ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет дополнительного профессионального образования Проектирование и планирование организаций Учебно-методические материалы лекционного курса Т.И. Сапожникова 12 ОГЛАВЛЕНИЕ Методические рекомендации по изучению дисциплины ..........................................................3 1.Сущность и значение организационного проектирования, планирования, их взаимосвязь ....................................................................................................................................5 2.Цели, задачи и принципы организационного проектирования..............................................9 3.Этапы организационного проектирования: анализ теоретических подходов ....................11 4.Виды и факторы организационного проектирования ...........................................................17 5. Методы организованного проектирования ...........................................................................20 6.Корректировка организационных структур управления ......................................................26 7.Этапы и методы реорганизации ..............................................................................................28 8.Концепция организационного развития в контексте планирования и проектирования организации .................................................................................................................................33 8.1.Необходимость организационных изменений ....................................................................33 8.2.Участие в организационном развитии .................................................................................34 8.3. Механизм осуществления и принятия инноваций ............................................................37 8.4.Социальные основы инноваций ...........................................................................................41 8.5.Основные причины сопротивления инновациям ...............................................................42 8.6.Фактор неопределенности при осуществлении инноваций ..............................................47 9. Планирование и проектирование как взаимосвязанные задачи ......................................53 10.Методы анализа внешней и внутренней среды организации.............................................56 11. Оценка эффективности организационных проектов .........................................................62 Заключение...................................................................................................................................67 Список рекомендуемой литературы ..........................................................................................70 Методические рекомендации по изучению дисциплины Планирование и проектирование организаций является вариативной дисциплиной дисциплины профессионального цикла. Для качественного освоения необходимо организации», «Основ знание «Теории математического управления», моделирования «Теории социально- экономических процессов». Планирование и проектирование организаций является основой для изучения курсов «Управление проектами», «Региональное управление и территориальное планирование». Цель дисциплины - сформировать у студентов комплекс знаний по теории и методологии организационного планирования и проектирования В результате изучения дисциплины «Планирование и проектирование организаций» специалист должен знать: - современные типы организационных структур, их основные параметры и принципы проектирования; - многообразие подходов к методологии организационного проектирования; - виды, этапы и методы планирования; - особенности стратегического планирования. Изучения дисциплины позволит обрести следующие навыки: - применение современных способов диагностики проблемной ситуации, проектирования социальных систем, прогнозирования, планирования и моделирования. - по наличию целей или проблем социальной системы формировать ее структуру и задачи, которые она должна решать; - иметь навыки планирования и проектирования систем управления. Учебно-методический комплекс является основой для подготовки к практическим занятиям и зачету, дает краткое изложение базовых тем курса, демонстрирует необходимый уровень освоения каждого вопроса. Для расширения своего кругозора, структурирования и корректирования мировоззренчески целостной системы, пополнения знаний по курсу необходимо ознакомиться с основной литературой. Ключевые слова — проектирование, планирование, система управления, управление, структура управления, стратегическое управление, методы проектирования, организационное развитие и т. д. Среди наиболее значимых книг по рассматриваемой проблематике можно особо выделить: 1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования/ М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 278с. 2. Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В.А. Луков. - 8-е изд. - М. : Флинта, 2009. - 240с. 3. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб.пособие / И.И. Мазур Иван Иванович, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2001. - 466с. 4. Мильнер Б. З. Теория организации : Учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2008. 5. Основы теории управления: учеб.пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. Хотелось обратить ваше внимание на различие в трактовке базовых понятий изучаемой вами дисциплины, поэтому, чем больше источников вы прочитаете, тем успешнее выполните курсовую работу и итоговый контроль. При прочтении лекций, содержащихся в учебно-методическом комплексе, рекомендуется пользоваться словарем для уточнения понятий и терминов. Для этого в комплексе предусмотрен словарь терминов, встречающихся в текстах курса, но необходимо обращаться и к другим словарям и энциклопедиям специального и общего характера. 1.Сущность и значение организационного проектирования, планирования, их взаимосвязь Главной задачей менеджеров современных организаций является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего и в конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день. Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Необходимо обеспечивать баланс между текущей и инновационной деятельностью. Для этого необходимо проводить исследования и в совершенстве владеть методологией организационного проектирования и планирования организации. Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности. Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом - комплект технической, организационной и плановоэкономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы. Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта; алгоритма его функционирования; предвидения последствий, к которым приведет появление объекта; определение мер по реализации проекта. Поэтому процесс организационного проектирования неразрывно связан с планированием. Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количественно. При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря управления и планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в непрерывном процессе достижения целей и совместной деятельности. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов - планов. План – это документ, который содержит систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. Грамотное планирование и является залогом развития организации. Для более полного понимания приведем еще ряд определений организационного проектирования. Проектирование происходит от лат. "projectus" - брошенный вперед; это - процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта или состояния. Это специфическая деятельность, результатом которой является научно-теоретически и практически обоснованное определение вариантов прогнозируемого и планового развития новых процессов и явлений. Проектирование организации - это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.1 В Большом экономическом словаре приводится определение: «Организационное проектирование – разработка и следующее внедрение проектов рационализации управленческого труда. Различают комплексное и локальное организационное проектирование. Комплексное организационное проектирование предусматривает разработку комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности аппарата управления, его структуры и штатов, Локальное организации и условий труда. организационное проектирование включает разработку мероприятий по рационализации отдельных видов работ, выполняемых в аппарате управления» Ряд авторов рассматривают организационное проектирование не как разработку организационного проекта, а как определённый вид деятельности, функцию организации. О. Г. Туровец и В. Н. Родионова, например, дают следующее определение организационного проектирования: «Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности». Здесь организационное проектирование приближается к термину «организация». Срединную к приведенным выше определениям позицию занимает В.С. Соловьёв, который приводит следующее определение: организационное проектирование – это «разработка проекта системы управления и основных элементов (техники управленческой документов, управления, деятельности) описывающих в виде организационных комплекса информационные условий формализованных (документальные) функциональные взаимосвязи (содержательные) и административные связи 1 Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. - М: ЮНИТИ,2003г с.295 (подчинение) позиций в структуре функциональных подсистем, должностных и подразделений системы управления». В его определении объектом организационного проектирования является система управления, что в большей степени соответствует практике употребления термина и может быть принято за основу. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро под организационным проектированием понимают «процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, персонал, системы решений и поощрений, неформальная организация и организационная культура и др.) и её стратегией. Организационное проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий, внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом может быть составлен реальный документ: раздел случае бизнес-плана; организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и т. п.». Здесь также фактически идёт речь об упорядочении системы, но уже существует указание на критерий такого упорядочения: соответствие структурных характеристик системы стратегии. Таким образом, в литературе под организационным проектированием понимаются различные, хотя и близкие по значению виды деятельности. Можно дать следующее определение организационного проектирования: организационное проектирование – это обособленная сфера управленческой деятельности, заключающаяся в разработке и внедрении организационных проектов. Организационный проект, в свою очередь, рассматривается как проект организации системы управления, разработанный на основании заранее заданных критериев его эффективности и позволяющий обеспечивать достижение поставленных перед организацией целей. 2.Цели, задачи и принципы организационного проектирования Исходя из современной экономической ситуации в России, с целью формулировки особенностей процесса при проектировании системы управления предложено квалифицировать предприятия по трем основным категориям: «новое» предприятие - создается впервые; совершенствование существующего предприятия (корректировка); реорганизация, коренная перестройка предприятия2. В соответствии с предложенной классификацией выделены цели и задачи проектирования системы управления. Для предприятий 1-го типа характерно повышенное внимание к общей структуре системы управления. Задача проектирования - формулировка целей создания и соответствия системы управления стратегии развития новой фирмы, формирование коллектива инициативных людей, способных реализовать свои знания и способности в интересах предприятия. Для предприятий 2-го типа основная задача – совершенствование действующей системы управления. Дальнейшее развитие производства базируется на развитии персонала, которое, прежде всего, обеспечивает систему непрерывного образования сотрудников и систему стимулирования труда. Предприятие в период реорганизации (3-й тип) совмещают в себе цели проектирования и «новых» и «действующих» предприятий, так как после завершения реорганизации обычно появляется если не новое, то обновленное предприятие. Поэтому цель проектирования системы управления для реорганизующихся предприятий - формулировка целей создания и соответствия системы управления стратегии развития новой фирмы, повышение эффективности действующей системы управления. Деружинский В.Е., Куткович Т.А Модель комплексного проектирования систем управления персоналом\\Изв. Вузов Северо-Кавказкий регион. Технические науки. Ростов н\Д,2006г.№5 стр22 2 В соответствии с данным подходом будут разные показатели и критерии оценки экономической эффективности проектирования системы управления: 1. для «новых» предприятий требуются значительные финансовые вложения проекта в действительное время его реализации, следовательно, сравнительно большой срок их окупаемости; 2. для «действующих» предприятий возможно использование существующих материальных, финансовых и трудовых ресурсов с целью реализации проекта, что снижает объемы финансовых вложений; 3. для «реорганизующихся» предприятий возможно использование существующих материальных финансовых и трудовых ресурсов, а так же привлечение сторонних инвестиций, что расширяет финансовые возможности реализации проектов. Основным условием эффективного функционирования любого предприятия является целостность системы управления. Предприятие может усилить целостность системы управления за счет совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а так же путем смещения акцентов в управлении персоналом в зависимости от тех стратегических задач, которое ставит перед собой предприятие. В целом, оценка эффективности проектирования должна производится сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом». То есть процесс проектирования не единственная акция, позволяющая предприятию раз и навсегда построить систему. А не прерывный процесс, направленный на постоянное совершенствование путём проектирования, расчёта и оценки эффективности. При прочих разных условиях эффективность проектирования определяется степенью эффективности спроектированного (реализованного) проекта. Чем эффективнее работает предприятие, тем более эффективным можно признать процесс проектирования организации Для того, чтобы организационная структура управления соответствовала предъявляемым требованиям, необходимо при ее анализе и формировании учитывать ряд принципов. Рассмотрим наиболее важные принципы формирования организационной системы: - принцип целеполагания – организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг; - принцип соответствия – в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, их квалификации и уровня культуры – с другой (именно с помощью организационной структуры управления реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий; -принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип ограничения полномочий – полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; организационная структура управления должна быть адекватна социальнокультурной среде организации3. 3.Этапы организационного проектирования: анализ теоретических подходов Существуют различные подходы к количеству и содержанию этапов организационного проектирования. 3 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчиков. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007. – С.85с. Первый подход определяет 10 этапов организационного проектирования: 1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований; 2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта); 3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.); 4) разработка организационной структуры организации; 5) разработка положений (должностных инструкций) о службах; 6) разработка норм и нормативов; 7) подбор персонала и комплектование штата организации; 8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.); 9) технико-экономическое обоснование организационного проекта; 10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации). Второй подход к организационному проектированию, в котором выделяется три этапа. Первый этап - анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления: - соотношение между централизацией и децентрализацией; - объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности); - анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников); - оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п. В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления. Второй этап - проектирование организационной структуры. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: - определение типа структуры управления; - уточнение состава и количества подразделений по уровням организации; - определение численности управленческого персонала; - определение характера соподчиненности между звеньями организации; - расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном счете, устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность. Третий этап - оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений. Третий подход, с точки зрения Б.З. Мильнера, включает три стадии. 1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено структуры, более так детальное проектирование как организационной и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести: - цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; - общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; - число уровней в системе управления; - степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; - основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; - требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных внутриорганизационных задач связей. между Под ними, базовыми построение подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, лаборатории), на которые организационно разделяются линейнофункциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру Третья стадия - регламентация организационной структуры. Она предусматривает разработку количественных и качественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки и информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры. При формировании структур программно-целевого управления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах: — статическом — как создание структуры управления; — динамическом — как сопровождение процессов, протекающих в организации. Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.). Таким образом, содержательную основу проектирования организации должны составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обусловливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования. Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях — это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы (см. рис.1.). Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов. Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4—5 лет. Перепроектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития. Рис.1 Алгоритм процесса организационного проектирования (А. Александров) 4.Виды и факторы организационного проектирования Виды организационного проектирования: 1.Оригинальное проектирование - все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий ее особенности. 2.Типовое проектирование - создание для каждого из компонентов системы законченного модификациями проектного решения, используется при которое затем проектировании с некоторыми организационной системы. 3.В настоящее время распространенным является использование систем автоматизированного проектирования. В его основе - модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание глобальной модели организационной системы [Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ГУ ВШЭ, 2002.] Что предопределяет цели и задачи проектирования, схемы и структуру этой системы? Основными факторами выступаю следующие: организационного проектирования 1. Стадия жизненного цикла организации (рост, зрелость или старение организации). 2. Организационно-правовая форма предприятия. 3. Ресурсный потенциал организации (социальный, материальный, финансовый и др.) 4. Факторы внешней среды (они могут способствовать или препятствовать организационным изменениям) Чтобы усилия по организационному развитию и проектированию были успешными, необходимо соблюдать ряд условий: 1. Люди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. Они также должны осознавать необходимость использования положений наук о поведении при решении данных проблем. 2. Следует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведения к началу работы по программе организационного развития. Руководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по организационному развитию. 3. Руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа организационного развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать в ней. 4. Участники должны достичь понимания того, что из себя представляет организационное организационного развитие, развития в какой аналогичны мере многим компоненты предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добиться быстрого успеха в программе развития. 5. Следует диагностирование использовать состояния модель исследований организации или действием: подразделения, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, зачем должен последовать следующий диагноз. 6. Рабочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы. 7. В организационном развитии должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усилия по организационному развитию, следует изменить политику и практику работы с кадрами. Как утверждают Френч и Белл: «То, что делается в программе организационного развития, должно быть совместимо с тем, что делается в отношении подбора кадров, продвижения по службе, регулирования оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем». 8. Управление процессом организационного развития должно осуществляться эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку. Эти результаты послужат исходными данными для планирования будущего участия в деятельности. Поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по развитию. Все же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Один всесторонний обзор исследований действенности организационного развития показал положительные результаты в отношении затрат 50 % времени на организационное развитие для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. В целом, было обнаружено, что этим исследованиям недостает надежной методики и способов исследований (один из вариантов представлен на рис.2.). Еще один анализ исследований программ организационного развития показал, что ни один метод осуществления перемен не может надежно работать во всех ситуациях. Следствием этого является следующий вывод: к организационному развитию следует применить ситуационный подход. Нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по организационному развитию. Рис.2. Исследование влияния внешней среды 5. Методы организованного проектирования Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в которой методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогический; 2) экспертно-аналитический; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.4 Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые определяли себя в организациях со сходными организационными характерами (целями, типом технологий, спецификой организационного окружения, размером и т.п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определения границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующим им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определённого исходных условий. Второй подход - представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношения звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорения внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными 4 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник 2-е изд.-М.: ИНФРА-М, 1999г. С314 специалистами с привлечением ее руководителей и других работников. С тем чтобы выявлять специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а так же выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройки, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а так же обобщения и анализа наиболее передовых тенденции в области организаций управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей проблем в системе управления, действующей производственно- хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой с тем, чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относятся и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построение и функционирование аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. К экспертным методам следует отнести так же разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления. Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний. Организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относятся, в частности, маршрутная технология, выполнение управленческих курсов или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а так же на прогрессивных методах и технологических средствах осуществления технологических работ и регламентирующая порядок их выполнения. Поэтому предшествует их разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организаций и управления, а так же требуемому уровню эффективности количественно-качественных организационных структур. Как критериев правило, при оценки этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа. Метод структуризации цели предусматривает выработку системы цели организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе цели. При его использовании, чаще всего выполняются следующие этапы: 1. Разработка системы целей, представляющие собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов. 2. Экспертный организационной анализ структуры с предполагаемых точки зрения вариантов организационной обеспеченности, достижения каждой из цели, устанавливаемых к каждому подразделению, определение отношений руководства, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей; подчинения, Составление карт прав и ответственности за достижение цели, 3. как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональных видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация). Конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: математико-кибернические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде системы математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации; модели системной индустриальной динамики и др.); графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородных подразделениях, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными управлениями руководства. Примерами могут служить описание материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления: натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в организационных оценке их условиях. К функционирования ним относятся в реальных организационные эксперименты-заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты-исскуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игр), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий; математико-статистические исходными факторами модели организационных зависимостей систем и между характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно – технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик. Процесс проектирования организационной структуры и системы управления в целом должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных проектирования подсистем организационных на стадии структур регламентации. новых Для организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций методы - диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а так же от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а так же квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций. Многосторонность организационного механизма не позволяет использовать однозначные методы – формальные, либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно целевого управления, организационного моделирования) с экспертноаналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики. 6.Корректировка организационных структур управления Корректировка мероприятий и структуры незначительные управления изменения представляет собой существующей ряд системы управления. Корректировка ОСУ способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Корректировку ОСУ проводят в следующих ситуациях. 1. Неудовлетворительное функционирование предприятия при существующей системе управления. Обычно предпринимаются следующие меры: а) изменения в составе и уровне квалификации работающих; б) использование более совершенных методов управления; в) разработка и реализация специальных программ и проектов; г) изменение целей и задач организации. 2. Перегрузка высшего руководства. Эффективным средством решения является перераспределение прав и функций, корректировка и уточнение масштабов и форм организации. 3. Рост масштаба деятельности. Возможны следующие организационные изменения: решение о разделении работ, назначение помощников, расширение числа специалистов, децентрализация управления, формализация механизма группового принятия решений и др. 4. Научные достижения в области управления и технологий производственных процессов. Возможно появление новых должностей и подразделений. Принятие решения о корректировке структуры организации предусматривает: системный анализ работы организации, ее среды с целью выявления проблемных зон на протяжении всего процесса изменения организационной структуры; повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и усилит их ответственность. разработку генерального плана совершенствования который содержит простые и конкретные предложения по изменению; последовательную реализацию планируемых перемен. ОСУ, 7.Этапы и методы реорганизации Реорганизация является составной частью процесса управления и позволяет: А) выжить предприятию в условиях сложной внешней среды Б) преодолеть инертность и застой в структурах управления В) обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставлении услуг. В зависимости от конкретных обстоятельств изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб или видов деятельности и радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация (перестройка). Осуществление реорганизации как и разработка стратегии предприятия требует всесторонней работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она предусматривает следующие этапы (Б.З. Мильнер): 1. Подготовка 2. Сбор информации 3. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем 4. Организационно-техническое проектирование 5. Социальное проектирование 6. Преобразования Этап первый: Подготовка Включает: - определение целей и задач проекта реорганизации; - формирование группы по реорганизации с определенными знаниями, навыками и опытом работы; - определение необходимых качеств сотрудников, которые необходимо восполнить и «воспитать»; - информирование работников о целях реорганизации; - составление плана намеченных мер. На этом этапе рекомендуется использовать следующие методы управления включают: кадровые перестановки, переговоры, дискуссии, соглашения, стимулирование и принуждение, анализ изменений, проектирование системы управления изменениями и системы мотивации и заинтересованности. Взаимосвязь задач первого этапа и методов управления представлена в табл. 1. Таблица 1. Методы управления на 1-ом этапе Задачи 1. Выявление необходимости реорганизации 2. Обеспечение согласия в руководящем звене 3. 4. Обучение группы по реорганизации Планирование изменений Используемые методы Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды) Обсуждения дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Формирование группы, создание системы мотивации и заинтересованности Создание системы управления изменениями. Второй этап: Сбор информации Цель данного этапа - выявление продуктов и услуг, необходимых для потребителя. Для этого выявляются: - долгосрочные и текущие запросы потребителя - намечаются виды деятельности и уточняются требуемые ресурсы, объем, периодичность выпуска и оказания услуг. - проводится систематизация процессов (информационных, трудовых, организационно-управленческих, производственных) - определяются факторы, способные помешать успешной работе - проводится расчет ожидаемых затрат. Основными методами управления на данном этапе являются методы моделирования процессов, учет затрат, анализ временных циклов и эффективности процессов. Этап третий: Выработка общего и полного понимания решаемых проблем На этом этапе определяются: - основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации - потоки движения информации и ресурсов - направленность организационных изменений и при необходимости внесения корректив в методы работы и управления - границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками. - сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации - Доводится стратегия изменений до всех работников Основные методы управления: сравнительный анализ, анализ временных циклов (сколько времени уходит на определенные операции труда, или процесс, на коммуникации, процесс принятия решения) и трудовых процессов (какая эффективность, производительность труда, проблемы и сильные стороны). Этап четвертый: Организационно-техническое проектирование Цель этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации, создать модель взаимодействия социальных и технических элементов, составить план программного обеспечения, обслуживания и перевооружения производства. Для этого решаются следующие задачи: 1) Определяются технические ресурсы и технологии реорганизации 2) Выявляются пути их приобретения 3) Пересматриваются связи и распределение обязанностей в организации для ускорения (оптимизации) процессов реорганизации 4) Рассматривается возможность сокращения неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур Методы управления: информационное проектирование, анализ трудового процесса. Этап пятый: Социальное проектирование Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Цель данного этапа – выявление социальных аспектов процесса реорганизации На данном этапе необходимо получить ответы на следующие ключевые вопросы: 1) Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации? 2) Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? 3) Какие мероприятия должны быть проведены в социальной сфере? 4) Какие программы по обучению будут необходимы? 5) Кто будет сопротивляться проводимым изменениям? 6) Какие еще возможны препятствия? В рамках данного этапа определяются объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, назначаются руководители и формулируются требования к каждой квалификационной группе. При этом большое значение имеют стимулы и мотивация работников к новым формам организации, а также к механизмам обратной связи. Определяется роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации. Методы управления: экономические, социальные, организационноадминистративные, в т.ч. делегирование полномочий, комплектование персонала, кадровые перестановки. Этап седьмой: Преобразования Цель - Разработка законченного реорганизационного проекта Задачи: 1) Завершение составления модели деятельности организации 2) Оценка персонала с точки зрения его подготовленности и степени заинтересованности в переменах 3) Проверка всей документации, производственных систем и технологических процессов 4) Разработка механизма для решения неожиданно возникающих проблем 5) Проведение инструктажа персонал по новой работе Методы управления: моделирование процессов, информационное проектирование Своевременное обучение Создание системы контроля и мотивации Для проведения непрерывного процесса перемен в организации необходимо выполнять следующие требования: А) перед персоналом, участвующем в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них все мероприятия по их достижению и информацию о значении реорганизации Б) персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований В) на персонал следует возложить определенные обязанности и предоставить конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы. Таблица 2. Методы управления на этапе преобразования Задача Завершение разработки проекта реорганизации Разработка технического проекта Оценка персонала Обучение персонала Преобразование Постоянное совершенствование Методы управления Моделирование процесса Информационное проектирование Квалификационные матрицы Создание бригад, своевременное обучение Создание системы контроля и мотивации Постоянная корректировка процесса, управление проектом 8.Концепция организационного развития в контексте планирования и проектирования организации 5 Чтобы выработать в организации полноценную готовность к восприятию перемен, руководство должно предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленческих действиях. Осознание этого привело к созданию концепции организационного развития (organization development). Концепция организационного развития возникла в середине 60-х годов. В результате ее быстрой эволюции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышения эффективности организации. 8.1.Необходимость организационных изменений Любая организация всегда испытывает давление внешней среды. Оно может быть организаций), постоянным а может (например, быть со стороны изменчивым, бюрократических неопределенным, когда организации необходимо реализовать свой товар или услуги в различных секторах внешней среды. Неопределенность усиливается из-за того, что каждый из секторов внешней среды постоянно меняет свои требования к продукции организации, особенно в том случае, если организация должна действовать в условиях конкуренции. Адаптация к изменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь технологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организация должна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов, обладающих передовыми 5 Использованы материалы учебника: Фролов С.С. Социология организаций: учебник / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с. знаниями и навыками, может повлечь за собой изменение технологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение нового оборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и в социальной структуре организации. Очевидно, что только организация, способная быстро улавливать и использовать современные знания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формы работы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией, сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением, противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения и удовлетворять требования распространяемые общественности. нововведения позволяют Удачно также внедряемые решать и проблему интеграции социальных структур организации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнение всех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью к постоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация может успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном и культурном окружении. Осуществление намеренных и целенаправленных изменений не должно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися в организации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновации способны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию более привлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности. 8.2.Участие в организационном развитии Понятием «участие в организационном развитии» обозначаются различные плановые мероприятия, в которых принимает участие организация, подразделение или производственная группа во время программы организационного развития. Согласно Френчу и Беллу, «эти мероприятия предназначены для совершенствования функционирования организации путем предоставления членам организации возможности лучше управлять культурой их группы и организации. Эти мероприятия могут планироваться с помощью консультанта или предлагаться самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах организационного развития. Виды участия в организационном развитии: 1. Диагностические меры включают сбор информации о состоянии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации и иных методов. 2. Меры по использованию результатов обследования включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации. 3. Меры по обучению и повышению квалификации предназначены для улучшения и повышения квалификации, возможностей и уровня знаний индивидуумов. Эти меры могут относиться к техническим и исполнительским вопросам или к межличностным и социальным проблемам. 4. Меры по изменению техноструктуры или структуры предназначены для усовершенствования выполнения заданий. организационной Они могут структуры включать план или и процедур практическое осуществление модернизации действующей организационной структуры, модификацию схемы работы и применение метода управления по целям. 5. Консультирование по групповым процессам предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом. Основное внимание уделяется коммуникации, роли лидера и члена группы, решению проблем и принятию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочиям, а также сотрудничеству и конкуренции между группами. Значение придается также тому, как диагностировать и развивать необходимую квалификацию, чтобы эффективно управлять этими процессами. 6. Меры по формированию групп предназначены для повышения эффективности в рабочих группах. Они могут относиться к вопросам, связанным с задачами, например, способу выполнения работы, необходимой квалификации для выполнения заданий, выделением ресурсов для выполнения заданий; там, где все это может быть связано с характером и качеством отношений между членами группы или между членами группы и ее лидером. 7. Меры по межгрупповому взаимодействию аналогичны мерам по формированию групп, но предназначаются эффективности взаимодействия между они для взаимозависимыми повышения рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами или между администрацией и врачами больницы. Проект организационного развития может состоять из следующих разделов: - стратегия организации; - производственная структура организации; - организационная структура организации; - персонал организации; - потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период; - финансы; - информационное обеспечение управления; - взаимодействие структур организации; - эффективность проекта. Изменения в организации могут затрагивать четыре основные сферы ее жизнедеятельности: техническую, политическую, культурную и социальную. 8.3. Механизм осуществления и принятия инноваций Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если их результат неизвестен, если есть элементы риска. Большинство работников через организацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, которое является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как авторитетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находится в непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению. Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида. Этап 1. Осознание необходимости перемен в организации. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реорганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она слишком поздно была осознана и реализована. Своевременность руководством осознания организации необходимости предполагает наличие изменений некоторого высшим порога реагирования на ситуацию во внешней среде. Если порог реагирования слишком высок, это означает, что в организации велика инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; велика уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью. Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов. Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий: а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. При этом особое внимание следует обращать на импульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культурных норм и т.д.). В настоящее время известны достаточно надежные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей; б) создание целостного видения ситуации, т.е. руководство организации должно представлять себе не только возможности своей фирмы, но и всю совокупность связей во внешней среде; понимать, как организация входит во внешнюю среду, каким образом она может занять более высокое место в структуре, как она может усилить свои позиции; 3) определение последовательности этапов инноваций. Это условие теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению каких-либо характеристик организации. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Г. Ганта и другие общепринятые способы действий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации. На уровне индивидуального сознания на данном этапе происходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождения от иллюзий, возникает уверенность в необходимости перемен и достаточно четкое представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание необходимости обновления организаций характерно для высших слоев руководства (по крайней мере, затрагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состояние внешней среды), чего нельзя сказать о руководителях более низких уровней; именно они принимают решения о значительных изменениях в организации. Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобрения инноваций среди большинства членов организации. Для проведения этого этапа следует провести большую подготовительную работу. Например, известно, что работники, ориентированные на творческую деятельность, гораздо более склонны к поддержке перемен; в то же время работники должны быть информированы, о недостатках, существующих в организации, и возможностях их устранения, благодаря чему они наиболее быстро осознают необходимость предстоящих изменений. Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов. Здесь первым шагом является распространение знания о необходимости инноваций. При этом руководство должно использовать как формальные, так и неформальные информационные сети организации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации. На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют интересы работников на проведение инноваций. Третьим шагом в этом процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой — закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на основе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организаций, презентации новых условий труда или возможностей новых информационных систем. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций. Другой момент создания общего видения инновационных изменений — эмоциональный призыв активной части организации к остальным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий импульс. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начинают не только понимать необходимость и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение. Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе — практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными. На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации. На третьем шаге решается основная задача — внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности. На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. При практическом освоении нововведений нужно обращать внимание на конформность членов организации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как организации, так и отдельных ее членов. 8.4.Социальные основы инноваций Рациональные искусственные изменения напрямую связаны с социализацией индивидов к новым нормам и отношениям, к ролевым требованиям. Это относится как к формальным (действующим на уровне структуры), так и неформальным (действующим на уровне социальных групп) кодексам, а также к личностному, субъективному восприятию ролевых требований. Социализация членов организации к новым нормам осуществляется в несколько этапов. Этап 1. Появляется согласие с необходимостью введения изменений в организации, которое достигается через пропаганду и демонстрацию новых возможностей. Этап 2. Осуществляется первоначальное освоение новых ролей и позиций в измененной структурной единице организации на основании их оценки и сравнения с традиционными, уже имеющимися нормами, технологическими новинками и образами поведения. Этап 3. Вырабатываются установки на проведение и поддержку инноваций, которые охватывают все большее число сотрудников. Этап 4. Происходит интернализация (принятие) норм и привыкание к ним на неформальном уровне. Этап 5. Формируются процедуры следования новым нормам и контроль за их исполнением, налаживаются механизмы передачи новых норм. Этап 6. Новые нормы и ценностные ориентации полностью замещают старые нормы. Процесс заканчивается. Основной трудностью при внедрении инноваций является не освоение новых ролевых требований и ожиданий (при достаточно высоком профессионализме и наличии навыков у работников этот вопрос решается чисто технически), а принятие новых норм и ценностей, осознание того, что новые нормы, организационные перестройки и новые условия деятельности полезны, безопасны и значимы для достижения целей в данной ситуации. Таким образом, процесс социализации практически повторяет в своих этапах процесс интеграции индивидов в новых условиях. 8.5.Основные причины сопротивления инновациям Известно, что поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям. Поскольку видение нового, необходимость перемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией, сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления во многом зависит от степени информированности членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой. Для анализа проанализировать процесса основные сопротивления причины, изменениям вызывающие важно сопротивление: технические, политические и культурологические. Технические причины связаны с действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие. 1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руководство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям. 2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации. 3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям. 4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений. 5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось ранее, создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность. 6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью. 7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно. Политические перераспределением причины власти сопротивления при структурных изменениям и связаны с культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления. 1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься болезненно и вызывать сопротивление изменениям. 2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий. 3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе принятия изменений серьезным барьером для руководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям. 4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость руководитель изменить до формы проведения властного изменений воздействия. ориентировался Например, на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руководство организации не готово сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие. 1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям. 2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие - и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях. 3. Действие нормативного жизнедеятельности организации контроля. Как принимаются известно, нормы работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям. 8.6.Фактор неопределенности при осуществлении инноваций Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют и положительные моменты для проводимых изменений. Так, работники могут активно искать выход из создавшегося положения. Если руководство убедит членов организации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способ действий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения. Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации неопределенности представляют собой крайнюю опасность для проведения гибкой политики организации. Поэтому одной из главных задач организации при проведении изменений является снятие неопределенности. Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информационной. Техническая неопределенность представляет собой самую большую опасность для проведения гибкой политики организации. Обычно этот тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не представляют в деталях технологию проведения изменений. Выделяют внешнюю и внутреннюю неопределенность. Внешняя техническая неопределенность возникает из-за отсутствия четкой ориентации организации в отношении внешней среды. Чтобы снять внешнюю неопределенность, руководство должно осуществлять поиск устойчивых контактов с внешней средой, уточнение внешних целей, создание устойчивых приоритетов в отношении других организаций, переформирование структуры капиталовложений, четкое сегментирование потребительского рынка. Другими словами, руководство должно определить степень функциональной значимости и функциональной автономии для организации. Внутренняя техническая неопределенность возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью относительно исполнения ролей членами организации, двойным подчинением руководителям, неясными или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточной формализацией, отсутствием централизованного управления. Снятие такого типа неопределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в организации. При этом организация нередко идет по пути бюрократизации всех сфер деятельности, излишней централизации управления, результатом чего может стать значительная потеря эффективности ее работы. Современные организации решают проблему внутренней технической неопределенности, используя так называемый органичный подход, суть которого состоит в повышении роли самоорганизации, формируемой через обучение и адаптацию работников к изменениям. Органичная система создает условия для тесного общения между членами организации, их приверженности основным целям и культуре организации, групповому принятию решений. К сожалению, в настоящее время найдется немного организаций, создающих у себя органичную систему снятия технической неопределенности. Политическая неопределенность. В ходе осуществления прогрессивных изменений, создания нового видения у членов организации руководители сталкиваются полномочий, распределения с проблемой вознаграждения, распределения участия в властных принятии управленческих решений, занятия привлекательных должностей. Политическая неопределенность появляется у руководителей обычно при изменениях в структуре организации. Неясность у руководителя при выполнении своих функций возникает при изменении состава коллектива подчиненных, при изменении того поля деятельности, где руководитель ранее считался экспертом. Кроме того, политическая неопределенность возможна при появлении новых составляющих системы управления организацией: новых комитетов, советов, штабов, неформальных коалиций, где роль руководителя неясна. Сходной по содержанию представляется и такая причина политической неопределенности, как неясность в применении отношений наблюдаться власти, при например наличии политическая двойного неопределенность подчинения члена может коллектива организации. Политическая неопределенность обусловливает многие негативные последствия: отказ руководителя от наиболее эффективных форм использования своей власти; приверженность к старым, проверенным формам управления и нежелание воспринимать новое; отказ руководителя принимать важные и ответственные решения; потеря руководителем авторитета у подчиненных; потеря руководителями целей и ориентиров; конфликты между различными уровнями управления в организации. Опасение негативных последствий у высшего руководства организации особенно сильно при осуществлении крупных изменений, что в конечном счете может привести к отказу от гибкой политики в отношении внешней среды. Снятию политической неопределенности способствуют такие мероприятия, как обучение руководителей действиям в изменившихся условиях со строгим закреплением ролевых функций, определением их прав и обязанностей; создание устойчивой системы социальных связей с другими руководителями для совместного принятия управленческих решений, когда устанавливаются основные цели, ориентиры и приоритеты в управлении организацией. Для снятия политической неопределенности личные действия руководителя должны быть направлены на поддержание собственного авторитета у подчиненных и выбор оптимальных форм применения власти, что в известной степени предохраняет руководителя от принятия неэффективных управленческих решений в ситуациях неопределенности. Культурологическая неопределенность. Изменения в любой сфере деятельности организации неизбежно приводят к необходимости коррекции ценностных ориентации членов организации и изменению системы социальных норм. Культурная неопределенность возникает вследствие того, что члены организации не могут сопоставить свои ценностные ориентации с ценностями организационной субкультуры. Например, если в творческую организацию (рекламную фирму) приходит работник-бюрократ, который привык работать по жестким указаниям руководства и не умеет принимать ответственность за свои решения, он, очевидно, будет постоянно попадать в ситуации, требующие использования творческих путей для решений производственных проблем, а следовательно, постоянно испытывать ощущение неясности, неопределенности в своей деятельности. Стремясь максимально стандартизировать собственные действия, этот член организации будет избегать изменений и препятствовать их внедрению даже в тех случаях, когда эта необходимость очевидна. Возникновение культурной неопределенности неизбежно в случае, когда организация пытается практиковать широкий набор культурных ценностей и социальных норм. Подобная ситуация сопровождает горизонтальную и пространственную дифференциацию организации, когда она состоит из разрозненных групп или пространственно разрознена, например, если в одной организации работают представители различных социальных слоев или субкультур. В этом случае руководство часто не знает, какие культурные нормы могут считаться основой корпоративной культуры. Снятие культурной неопределенности представляет собой весьма непростой и длительный процесс. В большинстве случаев руководство организации решает эту проблему путем селекции, т.е. просто подбирает персонал организации исходя из ее культуры, избавляясь при этом от работников, которые не соответствуют культуре организации. При этом культура организации становится однородной и члены организации не испытывают чувства неопределенности по отношению к культуре организации, так как являются ее приверженцами. Однако при таком решении проблемы организация может потерять ценных специалистов (отсеянных в ходе селекции). Кроме того, данный подход связан с принудительным внедрением культурных норм, что может привести к их отторжению или конфликту членов организации с ее нормативной культурой. В некоторых организациях применение такого способа снятия культурной неопределенности невозможно из-за высокой степени разнородности в организации. Современные организации, ориентированные на будущее, находят другой путь для снятия культурной неопределенности — создание условий социализации для работников организации. Вместе с тем руководство организации должно активно заниматься нормотворчеством — вырабатывать и культивировать нормы, общие для всех членов организационной культуры. Информационная неопределенность. Эффективность деятельности любой современной организации во многом зависит от поступления в структурные единицы организации полной и неискаженной информации как по формальным, так и неформальным каналам коммуникации. Если информации недостаточно для решения задач управления, обучения и выполнения заданий, информационной это означает, неопределенности. что При она работает недостатке в условиях информации, поступающей по внутренним и внешним коммуникационным каналам к высшему руководству организации, возможны принятие неправильных решений, смещение целей, потеря баланса организации по отношению к внешней среде, потеря связи высшего руководства с подразделениями организации. Причинами информационной неопределенности чаще всего бывают следующие: отсутствие связи организации с внешней средой; неэффективные внутренние коммуникации; разнородная культура организации недостаточная подготовленность членов организации к восприятию и переработке поступающей информации; пространственная дифференциация организации. Снятие информационной неопределенности может осуществляться путем создания и расширения внешних связей организации, развития самоорганизации в подразделениях, повышения эффективности внутренних коммуникаций, обучения персонала работе с информацией. Современная организация развивается и функционирует в сложной и противоречивой внешней среде. За редким исключением организация должна постоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своих целей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи с этим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, а руководители должны понимать, что изменения не могут проводиться через приказы. Это означает, что организация в ходе изменений должна пройти все этапы инновационного процесса. 9. Планирование и проектирование как взаимосвязанные задачи Научно-аналитическим этапом планирования является прогнозирование. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могут ставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работы предприятия. Планирование6 - это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количественно. При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных документов - планов. Васильев, Ю.В. Теория управления / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. – М.: Финансы и статистика, 2007. С. 274 6 План – это документ, который содержит систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения. План и проект взаимно дополняют друг друга. Формы сочетания проекта и плана могут быть самыми различными: план может предшествовать разработке проекта (в большинстве случаев), следовать за ним, проводиться в процессе разработки проекта. Планирование нацелено на обоснование принятия и практической реализации управляющих решений, в том числе по организационному проектированию. При разработке плана необходимо соблюдать ряд требований, важнейшими из которых являются: 1.Оптимальность, предполагающая такой вариант плана, когда потребности в ресурсах наименьшие, а конечный результат по финансовым и другим критериям лучший и, как правило, сроки осуществления события минимальные. 2.Определенность, при которой установленные показатели и другие условия должны быть конкретизированы по величине и срокам выполнения, обоснованными и реализуемыми. 3.В плане должны быть четко определены цели и задач. План оформляется в виде специального документа. После его принятия соответствующим органом управления начинается организационная работа по практической реализации плана. Исключительно важно при обеспечить полное этом и скоординированное выполнение предусмотренных действий всеми участниками процесса, так как любое отклонение в какомлибо из звеньев технологической цепи скажется на последующем и в целом на конечном результате, т.е. в итоге не будет реализована поставленная задача. Прежде чем приступить к процессу планирования, как правило, проводиться предварительный анализ тенденций развития рассматриваемого объекта, разрабатываются возможные варианты хода процесса при изменении внешних и внутренних факторов в каких-то пределах, с тем чтобы предложить для дальнейшего выбора один из них или несколько наиболее обоснованных. Данные функции обычно реализуются через прогноз. Виды планирования: 1. По периоду планирования различают: - долгосрочное (более 5 лет) - среднесрочное (от 1 года до 5 лет) - краткосрочное (до 1 года) 2. По содержанию - продуктово-тематическое - ресурсное - календарное -3. По цели планирования: - стратегическое - тактическое Продуктово–тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации , определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых, и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Календарное планирование заключается в планирование объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам. Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации, формировании системы целей деятельности, как правило, ориентировано на период 5 лет и более. Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие во внутреннем и внешнем окружении. Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации стратегий развития социально-экономической системы (организации). Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования. Наиболее существенными фактором, определяющих систему планов в организации, является организационная структура и профиль деятельности организации, масштабы и постоянство направлений деятельности. Не меньшее значение имеет внешняя среда. Например, система планирования будет различаться у ИП, энергопредприятия, школы и ресторана, или планы развития региона, страны. 10.Методы анализа внешней и внутренней среды организации Для эффективного управления, грамотного планирования и проектирования организации, необходимо проводить анализ и мониторинг факторов внешней и внутренней среды. Внешняя и внутренняя существования организации. среда является необходимым условием Поэтому функционирование и развитие предприятия определяется уровнем знания об окружающей и внутренней средах. Они могут содержать как благоприятные параметры, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные так и параметры воспринимаются как возможности развития, повышения эффективности и т. д., а неблагоприятные – как угрозы. Универсальным методом исследования факторов внутренней и внешней среды является SWOT-анализ. Аббревиатура метода происходит от английских слов: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы. Одни сильные стороны системы более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Возможности заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых. Угрозы проявляются в разных сферах: o в демографических изменениях; экономической ситуации; экологической ситуации; o в политических переменах в стране и т. д. Анализ сильных и слабых сторон дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой – установить связи между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет найти варианты успешного существования и определить перспективы развития мо. Слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и в устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта у лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей в значительном дефиците денежных средств; в недостаточном имидже организации; в неудовлетворительной информационной работе; Возможные сильные стороны: географическое местоположение; улучшение экономической ситуации; развитие связей с поставщиками и потребителями; сотрудничество и научными и образовательными учреждениями; инвестиции в развитие организации и др. Матрица SWOT имеет следующий вид (табл.3). Таблица 3. - Матрица SWOT-анализа для среднего промышленного предприятия Возможности 1. кредит 2. сотрудничество с НИИ Угрозы 1. Повыш-е налогов 2. конкуренты с новыми технологиями Сильные стороны Поле «Сил и Поле «Сил и угроз» 1. Сильная орг. Возможностей» Использовать кадровый и Культура 1.Участие в мероприятиях потенциал для внедрения 2. Высокий НИИ. новой продукции и профессионализм персонала 2. Использовать базу НИИ современных технологий для апробации новых технологий и продуктов Слабые стороны Поле «Слабых сторон и Поле «Слабых сторон и 1.Износ оборудования Возможностей» угроз» 2. Несовершенная ОСУ 1.Использовать кредит на Эффективно использовать обновление оборудования кредит, четкий фин2.Активное сотрудничество экономический контроль, с НИИ по вопросам мониторинг внешней среды, корректировки системы бенчмаркинг управления и внедрения нововведений Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Пары, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия дол построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможное, угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Организации важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить силу их влияния на деятельность организации. Для таких оценок можно построить матрицы влияния возможностей и угроз на организацию (сверху откладывается степень влияния возможности угрозы) на деятельность организации (сильное, умеренное, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью предотвратить угрозу (высокая, средняя, низкая вероятность). PEST-анализ Для исследования макроокружения чаще всего проводится PESTанализ. Аббревиатура PEST представляет собой сочетание первых букв четырех английских слов: Policy – политика, Economy – экономика, Society – социум (общество), Technology – технология (рис. 3). Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти. Рис. 3. Структура факторов внешней среды организации Все указанные компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность данных факторов для каждой организации имеет свою специфику. В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, местного сообщества (см. рис. 4). Структурная схема анализа дальней внешней среды организации приведена на рис. 5, 6 и 7. Рис. 4. Структура параметров ближней внешней среды Рис.5. Анализа параметров дальней внешней среды организации Рис. 6. Структура эффективности ресурсной составляющей организации Рис. 7. Структура параметров менеджмента в организации 11. Оценка эффективности организационных проектов Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Показатели, используемые при оценке эффективности организационных структур управления можно разделить на 3 группы (Б.З.Мильнер). 1) системы Группа показателей, управления, характеризующих выражающихся через эффективность конечные результаты деятельности организации. Это могут быть: а) объем выпускаемой продукции; б) прибыль; в) повышение или снижение себестоимости; г) качество продукции; д) сроки внедрения нововведений; 2) Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, а именно: а) расходы на содержание аппарата управления; б) подготовку и переподготовку управленческих кадров в) расходы на исследовательские проекты в системе управления. Также к нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, гибкость, оперативность, надежность. Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления. Менять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушать присущей данной структуре упорядоченности отношений. Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов; 3) Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры управления и ее технико-организационный уровень: а) звенность системы управления; б) уровень централизации функций управления; в) принятые нормы управляемости; г) сбалансированность прав и ответственности. Основные принципы оценки эффективности. В основу оценок эффективности организационных проектов положены следующие основные принципы, применимые к любым типам проектов независимо от их технических, технологических, финансовых, отраслевых или региональных особенностей: • рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла (расчетного периода), вплоть до прекращения проекта; • учет наличия разных участников проекта, имеющих не совпадающие интересы; • системность, т.е. учет всей системы взаимоотношений между участниками проекта и их экономическим окружением, важнейших факторов, влияющих на затраты и результаты каждого участника, а также внутренних, внешних и синергитических эффектов. Для такого учета описание проекта должно включать: описание механизма взаимодействия всех участников проекта (организационно-экономического механизма реализации проекта); • учет всех наиболее существенных последствий проекта. При оценке эффективности должны учитываться все существенные последствия реализации проекта, как непосредственно экономические, так и внеэкономические. В тех случаях, когда их влияние на эффективность допускает количественную оценку, ее следует произвести. В других случаях учет этого влияния должен осуществляться экспертно; • сравнение “с проектом” и “без проекта”. Оценка эффективности проекта должна производиться сопоставлением ситуаций не “до проекта” и “после проекта”, а “без проекта” и “с проектом”. В некоторых случаях проект обязательно должен быть реализован в том или ином варианте. Тогда оценка эффективности производится путем сравнения ситуаций “с проектом”, отвечающих разным вариантам; • моделирование денежных потоков. Оценка эффективности проекта для каждого участника производится по результатам моделирования денежных потоков этого участника. Эти потоки отражают (в форме денежных поступлений и расходов) изменение всех результатов и затрат участника за расчетный период ”c проектом” по сравнению с ситуацией ”без проекта” (или — в ситуации ”c одним вариантом проекта” по сравнению с ситуацией ”c другим вариантом проекта”); • максимизация эффекта. Для оценки проекта каждый участник может использовать различные характеристики, однако обобщающая оценка эффективности проекта и отбор лучшего из нескольких альтернативных проектов или вариантов проекта должны производиться им по одному, основному (критериальному) количественному показателю (интегрального) эффекта. Величина эффекта при этом отражает изменение денежного потока данного участника в ситуации ”c проектом” по сравнению с ситуацией ”без проекта”. При этом предпочтение должно отдаваться проекту или варианту проекта с наибольшим значением эффекта. В частности, проект должен оцениваться как эффективный, если и только если он обеспечивает неотрицательный эффект; • учет фактора времени. При оценке эффективности проекта должны учитываться различные динамичность экономического (изменение аспекты во окружения; фактора времени) разрывы времени, параметров во в том проекта времени числе: и (лаги) его между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой. Особо должна учитываться неравноценность разновременных затрат и/или результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат, временная ценность денег). В этих целях используются ставки дисконта, отражающие затраты на капитал. Эти ставки могут быть разными для разных участников проекта и могут меняться во времени; • учет только предстоящих затрат и результатов. При расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и результаты, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта (например, от прекращения действующего производства в связи с организацией на его месте нового). Особенности оценки эффективности проектов, предусматривающих вложения или временное использование участниками своего ранее созданного имущества, изложены; • сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов проекта). В частности, при сравнении вариантов одного и того же проекта следует использовать одну и ту же систему цен, налогов и иных параметров экономического окружения. Если при оценке эффективности одного варианта проекта учитывался какой-либо существенный фактор, его влияние должно быть проанализировано и, при необходимости, учтено и при оценке остальных вариантов; • субоптимизация. Оценка эффективности проекта должна производиться при оптимальных значениях его параметров (имеются в виду те параметры проекта, которыми можно варьировать в процессе его разработки и реализации). Иногда эти значения могут выбираться с целью максимизации эффекта проекта для одного из участников, в общем случае они должны обеспечивать выгодность проекта для каждого из участников. Данный принцип особенно важен при сравнении проектов (вариантов проекта): приняв “хорошие” значения параметров для одного проекта и “плохие” — для другого, можно сделать неправильный выбор; • многоэтапность оценки. На различных стадиях разработки и осуществления проекта его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки; • учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию проекта. Заключение Важнейшие условия эффективного функционирования любого предприятия – целостность системы управления. Предприятие может усилить целостность системы управления за счёт совершенствования взаимодействия функциональных подсистем, а так же путём смещения акцентов в управлении в зависимости от тех стратегических задач, которые ставит перед собой предприятие. Эта задача может быть достигнута путём организационного проектирования Проектирование – одна из форм опережающего отражения действительности, создание прообраза (прототипа) предполагаемого объекта, явления или процесса посредством специфических методов. Проектирование в конкретной форме выражает прогностическую функцию управления, когда речь идет о будущей материальной или идеальной реальности. Его целью является реализация одного из вариантов преобразования объективной действительности, связанного со стремлением придать желаемые свойства и черты проектируемому объекту. Проектирование означает определение версий или вариантов развития или изменяемого или иного явления. Проектирование, будучи одной из форм выработки и принятия решения, выступает как важный элемент цикла управления, обеспечивающий реализацию других его функций. Развитие (или изменение) управления должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды предприятия, а не следовать за ними, т.е. организационное проектирование-основное условие эффективного функционирования любой организации. Решение данной задачи возможно только при непрерывном проектировании и планировании системы управления, включающим не только первичную разработку проекта системы управления, но и постоянную оценку эффективности спроектированной системы, выявление причин и факторов отклонений достигнутых результатов от намеченных в проекте и. как следствие, корректировку проектов развития системы управления в связи с изменяющимися целями и стратегией развития предприятия. Проектирование и процесс организационного развития неразрывно связано с прогнозированием и планированием организации. По результатам изучения дисциплины «Планирование и проектирование организаций» специалист должен уметь: - проводить оценку проблемной ситуации, измерять организационные процессы, выявлять ведущие закономерности и тенденции развития социальной системы; - составлять планы организационного развития; - давать системный анализ состояния организации; - создавать оптимальные структуры управления и своевременно выявлять их соответствие изменяющимся условиям жизнедеятельности общества и объективным законам социальной организации; - разрабатывать программы осуществления изменений и оценивать их эффективность. организационных Формируемые компетенции в соответствии с ФГОС ВПО от 17.01.11. №41 Общекультурные компетенции: - умение критически оценивать информацию, переоценивать накопленный опыт и конструктивно принимать решение на основе обобщения информации; способностью к критическому анализу своих возможностей (ОК-14); - владение навыками самостоятельной творческой работы; умение организовать свой труд; способность порождать новые идеи, находить подходы к их реализации (ОК-16). Профессиональные компетенции: - способность принимать участие в проектировании организационных действий, умения эффективно исполнять обязанности (ПК-6); - способность анализировать состояние систем и процессов при сопоставлении с передовой практикой (ПК-20) - умением выявлять и оценивать проектные возможности в профессиональной деятельности и формулировать проектные цели (ПК-39); - способность разрабатывать проекты социальных изменений (ПК-42); - наличием навыков разработки проектной документации (ПК-43). Список рекомендуемой литературы 1. Акимова Т.А. Теория организации: учеб. пособие для вузов / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 367 с. 2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления: Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразования/ М.Д. Аистова. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 278с. 3. Иванова Т.Ю. Теория организации: учеб. пособие / Т.Ю. Иванова, Приходько. – Спб: Питер, 2006. – 269 с. 4. Виханский О. С. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с. 5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Университетский учебник. - М.: ТНФРА-М, 2000. – 412с. 6. Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие / А.Ю. Лавров. – Чита: Поиск, 2002.- 232 с. 7. Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие / В.А. Луков. - 8-е изд. - М. : Флинта, 2009. - 240с. 8. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб.пособие / И.И. Мазур Иван Иванович, В.Д. Шапиро. - М.: Экономика, 2001. - 466с. 9. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 800с. 10. Мильнер Б. З. Теория организации : Учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2008. 11. Основы теории управления: учеб.пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. 12. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин.- М.: МЦФЭР, 2003. 13. Райченко А.В. Прикладная организация / А.В. Райченко.- СПб: Питер, 2003. 14. Справочник экономиста-менеджера : В 2 ч. Ч.II / А. А. Рудычев [и др.] ; под ред. А.А. Рудычева, А.М. Адамчука. - 2-е изд., перераб. и доп. Старый Оскол : ТНТ, 2009. - 516с. 15. Рогожин С. В. Теория организации. учеб. пособие / С.В.Рогожин, Т.В. Рогожина. - М. Экзамен, 2005. – 320 с. 16. Сапожникова Т.И. Теория организации: учеб. пособие. – Чита: ЧитГТУ, 2008.- 201 с 17. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для ВУЗов / Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. – 375 с. 18. Соловьев В.С. Теория организации: учебно-методический комплекс / В.С. Соловьев. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 168 с. 19. Тренев В.Н. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов : Методика и опыт / В. Н. Тренев, М. И. Магура, С. В. Леонтьев. - М. : ПРИОР, 2002. - 112с. 20. Третьякова Е.П. Теория организации: учеб.пособие / Е.П. Третьякова. – М.: КНОРУС, 2009. – 224 с. 21. Тронин Ю.Н. Менеджмент и проектирование организаций / Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. – М: Юнити-Дана, 2002. 22. Теория организации. Антология. Сост. В.Л.Семикова. – М.: Проспект, 2005. – 960 с 23. Теория организации: учебник / под ред. В.Г.Алиева. – М.: Экономика, 2005. – 431 с. 24. Теория управления: учебник / под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 608с 25. Фокина Т.П. Теория организации и организационное проектирование / Т.П. Фокина. – Саратов, 2004. – 326 с. 26. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 1991. 27. Фролов С.С. Социология организаций: учебник / С.С. Фролов. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с. 28. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с. 29. Штапаук С. С. Ситуационные модели организационного проектирования: монография / С. С. Штапаук, П. В. Кривуля. – Луганск: Издво «НОУЛИДЖ», 2009. – 280 с. 30. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. – М.: Прогресс, 1985. 31. Проблемы теории и практики управления. Журнал. 32. Справочник экономиста-менеджера: в 2 ч. Ч.II / А. А. Рудычев [и др.]; под ред. А.А. Рудычева, А.М. Адамчука. - 2-е изд., перераб. и доп. Старый Оскол: ТНТ, 2009. - 516с.
