Загрузил olgazakura0211

мен.зн.

Реклама
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Владимирский государственный университет
имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»
Н. В. Моргунова, М. А. Шумилина
Менеджмент знаний
Учебное пособие
Владимир 2012
УДК 338.24
ББК 65.291.21
Рецензенты:
Доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой экономики
Российской академии народного хозяйства и государственной
службы при Президенте Российской Федерации (РАНХиГС)
О.Б. Дигилина
Доктор экономических наук, профессор,
зав. кафедрой финансов и экономики туризма
Владимирского государственного университета
имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых
О.В. Лускатова
Печатается по решению редакционно-издательского совета ВлГУ
Моргунова, Н. В.
Менеджмент знаний : учеб. пособие / Н.В. Моргунова, М.А. Шумилина ; Владим. гос. ун-т имени Александра Григорьевича и Николая
Григорьевича Столетовых. − Владимир : Изд-во ВлГУ, 2012. − 87с.
ISBN 978-5-9984-0289-0
Содержит конспект лекций по разделам курса, темы для контрольных работ, вопросы для самопроверки и тесты для контроля знаний. Подготовлено в
соответствии с содержанием курса «Менеджмент знаний», определяемым Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования.
Предназначено для магистрантов 1-го курса дневной и заочной форм обучения направления 080200 − менеджмент, программа «Инновационный менеджмент».
Рекомендовано для формирования профессиональных компетенций в соответствии с ФГОС 3-го поколения.
Табл. 7. Ил. 6. Библиогр.: 20 назв.
УДК 338.24
ББК 65.291.21
ISBN 978-5-9984-0289-0
© ВлГУ, 2012
2
Предисловие
В настоящее время человечество вступает в стадию построения
информационного общества, которая характеризуется процессами
глобализации, изменением механизмов конкуренции, ускорением
процессов появления на рынке новых товаров и услуг, увеличением
объемов информации, необходимой для принятия решений, внедрением информационных технологий. Материальное производство в таком обществе становится вторичным по отношению к производству
информации и знаний. Именно знания становятся основным ресурсом
и во многом определяют конкурентоспособность организаций и национальной экономики в целом.
Основой менеджмента знаний является совокупность эффективных методов и процедур воздействия на носителей интеллектуальных
активов. Менеджмент знаний как деятельность по производству, распределению и использованию организационных знаний включает в
себя широкий спектр процедур: от организационного обучения до
разработки баз знаний. Управление знаниями может рассматриваться
как мощное конкурентное преимущество только на предприятиях,
ориентированных на постоянное развитие бизнеса и бизнеспроцессов.
Цель дисциплины «Менеджмент знаний» − сформировать у
обучающихся представление об управлении знаниями в организации,
знакомство с основными понятиями и концепциями теории управления знаниями в организации, выработать понимание основных процессов и инструментов по управлению знаниями в современной компании.
В учебном пособии представлены материалы о месте и роли
знаний как важной составляющей интеллектуального капитала организации; об инструментах и технологиях, которые может организация
3
применять в своей деятельности; о примерах внедрения методов и
технологий управления знаниями в современных корпорациях. Значительное внимание уделено сущности основных теорий и моделей
управления знаниями в организации, процессов управления знаниями
в организации.
Для проведения контрольных мероприятий и самопроверки в
приложении приведены темы контрольных работ, вопросы для самопроверки и тесты.
Использование пособия позволит научиться различать понятия и
значение данных, информации и знаний в организации, виды знаний в
организации; уметь проводить анализ кейсов из деятельности компаний по управлению знаниями.
4
1. Роль и место менеджмента знаний в современной экономике
В последние годы произошли значительные изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями, а именно:
1) знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста;
2) базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями;
3) знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг.
Управление знаниями – это неотъемлемая часть менеджмента
любой организации, которая объединяет действия, связанные с формированием знаний, их распространением и использованием, а также
с развитием инноваций и обучением.
Главная цель управления знаниями – это создание новых и более мощных конкурентных преимуществ, поэтому оно становится ведущим направлением стратегического менеджмента. В управление
знаниями включены следующие компоненты:
– стимулирование прироста знаний;
– отбор и аккумулирование значимых сведений из внешних по
отношению к данной организации источников;
– сохранение, классификация, трансформация, обеспечение доступности знаний;
– распространение и обмен знаниями, в том числе в рамках организации;
– использование знаний в деловых процессах, в том числе в
процессе принятия решений;
– воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах
данных и программном обеспечении;
– оценка знаний, измерение и использование нематериальных
активов организации;
– защита знаний.
Внедрение систем управления знаниями на крупных предприятиях началось совсем недавно, но они считаются одним из главных
факторов победы в конкуренции. Наибольшую пользу управление
5
знаниями способно принести в планировании, обслуживании клиентов, обучении персонала и сотрудничестве в рамках проектов. Одна
из центральных идей управления знаниями − использовать более эффективно уже существующее знание.
Управление знаниями дает каждой организации возможность:
– быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более
эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы
клиенты искали эти решения у конкурентов;
– оперативно воплощать инновации в продукты с тем, чтобы поставить их клиенту;
– использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизы;
– ускорять обучение и передачу навыков для персонала;
– экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений.
К концу минувшего века управление процессом накопления
знаний и опыта стало прочно входить в практику работы промышленных компаний США. Крупные компании начали вкладывать значительные финансовые средства в создание собственных систем
управления этим процессом. В некоторых организациях стали создавать так называемые «центры знаний», каждый из которых включает
определенную группу интеллектуальных профессионалов во главе с
исполнительным директором. В некоторых крупных компаниях
управление указанным процессом стало сосредоточиваться в высшем
руководстве, где была утверждена новая должность главного руководителя по управлению процессом накопления знаний и опыта.
В условиях ускоренного технического развития производства
особую важность приобретает организация в крупных промышленных компаниях системы постоянного повышения деловой квалификации работников и руководителей всех уровней. Затраты на создание
такой системы окупаются ростом производительности труда. Примером может служить американская компания «Уирлпул», реализующая
выпускаемые ею нагревательные приборы в 120 странах мира. Среднегодовые темпы роста ее производства за 6-летний период середины
1990-х гг. составили 85 %. Руководители ведущих американских про6
мышленных компаний считают крайне необходимым использовать
талантливых работников и специалистов для ускоренного развития и
совершенствования производства. Проведенные консультационной
фирмой «МакКинзи энд компани» широкое исследование 77 промышленных компаний и опрос около 6 тыс. управляющих и исполнительных директоров позволили сделать вывод о том, что наиболее
важным производственным ресурсом в ближайшие 20 лет будет считаться талант высокоодаренных специалистов.
В нашей стране вопрос управления знаниями ставился еще в советские времена и решался, разумеется, советскими методами. Движение наставничества – одно из прообразов современной системы
knowledge management. Однако в начале 1990-х гг. в России наметился естественный спад интереса к этой теме отчасти из-за общей
«смутности времени», отчасти в силу того, что программы для реализации данных проектов были «сыроваты», не всегда предлагались их
русскоязычные версии.
Интеллектуальный уровень организации или корпорации обеспечивается системой получения и передачи знаний, сложившейся и
действующей внутри корпорации. Финансовая оценка величины интеллектуального капитала организации оценивается с помощью так
называемого коэффициента Тобина, основа которого − соотношение
между рыночной ценой компании и ценой замещения ее реальных активов. Тот разрыв, который показывает это отношение, есть «интеллектуальный капитал» организации. По исследованиям, у компаний,
создающих интеллектуальные продукты (программное обеспечение,
консультационная и аудиторская деятельность и т.п.), интеллектуальный капитал может в десятки раз превосходить коэффициент Тобина.
Для отдельных компаний, действующих в области разработки интернет-технологий, коэффициент может достигать сотен единиц. Материальный капитал практически не создает стоимость таких организаций, главный производственный фактор − интеллектуальный капитал.
Для большинства компаний значения коэффициента Тобина находятся в промежутке от 5 до 10. Для наукоемких фирм этот коэффициент
больше. По результатам 1995 г., когда компания IBM поглотила
Lotus, заплатив за нее 3,5 млрд долларов, материальные активы которой оценивались в 230 млн долларов, коэффициент Тобина достиг
7
15,2 [2, с. 18]. По исследованиям, проводившимся в России в 2002 г.,
вариативность коэффициента Тобина по исследованным компаниям
составляла 9,4 балла (Северо-Западное пароходство − 0,5 до 9,9 у
«РосБизнесКонсалтинг»). В течение последнего десятилетия организации начинают уделять росту интеллектуального потенциала особое
внимание, что, безусловно, начинает отражаться на коэффициенте
Тобина.
Однако интеллектуальный капитал можно оценивать не только
финансовым образом. Нефинансовая оценка проводится для измерения конкурентоспособности организации на рынке. Эта оценка может
быть положена в основу стратегического планирования деятельности
организации. Нефинансовая оценка всегда проводится на базе исследования различных факторов. Так, компания Ernst&Young предлагает
разработанный метод Measures that matters. Он предполагает использование восьми факторов, которые находятся в зоне пристального
внимания инвесторов на фондовом рынке: качество менеджмента, результативность совершенствования продуктов, сила маркетинговой
позиции, корпоративная культура, политика оплаты труда в отношении высшего менеджмента, качество коммуникаций с инвесторами,
качество продуктов и услуг, удовлетворение потребностей клиентов.
Любая крупная интернациональная компания начинает организацию работы в разных странах, опираясь на реальное окружение,
существующие социальные и образовательные процессы, культурные
стандарты стран, в которых происходит набор работников. Компании
не могут заранее определить начальный уровень общих знаний, на
который можно опираться. Именно поэтому, начиная работать в новой стране, крупные фирмы, такие как Procter&Gamble, The Coca-Cola
Company, Unilever, создают базу знаний, которая, с одной стороны,
обеспечит интеграцию сотрудников в глобальную культурологическую и историческую среду организации, а с другой – позволит создавать новые знания, которые станут частью интегрированной интернациональной системы.
Различные подходы, используемые организациями, делают возможным достижение разных целей, определяемых компанией (накопление знаний, обмен опытом, развитие компетенций сотрудников для
решения определенных задач). Методы и способы, привлекаемые ор8
ганизациями к осуществлению передачи знаний, обеспечивают эффективность решения задач и определяют общую тенденцию к росту
и специализацию в достижении базовых целей.
Компании, работающие на мировом рынке в течение долгого
времени, такие как Соса-Со1а Hellenic, и российские компании, ориентирующиеся на западные образцы построения системы управления,
например «Вымпелком», аптечная сеть «36,6», стремятся к формированию, управлению и поддержанию культуры знаний как образующей
части организационной культуры.
Не менее важным является то, что организация, обладающая
набором эффективных методик, обеспечивающих передачу знаний
внутри нее, сформировавшая саморазвивающуюся систему, приобретает тем самым ряд преимуществ перед компанией, вынужденной постоянно искать новые трудовые ресурсы на рынке труда.
Осознание решающей роли, которую играет менеджмент знаний
в управлении изменениями и эффективном организационном лидерстве, может стать жизненно важным этапом в подготовке и непосредственно реструктуризации организаций для решения проблем XXI в.
В России крупные фирмы, как правило, представляют собой
сложные бюрократические единицы, с массивным аппаратом управления, множеством подразделений, которым не понаслышке знакомы
проблемы управления знаниями. Это обусловлено негибкой организационной структурой, крупным масштабом документооборота, слабой мобильностью сотрудников, общим консерватизмом. Именно поэтому необходима такая система, которая будет координировать работу всей структуры, обеспечивая тем самым:
− достижение поставленных целей за счет роста интеллектуального капитала и эффективного его использования;
− повышение эффективности принимаемых решений;
− создание предпосылок для появления инноваций;
− использование бенчмаркинга;
− обучение и мотивацию сотрудников;
− повышение эффективности всех процессов.
Сегодня перед организациями стоит задача разработать эффективную модель XXI в., модель, которая приведет к их собственному
9
успеху, успеху их сотрудников, бизнес-среды и общества в целом.
Для разработки этой модели предполагается использовать инструменты менеджмента знаний, среди которых − «обучающиеся» организации, способные аккумулировать интеллектуальный капитал, распространять и передавать знания, обеспечивая стратегический успех
компании. «Обучающаяся» организация − это не только организация,
способная к самообучению, но и субъект управления, создающий
предпосылки изменения потенциала знаний в окружающей среде,
воспроизводящий другие «обучающиеся» организации. Она позволяет
наиболее полно использовать синергетический эффект организационного знания, многократно усиливая сумму индивидуальных и коллективных его составляющих.
Цель «обучающейся» организации – помочь людям учиться и
поддержать их намерение самостоятельно проводить обучение, чтобы
они могли максимизировать свой потенциал, развить навыки, улучшить выполнение своих обязанностей и достичь желаемого идеала
как в личностном, так и профессиональном плане. Концепция «обучающейся» организации становится актуальной для организаций всех
типов. Она включает:
− повышенное внимание к обучению и развитию как к определяющим факторам эффективности организации и устойчивого конкурентного преимущества;
− побуждение максимального количества людей обучаться как
на рабочем месте, так и в других организациях;
− организация программ наставничества, помогающих поддерживать обучение;
− выделение ключевых персональных навыков, необходимых
индивидам для успешного функционирования в «обучающейся» организации.
Среди основных функций менеджмента знаний в «обучающихся» организациях можно выделить:
1) производство знаний, предполагающее идентификацию и кодификацию знаний, приобретение и использование для своих нужд
уже имеющихся в мире знаний, их развитие на основе научноисследовательских и опытно-конструкторских работ, местного опыта.
10
Сюда следует также отнести воспроизводство знаний, включающее
получение определенной степени всеобщего образования, возможности обучения в системе высшего образования и обучения на протяжении всей жизни с обязательными механизмами усвоения знаний;
2) распределение знаний, которое включает процедуры накопления знаний, структуризацию знаний на индивидуальном, групповом и
институциональном уровнях с созданием соответствующих организационных структур, систему управления квалификацией, а также меры
против деградации знаний. Необходимо умело сочетать имплицитную
(скрытую) и эксплицитную (внешнюю, формализуемую) части знания, так как только в рамках «обучающейся» организации первая составляющая может быть использована наиболее эффективно;
3) передачу знаний, предполагающую использование новых
приемов и методов обучения на основе новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение доступности информационных ресурсов, а также нормативно-правовую защиту и регулирование. Различают внешний и внутренний трансфер знаний. Первый выходит за границы организации и связывает ее с внешним
окружением − сотрудничающими и конкурирующими учебными заведениями, исследовательскими организациями, проектно-конструкторскими и производственными предприятиями, образующими
обычно инновационную сферу общества. Внутренний трансфер осуществляется между индивидуумами и группами внутри собственных
границ организации. Условием адекватности трансфера знаний является принципиально одинаковое понимание предмета участниками
трансфера;
4) использование знаний, которое подразумевает создание благоприятного учебного и инновационного климата (интерактивная
обучающаяся среда), воспроизведение «спирали знаний», управление
их качеством и придание им конкурентоспособного потребительского
вида. Знание должно обеспечивать междисциплинарность, связь с социальной и культурной сферами, служить источником инновационной деятельности и стратегических разработок.
Этот инструмент выбран авторами работы неслучайно. Исходя
из приведенных выше функций в современной России категории
«обучающихся» организаций в наибольшей степени соответствуют
11
учреждения высшей профессиональной школы, изначально создававшиеся и развивавшиеся как самодостаточные элементы потенциала знаний общества. В них уже заложены основные функции «обучающейся» организации − производство, распределение, передача и использование знаний, что является важной предпосылкой внедрения
систем менеджмента знаний на уровне организации. Именно университеты и академии должны стать центрами формирования и развития
менеджмента знания, обеспечить России достойное место в постиндустриальном обществе XXI в.
«Обучающаяся» организация предполагает, что обучение − не
просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Авторы «европейской» концепции определяют 11 требований к такой организации.
1. «Обучающийся» подход к выработке стратегии. Стратегия и
политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие
процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с
учетом возникающих факторов.
2. «Партисипативная» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а
не только ее топ-менеджмента.
3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего, в целях принятия
правильных решений, а не как основание для вознаграждения или
наказания.
4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета,
бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы они были
полезны в процессе обучения и совершенствования людей, финансовые системы − так, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении.
5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по своему усмотрению.
12
6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения.
Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в
общие результаты деятельности организации.
7. Структура, предоставляющая работникам возможности.
Подразделения и другие «границы» элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены
таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста.
Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.
8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о
том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников
рассматриваются события, происходящие вне фирмы.
9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.
10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации - всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник
имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.
11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.
Процесс реализации идеи «обучающейся» организации осложнен рядом факторов. Среди них можно выделить семь наиболее крупных препятствий:
13
1. Руководители не любят передавать властные полномочия. В
традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается
сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по
этому поводу принимают менеджеры, исходя из своих представлений
о необходимости такой подготовки. В «обучающейся» организации
менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с
этим направлением, самим сотрудникам.
2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также
достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, люди с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.
3. Действия в условиях неопределенности. «Обучающаяся» организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях,
которые раньше были вполне понятными.
4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны
принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить
других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны
создавать свои собственные и стремиться их реализовать.
5. «Обучающейся» организации требуются новые навыки,
например умение слушать и помогать другим.
6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй»,
многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.
7. Неспособность учитывать корпоративный опыт. Российские
компании, как это ни парадоксально, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт
позволяет принимать более продуманные решения. В то время как
личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт,
как правило, вообще не учитывается.
14
2. Понятия и структура системы менеджмента знаний
Менеджмент знаний (knowledge management) стал бурно развиваться в 1990-х гг. Это было связано со сменой приоритетов в бизнесе
и жизни общества, а также продолжающейся научно-технической революцией, в основе которой лежит использование новейших информационных технологий во всех областях человеческой деятельности.
Наиболее прибыльным и привлекательным направлением для
вложения инвестиций стали разработки высоких технологий и сервиса, которые определяют быструю окупаемость вложенных средств,
снижают зависимость от обеспечения сырьем, дают возможность захватить новые ниши использования товаров или услуг. В современных условиях ценностями организации становятся не только ее активы, выпускаемая продукция и имущество, но и ее опыт, квалификация
сотрудников и их лояльность, ноу-хау, культура, т.е. все то, что входит в понятие «интеллектуальный капитал».
На современном этапе развития рынка и общества интеллектуальный капитал – основная ценность организации и решающий фактор в конкурентной борьбе. Оценка, накопление и развитие интеллектуального капитала и, главное, управление им для достижения целей
организации стали приоритетной задачей для ведущих мировых компаний [7, 11].
Под менеджментом знаний понимается прежде всего управление интеллектуальным капиталом. Основными задачами этого управления являются:
1) достижение поставленных целей организации за счет роста
интеллектуального капитала и эффективного его использования;
2) повышение эффективности принимаемых решений;
3) создание предпосылок для появления инноваций;
4) использование бенчмаркинга во всех сферах деятельности;
5) обучение и мотивация сотрудников;
6) повышение эффективности процессов проектирования, изготовления, закупок и маркетинга.
Система менеджмента знаний – это совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению
знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, орга15
низационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей [12].
Менеджмент знаний в значительной степени носит стратегический характер. Его развитие и внедрение определяют будущее организации, создание ее уникальной культуры и использование новых
способов завоевания рынка в конкурентной борьбе. Система менеджмента знаний предполагает не только сбор и целенаправленное использование информации на благо предприятия, но и предоставление
его работникам широких возможностей в самосовершенствовании,
получении признания и самореализации.
При рассмотрении структуры менеджмента знаний весь набор
данных, информации и знаний может быть разбит на внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию. Внешней информацией и
данными могут, к примеру, быть:
1) информация из Интернета;
2) печатные издания, библиотечная информация;
3) отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;
4) отчеты о переговорах с заказчиками;
5) результаты внешних аудитов;
6) внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации, и практика их применения;
7) собеседование с нанимаемыми сотрудниками;
8) результаты бенчмаркинга;
9) патентная информация;
10) оценки поставщиков.
Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия
и представляющие ценность для последующего использования.
Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и
запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных
несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры,
директивы и т.д. [7, 9].
Если организация входит в корпорацию, то обычно существует
общая корпоративная информация, используемая внутри корпорации
и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая информация
16
распространяется по закрытой корпоративной системе и может включать:
1) корпоративные инструкции и директивы;
2) отчеты и переписку с вышестоящими организациями;
3) информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности;
4) опыт организаций, рекомендованный для распространения;
5) информацию о заказчиках и партнерах;
6) информацию о публикациях;
7) информацию о дискуссиях и семинарах и т.д.
Всю внутреннюю информацию, данные и знания можно разделить на документированную, т.е. полученную из официальных документов, и скрытую, которая находится только в памяти сотрудника
организации или в его личных архивах. Документированная информация, используемая в менеджменте знаний, представляет собой правила (например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях.
Приступая к внедрению системы менеджмента знаний, необходимо четко определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут. Нельзя осуществлять менеджмент знаний только
потому, что это просто хорошо. Создание системы менеджмента знаний должно проистекать из общих целей организации. Оно должно
повышать способность организации генерировать и развивать оригинальные и полезные идеи и решения.
Для того чтобы система менеджмента знаний могла предоставить пользователю знания, он должен правильно сформулировать запрос. Структура запроса должна поддаваться кодификации и декодификации, а процесс его постановки – четко описан. Исходя из структуры запроса для каждой его части создаются каталоги: целей, сфер
применения и выбора из массива данных. Пользователи должны
уметь правильно составить запрос, а лица, вводящие информацию, –
правильно ее кодифицировать.
Программные средства должны обеспечить быстрый поиск и
декодификацию, а также архивирование, распределение и необходимую конфиденциальность. В процессе проектирования программного
обеспечения должна быть определена стандартная форма представле17
ния информации по запросам. Программы должны также обеспечивать пересмотр и утверждение информации и используемых знаний
таким образом, чтобы ненужная или устаревшая информация своевременно изымалась (например, блокировки по срокам пересмотра
или переутверждения).
Знания должны быть определенным образом задокументированы. Под документированными знаниями понимаются знания, формируемые на основе внешней и внутренней информации, находящейся в
документообороте и идентифицированной и зарегистрированной по
принятым в организации правилам. Они могут быть легко сформированы из электронных источников или вводиться сканированием с печатных текстов. Основная трудность – разработка и применение правил кодификации и декодификации, выполнение которых требуют
специального обучения и опыта в сфере действия вводимого документа.
На первом этапе внедрения менеджмента знаний требуется ревизия существующих архивов и отбор информации для включения ее
в систему менеджмента знаний. Последующий сбор знаний может
быть определен специальными процедурами. Например, можно
предусмотреть обязательные стандартные пометки о необходимости
внесения данных в систему менеджмента знаний на всех типах документов. В этом случае исполнитель документа, лицо, утверждающее
его, или его получатель автоматически вовлекаются в процесс сбора
информации и уполномочены принимать решение о вводе данных
[8,17].
Самым сложным, как и прежде, остается вопрос, куда пойдут
документы с пометками и кто будет осуществлять окончательный
ввод информации. Отсутствие достаточной мотивации, сложность
процедуры принятия решений или ввода знаний могут привести к тому, что они просто не будут вводиться и система перестанет работать.
Именно поэтому необходимо создать защитный механизм в виде выборочного мониторинга или формализованного рассмотрения состояния дел с введением знаний. Главным при этом должно быть назначение владельца процесса, который должен нести ответственность за
конструирование такого механизма и оценку эффективности рассмотрения и поступления данных.
18
Недокументированные знания, как правило, имеют самую
большую ценность для менеджмента знаний, и в то же время они
наименее доступны для коллективного использования и включения в
систему менеджмента знаний. Недокументированные знания составляют страховой фонд работника организации, который он тщательно
оберегает и никогда не отдаст в коллективное пользование. Существуют, правда, одаренные личности, готовые беспрерывно делиться
своим опытом и знаниями, исходя из убеждения, что рост их знаний и
опыта опережает заимствование и использование со стороны его коллег по работе. Такие люди, как правило, имеют своих учеников и последователей, и именно они – лидеры в развитии менеджмента знаний.
Правила ввода недокументированных знаний могут быть мотивированные и принудительные. Под принудительными правилами
понимаются установленные процедурами или распорядительной документацией действия по документированию получаемых данных и
вводу их в соответствующие базы знаний. К ним можно, например,
отнести:
1) обязательную отчетность (конференции, выставки, контакты
с заказчиком);
2) определение ответственности за пополнение базы знаний и
ее мониторинг;
3) обязательную регистрацию оригинальных расчетных методик и программ, используемых при проектировании и изготовлении;
4) регистрацию переписки с заказчиком.
Система менеджмента знаний и процессы создания и распределения знаний не могут эффективно работать без соответствующей
административной поддержки. На этапе разработки и внедрения такую поддержку осуществляет команда, взявшаяся за задачу создания
менеджмента знаний, и высший менеджмент, одобряющий эти работы и выделяющий необходимые ресурсы. В дальнейшем должно быть
выделено должностное лицо – владелец процесса создания и использования знаний, отвечающий за развитие и использование менеджмента знаний. Для его эффективной деятельности необходимы:
1) формальное назначение;
19
2) наделение функциональными правами и обязанностями по
отношению ко всем сотрудникам;
3) определение правил мониторинга;
4) разработка критериев оценки эффективности;
5) разработка методик, определяющих, что входит в интеллектуальный капитал и ноу-хау.
Создание менеджмента знаний (МЗ) сопряжено с изменениями
культуры в организации и невозможно без создания специальных механизмов, позволяющих мотивировать проведение работ по созданию
МЗ и его эффективному использованию. Он предполагает желание
делиться полученными знаниями и, следовательно, требует более высокого уровня мотивации, чем просто денежное вознаграждение.
Здесь должны применяться такие методы мотивации, которые
способствуют признанию и самовыражению. И первым в их ряду
должно быть такое мощное мотивационное средство, как развитие
персонала. Менеджмент знаний может предоставить сотрудникам
широкие возможности для самообучения и дальнейшего продвижения
по службе. Можно предлагать специальные внутренние курсы обучения с использованием квалификационных градаций и сдачей экзаменов в режиме «on-line». Должен быть обеспечен самый широкий доступ к знаниям и, главное, выделены ресурсы для получения образования в рабочее время [9, 15].
Получение знаний требует затрат. Сотрудникам необходимо
знать, что эти затраты планируются и их использование в заданных
рамках поощряется. Иначе никто не будет снабжать менеджмент знаний информацией и пользоваться ею. Использование в менеджменте
знаний личных знаний должно гарантированно вознаграждаться и при
необходимости патентоваться или приобретаться у сотрудника по
специальному соглашению. Все эти возможности должны быть изложены в договоре о найме или в специальном документе, гарантирующей вознаграждение. В противном случае мотивационная сила вознаграждения теряет смысл.
Более сильным мотивационным фактором является, конечно,
признание. Именно поэтому менеджмент знаний должен включать
элементы, позволяющие сотрудникам заявить о себе, обменяться
мнениями и выслушать критику. Люди, как правило, не отдают свои
20
личные знания в общую «копилку», если они не представляют, что им
это принесет. Здесь могут оказать содействие открытие дискуссионных клубов и поощрение выступлений.
Активное участие в менеджменте знаний должно сопровождаться поддержкой во внешних публикациях и официальными знаками
признания. Внедрение менеджмента знаний обычно находится в сфере деятельности менеджера по персоналу, перед которым встают новые задачи. МЗ должен быть важным звеном в управлении организацией, и его эффективность с точки зрения затрачиваемых ресурсов и
получаемых выгод должна постоянно оцениваться и предоставляться
высшему руководству. Разработка таких оценок, их мониторинг и
анализ должен проводить администратор, который отвечает за разработку, внедрение, поддержание и постоянное улучшение менеджмента знаний.
Таким образом, менеджмент знаний является новым вектором в
управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала. Он
должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций. Основными препятствиями при внедрении менеджмента знаний чаще всего будут низкая культура российских организаций и недостаточно высокий уровень использования
информационных технологий.
Сегодня все чаще можно встретить два близких по значению
термина: «интеллект бизнеса» (business intelligence - BI) и «управление знаниями». Первым термином обычно обозначают средства, дающие конечному пользователю возможности доступа и последующего анализа прикладных структурированных данных с целью прогнозирования и принятия решений. Впервые идея BI и само название были предложены аналитиками GartnerGroup в конце 1980-х гг., но особо популярна она сегодня [12, 17].
Социальные корни МЗ. Анализ социальных предпосылок позволяет сделать вывод об «исторической закономерности» появления
МЗ, а также выделить две основные взаимосвязанные составляющие гуманитарную и техническую.
В промышленно развитых странах наступление нового тысячелетия совпадало с началом периода серьезных социальных измене21
ний, стимулирующих внимание к МЗ. Материальное производство
становится вторичным по отношению к производству информации и
знаний. Естественно, происходят значительные изменения и в структуре занятости; главной производственной силой становится неизвестная доселе категория - работники знаний (knowledge worker), занимающая место, принадлежавшее прежде индустриальным работникам или крестьянам. Этот процесс изменения социальной структуры
общества, а также общественное значение работников знаний обосновал еще в 1950-е гг. патриарх современного менеджмента Питер Друкер. Конечно, труды Друкера посвящены в первую очередь традиционному менеджменту, но не меньший интерес представляют те его
работы, где изложены социальные взгляды. В концентрированном
виде их можно найти в статье «Эпоха социальных трансформаций».
Но в данном контексте для нас наибольший интерес представляет более частный вопрос, а именно значение работников знаний в современном обществе. Отдавая им ведущую роль, Друкер выделяет два
главных специфических свойства работника в системе МЗ.
Экономические корни МЗ. Экономические предпосылки к развитию МЗ можно тоже разделить на две категории. Первая связана с
многочисленными, но, увы, бесплодными попытками обосновать экономическую целесообразность (или, наоборот, нецелесообразность)
информационных технологий, не выходя при этом за рамки традиционных экономических представлений [11, 15]. Обычно для оценки
экономической эффективности используется показатель «возврат от
инвестиций». Однако он неприменим к информационным технологиям уже в силу нематериальности их предмета. Не принимая это во
внимание, не разобравшись в сути явления, начиная с 1980-х гг, многие именитые экономисты стали критически высказываться по поводу
экономической целесообразности информационных технологий. Они
нашли для этого образное выражение «парадокс продуктивности» и
«компьютерный парадокс», содержательный смысл которого сводится к тому, что в компьютеры и другие сопутствующие технологии инвестируются миллиарды или даже триллионы долларов, а достоверных данных о полученном экономическом эффекте нет.
Технологические корни МЗ. Развитие информационных технологий находится в удивительной гармонии с другими составляющими
22
общественной жизни. К концу века, когда общество начало вступать в
эпоху знаний, оказалось, что информационные технологии готовы
предложить для этой эпохи необходимый инструментарий. Проследить, как это произошло, помогает статья Дэниса Цикритзиса, приуроченная к 50-летию ACM. В ней автор, в частности, пишет о волнообразном прогрессе информационных технологий, выделяя следующие пять волн: Фортран, Кобол, перфокарты; мэйнфреймы, OS-360,
PL/1; миникомпьютеры, Unix, Cи; MS-DOS, Windows, ПК, СУБД, локальные сети; Internet, электронная почта, World Wide Web [7].
Анализируя специфику каждой волны, несложно обнаружить
очевидную тенденцию. Вначале преобладали собственно вычислительные задачи, но постепенно все большее значение стала приобретать работа с данными и коммуникациями. Со временем этот процесс
естественным образом приводит к технологиям, поддерживающим
МЗ.
Технологии для МЗ. В число основных технологий, поддерживающих МЗ, входят:
1) добыча данных и текстов (Data mining, Text Mining) - распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных,
находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках;
2) системы
управления
документооборотом
(Document
management) - хранение, архивирование, индексирование, разметка и
публикация документов;
3) средства для организации совместной работы (Collaboration) сети intranet, технологии групповой работы, синхронные и асинхронные конференции;
4) средства, поддерживающие принятие решений (Decision
support) - экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы, и т.д. [15].
К процессам, основанным на знаниях, относятся: разработка,
исследования, реклама и управленческий консалтинг. Эти процессы
имеют, как правило, ненормативный характер, основываются на знаниях и творческом подходе участников.
Основные особенности управления экономическими процессами
в организации по сравнению с другими предприятиями определяются
тем, что организация - это элемент образовательной системы, и, сле23
довательно, особенности управления экономическими процессами в
ней в немалой степени зависят от особенностей образовательной системы (среды) в целом.
Базовой функцией менеджмента знаний является управление
знаниями – это совокупность процессов и технологий для выявления,
создания, распространения, обработки, хранения и предоставления
для использования знаний внутри организации (рис. 1)1..
Менеджмент знаний
Управление знаниями
(совокупность процессов и
технологий для выявления,
создания, распространения,
обработки, хранения и
предоставления
для использования знаний)
Формирование инновационной
корпоративной культуры,
способствующей обучению и
инновациям
Информационный
(технологический) подход
Персонифицированный
(интуитивистский) подход
Рис. 1. Функциональная сущность менеджмента знаний
Система менеджмента знаний (СМЗ) часто рассматривается с
технологической точки зрения, однако, по существу, она возникает
как система деятельности человека. СМЗ основана на деятельности
человека в отношении управления знаниями. Несмотря на это она
включает технологические и организационные подсистемы. Цель этих
технологических и структурных элементов состоит в создании лучших условий функционирования системы.
1
Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством образовательного процесса в высшей школе: монография. Великий Новгород, 2008. 280 с.
24
3. Развитие концепций управления знаниями
В последнее десятилетие резко возрос интерес к управлению
знанием. По общему представлению знания создают бизнесу решающее конкурентное преимущество. Задача состоит в определении путей эффективной организации управления знанием.
На эту тему высказались многие ученые и специалистыпрактики. Профессор Г.И. Маринко сделал глубокий системный обзор различных моделей и школ в управлении знанием. Он выделил
следующие школы: системную, картографическую, процессную,
коммерческую, организационную, пространственную, стратегическую (табл. 1).
Таблица 1
Школы в управлении знанием
Школа
Сущность
Технократический подход
Наиболее длительно существующая школа.
1. Системная
Основана на традициях систем знаний и экспертных систем. Центральная идея – получить
знание и сделать его доступным для тех, кто
может «использовать» его
Школа связана с отображением организацион2. Картографическая
ного знания на базе установления связи между
знанием и людьми. Используется поддержка
со стороны информационных технологий
3. Процессная
Школу можно рассматривать как результат
реинжиниринга бизнес-процессов. Базируется на двух основных идеях: 1) бизнеспроцессы усиливаются, когда оперативному
персоналу будет предоставлено нужное для
данной задачи знание; 2) предполагается,
что процессы управления изначально более
«знаниеемкие», чем бизнес-процессы
25
Сущность Окончание табл. 1
Школа
Школа
4. Коммерческая
Сущность
Экономический подход
Базируется на коммерческой защите и использовании «знаниевых» активов (интеллектуальной собственности), таких как патенты, авторские права и торговые марки. В качестве примера такого подхода упоминается компания
Dow Chemical. Знание трактуется как актив или
товар
Бихевиористский подход
5. Организационная
Интенсивно используются сообщества для активизации обмена и создания знания, которые
могут быть интерорганизационными или интраорганизационными и часто бывают междисциплинарными. Используется также неформальный элемент в жизни сообщества
6. Пространственная
Базируется на использовании пространства или
пространственного дизайна для того, чтобы
способствовать обмену знаниями. Примерами
могут служить часто используемые метафоры,
такие как место встреч около установки по
охлаждению воды, кафе-бар открытого типа
или кухня как «кафе знаний», офис открытого
типа как «здание знаний»
7. Стратегическая
Управление знанием рассматривается как размерность конкурентной стратегии. В качестве
примера служит компания «Скандия», которая
провозгласила интеллектуальный капитал как
свою ключевую компетенцию. Целью является
создать и использовать активы знания на базе
разнообразных возможных средств
26
По мнению профессора инновационного менеджмента из Лондонской бизнес-школы Майкла Эрла, все школы можно сгруппировать в три основные категории: технократические подходы, экономические подходы, бихевиористские подходы.
Среди моделей управления знаниями известны модели Икуджиро Нонака, Гуннара Хедлунда, Майкла Эрла, Эллиса Караяниса, Карла Виига, Лейфа Эдвинссона, Дэвида Сноудена, Эндрю Инкпена и
Адва Динура, Вана Бурена, Деспре и Шаувеля [7, 12].
1. Модель И. Нонака. Она называется четырехфазная модель
СЭКИ (социализация, экстернализация, комбинация, интернализация), или SECI. Ее элементы: 1) две формы знания – неформализованное (неявное) и формализованное (явное); 2) динамика взаимодействия – передача знаний от фазы к фазе, от цикла к циклу; 3) три
уровня социальной агрегации – индивид, группа, контекст; 4) четыре
фазы создания знания (СЭКИ); 5) условия создания знания; 6) структура организации, ориентированная на знание. В дальнейшем в силу
того, что это главная модель, используемая в нашей работе, мы рассмотрим ее детальнее.
2. Модель Г. Хедлунда. Он ввел понятие организации N-форма
как организации, основывающейся на знании. Главный атрибут модели – анализ двух наборов концепций: тип неявного знания и тип явного знания (каждый тип имеет три формы знания: познавательное,
навык, воплощенное), а также четыре уровня социальной агрегации
или четыре уровня носителя (индивидуумы, малые группы, организации, межорганизационная область).
Хедлунд вводит движущие силы переноса знания и трансформации, которые выражены следующими процессами: 1) оформлением
и интернализацией, результатом взаимодействия которых является
рефлексия; 2) распространением и усвоением, взаимодействием которых является диалог; 3) ассимиляцией и рассеиванием, которые относятся к извлечению знания из среды и вводу знания в среду.
3. Модель М. Эрла. Как специалист по информатике, Эрл проводит различие между данными, информацией и знанием. Знание он делит на три категории (три уровня):
1) принятое (accepted) знание – «наука» (данные);
27
2) осуществимое (workable) знание – «суждение» (информация);
3) потенциальное (potential) знание – «опыт» (знание).
Потенциальное знание, по его мнению, является самым дорогим
и имеет наибольшую потенциальную отдачу. «Наука» и отчасти
«суждение» - это основа конкуренции и предпосылки существования
организации. Применение «опыта» может дать основанное на знании
конкурентное преимущество.
М. Эрл допускает, что организация может создавать и защищать
знания, используя активы знания и четыре функции:
1) инвентаризацию – картографирование индивидуального и организационного знания;
2) аудит – оценка природы и величины запланированного незнания, развитие знания через познавательные действия;
3) социализацию – создание событий, которые делают возможным для людей обмен неявным знанием;
4) испытание – проблема неизвестного незнания рассматривается путем обучения на базе опыта, действия и разбора необычных ситуаций.
Основываясь на этих положениях, Эрл дает модель управления
знанием, в которую включены четыре технических и социальных
компонента: система знания, сети, работники знания, «обучающиеся»
организации.
4. Модель Э. Караяниса. Объединил в управление знанием информационные технологии с управленческим и организационным познанием. В оформленном виде модель обозначена как «Сеть организационного знания (Organizational Knowledge Network)», или ОК-Net.
Она построена на трех ключевых элементах: метапознании, метаобучении и метазнании.
Для оценки текущего состояния МЗ используется матрица (2×2),
состоящая из последовательных циклов знания, в которых индивидуум или организация преодолевает четыре стадии понимания и неведения: незнание о незнании, незнание о понимании, понимание незнания, понимание понимания.
Обозначается ситуация в одной из ячеек (квадрантов). Действие
направлено на управление переходом из одного состояния в другое.
28
Переходы осуществляются двумя путями: 1) обеспечением способности к взаимодействию; 2) согласованностью действий. Взаимодействие реализуется с помощью информационной технологии эффективным способом. Правильно управляемое, оно порождает не только
спиральное знание или возросшую мудрость (метазнание), но также и
знание методов обучения.
5. Модель К. Виига. Вииг – один из первых, кто стал заниматься
управлением знанием. Его обобщенная схема базируется на четырех
положениях, на которых должна сфокусироваться инициатива по
управлению знанием:
1) фундамент управления знанием состоит из того, как создается
знание, как оно используется при решении проблем и принятии решений, как оно проявляется познавательно в технологиях и процедурах;
2) необходимы постоянные исследования знания;
3) необходима оценка знания для каждого бизнеса до начала, в
процессе и после окончания;
4) необходимо активное управление знанием на всем жизненном
цикле организации, на всех стадиях жизненного цикла товара и инноваций.
6. Модель Л. Эдвинссона – модель интеллектуального капитала.
Эдвинссон стал известен в сфере управления знанием после того, как
опубликовал статьи о своей работе в компании «Скандии».
Эдвинссона занимали вопросы управления интеллектуальным
капиталом и оценка активов знания. Центральной моделью является
схема организации активов фирмы, четыре компонента интеллектуального капитала и их взаимодействие для создания стоимости: 1) человеческий капитал, включая знание и навыки, которые могут быть
конвертированы в стоимость; 2) структурный капитал как вспомогательная инфраструктура фирмы; 3) бизнес-активы определяются как
структурный капитал, который фирма использует для создания стоимости в коммерческом процессе (обрабатывающие мощности, сети
распределения); 4) интеллектуальная собственность – интеллектуаль29
ные юридически защищенные активы фирмы. Динамический характер модели заключается в создании стоимости по двум источникам:
1) инновации; 2) продукты и услуги, возникающие в результате коммерциализации инноваций.
7. Модель Д. Сноудена − модель экологии управления знанием.
В серии статей был разработан подход к управлению знанием, основанный на когнитивной науке, семиотике и эпистемологической
прагматике.
Сноуден развивает ориентированную на действие систему знаний, состоящую из четырех элементов: 1) явное и неявное знание;
2) активы знания; 3) вера; 4) определенность и неопределенность решений по отношению к целям и причинным отношениям.
Составлена матрица решений, которая будет управлять процессом из четырех типов переходных действий: 1) обменом явным знанием через системы и структуры; 2) обменом неявным знанием через
психосоциальные механизмы; 3) преобразованием неявного знания в
явное на основе BPR; 4) высвобождением неявного знания через веру
и ее движущие силы. Все это ведет к экологии управления знанием в
фирме.
8. Модель Э. Инкпена и А. Динура – процессы управления знанием. Они представили эмпирическую модель управления знанием, созданную для экспликации и передачи знания между партнерами в
стратегических альянсах.
9. Модель В. Бурена – управление интеллектуальным капиталом.
Модель разработана рабочей группой по эффективному управлению
знанием в рамках виртуальной организации, составленной из практиков управления знанием в различных областях. Модель включает два
набора характеристик, которые: 1) имеют отношение к запасам интеллектуального капитала, включая: а) человеческий капитал, б) инновационный капитал, в) процессный капитал, в) клиентский капитал;
2) имеют отношение к финансовому функционированию и эффективности бизнеса. Вводится понятие «критические точки усиления потенциала управления знанием» и «критические процессы управления
знанием», а также понятие «запускающие устройства» [9, 17].
30
10. Модель Деспре и Шаувеля – таксономия управления знанием.
Они выделили четыре аспекта, встречающиеся в большинстве исследований: 1) время – в связи с линейным и упрощенным представлением когнитивного процесса; 2) тип – по отношению к неявному и явному знанию; 3) уровень – относящийся к различным уровням социальной агрегации; 4) контекст – никакой элемент знания не имеет
смысла вне данного контекста. Классифицированы все действия в области управления знаниями, применяемые организациями. Действуют
семь основных кластеров деятельности: 1) бизнес-интеллект; 2)
бенчмаркинг; 3) построение хранилищ данных; 4) программное обеспечение для групповой работы; 5) сообщества практики; 6) инновация
и синергии, творчество; 7) обучение, компетенции, развитие служащих [8, 17].
В публикациях по теме чаще всего цитируется определение
П. Друкера: знания - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности. Источником особой специализации, а с
ней и выживания бизнеса и его роста является специфическое, особое
знание, которым обладает группа людей в данном бизнесе.
Знание – это то, что охватывает всю совокупность сведений и
способностей, которые использует индивидуум для решения задач, а
также позволяет интерпретировать информацию [12].
Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Люди знают больше, чем могут выразить. Скрытая, т.е. имплицитная, часть знания базируется преимущественно на опыте и личных
ценностях. Это знание часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах, отражено в справочниках, легко коммуницируется. Знание из имплицитной формы может
переходить в эксплицитную и наоборот.
Переход имплицитного знания в эксплицитное, т.е. кодификация знания, очень важен, так как делает его понятным и полезным для
других и связан с двумя направлениями эпистемологии2 – рационализмом и эмпиризмом, которые приведены в табл. 2.
2
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент:
учебник. М.: КНОРУС, 2011. 496 с.
31
Таблица 2
Два направления эпистемологии – рационализм и эмпиризм
Признак
Направление эпистемологии
Рационализм
Эмпиризм
Наличие или
Имеется в наличии
Отсутствует
отсутствие
знания a priori
Истинный
Знание – продукт не
Единственный источник
источник
чувственного восприязнания – чувственное
знания
тия, а некоего идеальвосприятие
ного мыслительного
процесса
Способ
ДЕДУКЦИЯ
ИНДУКЦИЯ
получения
(умозрительные по(от частного к общему:
знания
строения от общего к
от фактов к гипотезе
частному: концепции, (общему утверждению))
законы, теории)
Представители
Платон, Декарт
Аристотель, Локк
Клаус Экк определил знание с нескольких позиций. Знание –
есть два подхода к определению знания: знание – это комплекс идей,
методов, ценностей и норм в рамках одной или нескольких научных
дисциплин. Это в основном познавательный подход. Другой подход
применим в широком социальном и экономическом контексте, выходящем за пределы одной дисциплины. Для него характерны прикладное применение знаний, междисциплинарность, разнородность и организационное многообразие.
С позиции теории познания организации описывают пять основополагающих признаков знания об организации и в организации.
1. Знание – это способность организации на основе внутренних
и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областях своей деятельности. Это должно отражаться на ее оценках,
впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.
2. Знание – это состояние постоянной бдительности организации, внимательного и чуткого отношения к самым «незначительным»
признакам перемен, сигналам «раннего предупреждения».
32
3. Знание является творцом языка. Новые опыт и идеи часто не
могут быть с достаточной точностью выражены и коммуницированы
с помощью общепринятых символов и понятий.
4. Знание означает также способность организации упреждать
события, «формировать» будущее. Динамика знания должна быть
направлена на развитие способности организации к видению будущего.
5. С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи
или ситуации со способностями человека является не стабильным
преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана
только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей управления знаниями [8, 19].
Эпистемология знаний. Эпистемологический аспект, по предложению Майкла Полани (1966), состоит в разделении знания на неформализованное и формализованное. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального,
систематического языка. Неформализованное, которому Полани придавал исключительное значение, - личное и зависящее от ситуации и
поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению
[15].
Подчеркнем значимые для формирования СМЗ в организации
положения:
1. Знания – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности (понимать, видеть, делать выводы). Источником особой специализации, а с ней и выживания бизнеса и его роста,
является специфическое, особое знание (исключительная компетентность), которым обладает группа людей в данном бизнесе.
2. Знание – это то, что охватывает всю совокупность сведений и
способностей, которые использует индивидуум для решения задач
(решения проблем, выполнения проектов, реализации инновационного цикла) которые позволяют интерпретировать информацию (видеть
33
контекст). Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной
формах.
3. Знание применяется к фактам или идеям, приобретенным изучением, наблюдением, исследованием или опытом, и заключается в
следующем: 1) состояние осведомленности о чем-либо или обладание
информацией; 2) понимание, приобретаемое фактическим опытом
(например, знание ремесла), акт понимания (ясное восприятие истины).
4. Знание есть постоянно изменяющаяся смесь полученного
опыта, оценок, информации, экспертной проницательности и природной интуиции, которая дает возможность оценивать, перерабатывать
и использовать новый опыт и информацию.
5. Знание – это способность организации на основе внутренних
и внешних наблюдений постоянно распознавать явления во всех областях своей деятельности. Это должно отражаться на ее оценках,
впечатлениях, предпочтениях и вытекающих отсюда условиях.
6. С позиции знания компетенция как точка пересечения задачи
или ситуации со способностями человека является не стабильным
преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана
только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей управления знаниями.
7. Знание делится на неформализованное и формализованное.
Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано
средствами формального, систематического языка; неформализованное – личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению.
8. Неформализованное знание включает когнитивные и технологические (технические) элементы. Когнитивные сосредоточены в
интеллектуальных моделях, в рамках которых люди, создавая аналогии в сознании и манипулируя ими, получают рабочие модели мира.
Выражение неформализованных интеллектуальных моделей заключается в «мобилизационном» процессе − ключевом факторе создания
34
нового знания. Технологические и технические элементы неформализованного знания – это ноу-хау, умения и навыки.
Онтология знаний. Мы разобрали создание знания с точки зрения эпистемологии, т.е. содержания и глубины знания. Так как объект
нашего исследования – создание знания организацией, а не индивидуумом, в рамках теории предусмотрена собственная онтология (бытие, существование знания по уровням организационной структуры),
относящаяся к уровням создания знания [17, 20].
Онтологический аспект создания знания предусматривает изучение процесса создания знания в организации по всем структурным
уровням:
1) индивидуальный – знание вырабатывается индивидуумами в
индивидуальном режиме;
2) групповой – знание вырабатывается в небольшом маленьком
коллективе, называемом группой, бригадой, сектором, небольшим отделом;
3) «отдельский» – знание вырабатывается в рамках крупного
отдела функционального типа;
4) командный – знание вырабатывается командой (первый тип –
это выделенные представители различных специальных и функциональных отделов в централизованную проектную команду, т.е. команду «тяжеловесов» в рамках проектной структуры; второй тип –
это проектная команда специалистов, находящихся в проектных и
функциональных отделах, это координационно-матричная проектная
команда, т.е. команда «легкой весовой категории» в рамках функционального управления);
5) организационный – знание вырабатывается всей организацией.
Интеллектуальные модели, например схемы, парадигмы, подходы, убеждения и точки зрения, помогают индивидуумам в постижении мира. Эти элементы связаны с индивидуальными образами реальности и прогнозами на будущее, т.е. «что есть» и «что должно
быть».
Цель менеджмента знаний сводится к созданию такой системы,
которая обеспечит эффективный механизм сбора, анализа, обработки,
хранения и использования информационных данных. Этот механизм
носит название системы менеджмента знаний и представляет собой
35
совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), и обеспечивает достижение поставленных целей.
Современная терминология менеджмента знаний формулировалась на протяжении долгого времени, и для того чтобы понять, что
она в себя включает, обратимся к истории развития данной дисциплины. Наиболее полное поэтапное восстановление хронологии событий на русском языке представлено в работе А. Крымской «Хронологическая шкала основных событий в развитии концепции «управления знаниями» за рубежом и в России». Из англоязычных источников следует отметить работу С. Бернера (Sam Berner) “Being Knowledgeable About Knowledge: Gaining competitive advantage through the
management of intellectual assets”, совместную работу Дмитрия Дудорова и Джин Хай Нан «…» (D. Dudorov, Jin Hai Nan “Software decision
for Knowledge Management”).
В развитии менеджмента знаний условно принято выделять три
этапа.
I-й этап (1959 -1985 гг.): формирование концепции постиндустриального общества, представлений о новом типе «работников знания» (табл. 3).
Таблица 3
Характеристика I-го этапа
Год
1959 г.
1960-е
гг.
Автор, название
работы
Питер Друкер
(Peter Drucker),
«Ориентиры завтрашнего дня»
Д. Белл (D. Bell),
П. Друкер (Peter
Drucker),
М. Маклюэн
Вклад в науку
Понятие «работник знания» - человек, который высшее образование, способности
приобретать и применять теоретические и
аналитические знания, совершенно иным,
новым подходом к работе и иным складом
ума; это человек, который средства труда
«носит при себе»
Развитие теории «информационного общества» (The Information Society as PostIndustrial Society). Выделены основные черты будущего общества, а также
36
Окончание табл. 3
Год
Автор, название
работы
1960-е (Marshall McLuгг.
han),
Й. Масуда
(Yoneji Masuda),
Э. Тоффлер
(Alvin Toffler)
Вклад в науку
провозглашена идея «объединения» знаний специалистов «с помощью соответствующей организации»
1962 г. Кеннет Эрроу
(Keneth Arrow),
«Экономический
смысл познания
через практику»
Формирование точки зрения о том, что
по мере накопления работниками опыта
деятельность организации становится
более эффективной, поэтому компаниям следует лучше управлять процессом
обучения своих сотрудников
1964 г. М. Полан(ь)и
Концепция неявного знания, в основе
(Michael Polanyi), которой существование двух типов зна«Личностное зна- ния − центрального (явного) и перифение. На пути к
рического (неявного, скрытого). Поздпосткритической нее эта концепция легла в основу
философии»
управления знаниями, где представлена
как переход скрытых знаний в явные
1970- В.М. Глушков
Книга «Безбумажная информатика»
1980-е
гг.
Ю.А. Шрейдер
Докторская диссертация «Гносеологические особенности современной науки
в свете системного подхода»
Р.Ф. Гиляревский, Разработка информационных основ
Л.С. Козачков
управления знаниями. Освещены проблемы искусственного интеллекта. Теория создания экспертных систем
1983 г. Р. Акскин
Коммерческая версия гипертекстовой
(Robert Akscyn),
системы ZOG: «Система управления
Д. МакКракен
знаниями» (Knowledge Management Sys(Donald
tem)
McKraken)
37
На протяжении первого этапа формируются фундаментальные
основы менеджмента знаний: разрабатываются базовые концепции,
теории и подходы; формируется общепризнанная терминология; развивается Интернет. Но первый этап не насыщен событиями, поэтому,
несмотря на 26 лет первого периода, менеджмент знаний продолжает
оставаться частью других дисциплин.
II-й этап (1986 - 1995 гг.): зарождение подходов к концепции
«управления знаниями»: европейский, американский и японский; разработка целостной концепции управления знаниями, первые опыты ее
практической реализации в наукоемких компаниях и бизнесе (табл. 4).
Таблица 4
Характеристика II-го этапа
Год
Вторая
половина
1980-х
гг.
1986 г.
1987 г.
1989 г.
Автор
Карл Вииг
(Karl Wiig)
Вклад в науку, название работы
Запуск научного исследования в области искусственного интеллекта в компании «Digital
Equipment Corporation»
Дебра Амидон Использование термина «managing kno(Debra Amidon) wledge» («управление знанием») в изучении
искусственного интеллекта
Карл Свейби
Выход первой в мире монографии, посвящен(Karl Sveiby)
ной управлению знаниями: «Компания знания» (“The Knowledge Company”)
Исследования
Первая конференция по управлению знаниями
работников ор- «Управление активами знания в XXI веке»,
ганизации
университет Пердью (Purdue University, USA)
“Digital Equipment Corporation”,
“Technology
Transfer Society”
Публикации в Публикации статей по управлению знаниями
журналах:
38
Продолжение табл. 4
Год
Автор
Вклад в науку, название работы
“The EconoСоздание в Западной Европе Международной
mist”, “Sloan
сети по управлению знаниями (“International
Management
Knowledge Management Network”)
Review”, “Organizational Science”, “Harvard
Business Review”
1990 г.
1991 г.
Карл Вииг
(Karl Wiig)
Статья «Проблема коммуникации. Программа
изменений» (журнал “The Economist”) − об
опыте таких компаний, как “McKinsey”, “Microsoft”
Статья «Управление знаниями: Введение»
(“The Knowledge Management: An introduction”)
М. Хаммер
(Michael Hammer)
Статья «Реинжиниринг традиционных методов работы: Не автоматизируйте их, а отвергайте»
Питер Сенге
(Peter Senge)
Т. Стюарт
(Thomas Stewart)
Книга «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации»
Статья «Интеллектуальная элита» (“Brainpower”) в журнале “Fortune”, введение в научный
оборот термина «интеллектуальный капитал»
Статья «Компания, создающая знание» (“The
И. Нонака
Knowledge-Creating Company”) в журнале
(Ikujiro Nonaka) «Harvard Business Review», введение в организационную деятельность термина «скрытое
знание» (“tacit knowledge”), которое «сотрудник уносит домой, уходя из компании»
39
Окончание табл. 4
Год
1992 г.
Автор
Вклад в науку, название работы
II конференция по управлению знаниями
Разработка
знаний»
(“Knowledge
специалиста- «Продуктивность
ми концепции Productivity”), США
управления
знаниями
1993 г.
П. Друкер
Книга «Посткапиталистическое общество» с
тезисом о создании экономической системы
на основе знания
Карл Свейби
Защита (первой в мире) диссертации по
управлению знаниями “Towards a Knowledge
Perspective on Organization”
И. Нонака
(Ikujiro Nonaka)
Х. Такеучи
(Hirotaka
Takeuchi)
Книга «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах»
1995 г.
Бурное развитие менеджмента знаний приходится на 1990-е гг.
С точки зрения макроэкономики это связано с экономическими, социальными и технологическими изменениями, которые вынуждали руководство компаний пересматривать подходы к управлению. Можно
выделить такие явления, как глобализация, появление транснациональных корпораций, развитие международного рынка труда и др.
Все это обусловливало возникновение у крупных корпораций проблем обработки информации, которые приобрели особую остроту,
став критическими. Причем управленческие проблемы возникали как
из-за отсутствия, так и избытка информации. Необходимо было выявить и сосредоточиться на самом ценном, той информации, которая
обеспечивает успех компании.
Решение этих проблем послужило толчком к обобщению, анализу и расширению накопленных в течение первого этапа знаний, которые превратились в целостную концепцию менеджмента знаний.
40
III-й этап (1996 - до настоящего времени): широкое распространение концепции во всех сферах деятельности, включая науку, образование, библиотечное дело; формирование «технологий управления
знаниями» (табл. 5)/
Таблица 5
Характеристика III-го этапа
Год
Автор
Вклад в науку, название работы
1996 г.
Исследования европейских и американских специалистов в
области менеджмента
Запуск проекта по управлению знаниями во Всемирном банке – «Банк знаний» (“Knowledge Bank”)
М. Хаммер
Michecl Hammer),
Дж. Чампи
(J. Champy)
1997 г.
1) В. Алли (Verna Allee)
2) Д. Амидон
3) Л. Эдвинсон
(Leif Edvinsson),
М. Мэлон
(Michael Malone)
40 конференций по управлению знаниями в США и Европе
Появление первых специализаций по
управлению знаниями в зарубежных организациях
Книга «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» на русском языке
Монографии:
1) «Эволюция: расширение знаний организации» (“The Knowledge Evolution
Expanding Organizational Intelligence”)
2) «Инновационная стратегия экономики знаний: Расширение кругозора» (“Innovation Strategy for the Knowledge
Economy: The Ken Awakening”)
3) «Интеллектуальный капитал: Реализация организационных ценностей через
поиск скрытой «Интеллектуальной элиты» (“Intellectual Capital: Realizing Your
Company’s True Value by Finding Its
Hidden Brainpower”)
41
Продолжение табл. 5
Год
Автор
4) Т. Стюарт
(Thomas Stewart)
5) К. Свейби
1998 г.
1999 г.
Вклад в науку, название работы
4) «Интеллектуальный капитал – новый
источник благосостояния организаций»
(“Intellectual Capital: The New Wealth of
Organizations”)
5) «Измерение и управление ценностями, основанными на знании, – новый
источник благосостояния организаций»
(“The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based Assets”)
Т. Давенпорт
(Thomas Davenport)
Проект по управлению знаниями в Парламенте “Live+”, Швейцария
Международная ежегодная конференция “KM Europe”
Л. Прусак
(Laurence Prusak)
Книга «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают»
(“Working Knowledge: How organizations
manage what they know”)
Создание Института управления знаниями – коммерческого исследовательского консорциума
К. Ньюэлл (Chris
Newell), Л. Прусак,
Д. Смит (David
Smith) и другие специалисты компаний
Lotus Development
Corporation,
IBM Corporation
В.Л. Иноземцев
Сборник «Новая постиндустриальная
волна на Западе» - отрывки из работ по
экономике знаний, интеллектуальному
капиталу
Б. Мильнер
Публикация статьи «Управление знаниями – вызов XXI века» в журнале «Вопросы экономики»
42
Продолжение табл. 5
Год
2000 г.
Автор
В.В. Горчаков,
О.В. Голодов,
В.Ю. Дианова,
Вклад в науку, название работы
Публикация исследования сотрудников
Владивостокского филиала Российской
таможенной академии «Реинжиниринг
организации: информационные ресурсы
и управление знаниями»
Конференция по проблемам электронного бизнеса, в том числе и управления
знаниями: «Управление знаниями в
корпоративных информационных системах»
Размещение в Интернете проекта
управления знаниями в РАО ЕЭС России
Изучение проблемы управления знаниями в российских учебных заведениях Владивостокском государственном университете экономики и сервиса, Государственном университете управления,
Санкт-Петербургском государственном
университете,
Санкт-Петербургском
техническом университете, Томском
политехническом университете, Уфимском государственном авиационном
техническом университете и др.
Е.В. Деревянко
Публикация статьи о специалистах по
управлению знаниями: «Навигаторы
знания: будущее библиотечной и информационной профессии» в журнале
«Библиотековедение»
43
Продолжение табл. 5
Год
2001 г.
Автор
Специалисты
IT, Xerox (Москва)
Вклад в науку, название работы
Конференция «Технологии управления
корпоративными знаниями и электронный документооборот»
Практическая конференция «Технологии управления корпоративными знаниями и электронный документооборот»
А.Л. Гапоненко
Выход книги «Управление знаниями»
Введение учебной дисциплины «Управление знаниями» в Санкт-Петербургском государственном университете
культуры и искусств на библиотечноинформационном факультете и в Менеджер-центре
Запуск российского портала по управлению знаниями http://knowledgemanagement.report.ru
2002 г.
Г.Ф. Гордукалова
Официальная регистрация корпоративного университета группы «Северсталь»
- Центра по управлению знаниями (Череповец)
Открытие «Клуба по управлению знаниями» (http://www.km.improvement.ru/)
Начало работы семинара «Управление
знаниями на предприятии для предприятий России» Семинар на кафедре гуманитарной информации Санкт-Петербургского университета культуры и искусств «Визуализация научного знания»
44
Продолжение табл. 5
Год
Автор
Вклад в науку, название работы
Первая конференция по управлению
знаниями, проведенная Клубом по
управлению знаниями в Санкт-Петербурге совместно с компанией «БалтАудит-Эксперт» (http://www.bae.ru)
Конференция «Управление информацией и знаниями в научно-исследовательской деятельности» в Российской
экономической академии им. Г.В. Плеханова
2003 г.
И. Нонака,
Х. Такеучи
Выход монографии «Компания - создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» на русском языке
М. Мариничева
Начало практического курса «Лаборатория Управления знаниями»
Б.З. Мильнер
Монография «Управление знаниями:
Эволюция и революция в организации»
(Москва)
РАГС, группа авторов. Бизнес-консультанты фирмы
«БИГ-СанктПетербург»
Публикация сборника статей «Управление знаниями: концептуальные подходы» (Москва)
Размещение на сайте петербургской
консультационно-внедренческой фирмы
«БИГ-Санкт-Петербург»
(http://bigc.ru.spb/ru) работ, посвященных технологическим разработкам по
управлению знаниями. Выделение рубрики «Менеджмент знаний
45
Окончание табл. 5
Год
2004 г.
Автор
А.И. Каптерев
Владимир, ВГГУ
Вклад в науку, название работы
Разработка виртуальной образовательной среды «Медиагнозис» - Модель
единой дистанционной инструментальной автоматизированной гипермедийной научно-образовательной интеллектуальной системы
Научно-методическое пособие «Менеджмент знаний: От теории к технологиям»
Открытие сайта Клуба по управлению
знаниями (в настоящее время отсутствует)
Запуск проекта «Технологии управления знаниями» (www.kmtec.ru)
Выход учебного пособия «Управление
знаниями организации»
В середине 1990-х гг., менеджмент знаний уже получил широкое общественное признание как критический фактор успеха некоторых всемирно известных компаний. Многие из отстающих организаций, преследуя новую модную тенденцию, использовали в управлении подходы менеджмента знаний, фокусируясь в основном на используемых технологиях. Но их успех был ограничен, в результате
чего встал вопрос о состоятельности новой концепции, так как на тот
момент она казалась лишь очередной утопичной идеей. Однако при
более детальном рассмотрении, компании, использующие концепцию,
пришли к выводу, что проблема заключается в некорректном применении нового подхода. В качестве основных причин, ограничивающих успех:
− уделение внимания технологиям больше, чем бизнеспроцессам и работникам;
− нерентабельные инвестиции в «модные» технологии;
46
− теоретическая направленность основной части литературы по
менеджменту знаний, как следствие, недостаток практических советов;
− отсутствие мотивации собственников;
− отсутствие специалистов высокого уровня для реализации новых подходов.
Таким образом, осознав ошибки и наметив ориентиры, менеджеры продолжили адаптировать концепцию менеджмента знаний к
своим компаниям, развивая другие подходы, основанные на интеллектуальном капитале. Из наиболее успешных компаний следует выделить IBM Corporation, Lotus Development Corporation, McKinsey,
General Electric и др. В 1996 г. рынок услуг по управлению знанием в
США достиг объема в 2,6 млрд долларов, в то время как в 1994 г. он
составлял 400 млн долларов.
Третий этап развития МЗ насыщен событиями: организуются
различные проекты местного, корпоративного, регионального, государственного, а также мирового масштаба. Правительства предоставляют налоговые льготы организациям, ежегодно расходующим значительные средства на обучение персонала, развивают технологии,
формирующие так называемое «поле знаний», в рамках которого сотрудники могут делиться опытом, находить и обсуждать решения
производственных, управленческих, маркетинговых и иных проблем.
4. Основные процессы системы менеджмента знаний
Термин «система» - больше, чем простая совокупность компонентов. Она может быть определена как набор элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом и внешней средой, формирующих вместе целостность, единство. Система всегда имеет цель,
задачи и характеристики.
Система менеджмента знаний (СМЗ) часто рассматривается с
технологической точки зрения, однако, по существу она возникает
как система деятельности человека. СМЗ основана на деятельности
человека в отношении управления знаниями. Несмотря на это она
включает технологические, или организационные, подсистемы. Цель
47
этих технологических и структурных элементов состоит в создании
лучших условий функционирования системы.
Исходя из социотехнических перспектив, рассматриваются три
составляющих СМЗ:
− инфраструктура: устанавливает физические компоненты для
связи между участниками системы;
− инфоструктура: устанавливает формальные правила, которые
управляют информационным обменом между пользователями сети, и
интеллектуальные ресурсы, такие как метафоры и универсальный
язык, которые делают возможным коммуникационный обмен;
− инфокультура: фундаментальные знания, которые считаются
как должное и входят в общественные отношения и рабочие процессы. Инфокультура устанавливает ограничения на распределение знаний и информации.
Исходя из технологического аспекта, интегрированная архитектура СМЗ (основанная на эталонной модели OSI), доступная пользователям компании (П1, П2 и т.д.), может состоять из семи компонентов (рис. 2). Как правило, внутри организации уже существует большинство технологий, необходимых для менеджмента знаний. Однако
необходимо сосредоточить внимание на их эффективном объединении в одно целое.
Важной частью системы менеджмента знаний являются составляющие ее процессы. Менеджмент знаний сосредоточен на сборе организационных и собственных экспертных оценок и на управлении и
использовании этих экспертных оценок для того, чтобы увеличить
выгоду и отдачу от использования знаний. Менеджмент знаний помогает доносить нужные знания нужным людям в нужное время, создавая для них, таким образом, возможность принимать наилучшее решение. Менеджмент знаний включает в себя определение и анализ
доступных и необходимых знаний, дальнейшее планирование и контроль развития ресурсов знаний так, чтобы выполнялись организационные цели и задачи.
Для того чтобы конвертировать знания в ценные организационные ресурсы, знания, опыт, экспертные оценки должны быть формализованы, распределены, рассортированы и переработаны.
48
П1
1
П2
П3
Пn
Пm
Вход
Браузер
2
Уровень доступа и авторизация
Авторизация, опознавание, служба безопасности, брандмауер
4
Прикладной уровень
Практическое руководство, база данных о производителях, товарах и услугах, организация коллективного взаимодействия, видеоконференции, виртуальная аудиторная
доска, форумы, устройство сбора данных, система поддержки принятия индивидуальных и групповых решений
5
Транспортный уровень
Протокол управления передачей/Интернет-протокол, потоковое аудио и видео, документооборот, виртуальная
частная сеть, электронная почта и POP/SMTP поддержка
6
Промежуточное программное обеспечение
Программное средство создания системной оболочки для
стандартизации внешних обращений и изменения функциональной ориентации действующей системы (такие как
TCL/TK, или скрипты для интеграции накопленных и
межплатформных)
7
Репозитории
Накопленные данные, хранилище данных, дискуссионные
форумы, документарные базы и др.
Интеграция через сервер
3
Уровень общей информации и фильтрации
Интеллектуальные программы, персонализация контента,
поиск, индексирование, тегирование
Рис. 2. Модель архитектуры системы менеджмента знаний
Менеджмент знаний рассматривается как ключевая часть любой
стратегии использования экспертных оценок для создания устойчивого конкурентного преимущества в современной бизнес-среде. Многие
49
авторы предлагают разные модели менеджмента знаний, включающие
в себя от 2 до 8 различных процессов. Например, рассмотрим модель
Бергерона, представленную на рис. 3.
Использование
Доступ
Преобразование
Создание/
приобретение
Перевод/
адаптация
Размещение
Архивирование
Перемещение
Рис. 3. Основные процессы менеджмента знаний
Создание или приобретение – знания создают или собирают высококвалифицированные специалисты в сфере анализа и обработки
информации.
Преобразование – знания модифицируются для того, чтобы удовлетворять существующим или будущим потребностям.
Использование – знания используются для специфичных важных целей.
Архивирование – знания хранятся в таком виде, при котором
любой файл будет сохранен, доступен и может быть использован работниками в будущем.
Перемещение – передача знаний от одного человека или места
другому.
Перевод/адаптация – знания переводятся из их исходного состояния в новую форму, более подходящую для текущих целей.
Пользовательский доступ – обеспечение ограниченного доступа
работников в соответствии с их потребностями и занимаемой должностью в организации.
50
Размещение – для идентификации важно, какие знания хранить,
какие удалять.
Для целей практического управления знаниями перечисленные
процессы могут быть сгруппированы в более общие процессы, которые больше соответствуют бизнес-процессам организации. Например,
как выделенные ранее промышленником Х.С. Файерстоуном (Firestone), который считал, что в менеджменте знаний существуют два
главных процесса:
1) «производство знаний» - включает формулирование требований к знаниям, изучение групп и отдельных представителей, приобретение информации, оценку требований к знаниям, организационные
знания;
2) «интеграция знаний» - включает коллективное пользование,
поиск/восстановление, обучение, обмен, распространение организационной базы знаний.
Рис. 4 представляет базовую модель развития менеджмента знаний как результат исследования практики применения менеджмента
знаний.
Использование
знаний
Создание
Бизнес-процессы,
добавляющие стоимость
Распределение
знаний
Хранение
Рис. 4. Модель системы менеджмента знаний
51
Эта модель содержит три компонента:
− первый компонент - бизнес-процессы, добавляющие стоимость (прикладная область знаний). Менеджмент знаний прочно связан с бизнес-процессами организации и генерирует внутри них новые
знания;
− второй компонент свидетельствует о том, что основные процессы менеджмента знаний должны быть интегрированы в бизнеспроцессы;
− третий компонент формирует проект области менеджмента
знаний и включает определяющие факторы успеха менеджмента знаний.
По мнению авторов, наиболее полной моделью системы менеджмента знаний является карта, разработанная австрийской компанией “Knowledge Management Solutions International Pty. Ltd” (рис. 5).
Рис. 5. Карта процессов системы менеджмента знаний
52
Каждый из процессов состоит из ряда подпроцессов.
Первый процесс – определение знаний включает:
- определение существующих ресурсов знаний;
- определение существующей конъюнктуры знаний;
- определение критических областей знаний;
- определение источников знаний;
- определение знаний стейкхолдеров и пользователей.
Второй процесс – анализ и планирование источников знаний делится на два подпроцесса:
1. Оценка эффективности ресурсов и конъюнктуры знаний:
- определение потребительских выгод и ценностей;
- оценка рабочей среды и характеристик бизнеса;
- определение проблем управления;
- оценка бизнес-стратегии, стратегических позиций и намерений;
- оценка достижений и роли знаний в создании ценностей;
- определение «белых пятен».
2. Разработка плана действий по устранению «белых пятен»:
- определение и оценка альтернативных тактик в области знаний;
- установление целей;
- разработка стратегии знаний;
- определение временной шкалы, распределение ресурсов, формирование проектных групп, выбор лидера.
Третий процесс – пополнение баз знаний включает:
- сравнение внутренних и внешних источников знаний;
- рекрутинг;
- совместные предприятия/стратегические альянсы/слияния и поглощения;
- базы данных;
- интеллектуальная собственность;
- управление стоимостью/анализ выгоды.
Четвертый процесс – развитие знаний содержит:
- сообщества практики;
- тренировки;
- обучение и развитие.
53
Пятый процесс – распределение знаний состоит из семи компонентов:
1. Культура:
- органическая или механистическая;
- внутренний или внешний поиск;
- рабочая среда, артефакты и символы, т.е. офисная планировка, дресскод и др.
2. Структура:
- функциональная, матричная или командная;
- степень ротации рабочих мест;
- степень «стирания границ», т.е. форумы, проектные команды, неофициальные собрания, встречи.
3. Процессы:
- способ определения стратегии: сверху-вниз или снизу-вверх;
- степень восприимчивости;
- скорость.
4. Лидерство:
- нисходящее или восходящее;
- автократическое, демократичное, партисипативное, совместное.
5. Информационные технологии:
- СМЗ;
- хранилище явных и неявных знаний и навыков сотрудников;
- простота доступа и способностей сотрудников обогащать сеть знаний;
- надежность и достоверность информации в сети знаний.
6. Управление качеством функционирования:
- система поощрения и стимулов сотрудников для документирования,
обмена, распространения знаний;
- закреплены ли обязанности сотрудников в должностных инструкциях?
- оценены ли достижения сотрудников в рамках аттестации?
7. Информационные потоки:
- двусторонние, восходящие или нисходящие;
- готовность высшего руководства делиться и распространять бизнесинформацию;
- возможности конкурентной разведки.
54
Шестой процесс – сохранение знаний включает:
- трудовые договоры;
- политику организации в части документирования знаний;
- структуру, т.е. степень передачи знаний через проектные команды,
ротацию работ, неформальное общение;
- мотивацию и стимулирование сотрудников для работы в организации (план карьерного роста, опцион сотрудников, степень участия в
принятии решений, энергичная, динамичная культура).
Седьмой процесс – применение знаний:
- оценка степени использования знаний (взаимодействие проектных
команд, отделов и сотрудников);
- определение «скрытых» источников знаний.
Восьмой процесс – измерение и контроль знаний представляет
собой управление работой после ее осуществления:
- желаемое позиционирование и текущее положение;
- процент достижения целей;
- эффективность реализуемых планов;
- чистая прибыль;
- достижения тактики менеджмента знаний в создании ценности/возможность реализации стратегических целей;
- план действий по повышению эффективности тактики;
- каналы обратной связи (потребители, сотрудники, поставщики),
оценка на 360 градусов, форумы и т.д.
5. Классификация знаний
В настоящее время разработано множество моделей представления знаний. Имея общее название, они различаются по идеям, лежащим в их основе, с точки зрения математической обоснованности.
Первый подход, называемый эмпирическим, основан на изучении принципов организации человеческой памяти и моделировании
механизмов решения задач человеком. На основе этого подхода в
настоящее время разработаны и получили наибольшую известность
следующие модели:
55
1) продукционная модель – модель, основанная на правилах,
позволяет представить знание в виде предложений типа: «ЕСЛИ
условие, ТО действие». Продукционная модель обладает одним недостатком: при накоплении достаточно большого числа (порядка нескольких сотен) продукций они начинают противоречить друг другу;
2) сетевая модель (или семантическая сеть) – в инженерии знаний под ней подразумевается граф, отображающий смысл целостного
образа. Узлы графа соответствуют понятиям и объектам, а дуги – отношениям между объектами. Недостаток: однозначное определение
семантической сети в настоящее время отсутствует;
3) фреймовая модель – основывается на таком понятии, как
фрейм (англ. frame – рамка, каркас). Фрейм – структура данных для
представления некоторого концептуального объекта. Информация,
относящаяся к фрейму, содержится в составляющих его слотах.
Более подробно эти модели рассматриваются в специализированных источниках. Условно в группу эмпирического подхода можно
включить нейронные сети и генетические алгоритмы, относящиеся к
бионическому направлению искусственного интеллекта (основано на
предположении о том, что если в искусственной системе воспроизвести структуры и процессы человеческого мозга, то и результаты решения задач такой системой будут подобны результатам, получаемым
человеком). Особенностью моделей этого типа является широкое использование эвристик, что в каждом случае требует доказательства
правильности получаемых решений.
Второй подход можно определить как теоретически обоснованный, гарантирующий правильность решений. Он чаще представлен
моделями, основанными на формальной логике (исчисление высказываний, исчисление предикатов), формальных грамматиках, комбинаторных моделях, в частности моделях конечных проективных геометрий, теории графов, тензорных и алгебраических моделях. В рамках
этого подхода до настоящего времени удавалось решать только сравнительно простые задачи из узкой предметной области.
Модели представления знаний – это одно из важнейших направлений исследований в области искусственного интеллекта. Почему
одно из важнейших? Конечно, потому, что без знаний искусственный
интеллект не может существовать в принципе. Действительно, пред56
ставьте себе человека, который абсолютно ничего не знает. Например, он не знает даже таких элементарных вещей, как:
1) для того чтобы не умереть от голода, необходимо периодически есть;
2) необязательно из одного края города в другой идти пешком.
Выделяют различные виды знания: научное, обыденное (здравый смысл), интуитивное, религиозное и др. Обыденное знание служит основой ориентации человека в окружающем мире, основой его
повседневного поведения и предвидения, но обычно содержит ошибки, противоречия. Научному знанию присущи логическая обоснованность, доказательность, воспроизводимость результатов, проверяемость, стремление к устранению ошибок и преодолению противоречий. По природе знания могут быть:
1) декларативные;
2) процедурные.
Декларативные знания содержат в себе лишь представление о
структуре неких понятий. Эти знания приближены к данным, фактам.
Например: высшее учебное заведение есть совокупность факультетов,
а каждый факультет в свою очередь есть совокупность кафедр.
Процедурные знания имеют активную природу. Они определяют
представления о средствах и путях получения новых знаний, проверки знаний. Это алгоритмы разного рода, например метод мозгового
штурма для поиска новых идей.
Управление знаниями пытается понять способ, которым знание
используется и распространяется в организациях, и рассматривает
знание как соотносящееся с самим собой и возможное к повторному
использованию. Повторное использование означает, что определение
знания находится в состоянии постоянного изменения. Управление
знаниями трактует знание как форму информации, которая наполнена
контекстом, основанным на опыте. Информация − это данные, которые существенны для наблюдателя из-за их значимости для него.
Данные могут быть предметом наблюдения, но не обязательно должны быть им. В этом смысле знание состоит из информации, подкрепленной намерением или направлением. Этот подход находится в согласии с DIKW моделью, которая располагает данные, информацию,
знание, мудрость в виде пирамиды по увеличивающейся степени полезности.
57
По форме существования Знания могут быть личностные (неявные, скрытые, пока не формализованные) знания и формализованные
(явные) знания.
Неявные знания: знания людей, которые еще не формализованы
и не могут быть переданы другим людям.
Формализованные на некотором языке (явные) знания:
1) знания в документах;
2) знания на компакт-дисках;
3) знания в персональных компьютерах;
4) знания в Интернете;
5) знания в базах знаний;
6) знания в экспертных системах, извлеченные из неявных знаний людей-экспертов.
Инновационные знания дают организации возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют предприятию возможность
изменить «правила игры».
Знания, обеспечивающие успех, снабжают организацию конкурентным потенциалом. Она может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний, как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации.
Система менеджмента знаний (СМЗ) − совокупность взаимодействующих и взаимозависимых элементов, относящихся к управлению
знаниями (процессов, баз данных, программного обеспечения, организационных структур и пр.), обеспечивающая достижение поставленных целей.
Какую же немедленную отдачу для решения сегодняшних проблем и повышения прибыльности организации хотят получить от
СМЗ менеджеры-прагматики? [4]
Во-первых, для них важно, чтобы выгоды от затрат, вкладываемых в создание и развитие СМЗ, были количественно определены и
спрогнозированы, т.е. они требуют создать количественные характеристики эффективности СМЗ.
Во-вторых, менеджеры хотят получить инструмент, позволяющий уменьшить риски при принятии решений. Хотелось бы задавать
какой-то системе вопросы и получать грамотные ответы. Система
58
может выдавать пользователю решения, информацию или подсказку,
но не все они являются знаниями. Можно принять следующие разграничения в понятиях информации, данных и знаний:
1) данные – «сырые» факты;
2) информация - организованный набор данных;
3) знания - поддающаяся интерпретации, имеющая ясную цель
информация;
4) знания - это смысл, доставленный разумом. Без смысла знания − это информация или данные. Что является информацией, а что −
знаниями, зависит от пользователя.
Конечно, идеал прагматика − это получение знаний, дающих
однозначный ответ на вопрос, как решить проблему, а не набор данных и информации, которые он сам должен обрабатывать и превращать в знания. К сожалению, такой идеал недостижим, так как система может давать только вероятностные подсказки.
На самом деле СМЗ в большей степени носит стратегический
характер. Ее развитие и внедрение определяет будущее организации,
создание ее уникальной культуры и использование новых способов
завоевания рынка и конкурентной борьбы.
Для определения структуры СМЗ, позволяющей не только собирать и использовать информацию, но и предоставлять работникам
предприятия широкие возможности в самосовершенствовании и самореализации, предлагается провести последовательно четыре декомпозиции знаний.
Первая декомпозиция - СМЗ порождает решения, подсказки,
информацию к размышлениям, т.е. знания сотрудников, которые в
конечном счете возвращаются в систему, дополняя и обогащая ее.
Рассматривая структуру МЗ, мы разберем только вопросы, связанные со структурированием информации, данных и знаний, не касаясь вопросов администрирования системы.
Весь набор данных, информации и знаний может быть разбит на
внешнюю, внутреннюю и корпоративную информацию.
Внешней информацией и данными могут, к примеру, быть:
1) информация из Интернета;
2) печатные издания, библиотечная информация;
3) отчеты о посещении выставок, конференций и семинаров;
59
4) отчеты о переговорах с заказчиками;
5) результаты внешних аудитов;
6) внешние стандарты, правовые и нормативные акты, касающиеся деятельности организации, и практика их применения;
7) собеседование с нанимаемыми сотрудниками;
8) результаты бенчмаркинга;
9) патентная информация;
10) оценки поставщиков.
Внутренней информацией и данными могут быть любые сведения, получаемые в результате внутренней деятельности предприятия
и представляющие ценность для последующего использования.
Например, результаты экспериментов, проводимых при разработке и
запуске продукции в производство, статистика и анализ выявленных
несоответствий, результаты внутреннего аудита, отчеты отдела маркетинга, рейтинги поставщиков, процедуры и методики, циркуляры,
директивы и т.д. Если организация входит в корпорацию, то обычно
существует общая корпоративная информация, используемая внутри
корпорации и закрытая для сторонних организаций. Обычно такая
информация распространяется по закрытой корпоративной системе
Интранет и может включать:
1) корпоративные инструкции и директивы;
2) отчеты и переписку с вышестоящими организациями;
3) информацию о корпоративных программах, стратегии, результатах корпоративной деятельности;
4) опыт организаций, рекомендованный для распространения;
5) информацию о заказчиках и партнерах;
6) информацию о публикациях;
7) информацию о дискуссиях и семинарах и т.д.
Вторая декомпозиция представляет собой структурирование
информации, данных и знаний по ключевым процессам организации.
При этом под бизнес-процессом понимается процесс, непосредственно связанный с изготовлением продукта или оказанием услуги,
обычно состоящий из ряда последовательных подпроцессов, где выход из одного из них является входом для последующего.
Под процессами управления понимаются процессы линейного
административного управления или функционального управления,
приложенные к объекту регулирования.
60
Третья декомпозиция - всю внутреннюю информацию, данные и
знания можно разделить на документированную, т.е. полученную из
официальных документов, и скрытую (tacit), которая находится в голове сотрудника организации или в его личных архивах.
Четвертая декомпозиция - документированная информация, т.е.
технологическая документация, документация контроллинга, правила
(например, проектирования, документооборота, процедуры, инструкции), экспериментальные данные, рекламации и данные о сбоях.
Цели. Приступая к внедрению СМЗ, необходимо четко определить, для чего это делается, какой результат должен быть достигнут.
6. Аудит знаний и оценка уровня менеджмента знаний
в организации
Исходным пунктом диагностики готовности предприятия к
внедрению проекта по управлению знаниями, а также осуществления
других бизнес-инициатив выступает аудит имеющихся интеллектуальных ресурсов, или аудит знаний. Чаще всего аудит знаний определяется как процесс систематического научного исследования и оценки явных (сосредоточенных в документах и базах данных) и неявных
(сосредоточенных в людях) ресурсов знаний компании.
Каждая организация имеет свой уникальный контекст деятельности, определяемый целями и направлением работы, типом сложившейся культуры, размером и географическим положением, навыками
и квалификацией специалистов, имеющимися ресурсами, рыночными
позициями. Поэтому каждая компания устанавливает для себя определенное множество требований в области управления знаниями и
разрабатывает соответствующие планы действий. По данным консультанта и аудитора Энн Хилтон, только 15 % инициатив по управлению знаниями завершаются с хорошими содержательными результатами. Среди причин провала многих проектов по управлению знаниями чаще всего указывалось отсутствие предварительного аудита
знаний − компании не в состоянии были определить, какие ключевые
знания у них есть, какие знания им необходимы и как всем этим
управлять с выгодой.
61
Зачем организации нужен аудит знаний
Эта довольно сложная и трудоемкая диагностика, занимающая
от нескольких недель до многих месяцев, может преследовать различные цели. Например, «поднять» знания организации, сделав их
осязаемыми, измеримыми для более широкого использования − для
внутренней работы или продажи. Также аудит знаний проводится с
целью определения путей более тесного сотрудничества между подразделениями компании, оценки индивидуальных компетенций и повышения квалификации специалистов, анализа эффективности различных проектов и пр.
Среди типичных вопросов, которые компания ставит перед собой, решив провести аудит знаний, можно указать следующие:
• каковы наличные ресурсы знаний и потребности организации
в знаниях;
• где находятся эти ресурсы, кто из специалистов предприятия
ими обладает и кто использует;
• какие «щели» обнаруживаются в ресурсах знаний, где информация дублируется, а где ее недостаточно;
• как осуществляется движение потоков знаний в организации;
• какие барьеры возникают на пути движения знаний;
• как влияет текущее использование ресурсов знаний на результаты бизнеса, где нужно сократить затраты, а где увеличить инвестиции.
Следовательно, аудит знаний способствует лучшему информационному обеспечению основных бизнес-процессов и помогает устанавливать приоритеты в использовании активов знаний, делая их более осязаемыми, а значит более поддающимися измерению и оценке.
Здесь также важно различие между информационным аудитом (анализируются явные источники, документы, файлы и т.п.) и собственно
аудитом знаний, когда в первую очередь предполагается описание неявных знаний (работа с людьми, опросы экспертов, «интервью на выходе» и пр.).
62
Где нужен аудит знаний
Согласно наиболее распространенной точке зрения, аудит знаний полезен и необходим в следующих случаях:
• как предварительный этап при выработке компанией своей
стратегии в области управления знаниями;
• в ситуации, когда специалисты предприятия испытывают
трудности при работе с информацией, например, много времени уходит на поиск нужной информации или нужного эксперта;
• когда существует дублирование в сборе информации и знаний
− различные подразделения предприятия зачастую не знают, что
имеющийся ресурс уже есть в наличии;
• при возникающих вопросах и сомнениях относительно ценности той или иной инициативы, связанной с использованием информационных систем, инвестиционных программ или других бизнеспроектов;
• когда результаты исследований и разработок внедряются не
так быстро, как хотелось бы;
• в случае реорганизации компании, слияния, поглощения, а
также при выработке решения о продаже части бизнеса и т.п. инвентаризация знаний особенно необходима.
Таким образом аудит знаний предоставляет информацию для
принятия решений практически на всех уровнях: стратегическом −
при выработке более эффективных способов использования активов
знаний, человеческом − для определения интенсивности обмена знаниями, информационных перегрузок или «недогрузок», организационном − для оценки типов управленческих решений, вопросов относительно владельцев знаний, структурном − в целях интеграции внутренних и внешних источников полезной информации, системном −
при разработке решений, ориентированных на пользователей (типы
баз данных, эффективные коммуникации, стратегии поиска и т.п.).
63
Выгоды
Как отмечается, выгоды в результате аудита знаний часто бывают весьма ощутимы − как в организационном плане, так и в материальном выражении. Явные и измеримые выгоды предприятия могут, в частности, выражаться в следующих процессах, среди которых:
• обеспечение научной и практической очевидности того, что
составляет потенциал корпоративных знаний и насколько его можно
увеличить;
• определение организационного климата и готовности к изменениям;
• выработка в последующем более адекватной стратегии предприятия в области управления знаниями, соответствующей бизнесметодологии и стандартов;
• идентификация скрытых и «дремлющих» знаний (преимущественно связанных с людьми) с целью их более эффективного использования; это касается как знаний специалистов самой компании, так и
знаний ее клиентов и партнеров;
• представление о типах интеллектуального капитала организации и способах его измерения;
• определение «исчезающих» знаний в связи с уходом сотрудников на пенсию;
• установление потенциальных или фактически уже существующих в организации сообществ практиков, где создаются знания, и
придание формального статуса их работе;
• оформление активов знаний и разработка методик оценки их
стоимости.
Многие эксперты отмечают, что в современных компаниях
аудит знаний играет ключевую роль при выработке решений по поводу экономии или инвестиций, а также при разработке новых проектов
по управлению знаниями, показывая, насколько эффективно используются знания организации и какие требуются улучшения. В отличие,
например, от финансового аудита, оценивающего эффективность работы предприятия соответственно определенным формальным стандартам, аудит знаний выступает в большей степени качественной
оценкой. В целом же аудит знаний помогает организации поддержи64
вать ее глобальные цели, а также индивидуальную и командную активность. На основе аудита знаний разрабатывается инвентарь знаний
предприятия (knowledge inventory) и проводится визуализация результатов на основе составления карт знаний (knowledge mapping).
Основные этапы аудита знаний
Ознакомление с различными методиками аудита знаний может
занять много времени. Экспертами разработаны различные подходы,
описывающие как общий процесс аудита знаний, так и отдельные его
аспекты (оценка организационной культуры, картирование знаний,
сбор неявных знаний, работа со специалистами, покидающими компанию, и пр.).
Если обобщить ряд существующих подходов, то аудит знаний
может состоять из пяти этапов:
1. Подготовительный этап. Оценка организационной культуры
(например, поддерживает ли существующая культура создание, обмен, повторное использование знаний, инновации и обучение,
насколько эффективны имеющиеся социальные сети).
2. Проведение аудита знаний:
А. Формулировка целей аудита (например, знания, обеспечивающие поддержку ключевых бизнес-процессов, аудит знаний отдельных подразделений, оценка индивидуальных компетенций специалистов и пр.).
Б. Определение наличных ресурсов знаний и потребностей организации в знаниях (составление общего обзора: сбор, анализ, измерение и оценка явных и неявных корпоративных знаний на основе
описания имеющихся ресурсов и интервью со специалистами). Здесь
используются специальные формы учета ресурсов, вопросники, дискуссии в группах и пр.
В. Разработка инвентаря знаний (рубрикация и категоризация
явных и неявных знаний организации).
Г. Анализ потоков знаний (как связаны люди, процессы и технологии). Этот этап также помогает установить нехватку или дубли65
рование знаний, примеры лучшей практики, барьеры в использовании
знаний.
Д. Аудит знаний для специалистов (работа с неявными знаниями, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями).
3. Анализ результатов. Создание карт знаний − визуального
представления активов знаний: какие знания есть в организации, где
они находятся, как движутся потоки знаний между подразделениями
и специалистами.
Представление результатов аудита знаний в форме отчетов (составление обзора, руководства, презентации и т.п.).
4. Выработка рекомендаций по итогам аудита и составление
плана выполнения рекомендаций.
5. Разработка основ стратегии действий после внедрения рекомендаций по итогам аудита знаний.
Что важно учитывать в процессе аудита знаний
Аудит знаний − сложный, трудоемкий и длительный процесс.
Время и ресурсы, затрачиваемые на него, должны постоянно согласовываться с его основными целями. Все этапы аудита сопровождаются
множеством специальных форм и протоколов, фиксирующих собираемые данные. Отдельную задачу представляет работа с проблемами,
возникающими в ходе аудита знаний. Некоторые из них могут иметь
не одно решение, поэтому эксперты советуют при выборе решения
руководствоваться следующими критериями: реалистичность, достижимость, управляемость. Информацию об изменениях лучше всего
представлять в позитивном ключе и таким образом, чтобы было понятно, что при внедрении изменений обеспечивается поддержка всего
руководства.
Необходимо иметь в виду, что около 70 − 80 % знаний предприятия − это неявные знания. Многие консультанты чаще всего предлагают методики информационного аудита, т.е. явных, задокументированных знаний. В случае с неявными знаниями требуются специаль66
ные подходы, например здесь может быть использована методика тезаурусов.
Важно также учитывать то, что аудит знаний − первый шаг к
разработке стратегии организации в области управления знаниями.
Именно поэтому определение существующих и потенциальных активов знаний поможет скорректировать текущую и будущую политику
предприятия в этом направлении.
Нередко методики аудита знаний входят в качестве составной
части в стандарты организации по управлению знаниями.
7. Формирование команды проекта создания системы
менеджмента знаний
Размер команды
Размер рабочей группы зависит от масштаба организации, а следовательно, и от масштаба и задач культурных изменений, которые
стоят перед фирмой, но в любом случае остается индивидуальным.
Например:
- у компании “BBC” была команда из четырех человек на 20 000
сотрудников;
- у европейского производителя химикатов команда состоит из
двух человек на 5400 сотрудников;
- у British Petroleum была команда из 12 человек на 100 000 служащих.
Навыки команды
Навыки рабочей группы должны быть различны. Менеджмент
знаний охватывает и информационные технологии, и управление персоналом, и организацию производства. Именно поэтому команда
нуждается в людях, которые могут работать в этих областях. Также
команде должны быть присущи следующие навыки:
1. Обучение и тренировка.
67
Если цель команды заключается в введении новых принципов
поведения и практик, то необходимы специалисты в области обучения, тренировки и менторства, например бизнес коучи и менеджеры
идей. В команде должен быть как минимум один человек с практикой
обучения.
2. Грамотность и письмо.
Процесс приобретения и усвоения знаний в некотором смысле
очень близок к журналистике по используемым приемам: интервьюирование, анализ, подведение итогов, презентация. Убедитесь, что в
команде присутствует хотя бы один человек, обладающий навыками
журналиста или писателя.
3. Влияние и убеждение.
Команда по созданию системы менеджмента знаний осуществляет сложную работу по изменению корпоративной культуры. Участникам команды предстоит очень тесно работать с людьми (часто
скептически настроенными), поэтому им необходимо иметь развитые
навыки убеждения.
4. Коммуникабельность и представление.
Первые этапы реализации проекта по созданию системы менеджмента знаний характеризуются ростом осведомленности и идеей
«продажи». Команде нужен, по меньшей мере, хотя бы один человек,
способный представлять и рекламировать. Этот человек будет также
всегда занят расширением менеджмента знаний компании за счет
представленных на внешних конференциях Лучших Практик.
5. Знание технологий.
Команде нужен как минимум один человек, детально осведомленный об используемых сейчас технологиях и технологиях, потенциально возможных к использованию, который будет помогать в
определении наиболее подходящих для реализации проекта технологических средств.
Роли в команде
Лидер. Один из участников команды должен взять на себя ответственность за лидерство внутри команды, командный дух, распределение полномочий и гарантию того, что команда действует в соответствии с общим видением и целями.
68
Оратор. Один из участников команды должен взять на себя ответственность за продвижение концепции менеджмента знаний внутри организации, выступления на конференциях, консорциумах. Этот
человек может быть лидером команды или другим участником, приглашенным из-за своих навыков представления и коммуникабельности.
Проектный менеджер. Один из участников команды должен
взять на себя ответственность за реализацию проекта, отслеживание
процессов, бюджетирование, контроль и т.д. Это может быть лидер
команды или человек, которому делегировали эти полномочия. Этот
человек может не являться членом команды и работать как аутсорсер.
Менеджер знаний. Создание системы менеджмента знаний –
опыт крайне интенсивного обучения. Команде необходимо фиксировать знания, которые они приобретают и для своих собственных выгод, и для будущих выгод организации. Менеджер знаний в команде
планирует и обеспечивает сопровождение мероприятий по приобретению, оформлению знаний как ресурса команды, сообщества, бизнеса. Менеджер знаний команды может поддерживать работу веб-сайта
команды.
Координатор сообщества-практики по менеджменту знаний.
Если будет создаваться такое сообщество, то его члены будут ключевыми сторонниками команды. Это сообщество необходимо создать,
мотивировать, поддерживать. Куратор сообщества должен быть
участником команды; может имеет смысл, если эта роль будет совмещена с ролью менеджера знаний.
Рабочие. Кроме перечисленных выше ролей, остальные участники команды продвигают процессы знаний, запускают сообществапрактики, пилотные проекты, участвуют в бизнес-проектах, инициируют изменения в системе менеджмента знаний и др.
8. Формирование системы МЗ в организации
Схема последовательности разработки и внедрения менеджмента знаний на предприятии, реализующая системный подход к формированию конкурентных преимуществ, представлена на рис. 6.
69
1. Установление потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон по отношению к внедрению менеджмента знаний на
предприятии
2. Идентификация целей производственного
процесса по отношению к знанию
3. Разработка концепции внедрения менеджмента знаний на предприятии
Разработка программы внедрения менеджмента знаний на
предприятии
Установление
процессов и
ответственности, необходимых для
достижения
целей
Мониторинг результатов
измерений для определения результативности и
эффективности каждого
процесса
Согласование
со стратегией
развития
предприятия
Установление
и определение необходимых ресурсов для достижения
целей
Разработка методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса
Создание банка новых
идей и разработок
Определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и
устранения их причин
Реализация программы менеджмента знаний на предприятии
Оценка реализации программы менеджмента знаний на предприятии
Рис. 6. Алгоритм процесса разработки и внедрения менеджмента
знаний на предприятии
Важнейшими этапами разработки программы являются:
• Блок 1. Установление потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон по отношению к внедрению менеджмента знаний
на предприятии.
70
Важность для предприятия задач управления знаниями определяется уровнем его управленческой зрелости и уровнем конкуренции
на тех рынках, на которых оно собирается работать.
Для того чтобы показать место и значение этого ресурса, Даг
Энгельбарт предложил следующую классификацию функций предприятия:
А − первичная деятельность: изготовление конкретных изделий
(например, автомобилей) или сервис (например, медицинское обслуживание);
B − вторичная деятельность, направленная на улучшение основной функции;
С − деятельность, направленная на совершенствование функции
B.
Для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего только деятельность группы A, отсюда и недостаточный интерес ко всему, что связано с корпоративными знаниями. Подлинный интерес к менеджменту знаний в нашей
стране возникнет тогда, когда критичными станут функции групп В и
С3.
Однако, по мнению многих аналитиков, такое время настанет
достаточно быстро. Причем этот процесс будут приближать две тенденции. С одной стороны, это приход на наш рынок иностранных
производителей, с другой – руководители многих высокоразвитых
компаний пришли к пониманию недостаточности и узости внутреннего рынка для успешного развития и сохранения темпов роста своего
бизнеса.
В настоящее время многие российские предприятия при рассмотрении уровня конкурентоспособности ориентируются на показатели доли рынка, объемов производства, знанием специфики рынка.
Однако данные факторы являются временными. Если они не будут
подкреплены устойчивыми конкурентными преимуществами, ситуация может быстро измениться. До сих пор большинство руководите3
Кудрявцев Д. Смотри в корень: менеджмент знаний – основа новой модели управления. URL: http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/km/ (дата обращения: 15.12.09).
71
лей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно,
на «российский контекст». Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность,
заработная плата, стандарты управления также соотносились с лучшей российской практикой.
• Блок 2. Определение целей развития организации по отношению к знанию. Уникальность менеджмента знаний на промышленных
предприятиях состоит в возможности его применения на разных
уровнях: на уровне предприятия, уровне производственного процесса
и на уровне отдельных сотрудников (табл. 6).
Таблица 6
Определение целей менеджмента знаний на предприятии
Уровень
реализации
Цели
Система менеджмента
знаний как
подсистема в
системе менеджмента
качества
Организация деятельности предприятия с ориентацией на признание ценности
знания как главного стратегического фактора
успеха; менеджмент знаний –
средство повышения качества
деятельности
предприятия и
повышения его
конкурентоспособности
Пути достижения
Информационный
подход
Персонифицированный подход
Ревизия и документирование информации и знаний на
разных уровнях системы менеджмента
организации; создание баз данных,
баз знаний; порталов знаний, создание и оптимизация
системы поддержания жизненного
цикла знаний на
предприятии; определение стратегически важных знаний,
средств,
поддерживающих
принятие решений
Повышение квалификации сотрудников; формирование инновационной корпоративной культуры «обучающейся» организации,
проведение тренингов, семинаров, проектов по
совершенствованию деятельности,
дискуссионных
клубов. Использование экспертных
систем для
извлечения знаний
72
Окончание табл. 6.
Уровень
реализации
Производственный
процесс
Сотрудники
Цели
Пути достижения
Информационный
подход
(Decision support) –
экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы, и т.д.
Повышение ка- Создание информачества и оптими- ционной и инновазация производ- ционной среды,
средства для оргаственного пронизации совместной
цесса
работы
(Collaboration) - сети
intranet, технологии
групповой работы,
синхронные и асинхронные конференции
Приобретение базоФормирование
профессиональ- вого уровня образовательного знания.
но-личностной
компетентности Погружение в среду. Приобретение
на основе личностного знания, навыка обучения
инновационной «через открытие» получение нового
культуры и самоменеджмента; знания. Осознание и
переход на уро- формирование знания в его сложной
вень самоменеджмента зна- структуре (в совоний
купности с неявным
и культурным компонентами)
Персонифицированный подход
Повышение технологической, методической и организационной
компетентностей
сотрудников. Повышение профессиональной квалификации
Формирование
личностного знания как системы и
понимание его
уникальности.
Приобретение
устойчивой установки на формирование личностного знания, генерацию нового знания на основе информации, самоменеджмент знаний, самообразование
• Блок 3. Разработка концепции менеджмента знаний на предприятии.
73
9. Информационная система и программное обеспечение
менеджмента знаний
Для реализации предложенной модели (см. рис. 6) используется
специализированное информационное и программное обеспечение
(ПО):
• единый каталог пользователей;
• корпоративный портал на основе Microsoft SharePoint Products
and Technologies;
• система электронного документооборота DocsVision;
• КИС типа 1С-Предприятие;
• система объединенных коммуникаций;
• Adobe Connect;
• Microsoft Exchange;
• система управления контентом;
• информационный центр дисциплин;
• электронная библиотека.
Для выбора в каждом конкретном случае сформирован типовой
комплект специализированного программного обеспечения (табл. 7).
Таблица 7
Выбор ПО для формирования технологической основы СМЗ
Название
Назначение
Компоненты
Источник информации,
цена
Система Создание гибких,
http://www.doc
• Платфорнастраиваемых
элекsvision.com/
маDocsVision с встротронного эффективных реенными приложениями, Корпоративдокумен- шений в области:
средствами настройки и ная версия –
тооборо- • электронных
142 тыс. руб.
разработки решений;
та
архивов;
• Приложения – приDocsVisio • автоматизации
кладные решения, поn
делопроизводства строенные на платфори контроля испол- ме
нительской
74
Продолжение табл. 7
•
Название
Microsoft
SharePoint
Products
and Technologies
Назначение
Компоненты
дисциплины;
• автоматизации
документооборота
– управления деловыми и организационными бизнес-процессами;
• интеграции различных информационных систем
предприятия на базе сквозных бизнес-процессов
DocsVision и реализующие специализированную функциональность для класса задач
предметной области системы;
• Дополнительные модули – технологические
компоненты, реализующие расширения интеграционных возможностей системы, а также расширяющие возможности масштабирования системы
Создание сайтов,
предоставляющих
пользователям
возможность для
совместной работы, которые могут
быть использованы
в качестве хранилища информации,
знаний и документов, а также применяться для исполнения облегчающих взаимодействие вебприложений,
• Набор вебприложений для организации совместной
работы;
• Функциональность
для создания порталов;
• Модуль поиска информации в документах
и информационных системах;
• Функциональность
управления рабочими
процессами и система
управления содержимым масштаба предприятия;
75
Источник информации,
цена
http://sharepoin
t.microsoft.
com/ru/Pages/d
efault.aspx
Русская версия. Лицензия
и право перехода на последующие
версии продукта 236,3
тыс. руб.
Продолжение табл. 7
Название
Назначение
таких как вики и
блоги
Компоненты
Источник информации,
цена
• Модуль создания
форм для ввода информации;
• Функциональность
для бизнес-анализа
Adobe
Acrobat
Connect
Проведение вебконференций, которое позволяет
отдельным лицам
и малым предприятиям мгновенно
общаться и сотрудничать через
простой в использовании онлайндоступ
• Adobe Connect Pro
Meeting – средство организации совещаний и
семинаров по сети в
реальном времени;
• Adobe Connect Pro
Training – средство,
позволяющее создавать, управлять, проводить и отслеживать
курсы дистанционного
обучения;
• Adobe Connect Pro
Events – средство
управления жизненным
циклом всех событий,
относящихся к участию
во встречах и тренингах, таких как оценка
обучающихся, регистрация на курсы, уведомления и отчетность
76
http://www.ado
beconnect.ru/,
от 100 тыс. руб.
(годовой хостинг), до 300
и более тыс.
руб. – лицензия в зависимости от конфигурации
Окончание табл. 7
Название
Назначение
Microsoft
Exchange
Server
Программный
продукт для обмена сообщениями и
совместной работы
Компоненты
• Обработка и пересылка почтовых сообщений;
• Совместный доступ
к календарям и задачам;
• Поддержка мобильных устройств и вебдоступ;
• Интеграция с системами голосовых сообщений
Источник информации,
цена
http://www.
microsoft.com/exc
hange/2010/ru/
ru/pricing.aspx,
лицензия Exchange 2010
External Connector −
52 417 долларов США
10. Создание банка новых идей и разработок
Создание на предприятии банка новых идей и разработок также
является важным инструментом внедрения механизма менеджмента
знаний. Цель его создания заключается в обеспечении непрерывности
инновационного развития всех сфер деятельности предприятия. Банк
создается в результате проведения мониторинга имеющихся на предприятии и во внешней среде идей, нововведений и инноваций и периодически обновляется. При включении в банк тех или иных инноваций обязательна их систематизация по следующим параметрам:
− тип конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто при внедрении разработки (ресурсное, управленческое, продуктовое);
− стадия проработки или готовности;
77
− экспертная оценка ведущих специалистов и руководства
предприятия;
− описание разработки: технологическая характеристика; уровень сложности доработки и реализации; затраты времени на доработку и реализацию; круг подразделений, задействованных в доработке и внедрении; какие изменения может повлечь внедрение; стоимость доработки и внедрения; ожидаемый эффект от внедрения и пр.
Одним из важных этапов программы внедрения менеджмента
знаний является оценка ее соответствия действующей на предприятии
стратегии развития. Характер и степень соответствия программы действующей на предприятии стратегии определяют диапазон возможной ее корректировки или радикального изменения.
78
Заключение
Основываясь на проведенном анализе концепции развития менеджмента знаний, можно говорить о многогранности данного научного течения и о большой скорости его популяризации. Это связано с
бурным развитием и распространением информационных технологий,
формированием постиндустриального информационного общества,
глобализацией и, как следствие, усилением конкуренции.
Менеджмент знаний является относительно молодой дисциплиной и отличается недостаточной разработанностью многих ключевых
аспектов. Из проведенного исследования можно сделать вывод о
множественности подходов к определению основных понятий, компонентов, процессов и т.д.
Изучаемая концепция представляет знания как один из основных ресурсов организации для достижения успеха. По своей сути менеджмент знаний – это усилия менеджеров по систематическому поиску, формированию и обеспечению доступности интеллектуального
капитала компании и поощрению в ней культуры постоянного обучения и обмена знаниями, так как деятельность компании основывается
на том, о чем имеются знания. Комплексная система менеджмента
знаний включает не только технологию получения и хранения знаний
для легкого доступа к ним, но и новые ценности менеджмента, поддерживающие принятие рисков, обучение и сотрудничество. Инструментом управления согласно исследуемой концепции являются знания, которые рассматриваются как один из главных ресурсов организации.
Анализ опыта внедрения системы менеджмента знаний российскими организациями, свидетельствует о необходимости разработки
адекватной современным требованиям к специалисту системы. Это
обусловлено тем, что именно организации предстоит стать основополагающим звеном развития экономики знаний.
79
ПРИЛОЖЕНИЕ
Темы для контрольных работ
1. Анализ и классификация знания.
2. Данные, информация и знание.
3. Типологии знания.
4. Коммуникационные процессы и знания.
5. Организационный контекст знания: концепции и модели.
6. Создание организационного знания. Организационные процессы,
связанные со знанием.
7. Документирование знаний. Документированные и недокументированные знания в организациях.
8. Организационная память и процессы обучения.
9. Культура обмена знаниями в организации.
10. Проблема объективности знаний.
11. Роль коммуникативных процессов организации в практике менеджмента знаний.
12. Понятие интеллектуального капитала.
13. Принципы учета интеллектуального капитала.
14. Основные подходы к оценке интеллектуального капитала.
15. Программа оценки интеллектуального капитала.
16. Показатели для измерения интеллектуального капитала.
17. Наращивание основных позиций интеллектуального капитала.
18. Соотношение знаний и инновационных процессов в организации.
19. Факторы возникновения инновационной ситуации.
20. Виды обеспечения инновационных процессов.
21. Восприятие и позиционирование инновации.
22. Внутренние и внешние знания для инноваций.
23. Соотношение понятий и подходов управления знаниями и менеджмента знаний.
24. Основные виды управления знаниями на практике.
25. Обеспечение коммуникативных процессов управления и менеджмента знаний.
26. Программы по управлению знаниями.
27. Процессы передачи знаний.
28. Факторы эффективности в управлении знаниями.
80
29. Мотивационные факторы обмена знаниями в организации.
30. Основные принципы построения коммуникативных процессов в
организациях, основанных на знании.
31. Информационные технологии управления знаниями в организациях.
32. Интеллектуальные технологии управления знаниями.
Вопросы для самопроверки
1. Что такое управление знаниями в организации?
2. Этапы модели трансформации знаний Нонака и Такеучи («спираль
знаний»).
3. Классификации знаний: явные и неявные знания.
4. Классификации знаний: формализованные и неформализованные
знания.
5. Роль знаний как конкурентного ресурса организации.
6. Проблемы сохранения интеллектуального капитала организации.
7. Роль и функции директора по управлению знаниями (CKO).
8. Пять фаз модели создания организационного знания Нонака и Такеучи.
9. Стратегические и тактические процессы управления знаниями.
10. Организационные и HR инструменты управления знаниями.
11. Информационно-технологические инструменты управления знаниями.
12. Процесс перехода знаний от индивидуума к знаниям организации.
13. Примеры формализации знаний в современных организациях.
14. Сущность модели «из центра – вверх – вниз » (Нонака, Такеучи).
15. Роль поддержки руководства процессов управления знаниями в
организации.
16. Мотивация персонала и создание среды взаимодействия сотрудников в системе управления знаниями организации.
81
Тесты для входного, промежуточного, выходного контроля знаний
I. Укажите, верно или неверно утверждение.
1. Доминирующая роль знаний – вызов новой экономики.
2. Удельный вес нематериальных активов в капитализации компаний
в 1978 г. был 90 %.
3. Качество информации последнее время снижается.
4. Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме
используются только 80 % всех знаний, которые становятся «явными».
5. Данные - полуструктурированная (или агрегированная) информация, служащая опорой для периодического принятия каких-либо решений.
6. Актуальность знания означает, что оно сохраняет свою полезность
для субъекта в течение определенного времени).
7. Знания работников сами по себе являются активами организации.
8. Модераторы в СМЗ − это люди, способные в неформальном общении шаг за шагом. перевести знания в явный вид.
9. 40 % компаний, входящих в список Fortune 1000, имеют в своем составе специального сотрудника - Chief Knowledge Officer.
II. Укажите правильный ответ.
1. Последним по времени возникновения является:
a) финансово-ориентированный менеджмент;
b) менеджмент качества;
c) менеджмент знаний;
d) менеджмент качества.
2. Не относится к характеристике знаний:
a) отчуждаемость;
b) знания имеют короткий цикл жизни;
c) "знать значит уметь";
d) знание приводит к повторяемым результатам.
3. Не относится к признакам необходимости внедрения менеджмента
знаний следующее утверждение:
a) люди обладают знаниями, но не распространяют их в коллективе;
b) мы не знаем, что нам известно;
82
c) происходит потеря опыта;
d) мы не знаем планы конкурентов.
4. Самое ценное с точки зрения возможности использования знания
получается в процессе:
a) социализации;
b) интернализации;
c) экстернализации;
d) комбинации.
5. Наиболее значимая из проблем внедрения МЗ:
a) отсутствие владельца процесса;
b) недостаточная убежденность высшего руководства;
c) несовершенство организационной структуры;
d) отсутствие вознаграждения и признания.
6. Укажите, что является первым в процессе развития и преобразования в знания:
a) информация;
b) данные;
c) цели;
d) знания.
83
Библиографический список
1. Абдикеев Н. М., Киселев А. Д. Управление знаниями корпо-
рации и реинжиниринг бизнеса. М.: Инфра-М, 2011. 384 с.
2. Гиляревский Р. С. Информационный менеджмент: управление
информацией, знанием, технологией: учеб. пособие. СПб.: Профессия, 2009. 303 с.
3. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. М. Добрая кн.,
2005. 192 с.
4. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. М.: Academia,
2009. 288 с.
5. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. М. :
Вильямс, 2004. 548 с.
6. Елизарова Л. Е., Холодкова Л. А., Чернолес В. П. Инновационная культура личности и общества: сущность и условия формирования // Инновации в образовании. 2006. № 3. 83 с.
7. Инновационный менеджмент / А. Е. Абрамешин [и др.]; под
ред. О. П. Молчановой. СПб.: Вита-Пресс, 2010. 272 с.
8. Информационные технологии корпоративного менеджмента /
С. П. Крюков [и др.]. М. : Аэрокосмическое оборудование, 2006. 568 с.
9. Мариничева М. К. Управление знаниями на 100 %: путеводитель для практиков. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 320 с.
10. Мелисси К. Р. Управление знаниями. Полное руководство. М. :
АСТ; Астрель, 2006. 318 с.
11. Управление знаниями в корпорациях / Б. З. Мильнер [и др.].
М. : Дело, 2006. 304 с.
12. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и инновации в японских фирмах: пер. с англ. М.: ОлимпБизнес, 2003. 412 с.
13. Тарасов В. Б. От многоагентных систем к интеллектуальным
организациям. М.: Эдиториал УРСС, 2002. 254 с.
14. Управление знаниями. М.: Высшая школа менеджмента, 2010.
544 с.
15. Управление знаниями в инновационной экономике: учеб. пособие для организации. М.: Экономика, 2009. 600 с.
84
16. Savage Сh. Fifth Generation Management, Co-Creating through
Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Management.
New York: Butterworth-Heinemann, 1996.
17. Knowledge Synergy: a Practical Guide to Collaborative
Knowledge Management / Ed by D. Spath, J. Warschat, J.L. Kemp. Berlin:
Springer Verlag, 2006.
18. Wickramasinghe N., Lubitz D. von. Knowledge-Based Enterprise.
Theories and Fundamentals. – New York: Idea Group Pub, 2007.
Электронные ресурсы
19. «Бизнес Инжиниринг Групп» [Электронный ресурс]. Режим
доступа: http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/km/ (дата обращения: 25.05.2012).
20. Verna Alle New Tools of a New Economy [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.vernaallee.com/knowledge_management/
New_Tools_for_a_New_Economy.pdf (дата обращения 17.05.2012).
85
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие .............................................................................................. 3
1. Роль и место менеджмента знаний в современной экономике ...... 5
2. Понятия и структура системы менеджмента знаний ..................... 15
3. Развитие концепций управления знаниями .................................... 25
4. Основные процессы системы менеджмента знаний ...................... 47
5. Классификация знаний ..................................................................... 55
6. Аудит знаний и оценка уровня менеджмента знаний
в организации .................................................................................... 61
7. Формирование команды проекта создания системы
менеджмента знаний ......................................................................... 67
8. Формирование системы МЗ в организации .................................... 69
9. Информационная система и программное обеспечение
менеджмента знаний ......................................................................... 74
10. Создание банка новых идей и разработок ..................................... 77
Заключение .............................................................................................. 79
Приложение ............................................................................................. 80
Библиографический список ................................................................... 84
86
Учебное издание
МОРГУНОВА Наталья Владимировна
ШУМИЛИНА Маргарита Аркадьевна
МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ
Учебное пособие
Подписано в печать 31.10.12.
Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 5,11. Тираж 100 экз.
Заказ
Издательство
Владимирского государственного университета
имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.
600000, Владимир, ул. Горького, 87.
87
Скачать