Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов. Для эффективного функционирования логистики закупок нужно знать, какие именно ресурсы, материалы необходимы для реализации проекта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действий всех участников проекта, и решить следующие задачи: анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых материалов; определение метода закупок; согласованность цены и заключение договора; установление контроля за количеством, качеством и сроками поставок; организация размещения ресурсов на складах. 5.12. Управление изменениями в проекте Раздел управления проектами, включающий в себя формальные процессы и процедуры для интеграции и управления изменениями в проекте, осуществляемыми на протяжении его жизненного цикла. Состоит из прогнозирования, планирования, осуществления, контроля и регулирования изменений. Изменения в проектах – очень опасная штука. Одно только изучение и оценка этих изменений может отнять много времени и усилий. Не на все сообщения о проблемах надо реагировать изменениями, их анализом, а тем более планированием выполнения. Поэтому к управлению изменениями нужно подходить как к небольшому «проекту в проекте». Для успеха проекта критически важна возможность держать под контролем неизбежные изменения, которые возникают в ходе проекта в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и результатах работ. Формализованный процесс управления изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области. Главный смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности. Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Для первичного определения процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001. В стандарте ИСО 9001 перечисляются те бизнес-функции предприятия, или, другими словами, элементы качества, на которые распространяется действие стандарта: ответственность руководства; система качества; анализ контракта; управление проектированием; управление документацией; закупки продукции; продукция, предоставленная потребителем; идентификация продукции и прослеживаемость; управление процессами; контроль и проведение испытаний; контрольное, измерительное и испытательное оборудование; статус контроля и испытаний; управление несоответствующей продукцией; корректирующие и предупреждающие действия; погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка; регистрация данных о качестве; внутренние проверки качества; подготовка кадров; техническое обслуживание; статистические методы. При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа: 1. Разработка образа будущей компании; 2. Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг); 3. Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг); 3.1 Перепроектирование бизнес-процессов; 3.2 Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов; 3.3 Разработка поддерживающих информационных систем; 4. Внедрение перепроектированных процессов. Несомненно, приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы. Для перепроектирования процесса реинжиниринговая команда должна получить основную информацию о состоянии текущего процесса: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания абсолютно нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений. Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Следует особенно отметить, что использование бенчмаркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления. Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее, эти две стратегии различны и дополняют друг друга. Ключевой функцией процесса преобразований деятельности предприятия является построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов: - модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнеспроцессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации; - модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия. Каждая из моделей включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности, информационную модель, как правило, с использованием нотации «сущность-связь», а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель с использованием диаграмм переходов состояний. Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть» осуществляется следующими двумя способами. 1. Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг). 2. Радикальное изменение технологий и переосмысление бизнеспроцессов («жесткий» реинжиниринг). В процессе реорганизации деятельности предприятия, проведения реинжиниринга бизнес-процессов нельзя присваивать более высокий приоритет информационным технологиям и отходить от методических основ, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В результате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей. На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод — вектор развития реинжиниринга должен являться базой внедрения информационных процессов. Контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта. В общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий: 1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается. 2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются. 3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются. 4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется. 5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля. Раздел 6. История и тенденции развития в управлении проектом 6.1. Управление проектами за рубежом Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относится к 30-м годам и связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. В 1937г. американским ученым Тупиком была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-54г.г. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, и далее в 1955г. - в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами. В 1956 г. компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы "Поларис" (US Navy) в течение 1957-58 г.г. была разработана и опробована система сетевого планирования PERT. Программа "Поларис" включала 250 фирм - контракторов и более 9000 – фирм - субконтракторов. Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП. Уже с 1958г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами. Становление УП. В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х. А к 1967-68 г.г. Лауренс и Лорш, Галбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки "внешнего" окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процесс УП. Разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977-79). В начале 80-х еще не признавалось, что показатели успешного воплощения УП были очень низкими. В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в УП - он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП. Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах. Появилась осознанность, и развиваются подходы к возможности оценки эффективности применения УП. 80-е ознаменовались еще двумя крупными вкладами в развитие УП: в США была опубликована коллективная работа института УП (PMI) Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в котором определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности; в 1990г. на всемирном Конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП - "Management by Projects" - Проектное управление с помощью проектов. в 1991г. в Германии вышел в свет капитальный коллективный труд учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной ассоциацией ИНТЕРНЕТ Германии, в которых обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии с учетом мировых достижений в этой области. В 90-е годы продолжается развитие новых направлений УП. Наиболее значительные события начала 90-х: начало трансферта знаний и опыта УП в посткоммунистические страны и страны третьего мира; осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами. Крупным событием явился конгресс INTERNET 92 во Флоренции, который прошел под девизом: "Управление проектами без границ" и открыл новые перспективы для развития УП. Профессиональные организации управления проектами Большой вклад в развитие и широкое распространение УП внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970г. профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации: в Европе Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET); в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI); в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA). Эти организации со временем установили тесные взаимные контакты для обмена информацией, идеями, взаимного участия в проводимых национальных и международных форумах по УП, обмена публикациями в специальных изданиях и т.д. Первой и наиболее крупной международной организацией в области УП является Международная Ассоциация Управления проектами ИНТЕРНЕТ, объединяющий свыше 20-ти национальных обществ УП практически всех развитых европейских стран, а также Турции и Египта, корпоративных и индивидуальных членов из разных стран обоих полушарий. В 1965г. известный проект-менеджер из фирмы Dornier (ФРГ) Роланд Гуч собрал вместе в Париже группу экспертов УП из Европы и США. Эта встреча привела к образованию ИНТЕРНЕТ, а Р. Гуч стал ее первым президентом и многие годы был признанным лидером этой организации. Уже в 1967г. в Вене был проведен I Всемирный Конгресс ИНТЕРНЕТ, который собрал около 400 специалистов со всего мира. А в июле 1994г. в г. Осло (Норвегия) состоится уже Х11 Всемирный Конгресс по УП. ИНТЕРНЕТ образован как бесприбыльная профессиональная организация со штабквартирой в г. Цюрихе (Швейцария). Важнейшим звеном Ассоциации являются национальные общества УП. В 1994г. в ИНТЕРНЕТ входили национальные организации 22 стран: Австрии, Англии, Венгрии, Германии, Греции, Дании, Египта, Исландии, Испании, Италии, Нидерландов, Норвегии, России, Словении, Турции, Украины, Финляндии, Франции, Швейцарии, Швеции, Чехословакии, Югославии. Главной целью ИНТЕРНЕТ'а является развитие профессионализма в области УП. ИНТЕРНЕТ ставит перед собой следующие основные задачи: обеспечивать международный обмен идеями и опытом по реализации и управлению проектами; обеспечивать развитие и использование современных методов управления проектами; содействовать кооперации ученых, специалистов и практиков в области управления проектами; обеспечивать международные стандарты для обучения, сертификации и практической работы по управлению проектами; исследовать и разрешать проблемы, возникающие в международных проектах. ИНТЕРНЕТ проводит международные и Всемирные конгрессы (раз в два года), международные симпозиумы (один раз в году), международные семинары и конференции, учебные курсы и другие мероприятия совместно с национальными организациями, издает труды «своих форумов, монографии и справочники, специальные журналы и выпуски новостей. ИНТЕРНЕТ имеет соглашения о сотрудничестве с другими профессиональными организациями и проводит с ними совместные мероприятия и обмены. Это в первую очередь: Северо-Американский Институт управления проектами - PMI (США); Японская Ассоциация развития инжиниринга - ENAE; Международный Совет по ценообразованию и стоимости в инженерной деятельности - International Cost Engineering Council (ICEC). ИНТЕРНЕТ установил прямые связи и поддерживает сотрудничество с рядом Европейских и Всемирных организаций и институтов, связанных с инвестиционно - проектной деятельностью. ИНТЕРНЕТ оказывает содействие и поддержку развитию и применению УП в странах бывшего СССР, Восточной Европы и развивающихся странах. Институт управления проектами (PMI) - Институт управления проектами, официально зарегистрирован в США в 1969 году как бесприбыльная международная профессиональная организация. PMI функционирует на территории Северной Америки, включая США и Канаду, и имеет международных членов из Европы, Африки, Латинской Америки, Азии, Австралии. Штаб-квартира PMI расположена в г. Дрексл-Хил, Пенсильвания. В PMI установлено индивидуальное членство. Члены PMI объединены в 62 отделения, входящих в три региона: Члены PMI представляют широкий спектр деловых и общественных сфер, где применение методов и средств УП может быть успешным. Традиционными сферами применения УП для PMI являются: консалтинг, инжиниринг, строительство, архитектура, электроника и компьютеризация, промышленность, сфера услуг, оборона, правительство, фармацевтика, горно-рудная промышленность, нефтехимия, образование, аэрокосмос, транспорт, сельское хозяйство, экология и др. PMI ставит перед собой следующие задачи: содействовать развитию профессионализма в УП; повышать качество УП и расширять области его применения; определять и развивать основные принципы УП, расширять знания в области УП для успешного претворения в жизнь проектов; обеспечивать проведение форумов для широкого обмена идеями и опытом по реализации проектов и разрешению проблем УП; стимулировать эффективное применение УП в экономике, промышленности, деловой и социальной сферах; обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП; сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней; поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимые в научных организациях, ВУЗ'ах и промышленности; содействовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес. PMI ведет большую информационно-издательскую деятельность. Основные издания в США в области УП связаны с PMI. Ежегодно PMI проводит в течение 3-4 дней общий семинар / симпозиум. Программа симпозиума обычно включает: доклады внешних гостей, пленарные и секционные заседания с представлением докладов, общую дискуссию, специализированные рабочие группы, выставку продукции, достижений и сервиса по УП. Труды симпозиумов публикуются отдельным изданием. В симпозиумах принимает участие до 1000 человек со всего мира. На этих годовых форумах PMI впервые принимали участие эксперты из России и стран СНГ - члены СОВНЕТ. 6.2. Управление проектами в России. Управление проектами в современной экономике Основные этапы развития методов управления проектами в России включают: основы управления проектами; сетевые методы планирования и управления (СПУ); применение ЭВМ для управления отдельными проектами; управление организацией (многопроектное управление); итерированные системы управления; современные методы профессионального управления на основе трансфера и адаптации Западного опыта. Проведенный анализ показывает, что быстрее всего меняются технологии, затем окружение проекта. Менее подвержены изменениям организационные структуры, а наиболее консервативными являются люди. Из этого обстоятельства следует ряд выводов. 1. Для того чтобы организация сохранила конкурентно способность и жизнеспособность в условиях научно-технического прогресса, изменений социально-экономических и других компонент окружения, необходимо своевременно адаптировать ее организационную структуру и осуществлять соответствующую подготовку кадров. 2. Для сокращения сроков адаптации необходимо использовать специальные проектно-ориентированные формы и методы Управления проектами. 3. Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов – проект менеджеров с привлечением специалистов организации, т.к. сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения. Из приведенного краткого исторического очерка развития УП можно сделать вывод о том, что Советский Союз не оставался в стороне от развития методов управления проектами. Сформировались профессиональные группы, работавшие в этой области, соответствующие дисциплины преподавались в различных ВУЗах и на курсах повышения квалификации, во многих институтах проводились научные исследования, разрабатывались программные средства. Методы управления проектами активно использовались в сотнях организаций и при выполнении тысяч проектов. Достаточно назвать среди них первые, блестяще осуществленные космические проекты под руководством академика С.П. Королева, проекты в области атомной энергетики, возглавляемые академиком И.В. Курчатовым, строительство гидроэлектростанций на Волге, Ангаре, Оби и Енисее и многие другие проекты. Методы и технику управления этими проектами еще предстоит изучить и вписать в историю. Анализ негативных тенденций в сфере управления проектами в СССР позволил выделить несколько основных причин их появления. В основном эти причины сводятся: - в области экономики - к господству государственной собственности, жестких бюрократических структур управления экономикой и к почти полному отсутствию гибких проектно-ориентированных структур; - в области управления - к господству административной системы с преобладанием политических целей и к слабой мотивации использования экономических методов и соответствующих им средств управления; - в области информационных технологий - к слабому развитию информационной инфраструктуры и к низкой обеспеченности вычислительной техникой и средствами связи. И конечно, одной из основных причин стала длительная изоляция советской экономики от международного опыта и мировых достижений. Основные причины негативных тенденций развития управления проектами в СССР. В инвестиционно-строительной сфере к этим причинам следует добавить и ряд специфических причин: Хронический дисбаланс между планируемыми сроками завершения проектов и имеющимися мощностями, приводящий к заведомой нереальности всех утверждаемых графиков и планов по стройкам и объектам. Организации участники инвестиционных проектов были ориентированы каждый на свой план, а не на выполнение соответствующего проекта. Отсутствие эффективных механизмов, дисциплинирующих поставщиков соисполнителей. Жесткие вертикальные организационные структуры и традиционное распределение обязанностей участников проекта усложняют координацию работ не позволяют создавать гибкие организационные формы, отвечающие за проект в целом, нацеленные на эффективное и своевременное завершение проектов. Плохо налаженный контроль за реализацией проектов (по стоимости, пользуемым ресурсам, выполненным работам) и общий низкий уровень культуры управления. Слабая профессиональная подготовка управленческого персонала в (тети современных методов управления проектами, обусловленная существующим уровнем преподавания в ВУЗ'е и номенклатурным принципом подбора кадров в высшем и среднем звеньях управления. Кроме того, ряд причин был связан с недостатками самих разработок в этой области. Очень часто они не учитывали реальных потребностей организаций и были чересчур теоретизированы. Многие разработки были и откровенно слабыми. Сказывался ведомственный подход: "Свое лучше". Каждое министерство, главк старались поддержать "своих" разработчиков. Рынка разработок практически не существовало. Важной причиной была и очень большая трудоемкость подготовки исходных данных для управления проектами. Здесь решение лежало на пути объединения усилий проектных и строительных организаций, пересмотра порядка работки и состава норм и нормативов, проектно-сметной документации, особенно проектов организации строительства (ПОС) и производства работ (ППP). Однако ведомственная разобщенность и отсутствие соответствующих мулов и мотивации, не позволили достичь этого. Не сыграл здесь требуемой роли и Госстрой СССР и его институты. Отметим также, что при отсутствии серьезной заинтересованности и поддержки со стороны руководства министерств и ведомств лучшие в стране организации, активно работающие в области УП, в большинстве своем в 80-е годы были реорганизованы или ликвидированы, а коллективы специалистов распались или переориентированы. Так, в сфере капитального строительства, к ним можно отнести: ЦНИПИАСС Госстроя СР, НИИЭОУС при МИСИ, Казоргтехстрой (г. Алма-Ата), ИВЦ Минпромстроя СССР (г. Тула), ИВЦ Минстроя СССР (г. Ярославль), ИВЦ Минстроя МССР (г. Кишинев) и многие другие. Естественно, в таких условиях методы управления проектами и не могли играть сколько-нибудь заметной роли. Все случаи их успешного применения возможны исключительно благодаря усилиям и энтузиазму отдельных руководителей и специалистов. Анализ новых негативных тенденций. В целом неэффективная советская экономическая система имела, по крайней мере, одно преимущество: она работала! Тысячи и тысячи проектов выполнялись в разных отраслях: промышленное и жилищное строительство, транспортные системы и коммуникации, оборонные и космические проекты и многое другое. Нужно, правда отметить, что, как правило, эти проекты осуществлялись ценой огромных усилий со значительным превышением нормативных сроков, стоимости и выделенных ресурсов. Долгое время царивший в экономике негласный девиз: "План - любой ценой!" - срабатывал далеко не всегда. В результате произошедших в последнее время социальноэкономических и политических изменений к приведенным выше негативным факторам, относящимся к "грузу прошлого", можно добавить и новые негативные факторы, которые отрицательно влияют на активность инвестиционной и проектной деятельности и развитие УП в России. К этим факторам относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность общества; резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; недостаточная развитость законодательных и нормативных актов, рейдирующих инвестиционную деятельность, отношения собственности, особенно в части собственности на землю, и их отставание от происходящих в экономике изменений и потребностей общества; продолжающаяся инфляция; недостаточная развитость кредитнофинансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; несовершенство налоговой системы, сдерживающей активность инвесторов и производителей; отсутствие четкой системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе для иностранных участников проектов; рост коррупции и активизация деятельности "теневой экономики"; остро ощутимое снижение жизненного уровня большинства населения, разочарование в осуществляемых реформах, рост преступности и социального напряжения. Анализ позитивных тенденций и изменений. Вместе с негативными факторами несправедливо было бы не отметить и четко определившиеся позитивные тенденции и наметившиеся изменения, которые положительно влияют на экономику в целом и активизацию инвестиционной деятельности в частности. Отметим принципиальные позитивные изменения, произошедшие в основных областях, тесно связанных с инвестиционной деятельностью и управлением проектами и по существу являющихся сферой или окружением проектов. В политической сфере. Важнейшими изменениями, безусловно, является демонтаж старой тоталитарной политической однопартийной системы с жестким центром; централизованным управлением, основанным на принуждении и волевом администрировании, и принятие Конституции Российской Федерации. Это также, демократизация общества, поиск демократических форм организации общественной жизни, государственного устройства и управления экономике начало перехода к многопартийной политической системе и формирован! правового государства. В области экономики. Эти изменения связаны, прежде всего, с зарождением рынка и переходом рыночным отношениям. К наиболее существенным изменениям, на наш взгляд здесь относятся: Легитимация различных форм собственности и быстрый рост роли и влияния в экономике страны новых независимых организаций, компаний и фирм с различными типами коллективной и частной собственности. Экономическая мотивация трудовой деятельности этой категории населения резко изменилась и уже приносит свои плоды. Это выражается в постепенной стабилизации производства, развитии деловой активности и предприимчивости, заметном улучшении состояния дел и социальных условий на приватизированных предприятиях. Отмена государственной монополии на внешнеэкономическую деятельность и торговлю. Разрушение этого традиционного для старой системы барьера положило начало интеграции нашей станы в мировую экономику. В области управления. Главным изменением здесь, пожалуй, следует считать начало перехода от административно-командных и плановораспределительных методов к экономическим методам управления и регулирования. Децентрализация государственного управления, передача большинства полномочий на места, поиск новых форм государственного регулирования экономическими методами, поиск новых форм и методов координации и организации взаимодействия отраслей и предприятий на экономической, взаимовыгодной основе. Государственная поддержка развития профессионального образования и подготовки кадров для работы в условиях рыночной экономики, в том числе начало подготовки Российских проект-менеджеров. Государственная поддержка среднего и малого бизнеса и развития рыночной инфраструктуры. В области организации. Основные изменения связаны с началом процесса формирования рыночных форм и структур. Сюда можно отнести: Появление в инвестиционной сфере первых проектно- (объектно) ориентированных структур, как создаваемых на базе реорганизации и приватизации государственных предприятий (например, а/о "Корпорация XX трест", г. Санкт-Петербург и др.) с развитием диверсификации видов деятельности, так и вновь организуемых частных компаний и фирм (например, "Си. Консалтинг", г. Ставрополь; Терека", г. Москва; инжиниринговая фирма "Комплекс", г. Москва и др.). Создание новых инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм. Активизация их деятельности и начало объединений в профессиональные союзы и ассоциации. Создание неправительственных объединений независимых организаций, союзов, фондов и др. (например, "Союз промышленников и предпринимателей", "Международный фонд поддержки экономических реформ", "Международный фонд содействия инвестиционной деятельности и привлечения иностранных инвестиций" и др.). Создание технологических центров, технополисов, инновационных фондов и фирм и их активизация в сфере инновационных проектов (например: "Инновационный фонд промышленности России", "Инновационный фонд России", а/о "Биржа технологий", а/о "Техноторгинвест", Ассоциация поддержки малых инновационных предприятий, технологических центров и технополисов, г. Москва и др.). Развитие и активизация рыночной инфраструктуры: коммерческие банки и инвестиционные компании, мультиноменклатурные и специализированные биржи, коммерческие страховые компании, рекламные агентства и др. В области информационных технологий. Среди существенных тенденций и изменений можно назвать: Создание, все более похожего на цивилизованный, рынка компьютерной техники, современных программных продуктов и информационных технологий. Здесь следует отметить, что создание рынка программ по УП и появления на рынке современного программного обеспечения УП, в том числе первых русифицированных версий ППП: "Примавера", "Open Plan", "Microsoft Project U.r Window", "Time-Line", "Arthemis Project Publisher","Prestige" и др., их конкуренцию с отечественными разработками. Разработка и реализация широкого спектра проектов, создание систем и средств спутниковой, радиорелейной, оптико-волоконной, мобильной цифровой связи и развитие инфраструктуры телекоммуникаций для российских и зарубежных деловых кругов и пользователей. Использование в этих целях высвобождающихся в процессе конверсии мощностей и средств оборонного комплекса страны. И, наконец, нельзя не сказать о наметившихся тенденциях к изменениям В области социальной психологии. Для успешного реформирования общества и экономики наиболее важно и трудно осуществимо изменение сознания самих членов общества, чьим трудом и энергией эти преобразования претворяются в жизнь. И в этой консервативной по своей природе сфере начали происходить серьезные изменения. Постепенно разрушается менталитет так называемого "советского человека", основанный на иждивенческом подходе к государству: "Государство, должно всем обеспечить и все предоставить". У большинства населения, особенно у активной его части, происходит смена прошлых, глубоко укоренившихся, представлений и наступает осознание того, что каждый человек должен сам добиваться успехов и поставленных в жизни целей, а государство и его правительство должно обеспечить гарантию и защиту прав и свобод своих граждан. На гарантированную социальную защиту имеют право только еще не работающие граждане, а активная часть должна обеспечивать себя, свои семьи, а также не работающую на законном основании часть населения за счет выплачиваемых налогов. Начало изменения сознания привело к развитию творческой и деловой активности огромного числа граждан. В результате социальноэкономических изменений, сокращения бюджетных ассигнований и инвестиций, резкого сокращения государственной опеки и протекционизма, широкомасштабной приватизации развивается самостоятельность, деловая предприимчивость и предпринимательство как на уровне предприятий и организаций, так и у отдельных индивидумов. На уровне организаций это проявляется: в хозяйственной деятельности, развитии маркетинга, диверсификации производства и услуг в соответствии с платежеспособным спросом, разработке стратегии развития организации "от прозябания - к выживанию", "от выживания - к процветанию", установлению прямых горизонтальных связей с поставщиками и потребителями, к кооперации и сотрудничеству с заинтересованными отечественными и зарубежными партнерами. В результате появилось большое число благополучных и процветают предприятий и организаций: "Центр микрохирургии", а/о "Камаз", а/о "Автоваз", а/о "Корпорация XX Трест", ряд конверсионных предприятий и др. На уровне отдельных граждан это проявляется в повышении деловой активности, поиске новых, более перспективных сфер деятельности, смене профессий, места работы и жительства в соответствии с индивидуальными способностями, склонностями и потребностями. Происходит массовая миграция специалистов в нетрадиционные новые сферы, в том числе в рыночные структуры и частный сектор экономики. Оставшиеся на своих прежних местах ищут новых, более перспективных направлений деятельности и приложения своих знаний и профессиональных возможностей. Все это вместе взятое начинает сказываться на оздоровлении и стабилизации экономики и развитии производства и предвещает повышение жизненного уровня в стране. Сопоставляя негативные и положительные тенденции, а также принимая во внимание огромный потенциал Российского рынка, ее природные богатства, ее трудолюбивое, хорошо образованное население, есть все основания с оптимизмом смотреть в будущее развитие Россини, ее инвестиционной сферы и развитие профессионального управления проектами, которое поможет быстрее претворить будущее в реальность. На рис. дано обобщенное представление о внешнем окружении УП в России. Анализ тенденций развития инвестиционной сферы. Перспективы развития управления проектами в России нельзя рассматривать изолировано от перспектив перестройки экономики и общества в целом. Только окончательный демонтаж командно-административной системы, переход экономики на рельсы рынка и интеграция с мировой экономической системой могут поднять управление проектами в России на качественно новую ступень. В то же время Управление проектами как признанная эффективная методика осуществления целенаправленных крупномасштабных изменений, прежде всего, само призвано сыграть положительную роль как в переходный период формирования экономики и общества, так и в период их последующего стабильного функционирования и развития. В целом управление проектами при разумном его использовании даст необходимый импульс и новые возможности для преодоления кризиса с минимальными потерями и быстрейшего возрождения России. Как показывает мировой опыт, путь к нормализации в инвестиционной сфере лежит через создание проектно - или объектно - ориентированных организационных и производственных структур и использование подходов и методов целевого управления инвестиционными проектами и программами. Принимая во внимание установившиеся тенденции в развитии нашей экономики, ее инвестиционной сферы и мировой опыт, а также приведенный выше анализ, можно с достаточно высокой достоверностью предсказать, что во время активного перехода к рынку инвестиционная сфера будет трансформироваться в структуру, включающую четыре основных сбалансированных и тесно взаимодействующих компонента. Этими компонентами будут: - Проектно - или объектно-ориентированные формы целевого профессионального управления и инжиниринга, создаваемые на базе реорганизации структур заказчика, генподрядчика, и образования новых организаций и фирм профессионального управления инвестиционными проектами и стройками на основе контракторных форм и методов управления проектами, призванных обеспечить резкое ускорение ввода объектов и освоение мощностей при повышении эффективности инвестиций. - Ресурсно-ориентированные формы, образующие рынок мощностей строительного комплекса, состоящий из реорганизованных и вновь созданных, демонополизированных, преимущественно приватизированнных организаций, предприятий и фирм, обеспечивающих выполнение по контрактам необходимых работ, услуг и поставок. - Рыночная инфраструктура - банки, инвестиционные компании и агентства, биржи, страховые компании, рекламные агентства, брокерские конторы, консультационные фирмы и др. структуры, призванные обеспечить на рынке движение потоков инвестиционных, финансовых и материальнотехнических ресурсов. - Информационная инфраструктура, обеспечивающая движение информационных потоков и удовлетворение новых информационных потребностей участников инвестиционного процесса в рыночных условиях. Переход к проектно-ориентированным формам инвестиционной деятельности является естественным неотвратимым процессом. Однако, "без руля и ветрил" он может протекать медленно и болезненно. Для ускорения перехода, придания ему осмысленного, целенаправленного характера необходима разработка комплекса мероприятий, включающих создание законодательной и нормативно-правовой базы, научно-методическое обеспечение, подготовку и переподготовку кадров, разработку и опробование проектно-ориентированных систем, а также обеспечение им государственной поддержки для повсеместного распространения. Исходя из анализа негативных и позитивных факторов, действующих до последнего времени в области управления проектами, и прогноза развития инвестиционной сферы, можно определить перспективные направления нормализации инвестиционной деятельности и тесно связанного с ней развития управления проектами в России. Как следует из проведенного анализа, эти направления в основном сводятся: в области экономики - к переходу к рынку, включая законодательное нормативное обеспечение инвестиционной деятельности в новых условиях и формах; в области организации - к переходу к широкомасштабному использованию объектно-ориентированных структур, созданию и организации совместного эффективного функционирования новых (рыночных) и трансформируемых имеющихся структур; в области управления - к переходу к экономическим метода управления, развитием структур, методов и средств профессионального управления проектами в условиях рынка с учетом мировых достижений и опыта; в области информационных технологий - к изучению новых информационных потребностей в сфере реализации и управления проектами в условиях рынка и полному удовлетворению этих потребностей путем информатизации и компьютеризации. Исходя из реальных условий, нормализация инвестиционной деятельности, должна осуществляться двумя подходами: централизованным и децентрализованным. Централизованный подход должен распространяться на законодательное, нормативно-правовое регулирование, научно-методическое обеспечение, подготовку профессиональных кадров через государственную систему. В то же время централизованный подход должен распространяться также на международные, федеральные и другие государственные инвестиционные программы и проекты, осуществляемые путем инвестирования из централизованных источников. Децентрализованный подход должен быть направлен на создание и обеспечение условий для мотивации, стимулирования и осуществления государственной поддержки нормализации инвестиционной сферы негосударственного и/или частного сектора экономики. Рекомендации по перспективным областям применения УП в настоящее время связаны, во-первых, с наличием и готовностью к применению методов и средств УП, во-вторых, с потенциальным эффектом, который может быть получен от их применения и, наконец, с имеющимся опытом. Исходя из этого, можно рекомендовать в качестве общих направлений развития и использования: 1. Широкомасштабное применение существующих методов и средств УП на базе отечественных и трансферта западных разработок в области технических проектов (прежде всего инвестиционных и инновационных, где в нашей стране накоплен определенный опыт): по масштабам проектов: крупные монопроекты, мелкие и средние монопроекты, мультипроекты; по фазам проектов: разработка, выполнение, завершение (с дополнительным развитием); по функциям УП: предметная область, время, трудовые и материально-технические ресурсы. 2. Ограниченное применение существующих методов и средств УП с предварительным их развитием и адаптацией к условиям перехода к рынку в России на базе трансферта западных разработок, использования отечественного опыта и осуществления новых разработок в кооперации с Западом. В области технических проектов: по функциям УП: качество, стоимость (прежде всего предпроектный и проектный анализ), контракты поставки/закупки, коммуникации и информация. Особое внимание здесь должно быть обращено на фазы: "концепция" и "завершение" моно - и мультипроектов. В области организационных проектов: по масштабам проектов: крупные монопроекты, средние и мелкие монопроекты, мультипроекты; по фазам проектов: разработка, выполнение, концепция, завершение. Здесь также требуются особое внимание и усилия для развития разработок по начальной и завершающей фазе проектов; по функциям УП: предметная область (в первую очередь маркетинг, развитие и производство), время, трудовые и материально-технические ресурсы, стоимость, коммуникации и информация. В области экономических и социальных проектов: по масштабам проектов: крупные монопроекты, средние и мелкие монопроекты, мультипроекты (выборочно); по фазам проектов: выполнение, концепция, разработка, завершение; по функциям УП: предметная область, время, трудовые и материально-технические ресурсы, стоимость, контракты. К последним двум функциям требуется повышенное внимание для учета особенностей перехода к рынку. 3. Организация разработки новых подходов, методов и средств на основе имеющихся научно-технических достижений в России и за рубежом и отработке их на выборочных "пилот-проектах" (На первом этапе полезно в кооперации с западными партнерами). В области технических проектов: мегапроекты, фазы: "концепция" и "завершение", управление качеством, стоимостью, риском и надежностью. В области организационных проектов: мегапроекты, фазы: концепция, разработка, завершение, управление качеством, стоимостью, риском и надежностью, контрактами и коммуникациями и информацией. В области экономических и социальных проектов: мегапроекты, мультипроекты, для всего жизненного цикла, управление всеми функциями. Управление проектами в современной экономике. Тенденции социально-экономических изменений и их влияние на структуру, и управление проектно-ориентированной деятельности. Особенности управления проектами в современной экономике. Управление проектами сегодня в мире - один из важнейших инструментов развития в условиях рыночной экономики. Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы: 1. Наиболее развитыми являются средства и методы УП для технических монопроектов на стадии "выполнения" и в несколько меньшей степени для оставшихся фаз. Для этих областей применения УП можно использовать имеющиеся отечественные разработки, а также возможен трансферт западных разработок с их последующей адаптацией и развитием, особенно для концептуальной и завершающих фаз. 2. Возможно частичное использование мирового опыта осуществления технических мультипроектов и организационных монопроектов для фазы "реализации" проектов, с соответствующей их привязкой к нашим условиям и дальнейшее развитие методов и средств для остальных трех фаз. 3. Некоторый западный и, особенно, отечественный опыт может быть полезен для экономических и социальных монопроектов, для фазы разработки и реализации. В целом же для этих областей требуется создание на базе имеющегося опыта новых комплексных методов и средств УП, отвечающих современным условиям России. 4. Практически отсутствуют пригодные для использования методы и средства УП для мегапроектов всех типов, а также экономических и социальных мультипроектов. Здесь требуется поиск новых решений и создание нетрадиционных и нетривиальных методов и - средств УП. 6.3. Будущее управления проектами. Развитие теории и методологии Управления проектами в Советском Союзе во многом стимулировалось работами западных авторов. В то же время, бюджетное финансирование науки позволяло многим коллективам исследователей и разработчиков основательно заниматься решением разнообразных проблем в области Управления проектами, что далеко не всегда могли себе позволить западные специалисты. Поэтому в доперестроечный период в СССР были получены многие перспективные и оригинальные результаты по ряду научных направлений. Эти результаты, или, по крайней мере, некоторые из них, могут лечь в основу разработки отечественной методологии УП и кооперации с Западом в разработке методов и средств УП будущего. Многие направления, относящиеся к управлению народным хозяйством, отраслями и предприятиями в условиях плановой экономики, остались вне обзора. В том числе: методы отраслевого планирования и баланса; работы по АСУП и АСУ строительством, программно-целевое управление в народном хозяйстве, эффективность капитальных вложений и многое другое. Очевидно, что накопленные результаты этих направлений должны быть переосмыслены с позиций рыночной экономики и творчески переработаны. Безусловно, здесь имеется много полезного и интересного для УП. Направление получило развитие в СССР в последние годы и апробировано в различных сферах деятельности. Сущность метода концептуального проектирования, предложенного и развитого научной школой С.П.Никанорова, состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможность формализовать описание предметных областей любой степени сложности. В рамках метода создаются методические и инструментальные средства, которые позволяют осуществить анализ допустимой области развития проектов и выбирать в том или ином смысле "лучшую" концепцию реализации проекта из всех возможных альтернатив. Моделирование процессов осуществления проектов необходимо для планирования организации работ и управления проектом после того, как выбрана концепция его осуществления. Сегодня это действующее методологическое ядро УП. От степени адекватности моделей реальным процессам и требованиям решаемых в УП задач зависит эффективность принимаемых решений и всей работы систем УП. В качестве перспективных направлений развития методов моделирования процессов, имеющих шанс "прорасти" в будущее, отметим следующие. А. Обобщенные сетевые модели (ОСМ) были разработаны в 70-х годах и в 80-х развиты школой В.И.Воропаева. В результате создан новый тип сетевых моделей, более общих и более мощных, чем сетевые модели традиционного типа. Эти модели, получившие название обобщенных сетевых моделей, оказались полезными особенно при описании сложных проектов, в том числе в строительстве. Используя эти модели, с помощью сравнительно несложной техники можно отражать такие взаимосвязи между работами проекта, как совмещенное выполнение, непрерывность работ, учитывать переменную интенсивность их ведения и отражать в модели зависимости и ограничения типа "не ранее", и типа "не позднее", на проект в целом, на отдельные работы и, что особенно важно, на части работ. Дальнейшее развитие ОСМ должно осуществляться в направлении учета альтернатив и вероятностного характера процессов, методов анализа ОСМ и расчета времени, ресурсов, стоимости и риска выполнения проекта. Б. Иерархические модели представляют собой систему связанных моделей различной степени детализации и возможно с различной декомпозиционной структурой проекта, отражающей интересы различных участников проекта и уровней управления. В отличие от известных на Западе подходов к построению таких систем моделей, здесь удается избежать постоянных трудоемких пересчетов детальной модели "самого нижнего" уровня. Особое предпочтение иерархическим моделям следует отдать для фаз разработки и реализации крупных проектов и программ, где детальная сеть проекта может быть практически необозрима, а число участников и уровней управления достаточно велико. Поэтому традиционные для УП подходы к моделированию процессов здесь оказываются не продуктивными. В. Стохастические модели процессов реализации проектов, учитывающие различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, были предложены и развиты рядом советских авторов. Эти модели использовались для оценки или оптимизации (в данном случае - снижения) риска не выполнить проект в заданный срок. К этому же направлению примыкает теория организационно-технологической надежности. Г. Имитационное моделирование, сущность которого состоит в искусственном воспроизведении на ЭВМ функционирования сложной системы с помощью специально построенной математической модели, сформировалось в конце 60-х начале 70-х на Западе и получило свое развитие в СССР Оно применялось в различных сферах для описания и исследования организационных, экономических и сложных производственных систем, когда требуется учитывать неопределенность и риск, а другие методы оказываются малопродуктивными. Методы и средства имитационного моделирования могут быть использованы как мощное современное средство для формирования концепции сложных проектов, а также анализа и синтеза сложных систем УП. Соответственно, наиболее предпочтительно их использование на концептуальной фазе проектов, на стадиях начала и выполнения проектов с учетом их неопределенности и риска, а также для моделирования процессов принятия решений в организационно-экономических системах управления и выбора рациональных организационных структур. Развитие этого направления приведет к созданию методов и средств автоматизированного проектирования систем УП и формирования организационных проектов фирм и компаний (многопроектных систем управления). Особенно это становится важным при трансформировании существующих организаций и предприятий при переходе их к рынку. В первую очередь, в использовании таких методов и средств нуждаются крупномасштабные проекты и программы на концептуальной и начальной стадиях разработки. Были разработаны различные подходы и эвристические алгоритмы решения задач распределения ограниченных ресурсов. Общая идея этих алгоритмов состоит в том, что распределение ресурсов рассматривается как процесс. Алгоритм анализирует ситуацию и выбирает подходящую процедуру распределения. Программы, реализованные по этим алгоритмам, были снабжены блоками ситуационного анализа, самообучения и имели развитый интерфейс пользователя (программы АККОРД; "Калибровка-2 "; "A-PLAN"; ТПР КП; SPIDER PROJECT). Идеи предложенных в СССР алгоритмов остаются актуальными по сей день. Они могут быть с успехом использованы при развитии программных комплексов новых поколений. Так как в СССР, больше внимания уделялось не отдельным проектам, а строительным организациям, выполнявшим одновременно множество проектов, то еще в 70-е годы (значительно раньше, чем на Западе) были созданы программные средства, предназначенные для управления всеми проектами в рамках программы организации. Эти программы использовались на всех стадиях от перспективного планирования до оперативного управления и могли работать с сотнями проектов одновременно. С их помощью формировались различные планы исполнителей, документы материально-технического снабжения, бригадного и арендного подряда. К таким разработкам относятся программы "A-PLAN", "БАЛАНСИР"; "ГАУСС"; ТОККАТА; SPIDER PROJECT. Научные результаты и программные разработки этого направления найдут применение в новых поколениях методов и средств много проектного управления. Они и сейчас используются для планирования и контроля крупных проектов, инвестиционных программами управления организациями, выполняющими множество отдельных проектов и заказов. Это направление более относится к методологии и технологии Управления проектами и является ее важной составной частью. Это направление останется актуальным еще длительное время. Сейчас, когда Западные средства УП внедряются в нашей стране, идет их адаптация, очень важно обеспечить интерфейс с проектно-сметной и нормативной базами данных, которые сами в «рыночных» условиях претерпевают серьезные изменения. Активные системы, как научное направление развито в СССР научной школой В.Н.Буркова. В теории активных систем разработаны организационно экономические механизмы для управления проектами с учетом достоверности информации, получаемой от исполнителей, и их заинтересованности в выполнении работ в планируемые сроки. Таким образом, в предлагаемых теорией механизмах в явном виде учитывается человеческий фактор, оказывающий существенное влияние на процессы выполнения проекта и управления им. Научные результаты и практические разработки, связанные с активными системами, находят применение в УП на стадиях разработки и реализации проектов. Особенно полезно использовать эти результаты для экономических и социальных проектов, в которых человеческий фактор имеет огромное значение. Направление экспертные системы и базы знаний в последнее время играет все большую роль в новых информационных технологиях. Так как эта область слишком обширна и активно развивается как на Западе, так и в нашей стране, ограничимся тем, что подчеркнем значение этого направления для всех областей приложения УП. Наиболее перспективно использование экспертных систем и баз знаний на начальной и завершающих фазах осуществления проекта. В первом случае использование мощных информационных средств позволит сформировать наиболее перспективную и приемлемую концепцию проекта. Во втором - позволит использовать эти средства для накопления и анализа опыта реализации разных завершенных проектов и учета его при работе с новыми проектами. Робастные методы в прикладной статистике разрабатываются с 1965г. в США и нашей стране. Применение робастных подходов в задачах управления проектами в ситуациях неопределенности на всех этапах проектирования вылилось в создание Б.П. Титаренко робастной технологии. Робастная технология - это совокупность методологических, математических и программных средств, предназначенных для поддержки проектных решений на всех фазах управления проектом в условиях неопределенности. Робастной подход ориентирован на условия рыночной экономики, учитывает наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности, а робастные (устойчивые) методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управленческих процессов. Робастная технология охватывает все фазы жизненного цикла проекта, начиная с прединвестиционной и заканчивая стадией завершения проекта. Она позволяет проводить анализ рисковых ситуаций и осуществлять управление риском, организовывать планирование работ в ситуациях неполной детерминированности сроков их выполнения, недостатка ресурсов и т.д. Робастная технология может быть использована как мощное современное средство для управления сложными проектами. Перспективные сферы приложения УП в России. Исходя из опыта применения УП в различных сферах деятельности в России и на Западе, анализа состояния методов и средств, а, также учитывая конъюнктуру складывающегося рынка проектов в России, можно обозначить более конкретно сферы эффективного приложения доступных методов и средств УП в настоящее время и потенциальных методов и средств - в ближайшей перспективе. Существующие методы и средства УП уже сейчас можно с успехом использовать для осуществления отдельных проектов преимущественно в традиционных сферах: Технической. Введение в хозяйственный оборот незавершенных объектов. Реконструкция, перепрофилирование и введение в действие новых технологий на существующих предприятиях промышленного и других видов производств. Новое строительство объектов промышленного и гражданского назначения, в т.ч. жилья для военнослужащих. Проекты сельскохозяйственного производства, переработки, хранения и распределения продукции, в т.ч. экологически чистой. Энергетические проекты. Проекты горнодобывающей промышленности. Проекты инфраструктуры (транспорт, связь, коммуникации, информационные системы и др.). Конверсия оборонных предприятий (технологические аспекты). Аэрокосмические системы. Организационной. Проведение крупных организационных мероприятий, в т.ч. международных: съезды, конгрессы, фестивали, симпозиумы, спартакиады, чемпионаты, олимпиады и др. Системы управления и информации (правительственные, муниципальные, отдельных организаций). Экономической и социальной. Отдельные проекты в области образования и обучения. Организация отдельных тендеров, торгов, аукционов. Информатизация банковского обслуживания. Системы страхования. Рекреация и отдых. Сфера обслуживания и др. Важной задачей здесь является, более широкое применение УП, особенно в традиционных сферах, с тем, чтобы практически отработать эти методы и средства на разных типах проектов, "вписать" их в организационные формы и действующие экономические механизмы, проверить в реальных условиях осуществления проектов и их окружения, наконец, привить специалистам "вкус" к современному УП и сформировать потребность в его развитии. На этом этапе важно также внимательно отнестись к выбору программных средств УП. Нужно тщательно проанализировать и западные программы, которых становится все больше на нашем рынке. Адаптация и развитие существующих разработок. Несомненно, однако, что по большей части существующие методы и средства УП должны быть в той или иной степени адаптированы к сегодняшним реалиям, условиям нашей страны. Очевидно, что часть методов и средств, успешно используемых на Западе и применявшихся в планово-распределительной экономике, могут найти временно ограниченное применение на выборочных проектах. Эти разработки требуют адаптации и развития прнименительно к условиям перехода к рынку и изменениям в России. В основу этих работ должен быть положен трансферт западных методов и средств УП, отечественный опыт и кооперация с Западом. Первоочередное применение адаптированных методов и средств УП рекомендуется для проектов и программ в таких сферах как: создание новых организаций и предприятий в условиях рыночной экономики; программы в сфере развития образования и подготовки кадров; системы тендеров, торгов, аукционов; банковские и аудиторские системы; системы социального обеспечения; системы обеспечения жильем; развитие топливноэнергетических систем; программы преодоления технической отсталости (в т.ч. техноцентры, инновационные системы и др.); системы охраны окружающей среды; системы утилизации бытовых и промышленных отходов; программы стратегического развития регионов, народнохозяйственных комплексов и др. Для новых сфер и условий применения УП, где готовые методы и средства отсутствуют, требуется организация новых разработок и их апробация на выборочных, так называемых "пилот-проектах". При этом необходимо использовать имеющиеся научно-технические достижения (как отечественные, так и зарубежные), опыт УП, накопленный в традиционных сферах приложения и тесное международное сотрудничество. Именно здесь следует использовать традиционно высокий научный потенциал нашей страны. Создание новых разработок по УП должно быть направлено на более эффективное проведение реформ и преобразований в виде целевых программ и крупных проектов в таких областях как: социальная защита необеспеченных слоев населения в переходный период и развитие социальных услуг; системы обеспечения медикаментами и медицинским обслуживанием; преодоление последствий природных и экологических катастроф, социальных потрясений и конфликтов; преобразование системы образования и подготовки кадров для условий рыночной экономики; реформирование системы ценообразования и цен; реформирование финансовой, кредитной и налоговой систем; программы демонополизации, приватизации и поддержки частного сектора; создание институтов власти правового государства; создание системы законодательства и правового регулирования в рыночной экономике; создание систем обороны и безопасности; системы трансферта знаний; рациональное использование природных ресурсов; развитие крупных городов и их инфраструктуры и др. Раздел 7. Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами. При оценке эффективности системы управления проектами (УП) необходимо рассматривать обширный набор различных аспектов - критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности УП, основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых, научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности. Коротко их можно сформулировать так: завершение проекта в установленные сроки; завершение проекта в рамках бюджета; соблюдение требований к качеству результата; небольшой объем изменений в ходе реализации проекта; сохранение текущей работы «родительской» организации, т.е. работа над проектом не выбила ее «из колеи»; сохранение производственной культуры и ценностей организации. Факторы, влияющие на успех проекта: координация и взаимосвязи; адекватная структура и управление; уникальность, актуальность и прозрачность проекта; четко обозначенные и согласованные критерии успеха; конкурентная среда и бюджетные ограничения; использование внешних возможностей. Причины неудач проектов: неясные цели; недостаточная поддержка со стороны высшего руководства; недостаточно эффективное взаимодействие в проекте; чрезмерная оптимистичность, концептуальная сложность проекта; недостаточное финансирование; изменение приоритетов в работе «родительской» организации; недостаток самоуправления; неэффективная команда; недостаточно эффективные коммуникации. Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по разным качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы. Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные; количественные. Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта. При формулировании целей проекта всегда следует помнить о конкретных критериях успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта. Система критических факторов успеха проекта - механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке. Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически - через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта. Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определѐнных характеристик: - отклонения по стоимости проекта-отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом; - отклонения в расписании - сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ; - устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта; - количество неразрешенных проблем - эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности; - укомплектованность команды проекта - определение всех участников проекта, а также команды управления проектом. Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления Balanced Scorecard - Система Сбалансированных Показателей (ССП). В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах: - в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели); - в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.); - в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны); - в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала. Для более чѐткого и непрерывного процесса качественной и количественной оценки эффективности ИСУП рекомендуется в компании сформировать специальную организационную единицу - стратегический комитет, призванный создавать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала. Для количественной оценки эффективности внедрения ИСУП можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа (ABC). Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определѐнную последовательность шагов: необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых в компании; необходимо посчитать количество этих действий за определѐнный интервал времени; необходимо составить определѐнную базовую стоимостную величину каждого действия; необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия. Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Процессы анализа также можно подразделить на: основные; вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным; анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным; анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта; подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; анализ ресурсов определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий. Итоговый отчет о результатах работы. Получив от заказчика оценку проекта, необходимо приступить к составлению итогового отчета о результатах проекта. Он строится по той же схеме, что и промежуточные отчеты о состоянии работ, но: - добавляется раздел о целях и задачах проекта, чтобы дать представление о том, насколько точно были соблюдены приемные критерии заказчика; - в разделе, посвященном графику работы, перечисляются все основные этапы работы с указанием планируемых и фактических сроков. Если ни один из перечисленных этапов не был связан с конечным продуктом, то он добавляется в конец списка; - в разделе, касающемся трудовых затрат и финансовых расходов, подводятся итоги и фактические данные сравниваются с теми, что были указаны в утвержденном плане; - в разделе изменений плана перечисляются все изменения, которые были внесены в исходный план. Раздел «Окончательный план» должен содержать данные из окончательного плана, касающиеся целей работы (изменений в критериях приема продукта), крайних сроков сдачи, трудовых затрат и расходов; - в самом низу таблицы нужно дать объяснение всем несоответствиям между запланированными и итоговыми фактическими величинами. Несоответствия - это любые отклонения от плановых результатов работы. Несоответствия могут быть как положительными (выполнение работы раньше графика), так и отрицательными. Очень важно объяснить и положительные и отрицательные итоги, так как нужно, чтобы причины всех успехов и неудач были понятными. Спонсор оценивает проект с помощью тех же методов, которые применялись для получения оценки заказчика. Для начала попросите его заполнить форму для оценки проекта, а затем проведите с ним интервью. Перед тем как приступить к оценке проекта, дайте спонсору возможность ознакомиться с итоговым отчетом о результатах проекта. Для получения объединенной формы нужно просто добавить к утверждениям из формы для оценки проекта две колонки, озаглавив их «Положительные результаты» и «Идеи для улучшения работы в будущем». В основном опрос должен касаться процесса управления проектом. Используется тот же набор вопросов, которые задавались спонсору и заказчику проекта. Если у вас есть какие-то вопросы, требующие более конкретных ответов, то свяжитесь с интересующим вас лицом и обсудите их. Получив все ответы, сведите их в единую таблицу, а затем представьте ее команде для анализа. Оценка проекта членами команды. Попросите членов команды оценить проект. Вопросы, которые для них подготовлены, должны касаться следующих аспектов работы: особенности руководства проектом. (Этот вопрос позволяет лидеру проекта выяснить мнение группы о том, как он справился со своей работой); процесс управления проектом, включая результативность планирования, мониторинг и контроль над изменениями; взаимодействие команды - эффективно ли она работала, были ли продуктивными собрания команды; организационная поддержка проекта. Форму для опроса членов команды сделайте по образцу формы для дольщиков проекта, чтобы у них была возможность написать, что им поправилось в работе, а что, на их взгляд, следует доработать. Усвоенные уроки. Опросив всех участников проекта, переходите к собранию, на котором расскажите о том, какие уроки были получены в процессе работы. Используйте список выводов, сделанных на протяжении всего проекта, итоговый отчет о результатах работы, оценки участников и формы плюс/дельта. Показатели и виды эффективности инвестиционных проектов. В общем понимании эффективностью называют степень достижения наилучших результатов при наименьших затратах. Методическими рекомендациями эффективность инвестиционного проекта рассматривается как категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников. Финансово реализуемый проект может в то же время быть неэффективным для его участников. Эффективность участия в проекте собственного капитала некоторого участника (или эффективность проекта для этого участника) определяется по соотношению (с учетом разновременности) его собственного капитала, вложенного в проект, и капитала, полученного им за счет реализации проекта и остающегося в его распоряжении (после компенсации собственных издержек и расплаты с другими участниками: кредиторами, государством и пр.). Определение приемлемого для инвестора уровня экономической эффективности инвестиций является наиболее сложной областью экономических расчетов, связанной с разработкой ТЭО, так как здесь надо свести воедино все множество факторов различных интересов и потенциальных инвесторов, и кредиторов, учесть трудно предсказуемые изменения во внешней среде по отношению к проекту в условиях нестабильной экономики: инфляционное влияние, возможные изменения в системе налогообложения и т.п. Все это многократно усложняется в связи с тем, что оценка эффективности должна базироваться на соответствующей информации за весьма длительный расчетный период. Рекомендуется оценивать эффективность проекта в целом и эффективность участия в проекте. Эффективность проекта в целом оценивается для определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поиска источников финансирования. Показатели эффективности участия в проекте определяются как техническими, технологическими и организационными решениями проекта, так и схемой его финансирования. Оценку эффективности рекомендуется проводить по системе следующих, взаимосвязанных показателей: чистый доход (ЧД); чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; индекс доходности (или индекс прибыльности); индекс доходности дисконтированных инвестиций; срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат РВ); внутренняя норма доходности (или внутренняя норма прибыли, рентабельности); современная стоимость ИП; будущая стоимость ИП. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их прибыльности, стоимости, сроков реализации. В качестве сравнения берутся результаты ситуаций без проекта и с проектом. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью анализа коммерческой эффективности вариантов проекта, а также бюджетной и экономической эффективности вариантов. Показатель коммерческой эффективности учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. Показатель бюджетной эффективности показывает последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов. Показатель экономической эффективности учитывает затраты и доходы, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающий стоимостные изменения. Коммерческая (финансовая) эффективность - соотношение финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму дохода. При осуществлении проекта выделяют три вида деятельности: инвестиционная; операционная; финансовая. Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности называется потоком реальных денег. Поток реальных денег от инвестиционной деятельности: земля; здания и сооружения; машины, оборудование и передаточные устройства; нематериальные активы; итого - вложения в основной капитал (1+2+3+4); прирост оборотного капитала; всего инвестиций (6+5). Поток реальных денег от операционной деятельности включает: объем продаж; цена; выручка (1х2); внереализационные доходы; переменные затраты; постоянные затраты; амортизация зданий; амортизация оборудования; проценты по кредитам (включаются в себестоимость); прибыль до вычета налогов; налоги и сборы; проектируемый чистый доход; амортизация (7+8); чистый приток от операций (12+13). Потоки реальных денег от финансовой деятельности включают: собственный капитал; краткосрочные кредиты; долгосрочные кредиты; погашение задолженности по кредитам; выплаты дивидендов; сальдо финансовой деятельности. Чистая ликвидационная стоимость объекта: рыночная стоимость; затраты; начислено амортизации; балансовая стоимость на временном шаге (t шаге) (2-4); затраты по ликвидации; доход от прироста стоимости капитала (1-4); операционный доход (убытки) (1-(4+5)); налоги; чистая ликвидационная стоимость (1-8). Срок окупаемости – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интервальный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно, получаются два разных срока окупаемости. Рекомендуется определять срок окупаемости с использованием дисконтирования. Показатель коммерческой эффективности учитывает последствия реализации проекта для его непосредственных участников. Показатель бюджетной эффективности отражает финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов. Основным показателем является превышение доходов над расходами соответствующего бюджета в связи с осуществлением проекта. В расходы включают: средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования; кредиты центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета; прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители; выплаты пособий для лиц, оставшихся без работы в связи с осуществлением проекта; выплаты по государственным ценным бумагам; государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранных и отечественных участников; средства, выделяемые из бюджета для ликвидации последствий, возможных при осуществлении проекта чрезвычайных ситуаций и компенсации иного возможного ущерба при реализации проекта. К доходам относят: НДС и другие налоговые поступления, рентные платежи данного года в бюджет с российских и иностранных предприятий и фирм - участников проекта; увеличение и уменьшение налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение; поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по ресурсам (продуктам), производимым по проекту; эмиссионный доход по выпуску ценных бумаг под осуществление проекта; дивиденды по акциям и другим ценным бумагам; подоходный налог с заработной платы; плата за пользование землей, водой и другими природными ресурсами, плата за недра и лицензии; погашение льготных кредитов по проекту; штрафы и санкции, связанные с проектом; поступления в пенсионный фонд, фонд занятости, медицинский фонд и фонд социального страхования. Показатели экономической эффективности отражают эффективность с точки зрения интересов всего народного хозяйства в целом, а также отраслей, организаций, предприятий, участвующие в проекте. При расчете таких показателей в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении): выручка от реализации на внутреннем и внешнем рынках всей произведенной продукции, кроме продукции, потребляемой российскими предприятиями-участниками; социальные и экологические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия участников проекта на здоровье населения, экологическую и социальную обстановку; прямые финансовые результаты; кредиты и займы иностранных государств, банков, фирм, поступления импортных пошлин. В состав затрат проекта включаются, предусмотренные в проекте и необходимые для его осуществления текущие единовременные затраты российской стороны без повторного счета, поэтому в расчет не включают: затраты предприятий-потребителей продукции других участников проекта; амортизация по основным средствам, создаваемым одним участником проекта, а используемым другим. В затраты включены: все виды налогов, штрафов, санкций; проценты по кредитам; затраты иностранных участников. При расчете показателей экономической эффективности на уровне предприятия в состав результатов проекта включают: -производственные результаты, выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом продукции, израсходованной на собственные нужды; -социальные результаты (которые относятся к работникам предприятия и членам их семей). В состав затрат включаются только единовременные и текущие затраты предприятия без повторного счета. Эффективность проекта в целом оценивается для презентации проекта и определения в связи с этим привлекательности проекта для потенциальных инвесторов. Общественная эффективность характеризует социальноэкономические последствия осуществления проекта для общества в целом, т.е. она учитывает не только непосредственные результаты и затраты проекта, но и "внешние" по отношению к проекту затраты и результаты в смежных секторах экономики, экономические, социальные и иные внеэкономические эффекты. Общественную эффективность оценивают лишь для социально значимых инвестиционных проектов, затрагивающих интересы не одной страны, а нескольких. По проектам, где не нужно проведение экспертизы государственных органов управления, разработка показателей общественной эффективности не требуется. Коммерческая эффективность проекта характеризует экономические последствия его осуществления для инициатора, исходя из весьма условного предположения, что он производит все необходимые для реализации проекта затраты и пользуется всеми его результатами. Коммерческую эффективность иногда трактуют как эффективность проекта в целом. Считается, что коммерческая эффективность характеризует с экономической точки зрения технические, технологические и организационные проектные решения. Наиболее значимым является определение эффективности участия в проекте. Ее определяют с целью проверки реализуемости инвестиционного проекта и заинтересованности в нем всех его участников. Эффективность участия оценивают, прежде всего, для предприятия проектоустроителя (или потенциальных акционеров). Этот вид эффективности называют также эффективностью для собственного (акционерного) капитала по проекту. Эффективность участия в проекте включает и такие виды, как эффективность участия в проекте структур более высокого уровня (финансово-промышленных групп, холдинговых структур), бюджетная эффективность инвестиционного проекта (эффективность участия государства в проекте с точки зрения расходов и доходов бюджетов всех уровней). Система показателей, определяемая для оценки перечисленных видов эффективности, и методологические принципы их расчета едины. Отличия заключаются в тех исходных параметрах, которые формируют потоки реальных денежных средств по проекту применительно к каждому виду эффективности. "Внешние" эффекты не всегда представляется возможным учитывать в стоимостном выражении. В отдельных случаях, когда эти эффекты весьма существенны, но не представляется возможным их оценить, неизбежна лишь качественная оценка их влияния. Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности инвестиционного проекта осуществляется в пределах расчетного периода (горизонт расчета). Затраты, осуществляемые участниками, подразделяются на первоначальные, текущие и ликвидационные, которые осуществляются соответственно на стадиях строительной, функционирования и ликвидационной. Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться базисные, мировые и расчетные цены. Под базисными понимаются цены, сложившиеся в народном хозяйстве на определенный момент времени t б. Базисная цена на любую продукцию или ресурсы считается неизменной в течение всего расчетного периода. Измерение экономической эффективности проекта в базисных ценах производится на стадии технико-экономических исследований инвестиционных возможностей. На стадии технико-экономического обоснования (ТЭО) инвестиционного проекта обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и расчетных ценах. Одновременно рекомендуется осуществлять расчеты в базисных и мировых ценах. Банковские процентные ставки характеризуют цену заемных источников финансирования проекта, бывают номинальными и реальными. Номинальные процентные ставки применяются при расчетах экономической эффективности проекта в текущих ценах, они содержат в себе инфляционную составляющую. Все объявленные банковские ставки являются номинальными. Реальная процентная ставка - это очищенная от инфляции номинальная ставка. Следует учитывать несопоставимость методов расчета процентных ставок и темпов инфляции. Банковские процентные ставки обычно рассчитываются по правилу простых процентов, тогда как темп инфляции по правилу сложных процентов. Поэтому для обеспечения корректности расчетов номинальная процентная ставка, реальная процентная ставка и темп инфляции на финансовом рынке должны быть приведены в сопоставимый вид. Для этого следует определить значения банковских ставок и инфляции в расчете на 1 месяц. Общая динамика инфляции на финансовом рынке определяется исходя из официально публикуемых показателей инфляции в целом по экономике России. Учетная ставка Центрального банка РФ используется для определения нормативной процентной ставки за кредит, при которой процентные платежи могут включаться в себестоимость продукции. Период начисления процентов за банковские кредиты используется для расчета статьи "Расчеты по выплате процентов за кредиты" в составе нормируемых текущих пассивов. Стандартное значение периода начисления процентов за банковские кредиты равно 30 дням. Темпы инфляции по отдельным элементам, формирующим затраты и результаты от инвестирования, необходимы для корректировки входных данных в процессе проведения финансово-экономического анализа проекта в текущих ценах. Инфляция по-разному воздействует на отдельные элементы, формирующие доходы и затраты, поэтому следует прогнозировать динамику инфляции: по элементам инвестиционных затрат (оборудование и пр.); элементам текущих затрат (материалам, заработной плате); динамике цен на продукцию. Курс обмена валют необходим для пересчета финансовых потоков инвестиционных проектов, в которых исходные показатели представлены более чем в одной валюте. Для целей инвестиционного планирования необходимо построить прогноз динамики курса обмена валюты на дату начала проекта и весь расчетный период. Динамика обменного курса может не совпадать с темпами инфляции. Методические рекомендации по оценке, анализу и интерпретации показателей экономической эффективности инвестиционного проекта Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений. Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и наоборот. Если ИД >1, проект эффективен, если ИД < 1- неэффективен. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям, т.е. ЧДД = 0. Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период (измеряемый в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно получится два различных срока окупаемости. Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования. Наряду с перечисленными критериями в ряде случаев возможно использование и ряда других: интегральной эффективности затрат, точки безубыточности, простой нормы прибыли, капиталоотдачи и т.д. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения. Ни один из перечисленных критериев сам по себе не является достаточным для принятия проекта. Решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех участников инвестиционного проекта. Важную роль в этом решении должна играть также структура и распределение во времени капитала, привлекаемого для осуществления проекта, а также другие факторы, некоторые из которых поддаются только содержательному (а не формальному) учету. Особенности опенки эффективности проектов с учетом факторов риска и неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах. При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков: риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.); неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий; производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.); неопределенность целей, интересов и поведения участников; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятийучастников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Организационно - экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются: разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта); управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта. Неопределенность условий реализации инвестиционного проекта не является заданной. По мере осуществления проекта участникам поступает дополнительная информация об условиях реализации и ранее существовавшая неопределенность "снимается". С учетом этого система управления реализацией инвестиционного проекта должна предусматривать сбор и обработку информации о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними. Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме какихлибо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точности): проверка устойчивости; корректировка параметров проекта и экономических нормативов; формализованное описание неопределенности. Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опасных, « для каких - либо участников условиях. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационноэкономический механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается. Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами. Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта. Метод корректировки параметров проекта и экономических нормативов. Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой. Одним из наиболее важных показателей этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства. При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства. Метод расчета усложняется, если при изменении объемов производства или, что-то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нелинейно, хотя алгоритм остается прежним. Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться также путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов, замены их проектных значений на ожидаемые. В этих целях: сроки строительства и выполнения других работ увеличиваются на среднюю величину возможных задержек; учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обусловленное ошибками проектной организации, пересмотром проектных решений в ходе строительства и непредвиденными расходами; учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы, и иные санкции за нарушения договорных обязательств; в случае, если проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от этого риска. Аналогично в составе косвенных финансовых результатов учитывается влияние инвестиционных рисков на сторонние предприятия и население; увеличивается норма дисконта и требуемая ВНД. Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки зрения) является метод формализованного описания неопределенности. Применительно к видам неопределенности, наиболее часто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод включает следующие этапы: описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и т.п. параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со страхованием и резервированием), результатов и показателей эффективности; преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения; определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации - показателей ожидаемой эффективности. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ. Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы. Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам. Работы влияния, которые нельзя разбить на дискретные запланированные приращения — работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д. Контроль прогресса в реализации проекта — это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных результатов. Сроки окончания работ является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет задержан на соответствующий срок. Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта. Общая продолжительность работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих периодов. Это верно для временных оценок, и та же основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок. Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ. Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, так как часто существует значительное несоответствие между количеством времени, которое проект или работа использовали к текущей дате, и действительными результатами, степенью завершенности работы. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учѐтом двух направлений оценки еѐ функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на еѐ функционирование. Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы. 1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объѐм, прибыль, себестоимость, объѐм капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведѐнной организацией конечной продукции или объѐмы выработанной в процессе управления информации. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объѐма отдельных видов работ. Адаптивность системы управления определяется еѐ способностью эффективно выполнять задачные функции в определѐнном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствие с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. Надѐжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждѐнных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и еѐ техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и еѐ организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объѐму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учѐтом их номенклатуры. мотивация - это функция Роли в романде виды управления (демократический, авторитарный, либеральный) Мотивация: Материальная. ... Нематериальная. ... Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах. Внешняя мотивация. ... Внутренняя мотивация. • иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. • Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Предприятия подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Реинжиниринговая команда (reengineering team) группа лиц, приверженных реинжинирингу конкретного процесса, которая диагности рует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново. Цели - это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблем Specific — (конкретный) — нацельте на конкретную область для улучшения Measurable — (измеримый) — дайте количественную оценку или по крайней мере предложить показатель прогресса Assignable — (назначаемый) — укажите конкретного исполнителя Realistic — (реалистичный) — опишите, какие результаты могут быть реально достигнуты при наличии ресурсов Time related — (связанный со временем) — укажите, когда может или должен быть достигнут результат • • Microsoft Project? Microsoft teams • битрикс24 • Redmine Ограничения проекта (project constraints) – сводка правил управления проектом с приставкой "не", набор некоторых параметров проекта или его продукта, которые не будут реализованных в рамках данного проекта. Рэймонд Мередит Белбин (родился 4 июня 1926 года) - английский исследователь и консультант по менеджменту, наиболее известный своей работой над управленческими командами. Он является приглашенным профессором и почетным членом Колледжа менеджмента Хенли в Оксфордшире, Англия. Гражданско-правовой договор Международный контракт Трудовой договор Коллективный договор Мировое соглашение Международный договор Мирный договор Нормативный договор Предположения – ограничения, принятые в результате анализа исходной информации по проекту на концептуальной фазе проекта (стадия инициации проекта), которые с определенной степенью риска, будут учитываться на стадии планирования (очевидные, правильные или допустимые) Типовая команда проекта Юридтческие правовые аспекты управления проектом Под юридическими аспектами управления проектом понимается: - Возможные варианты составления контрактов: традиционое заключение контрактов и управленческие контракты - Проведение юридической экспертизы контрактов на проектирование и строительный подряд - Стратегия составления контрактов, защита контракта, страхование рисков, возникающих в контрактах - Понятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП - Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта. - Использование правовых о Стадия «П» – это проект, предназначенный для прохождения экспертизы. Стадия «Р» – это рабочий проект, выполняемый на основании «Стадии П». Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом. В рамках методологии Института управления проектами (англ. Project Management Institute) жизненный цикл проекта имеет 5 групп процессов: Инициализация (англ. Initialization); Планирование (англ. Planning); Выполнение (англ. Executing); Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring); Завершение (англ. Closing). • Завершение (англ. Closing). • Рабочая пчелка (company worker) превращает планы и концепции в практические решения. О • Виртуальные проекты - это проекты, которые реализуются людьми, живущими в разных городах и странах. Это проекты не требующие офиса. Вместо традиционного офиса в них используется виртуальный интернет-офис (онлайн систему управления проектами), в котором хранится информация, происходит совместная работа и общение команды проекта. • Цели и задачи должны быть четкими заявлениями о намерениях. Каждая цель должна иметь собственное стремление, которое влияет на конечный результат проекта. Цели и задачи должны быть измеряемы. • Целеполагание есть процесс формализации целей. Выбранные цели должны быть конкретны, измеримы, ориентированы во времени и достижимы и, по сути, должны определять направления развития. Основаниями для определения целей являются законодательство, программы и результаты анализа текущей ситуации. • Эффективность команды — это ее способность достичь четырех целей: внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды); повышения производительности (производительность — это достижение корпоративных целей • • при минимальном использовании ресурсов); обеспечения высокого качества товаров и услуг (отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей); удовлетворения потребностей сотрудников (способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы). • Цели - это то чего необходимо достичь для решения поставленной проблемы. • Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. • Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или целей организациисовокупность самостоятельных материалов (статей, расчётов, нормативных актов, судебных решений и иных подобных материалов) • Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей всех видов ресурсов проекта и временем выполнения работ. Бюджет – документ в идее реестра планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. • Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: • оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); • приспособления, устройства и производственные мощности; • рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); • расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.); • материалы; • обучение, семинары, конференции; • субконтракты; • перевозки и т.д. Составляющие стоимости проекта Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие: • стоимость исследований и разработок: проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию; • затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.; • затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых); • текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.; • снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков. • • • Функциональная структура. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. • Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений. (ред.) • Линейная организационная структура (англ. Line organizational structure) — это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. • инвестиционные проекты 1.2. неинвестиционные проекты 2. Вид проекта 2.1. учебно-образовательные проекты 2.2. исследований и развития 2.3. инновационные 2.4. комбинированные 3. Функциональная направленность проектов (Тип) 3.1. маркетинговые проекты 3.2. организационные 3.3. технические 3.4. информационные 3.5. социальные 3.6. экономические 3.7. смешанные 4. Место проекта в структуре бизнеспроцессов компании 4.1. проекты, связанные с основным бизнес-процессом 4.2. проекты, связанные со вспомогательным бизнеспроцессом 4.3. проекты развития бизнеса • Проекты, нацелены на: прирост объема продажи товаров увеличение доли компании на рынке; расширение ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) компании; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) компании; решение общественно значимых проблем • Оценку эффективности рекомендуется проводить по системе следующих, взаимосвязанных показателей: чистый доход (ЧД); чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект; индекс доходности (или индекс прибыльности); индекс доходности дисконтированных инвестиций; срок окупаемости (срок возврата единовременных затрат РВ); внутренняя норма доходности (или внутренняя норма прибыли, рентабельности); современная стоимость ИП; будущая стоимость ИП. • В любом финансовом проекте участвуют две стороны: • • 1. Лицо (или лица), предоставляющее денежные средства (кредитор, заимодатель). 2. Лицо (или лица), получающее денежные средства (дебитор, заемщик). • особый случай инвестиционного проекта. Он характеризуется тем, что его цель – достижение чисто финансовых результатов. • Договор подряда призван регулировать отношения, связанные с выполнением работ. Целью подряда является как создание новой вещи и ее введение в оборот, так и выполнение другой работы, имеющей материальный результат. ... Предметом договора подряда являются работа и ее результат (конкретизация предмета содержится в ст. • Догово́р подря́да — соглашение, в соответствии с которым одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определённую работу и сдать её результат заказчику, а последний обязуется принять результат работы и оплатить его[1]. • Начальная (концептуальная, инициализации) фаза (Concept phase). Главным на этой фазе является разработка концепции проекта, включающая предварительное обследование, определение проекта, сравнительную оценку альтернатив, представление предложений, их апробацию и экспертизу, утверждение концепции [1-9]. • Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. • жизненный цикл • Материальная. ... Нематериальная. ... Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах. Внешняя мотивация. ... Внутренняя мотивация. • Предмет договора Говорится об обязанности подрядчика выполнить по заданию заказчика определенную работу, которую заказчик обязуется принять и оплатить. Работа выполняется с использованием собственных материалов или материалов заказчика 2. Цена договора Указывается предварительная цена договора. Установление окончательной цены договора осуществляется после представления подрядчиком проектно-сметной документации. Предусматривается возможность изменения цены вследствие инфляции при обоюдном одобрении сторон. 3. Условия оплаты Оговаривается способ оплаты (единовременная, поэтапная и т. д.) и формы оплаты по договору (аккредитив, платежное поручение, платежное требование, чек). Устанавливается срок окончательного расчета по договору подряда. 4. Сроки исполнения Говорится о сроках выполнения работ подрядчиком, которые установлены календарным планом работ, и сроках оплаты выполненных работ. Также указан срок действия договора: конкретные даты его начала и окончания. 5. Обязательства сторон • Подрядчик принимает на себя сле 6. Ответственность сторон Раздел предусматривает ответственность сторон за нарушение сроков исполнения обязательств по договору. Устанавливается размер неустойки в % от цены договора за каждый просроченный день. Также виновная сторона должна возместить другой стороне убытки, в том числе и упущенную выгоду. 7. Действие непреодолимой силы Отмечается, что ни одна сторона не отвечает перед другой стороной за задержку или невыполнение условий договора, которые обусловлены обстоятельствами непреодолимой силы. Среди них называется война, блокада, гражданские волнения, эпидемии, эмбарго, землетрясение, наводнение, пожар и иные стихийные бедствия. Для подтверждения присутствия и длительности действия непреодолимой силы достаточно свидетельства, выданного компетентным органом. При действии обстоятельств непреодолимой силы свыше трех месяцев подряд и отсутствии признаков их прекращения договор подряда может быть расторгнут сторонами после уведомления другой стороны. 8. Порядок разрешения споров Возникающие между сторонами разногласия и споры, связанные с настоящим договором, должны разрешаться путем переговоров между ними. Если разрешение разногласий путем переговоров невозможно, они подлежат рассмотрению в установленном законом порядке арбитражным судом. 9. Порядок изменения и дополнения договора Все дополнения и изменения, которые могут быть внесены в настоящий договор, вступают в силу только тогда, если они были сделаны в письменном виде и их подписали обе стороны. • 10. Прочие условия Подсистемы управления проектами в общем случае подразделяются на управление: содержанием проекта, объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, информацией и коммуникациями, человеческими ресурсами, рисками, запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление. • резюме, краткое содержание, описание бизнеса, анализ рынка, план маркетинга, план производства, организационный план, финансовый план, анализ и оценка рисков. • Лидер команды - это член команды, у которого есть дополнительные обязанности лидерства. Лидеры команды получают специальное обучение для того, чтобы помочь им в этой роли. Обязанности лидера команды включает следующее: Проводить встречи команды в соответствии с повесткой. • Выделяют три типа лидеров: Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения • Признаки проекта: уникальность - неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения; наличие цели четкая и конкретная цель, достигаемая посредством определения стратегии исполнения проекта и ее структуризации в виде комплекса определенных работ; ограниченность во времени - фиксированная длительность, логическая последовательность работ; ограниченность требуемых ресурсов использование различных ресурсов, и их количество всегда будет недостаточно; комплексность и разграничение - проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность его осуществления; специфическая организация проекта - большинство проектов не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур; наличие руководителя и команды проекта - наличие ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. • 1. Масштаб проекта. 2. Длительность проекта. 3. Состав и структура проекта и его предметной области. 4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект. 5. Направленность проекта. 6. Характер предметной области проекта. 7. Сложность проекта. (ред.) • Целеполага́ние — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки).. • Окружение проекта – это набор внешних и внутренних факторов, влияющих на достижение результатов проекта. Можно описать окружение проекта как некий «багаж», с которым вы входите в него, т.к. проектов в вакууме и «точно по PMBOK» не бывает, любая компания всегда накладывает на них свой отпечаток. • Постановка целей и задач Составление программы действий (проектирования) Вариантное составление программы (вариантное проектирование) Выявление необходимых ресурсов и их источников Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них Фиксация результатов планирования в материальном виде, например, в виде проекта, модели, плана, карты боевых действий, приказа в письменной форме и т. п. • Функции Заказчика в проекте описание своих потребностей и запросов; анализ и утверждение плана проекта; информирование руководителя проекта о факторах, которые могут повлиять на конечный продукт проекта; утверждение изменений в проекте; промежуточная оценка продукта и проекта; анализ отчетов о ходе проекта; • Бизнес-план (англ. business plan) — план осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-планирование — это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.
