Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пермский национальный исследовательский политехнический университет» Гуманитарный факультет Кафедра «Экономика и управление промышленным производством» Направление: 38.03.01– Экономика ОТЧЕТ№1 Выполнили студенты гр.Э-17-1Б : Баер Н.В. Григора В.В. Ильина Д.В. Пархуць Е.Н. Сайдашева С.Р. (Фамилия, имя, отчество) ____________________________ (подпись) ) Проверил: Доцент, доктор педагогических наук Андруник А.П. ( Ф.И.О. преподавателя) ___________ (оценка) ________________________________ (подпись) Пермь 2020 1 Тема 8: МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА Задание 1. Цель менеджера – внушить сотрудникам, что их работа очень важна, интересна и полезна фирме, что их вклад в ее успехи значителен. Для создания хорошего морального климата в коллективе, мотивации высокоэффективного труда, развития каждого работника как личности обычно используются следующие направления деятельности в этой области: 1. Создание в коллективе климата взаимного доверия, уважения и взаимовыручки. 2. Обеспечение каждого сотрудника интересной перспективной работой, способствующей развитию его творческого потенциала. 3. Постановка перед каждым работником четких конкретных задач, достаточно трудных, но выполнимых. 4. Определение вклада сотрудника в результате деятельности фирмы и в соответствии с этим стимулирование его, особенно за творчество и инициативу. Стимулирование осуществляется не только повышением заработной платы, премиями и иными материальными поощрениями, но и различными другими путями. 5. Создание условий для раскрытия потенциала каждого работника; обеспечение равных условий в найме и продвижении по службе для всех сотрудников. 6. Побуждение коллектива фирмы к единению, искренности и честности. Однако приведенные выше пути – лишь малая часть возможностей менеджмента в данной области. Исходя из специфики современного этапа развития экономики России, предложите свою систему мер стимулирования высокой отдачи в работе каждого сотрудника, его всестороннего развития, поощрения в соответствии с достигнутыми результатами. К основным недостаткам применяемых методов нематериальной мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании Пример комплектования компенсационного пакета российской производственной компании для сотрудников и их семей: Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу: 1. Оплата единого проездного билета — ежемесячно 2. Льготное питание 3. Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов) Поздравления с днем рождения 4. Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения компании 5. Подарки детям на Новый Год, 1 сентября 6. Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет компании 7. Скидка на театральные билеты 8. Организация коллективных поездок на отдых 9. Оплата обучения сотрудников 10. Возможность предоставления практики и стажировок детям сотрудников компании 2 2. Компенсационный пакет для всех сотрудников, зависящий от стажа работы: 1. Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка, похороны близкого родственника) 2. Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина) 3. Оплата путевок 4. Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года 5. Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их семей) 6. Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении 3. Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости от их категорий: Использование сотовых телефонов за счет компании Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании Организация поездок на отдых Представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчета) Российские компании могут также доплачивать своим сотрудникам за: Обслуживание техники Совмещение профессий Материальную ответственность Участия в других проектах фирмы Отсутствие больничных листов в течение года Стаж работы на фирме Получение дополнительного образования Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия справедливой и логично построенной системы стимулирования для каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что система стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стимулирования для различных должностей, охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании. Задание 2. Тест на мотивацию. Умеете ли Вы мотивировать деятельность работников своей компании, фирмы, предприятия? Ответьте на вопросы. "Да" – 1 очко, "нет" – 0 очков. 1. Хотите ли Вы иметь время для общения с сотрудниками вне служебного регламента? 2. Всегда ли Вы даете оценку вашим сотрудникам при личных беседах? 3. Интересует ли Вас творчество сотрудников за рамками распорядка? 4. Получают ли сотрудники от вас задания, на которые у Вас лично нет времени и сил? 5. Поручаете ли Вы сотрудникам представлять фирму за ее пределами? 6. Информируете ли Вы сотрудников о состоянии дел в компании? 7. Поощряете ли Вы сотрудников материально, когда они выполняют работу, не зафиксированную в договорах? 8. Повышаются ли в должности сотрудники, работающие под вашим руководством? 3 9. Способны ли Вы правильно оценить производственный климат в вашей фирме и аргументировать своя выводы? 10. Соглашаетесь ли вы с мнениями ваших сотрудников, если они не совпадают с вашим? № вопроса ответ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 да да да нет да да да да да да 4 Задание 3. Теория «Х» и теория «Y» Д. МакГрегора Теорию Д. МакГрегора уместно использовать в современном обществе. Индивидуумов «X» рационально трудоустраивать на рутинные работы. Там они себя проявят отлично. Индивидуумов «Y» - на более сложные интеллектуальные работы. На рабочих местах «X» они не смогут реализовать свои возможности и не получат удовлетворения от труда. В приведенной ниже таблице охарактеризуйте представителей теории «Х» и теории «Y». Понятие Теория «Х» Теория «Y» 1.Представление о человеке Люди изначально не любят работать и избегают труд. У людей нет тщеславия, они избегают обязательств, предпочитая, чтобы ими командовали (руководили). Больше всего люди хотят безопасности. Чтобы обязать людей работать, необходимо давление и угроза наказания. Труд – процесс обычный, при выгодных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к нему. Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самодисциплина. У людей развиты потребности наивысших уровней. Дар к творческому решению проблем у людей встречается часто, скрытый интеллект среднего человека недоиспользуется. 2.Практика руководства Главное распределение задач, единоличное решение. Стратегии, цели, планы Вознаграждение определения целей подчиненными согласно целям организации. Стратегии, целей и планы. Четкая структуризация задач, полномочия не передаются. Апелляция к мотивам низкого уровня, навязывание своей воли. Высокий уровень децентрализации полномочий. г) контроль Тотальный, безграничный. Самодисциплина подчиненных в процессе работы, наблюдение руководителя в процессе завершения. д) общение Жесткое регулирование поведения. Руководитель действует как связующий элемент в процессе передачи информации. Опровержение права свободы принятие решения подчиненным Активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений а) планирование б) организация в) мотивация е) принятие решений 5 Обращение к потребностям высших уровней. 3.Использование власти и влияния 4.Стиль руководства Психологический Убеждение и участие, власть натиск, угроза наказания, через положительное обоснование. власть, построенная на принуждении Авторитарный Демократитечксий Задание 4. Деловая игра «НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ» ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Выдайте каждому участнику листки с общей информацией и описанием его роли: начальника или подчиненного. Наблюдатели получают копии всех материалов и таблицы ведения наблюдений. Раздайте инструкции для участников. НАВЫКИ, ПОЛУЧАЕМЫЕ В ИГРЕ Все общие навыки проведения аттестации, включая умение задавать вопросы, слушать, высказывать позитивные и негативные замечания, следить за невербальными сигналами. Уточнение мнений, отношений к ситуации и причин поведения. Выработка оригинального решения, которое без повышения по службе позволит удержать сотрудника на работе, поддержать его интерес и мотивацию. Согласованное принятие планов, постановка целей и задач. Схема проведения Кратко объясните суть ситуации участникам и отведите им время на подготовку. Пока участники готовятся, дайте необходимые разъяснения наблюдателям и поручите им создать декорацию кабинета начальника. Игра должна длиться около 30 минут. После ее окончания участникам дается некоторое время, чтобы выйти из своих ролей, и начинается обсуждение. Обсуждение Во время обсуждения рекомендуется обратить особое внимание на следующие вопросы. Появилось ли у сотрудника четкое представление о том, как оценивает его работу руководитель? Были ли личные проблемы причиной изменения поведения сотрудника? Был ли разработан приемлемый план, который смог бы придать стимул к работе и поощрять инициативу? Насколько хорошо руководитель исследовал все возможные варианты? Хорошо ли он слушал и ставил вопросы? 1. Общая информация Компания «Без границ» – маленькая, но очень прибыльная компания, работающая в сфере телекоммуникации. Их специализацией является разработка и установка сетевых коммуникационных систем. Компания существует 6 лет. Основали ее 3 нынешних директора в 3 других специалиста, которые все вместе ушли из крупной электронной компании и основали «Без границ». Компания в настоящее время имеет 33 сотрудника. Прошлый год оказался очень тяжелым по сравнению с предыдущими годами, в основном из-за усиления конкуренции со стороны крупных компаний, которые теперь начинают производить те же услуги и такого же качества, что и «Без границ». В прошлом году прибыль сократилась в два раза. Рост компании остановился. Существующие проекты позволят компании продержаться еще год. Срочно нужно искать новые контракты, поскольку если их не удастся получить, исчезнет не только рост, но и сама компания. Три года назад генеральный директор взял на работу Дмитрий Мелехов, молодого высококвалифицированного специалиста с 3-летним опытом работы на переднем крае в сфере разработок телекоммуникационных систем. В течение 3 лет ему постепенно давали 6 все более ответственную работу, пока он не стал старшим менеджером по проектам. Последний заключенный им контракт с Министерством здравоохранения был большим успехом. Этот проект завершили в срок с незначительными заминками. То, что на нем не удалось заработать много денег, не было виной Дмитрия. Изначально сумма сделки была очень маленькой, так как для компании было важно получить этот контракт. Проектами в компании занимаются 17 человек, один из которых Дмитрий Мелехов. Все они моложе 35 лет и отлично разбираются в технических вопросах. И директор по продажам, и технический директор являются крупными акционерами компании. Они также получают заработную плату и потому очень заинтересованы в том, чтобы компания процветала. В данный момент не приходится рассчитывать на рост бизнеса, хотя в случае успеха текущих переговоров с рядом возможных клиентов картина полностью может изменится. 2. Информация для генерального директора Вы являетесь одним ив основателей компании «Без границ», и вместе с двумя другими директорами были очень довольны тем, как до сих пор шли дела. Теперь ситуация не столь безоблачная, но все встанет на свои места, если удастся заключить хотя бы один хороший контракт в результате проведения переговоров с 7 потенциальными клиентами. Конкуренция резко усилилась, и добиваться выгодных условий стало не так просто, как раньше. Вы замечаете, как что-то тревожит Дмитрия Мелехова, старшего менеджера по проектам.. Он, несомненно, является одним из лучших менеджеров по проектам, с которыми вам когда-либо доводилось встречаться. Его технические знания удачно дополняются аналитическими способностями и умением планировать, а его команда просто творит чудеса. Вам ни в коем случае нельзя его потерять. Все прошлогодние проекты Дмитрия были вовремя завершены, укладывались в смету, было очень мало технических накладок, и клиенты остались довольны. Из-за отсутствия должной нагрузки в настоящее время он занимается только двумя очень мелкими контрактами и рутинной поддержкой существующих систем. Вы знаете, что это его не удовлетворяет, и, возможно, он уже подыскивает себе другую работу. В связи с приближением аттестации вам нужно найти способы удержать Дмитрия. Вы, конечно же, дадите высокую оценку его работе, хотя в последние 3 месяца он часто отсутствовал, стал очень замкнутым и немного раздражительным. Вам кажется, это происходит потому, что ему нечем заняться, и он ищет себе более ответственную работу, отсюда отлучки. Вы еще с ним об этом не говорили, так как вам часто приходится уезжать, и за весь прошедший месяц вы с ним разговаривали всего два раза. О том, что Дмитрий ведет себя странно, вам сказали другие директора, также вы слышали случайно брошенные фразы кое-кем из сотрудников. Можно было бы поставить Дмитрия работать вместе с директором по продажам Олегом Звенигородским, чтобы создать более впечатляющий фасад для клиентов. Это поможет ему сменить обстановку, увеличить шансы компании на получение контрактов, кроме того, если удастся вовлечь его в процесс принятия решений для компании, это может убедить его остаться. Повысить его заработную плату не представляется возможным. В любом случае вы считаете, что простое повышение зарплаты не смогло бы его удержать. Поскольку уже есть два других директора, которые очень преданы компании, повысить Дмитрия нереально Чем еще можно было бы его привязать? Существует ли способ сделать так, чтобы его зарплата зависела от успеха работы компании? Может ли он купить часть акций компаний, да и захочет ли? 3. Информация для сотрудника Вы – Дмитрий Мелехов. Вам 28 лет. Три года назад вы стали работать в компании «Без границ». Все это время вы очень много и успешно трудились, и год назад вас назначили на должность старшего менеджера по проектам 7 Вам нравится работать со сложными, большими проектами. Вы испытываете удовольствие от духа товарищества и единства, который возникает в процессе преодоления трудностей. Вы очень удовлетворены тем, что все крупные проекты были успешно завершены. Три месяца назад, как раз, когда был завершен контракт с Министерством здравоохранения, от вас ушла жена и подала на развод. Все было очень неприятно, со многими упреками, и, похоже, дорого вам обойдется. Вам пришлось некоторое время отсутствовать на работе, чтобы встречаться с юристами и т. д., и вы знаете, что это влияет на вашу работу. На работе вы никому не рассказывали о своих проблемах. Жизнь вдруг очень сильно изменилась. Еще три месяца назад все было замечательно. А теперь у вас больше нет жены, работа стало рутинной и скучной. Нужно переключиться от своих личных переживаний, но работа в данный момент этому не способствует. Вы обдумываете предложение о работе, исходящее от одного из ваших недавних клиентов. У вас еще не было возможности хорошо все взвесить, но, возможно, это позволит сменить обстановку и испытать нечто новое. Лучше бы, конечно, чтобы у «Без границ» наладились дела, и вы снова смогли бы погрузиться в работу. Но даже тогда непонятно, куда продвигается ваша карьера, если только генеральный директор не предложит вам купить часть акций компании и стать одним из директоров. Отец оставил вам немного денег, но, учитывая домашние и жилищные проблемы, эти деньги могут вам пригодиться на покупку дома. Было бы хорошо, если бы генеральный директор сделал вам какое-нибудь предложение и при этом не пришлось бы выкладывать много денег. Скорее всего, это лишь пустые мечты, но ничего страшного не случится, если просто спросить об этом! 8 Задание 5. «Методика определения МПБ». Разбаловка характеристик: 1. Разнообразие работы = 6 2. Законченность работы = 6 3. Значимость работы = 6 4. Автономность работы = 7 5. Обратная связь = 7 МПБ = 6+6+6 ∗ 7 ∗ 7 = 294 3 Принимая 343 за 100%, подсчитываем МПБ, которое равно 85,71% = 86%, при этом антимотивация к работе равна 14%. То есть мотивация сейчас преобладает над антимотивацией. Вывод: очень высокий уровень мотивации 9 Тест на проверку усвоения материала Правильное утверждение пометить – 1, неправильное - 0 Оценка результатов: 18 и более правильных ответов - отлично; 16 – 17 - хорошо; 14 – 15 - удовлетворительно; менее 14 правильных ответов - неудовлетворительно. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Тремя основными личностными началами поведения человека являются восприятие, 1 критериальная основа и мотивация. Обработка информации предполагает приведение ее к определенному виду и 1 интерпретацию, позволяющую индивиду определенным образом реагировать на полученную информацию. Систематизация располагает информацию в определенном порядке, передает ей 1 некие завершенные формы, что наполняет информацию определенным смыслом и значением. Теории «Y» утверждает, что обычный человек при соответствующих условиях 1 научается не только принимать на себя ответственность, но и искать ее. Теория «Х» обосновывала необходимость интеграции индивидуальных и 0 организационных целей в управленческом процессе, что рассматривалось как основа управления нового типа. Концепция управления человеческими ресурсами исходит из предпосылки, что 1 моральный климат на предприятии, равно как и удовлетворенность работников, является продуктом творческого решения проблем, вызванных соучастием рабочих в управлении. Когда коммуникационная загруженность каналов становиться чрезмерной, можно 1 увеличить число каналов или улучшить технологию, уменьшить число сообщений, увеличить делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение друг с другом. При децентрализации число внутренних коммуникаций увеличивается, хотя объем 1 внешних связей может при этом падать, если каждое подразделение имеет свой собственный рынок, свои общественные связи и т.д. В условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределенности обостряется 1 потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. Внутренние переменные организации взаимосвязаны и в своей совокупности 1 рассматриваются как социотехнические подсистемы. Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. 1 Внешние переменные служат характеристикой организации. Внешняя среда 0 включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Если ценности являются конкретными убеждениями или чувствами в преломлении 1 к тем или иным аспектам окружающей среды, то отношение - это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Участие рабочих в принятии решений заставляет менеджеров считаться с мнением 1 рядовых работников и принимать его во внимание при планировании изменений. Предоставление возможности для участия рабочих в управлении должно приводить 0 к утечке информации в конкурирующие организации. Источников полномочий являются те, кто отдает приказы, или организация, а не 0 подчиненные. Специальные комитеты – это комитеты, существующие перманентно (постоянно). 0 Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, 1 неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию. Формальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные 0 индивидуальные потребности. Эффективный руководитель имеет большую потребность во власти, и проявляет ее в 0 приказной, ожидающей подчинения манере. 10 11
