Содержание Введение 1Сущность конкурентоспособности предприятия и ее оценка 1.1 Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия 1.2 Методики определения конкурентоспособности предприятия 2 Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Спорт» 2.1 Краткая характеристика предприятия 2.2 Финансовый анализ ООО «Спорт» 2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Спорт» 3 Пути совершенствования конкурентоспособности Заключение Список использованных источников 2 Введение Под конкуренцией, в полной мере, понимается конфликт среди хозяйствующих субъектов, в основе которого лежит достижение равнозначных целей. Там, где предприятия претендуют на обладание идентичными ресурсами или используют подобные рыночные возможности, зарождается конкуренция. При таких условиях предприятию необходимо выработать способность к достижению собственных целей в условиях противостояния конкурентов, такую способность называют конкурентоспособностью. Как экономическая категория конкурентоспособность представляет собой… Целью определения конкурентной стратегии на предприятии и ее реализация позволяет предприятию… Следовательно, оценка конкурентоспособности и выбор конкурентной стратегии является актуальной для каждого хозяйствующего субъекта. Данная тема не редко становится объектом исследования множества научных деятелей в области экономики и менеджмента. Это связано с тем, что при осуществлении своей деятельности в условиях рыночной экономики предприятию необходимо постоянно поддерживать определенный уровень конкурентной устойчивости. Так как функционирование предприятия являет собой, в большинстве случаев, непрерывный процесс, возникает необходимость в постоянном контроле, оценке и регулировании его конкурентоспособности. Для того, чтобы упростить возникающую потребность, научные деятели разработали методики, которые позволяют быстро и эффективно манипулировать этим процессом. 3 На основании актуальности освещаемой темы следует сформировать цели и задачи, которые по мере изложения материала будут разрешены и достигнуты. Главная цель представленной работы – разработка путей повышения конкурентоспособности, которые будут основаны на примере конкретного действующего предприятия. Для того чтобы в полной мере поставленная цель была достигнута, следует проработать и решить ряд следующих задач: - рассмотреть теоретические аспекты оценки и формирования конкурентной стратегии; - провести анализ конкурентоспособности на примере конкретного хозяйствующего субъекта и выявить его текущую конкурентную стратегию; - сформулировать и обосновать методику совершенствования и повышения конкурентоспособности. Объектом исследования представленной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Спорт». Предметом исследования является организация управления конкурентоспособностью на данном предприятии. Временные рамки, в которых исследуется данная тема, зависят от предоставленной финансовой документации ООО «Спорт», так как существует такое понятие как коммерческая тайна, то экономический отделе….. 4 1 Сущность конкурентоспособности предприятия и ее оценка 1.1 Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия Для того, чтобы начать изложение данного материала, в первую очередь необходимо дать четкое и полное определение такой категории как - конкурентоспособность. Конкурентоспособностью называют способность предприятия успешно соперничать на рынке и получать экономические выгоды относительно его конкурентов. Это такая характеристика, которую возможно отразить через групповые, интегральные и обобщенные показатели. Для предприятий целью оценки является определение их положения на отраслевом, региональном или международных рынках. Следовательно, для руководства предприятия, на сегодняшний день, возникает вопрос о проведении оценки конкурентоспособности. На данный момент существует большое количество методов и способов конкурентной оценки, однако нет единого алгоритма комплексной оценки конкурентоспособности предприятия, в связи с этим его разработка является актуальным направлением исследования. На основе изученного теоретического материала составим обобщенный алгоритм оценки конкурентоспособности, который приведен в таблице 1.1. Таблица 1.1.1 – Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия П/п Этап оценки Первый этап Определение цели оценки Второй этап Определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе Третий этап Выбор базы сравнения Четвертый этап Определение характеристик, подлежащих измерению 5 Пятый этап Оценка выбранных характеристик Шестой этап Расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности Седьмой этап Выводы о конкурентоспособности В качестве характеристики конкурентоспособности следует рассматривать степень соответствия хозяйствующего субъекта основным факторам успеха на отраслевом рынке. Тогда необходимо оценивать непосредственно способности к достижению успеха, а не просто сравнивать конкурентов. Конечная цель любой оценки конкурентоспособности – это определение путей развития и улучшения, а также выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии. Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки». Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену. Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы: - преимущества низкого порядка; 6 - преимущества высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов: рабочей силы; материалов (сырья), комплектующих изделий; различных видов энергии и т.д. Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия. Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить чтото лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноухау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро. Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание. 7 Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству. М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии: Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли. Стратегия дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен. Стратегия рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества. Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную. Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентная стратегия характерна для крупных компаний, доминирующих на рынке и опережающих конкурентов за счет низких издержек производства (и, следовательно, низкой цены) и высокой производительности труда, что возможно при организации массового (крупносерийного) производства товаров, ориентированных на среднестатистического покупателя. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка. 8 Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товаpax и услугах. Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется прежде всего высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам. Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представ9 ленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств — одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании. Абсолютное большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. Примером могут служить лидеры в авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших пионерных предприятий, инновации которых в свое время буквально «взорвали» существующие рынки. Главным достоинством стратегии внедрения новшеств является блокирование входа в отрасль конкурентов (на определенное время) и гарантированное получение высокой прибыли. Отсутствие товаров-заменителей и высокий потенциальный спрос на инновации создают благоприятные рыночные условия для компании-новатора. Однако, как свидетельствует опыт, по причине больших рисков, вызванных неготовностью рынка воспринимать новшества, и в ряде случаев техническим и технологическим несовершенством и отсутствием опыта тиражирования и других причин, 80% этих компаний терпят банкротство. Но перспективы стать лидером в отрасли, на рынке и связанные с этим экономические преимущества создают стимул развития инновационной деятельности. Предприятия, реализующие эксплерентную стратегию, имеют, как правило, высококвалифицированный персонал, проектную управленческую 10 структуру, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах процесса нововведения. Предпосылки применения такой стратегии: отсутствие аналогов (продукции, технологии и др.); наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества. Преимущества эксплерентной стратегии: блокирование входа в отрасль в течение действия прав на новшество; возможность больших объемов продаж и получения сверхприбылей. Риски эксплерентной стратегии: большая неопределенность коммерциализации новшества; опасность имитации, быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами; неготовность рынка воспринимать новшество; отсутствие каналов распределения новинок; конструкторская, технологическая и другая недоработка новшества. 11 1.2 Методики определения конкурентоспособности предприятия Вместе с теоретическими исследованиями сущности конкуренции и конкурентоспособности, долгое время обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности. На сегодняшний день, можно утверждать, что возникающий вопрос успешно был решен, так как в настоящее время сформулированы, обоснованы и применяются на практике методики оценки конкурентоспособности. Прежде чем рассматривать данные методики, необходимо сформулировать, для каких целей они были разработаны: - разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности; - отбор контрагентов с целью совместной деятельности; - формирование проекта по ориентации на новые рынки сбыта; - при инвестиционной деятельности. Но главной целью, которую преследует предприятие при оценке своей конкурентоспособности, остается определение положения или позиции на рынке. Определив цель оценки, рассмотрим и проанализируем основные из существующих методов оценки конкурентоспособности компании. В связи с тем, что на сегодняшний день экономистами разработано множество методов, наличествуют разнообразные классификации этих методик: по теоретическому содержанию, по форме обоснования результата оценки и так далее. В представленной работе будут изложены самые распространенные и часто используемые методы, которые на практике подтвердили свою эффективность. Первая группа методик называется: продуктовые методы. Данные методы основаны на суждении о том, что оценка конкурентоспособности предприятия может быть произведена через оценку конкуренто12 способности его продукции. Это берет начало из зависимости: чем выше конкурентоспособность товара, тем выше конкурентоспособность компании. Превалирующее большинство методов основаны на нахождении соотношения цена/качество продукции. Таких методик разработано несчетное количество, в представленной работе будут приведены самые распространенные и наиболее эффективные. Эти методы основываются на расчете показателя конкурентоспособности, который сравнивается с нормальным значением. Показатель конкурентоспособности компании определяется путем нахождения средневзвешенного значения среди показателей по каждому виду продукции, где весами являются объемы реализации существующего вида продукции: К = ∑ 𝑎𝑖 ∗ 𝑘𝑖 ; (1.2.1) Где, К – конкурентоспособность хозяйствующего субъекта; Ai – удельный вес вида продукции в общем объеме продаж; Ki – конкурентоспособность исследуемого вида продукции. Показатель конкурентоспособности по каждому виду продукции рассчитывается при помощи экономического и параметрического индексов: П 𝑘𝑖 = ; (1.2.2) Э Где, Ki – конкурентоспособность исследуемого вида продукции; П – параметрический индекс; Э – Экономический индекс. П = ∑ 𝑏𝑖 ∗ 𝑝𝑖 ; (1.2.3) Где, П – параметрический индекс; Bi – весовой коэффициент итого параметра; Pi – частный параметрический индекс итого параметра продукции. Каждый из частных индексов по определенному параметру рассчитывается как отношение фактического значения соответствующего показателя конкурирующей продукции. Весовые коэффициенты параметров задаются экспертным путем. 13 𝑝𝑖 = 𝑔𝑎 𝑔э ; (1.2.4) Где, рi - частный параметрический индекс итого параметра продукции; Gа – фактическое значение оцениваемого параметра; Gэ – эталонное значение оцениваемого параметра. Экономический индекс рассчитывается следующим образом, это отношение всех затрат потребления продукции к совокупным затратам потребления конкурирующей (эталонной) продукции. Э= За Зэ ; (1.2.5) Где, Э – экономический индекс; За – совокупные затраты потребления продукции хозяйствующего субъекта; Зэ – эталонные затраты потребления. Данный подход обладает рядом достоинств, так например, можно утверждать, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия – конкурентоспособность его продукции. Но также имеются и слабые стороны данного метода. Одной из слабых сторон является то, что отсутствует отождествление конкурентной силы продуктов конкурентному преимуществу предприятия, а также то, что модель совсем не учитывает инновационность продукции, что в свою очередь является важным условием при позиционировании продукции на рынке. А самый главный недостаток, это то, что подход позволяет получить очень скудные представления о плюсах и минусах работы компании, так как его основа – это сопоставление конкурентоспособности предприятия конкурентоспособности продукции, другие аспекты деятельности не учитываются. Конкурентоспособность продукции оценивается, главным образом, с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя, с другой стороны, конкурентоспособность предприятия оценивается с точки зрения интересов собственника хозяйствующего субъекта. Чем ниже стоимость продукции, тем 14 выше ее конкурентоспособность, но это не является показателем способности конкурировать целого предприятия. Однако полностью опровергать данный подход нецелесообразно, так как он имеет ряд преимуществ в частных случаях и очень эффективен. Вторая группа методик называется: матричные методы. Данная группа методов оценки основывается на долгосрочном планировании по повышению уровня результативности деятельности предприятия и относится к такой дисциплине, как стратегический менеджмент. Эти модели носят свое названия в связи с использованием матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Одним из основных является матричный метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой (БКГ), также он носит название «рост-доля рынка», был разработан в 1960 годах. В основе матрицы лежат две гипотезы: - лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке; - для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компании необходимо инвестировать в развитие товара на высоком уровне, и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие. БКГ матрица основывается на том, что хозяйствующий субъект для эффективного долгосрочного развития должен генерировать активы из успешной деятельности на зрелых рынках и инвестировать их новые перспективные сегменты, занимая нишу и продвигая свой продукт с целью получить в будущем постоянный уровень профита. Следовательно, модель БКГ базируется на определении приоритетов в развитии ассортиментных единиц предприятия, а также с помощью нее можно определить основные направления будущего инвестирования. 15 Данная модель помогает разработать долгосрочную стратегию развития каждой единицы ассортимента. Пример матрицы БКГ представлен ниже на рисунке 1.2. Высокий (более 10%) «Вопросительные знаки» или «Звезды» «Трудные дети» Темп роста рынка Низкий (менее 10%) «Собаки» Низкая 1) «Дойные коровы» (меньше Высокая (больше 1) Относительная доля рынка Когда матрица построена, все товарные группы попадают в разные сегменты матрицы (всего 4 сегмента), и от того, в каком сегменте будет находиться товарная группа, будет зависеть дальнейшая стратегия развития. Описание четырех сегментов матрицы БКГ: - «Вопросительные знаки». Высокий темп роста продаж, начальная точка для новых номенклатур товаров, требует высоких инвестиций в поддержку и развитие, низкая норма прибыли в краткосрочном периоде; - «Звезда». Лидер растущего рынка, высокий темп роста продаж, высокая прибыльность, дальнейший рост нуждается в значительном инвестировании; - «Собаки». Низкая норма прибыли или убыточность, в эту категорию попадают социально значимые товары, товар падающего рынка; - «Дойная корова». Лидер стагнирующего рынка, высокий уровень прибыли, в связи со стагнацией рынка рост практически невозможен. Второй по распространению стала матрица компании МакКинси, которая была разработана в 1970 годах. 16 Основная особенность модели заключается в том, что в ней использованы весовые коэффициенты при построении и происходит учет трендов развития отрасли. Вид матрицы представлен на рисунке 2.2. Конкурентоспособность сегмента Низкая (0-3 Средняя (4-7 Высокая балла) (8- тенциал Средняя (4-7 Низкий тенциал по- Высокий по- баллов) тенциал Низкая (0-3 Низкий по- Низкий тенциал тенциал балла) 10 баллов) Высокий по- Высокий по- 10 баллов) сегмента Привлекательность Высокая баллов) (8- тенциал по- При оценке конкурентной позиции эта матрица учитывает такие факторы как: доля на рынке, относительное состояние удельных затрат, качество продукции, представление своих покупателей и рынков распространения, достаточный уровень инновационности, высокая квалификация руководства, а также прибыль относительно конкурентов. Проанализировав свой продуктовый портфель с использованием данной матричной модели, предприятие сможет оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в отношении каждого элемента из продуктового портфеля. Еще одной из ключевых в данном подходе является матрица SWOT. SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели способности конкурировать оцениваются по отдельным параметрам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. 17 Форма представления результатов данного анализа – это таблица, в которой отражены сильные стороны деятельности фирмы (S), слабые стороны (W), внешние угрозы (T) и благоприятные возможности (O). Такой анализ помогает оценить конкурентную среду и обосновать и спланировать стратегию развития предприятия, однако не дает оценку непосредственно конкурентоспособности предприятия. Так было изложено описание самых основных и лучших моделей матричного подхода. В завершение можно сказать, что основным достоинством матричных методов является простота и наглядность, при достаточности и достоверности данных эти модели обеспечивают высокую точность оценки конкурентных позиций предприятия. А основной недостаток - методологические дефекты, а именно то, что при использовании матричных моделей необходимо точно определить рынок и его параметры, что являет собой колоссальную аналитическую работу, а также необходима достоверная информация. Третья группа методик носит название: операционные методы. Также данную группу методов называют: «методами, основанными на теории эффективной конкуренции». Это базируется на том, что на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта оказывают влияние многочисленные факторы, ресурсы предприятия. Конкурентоспособность предприятия, в разрезе данного метода, предстает как совокупность частных показателей эффективности выполнения ими отдельных аспектов хозяйственной деятельности – операций. В первую очередь при осуществлении оценки этим методом определяют список операций и показателей, которые являются основными для обеспечения конкурентоспособности. Эти показатели делят на следующие подгруппы: маркетинговые, экономические, производственные, организационные, кадровые и так далее. Основой расчета конкурентоспособности операционными методами заключается в сопоставлении выбранных показателей исследования с тожде18 ственными показателями конкурентной компании, в последствие чего находится значение частного коэффициента эффективности по каждой операции. Пример расчета представлен в формулах, указанных ниже. 𝑘𝑖 = 𝑙𝑎 𝑙э ; (1.2.6) Где, ki - частный коэффициент эффективности операции; La – значение показателя исследуемой фирмы; Lэ – эталонное значение показателя (значение конкурента). После определения частных коэффициентов аналитик может рассчитать показатель конкурентоспособности, как средневзвешенное значение этих коэффициентов. К = ∑ а𝑖 ∗ 𝑘𝑖 ; (1.2.7) Где, К – конкурентоспособность анализируемого предприятия; Аi - коэффициент весомости операции; ki - частный коэффициент эффективности операции. Форма представления результатов оценки данными методами может быть различной. Например, результат представляется в виде диаграммы или графиков. Как и у предыдущих групп методов оценки конкурентоспособности, у операционных методов есть ряд преимуществ и недостатков. Так выделяют следующие преимущества: этот метод учитывает многогранность деятельности предприятия, что позволяет наиболее точно оценить и проанализировать конкурентоспособность. А недостаток – основание методов на выявлении факторов, определяющих конкурентоспособность компаний, при том, что упор делается на выявлении максимального количества данных факторов. Далее перечислим некоторые методы оценки и анализа конкурентоспособности, которые не относятся к приведенным выше группам. Оценка конкурентоспособности по методу Ж. Ж. Ламбена основана на сравнении компаний, которые функционируют на одном товарном рынке. 19 Конкурентоспособность оценивается на базе шести критериев по пятибалльной шкале. Данные критерии представлены в таблице ниже. Таблица 1.2.1 – Индикаторы оценки конкурентоспособности фирмы Диапазон оценок Критерии оценки Относительная доля рынка Низкая (1-2 бал- Средняя (3-4 бал- Высокая (5 балла) ла) лов) Менее 1/3 лидера Более 1/3 лидера Лидер Выше, чем у пря- Такие же, как у Ниже, чем у пря- Издержки мого конкурента Степень освоения Осваивается технологии Каналы мого конкурента с Осваивается лег- Освоена трудом товаро- Посредники конкурента ко не Посредники кон- движения контролируются тролируются Имидж Отсутствует Развит Отличительные Товар не диффе- Товар дифферен- свойства товара ренцирован цирован полно- стью Прямые продажи Сильный имидж Товар уникален Для того, чтобы определить коэффициент конкурентоспособности с помощью данной модели, необходимо рассчитать отношение балльных оценок компании к балльным оценкам лидера на рынке, который исходя из расчетов получил наивысшую суммарную балльную оценку. Оценка конкурентоспособности предприятия, основанная на исследовании внутренней среды предприятия. Методика оценки конкурентоспособности предприятия, основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия, предполагает два направления: - определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности предприятия; 20 - определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей. Первое направление исследования — выявление состава внутренних факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности компании — проводится для установления резервов совершенствования деятельности. Исследование основано на использовании методики комплексного анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому, как правило, анализ начинается с рассмотрения финансового состояния компании. Этот анализ направлен на выяснение того, как предстоящее развитие компании согласуется с наличием достаточных финансовых средств и платежеспособностью компании. Финансовые показатели можно объединить в следующие четыре группы: Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности: Общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам). Чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам). Рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному капиталу). Общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств). Вторая группа — это показатели опенки эффективности управления: Чистая прибыль к объему реализации продукции. Общая прибыль к объему реализации продукции. Третья группа - это показатели оценки деловой активности: Отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам). Отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным фондам). Оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции к оборотным средствам). Оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации продукции к дебиторской задолженности). Оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции к банковским активам). Отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к собственному капиталу). 21 Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности: Текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным обязательствам). Прочие активы к срочным обязательствам. Индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам). Коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса). Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами (собственные оборотные средства к запасам). Анализ этих показателей позволит выяснить закономерности их изменения, оценить эффективность финансовой деятельности. Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности финансовой деятельности: - устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности; - постоянная нехватка оборотных средств: - высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской задолженности; - высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств; - отсутствие долгосрочных контрактов; - низкая рентабельность производства; - недостаточная диверсификация деятельности; - высокий уровень финансового риска: - невысокий уровень доходности финансовых инвестиций; - снижающиеся объемы производства и рост себестоимости продукции и др. Второе направление исследования — определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных областей — осуществляется для того, чтобы выявить направления деятельности и ресурсы (возможности), которые могут стать основой будущей стратегии компании и создания устойчивых конкурентных преимуществ. Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. 22 Для того, чтобы выделить наиболее эффективные методы оценки конкурентоспособности предприятия, необходимо составить таблицу, в которой будут отражены преимущества и недостатки описанных методик. Таблица 1.2.2 – Сравнительный анализ методик оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта Название метода Преимущества/недостатки 1. Продуктовые методы Конкурентоспособность продукции оценивается в первую очередь с точки зрения удовлетворения потребностей покупателя и не затрагивает интересы собственника, что в свою очередь представляет собой конкурентоспособность компании. Данные методы используют в частных случаях, а для комплексной оценки их использование неэффективно. 2. Матричные методы Позволяют определить стратегию развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе, однако использование данной группы методов требует огромной аналитической работы. 3. Операционные мето- Учитывают разносторонние аспекты деятельности ды предприятия, но требуют обработки большого количества данных. 4. Методика оценки Достаточно точная оценка, но при сравнительном конкурентоспособности анализе необходимо выбрать конкурента, у котопредприятия, основан- рого будут идентичные сравнительные параметры. ная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия 5. Оценка конкуренто- Основным недостатком является затруднение в способности по методу отборе сравнительной базы, так как в некоторых 23 Ж. Ж. Ламбена сегментах рынок переполнен конкурентами. Подводя итоги, к изложенному материалу можно сформулировать заключение. Исходя из полученной информации, можно утверждать, что все методики оценки конкурентоспособности предприятия имеют ряд достоинств и ряд недостатков. И для того, чтобы оценка была максимально точной и достоверной, необходимо использовать в ее расчетах по нескольку методов из представленных групп, а затем на основании полученных результатов делать вывод, который позволит в дальнейшем разработать методику улучшения конкурентной способности предприятия, или же даст понять, что уровень ее является приемлемым, и предприятию необходимо разработать способы поддержания данного уровня. 24 2 Оценка конкурентоспособности предприятия на примере АО «Спорт» 2.1 Краткая характеристика предприятия Полное наименование предприятия: Месторасположение: Дата основания: Форма собственности: Виды деятельности: 25 2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Спорт» Далее проведем анализ и оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия с помощью методов и алгоритмов, описанных в первой главе представленной работы. Для начала проведем анализ внешней среды по PEST-факторам. Основной целью такового анализа является составление перечня факторов, определяющих внешнюю среду, а так же выявление изменений или тенденций развития установленных факторов внешней среды организации. Такая процедура помогает менеджеру вести учет происходящих изменений и тенденций при разработке дальнейшей стратегии развития организации. Таблица 3- PEST-анализ Фактор Удельный вес Баллы (110) Оценка Состояние фактора и тенденция развития 1. Экономический 1.1 Снижение уровня заработной платы 0,1 3 0,3 1.2 Требование максимальной отдачи сделанных расходов со стороны клиентов 2. Политические 2.1Поддержка здорового образа жизни населения на государственном уровне 0,05 2 0,1 Умеренное, в ближайшее время улучшение не произойдет Низкое, в основном только от клиентов VIP класса 0,2 8 1,6 Сильное, государство развивает здоровый образ жизни 26 Характер влияния на организацию ("+" положительное" "отрицательное) "-" невозможность приобретения клубных карт Возможная реакция организации Проведение различных акций в снижении цены "+" возможПроведение пеность развиреквалификации тия уровня сотрудников обслуживания "-" поступление жалоб "+" приобретение клубных карт Проведение благотворительных спортивных соревнований, мероприятий Продолжение таблицы 3 3. Социальные 3.1 Распространение спроса на здоровый образ жизни в России и Хабаровске 3.2 Высокая концентрация молодежи и студентов в районе расположения клубов 3.3 Интерес в обществе к инновационным концепциям фитнес клубов 4. Технологические 4.1Доступность современных инновационных тренажеров высокого качества 4.2 Возможность использования мультимедийных систем для организации виртуальных тренировок Итого: 0,1 5 8 1,2 Сильное, все больше людей отказываются от вредных привычек "+" привлечение большего числа клиентов Участие во всех спортивных соревнованиях 0,1 7 0,7 Среднее, не много молодежи обеспечены "+" рост потенциальных клиентов Введение фитнес программ для молодежи 0,1 6 0,6 Сильное, каждый хочет быть "первопроходцем" инноваций Постоянно обновлять фитнес программы 0,2 7 1, 4 Среднее, не для всех людей важна оснащенность зала новым оборудованием "+" рост клиентов "-" расходы на обучение персонала "+" привлечение клиентов различных классов "-" расходы на новое оборудование 0,1 4 0, 4 Низкое, малое количество людей готовы заниматься виртуально "-" расходы на новое оборудование, возможно не окупаемое в дальнейшем Для начала прорекламировать и посмотреть отдачу от потенциальных потребителей 1 45 6, 3 Постепенно приобретать новые тренажеры Таким образом, оценка по данному анализу показала, что….. Следующим этапом представленного анализа будет проведение коэффициентного анализа рынка. Количественной характеристикой структуры рынка принято считать его концентрацию, другими словами степень преобладания одного или нескольких автономных предприятий в системе производства схожих по своей направленности товаров или услуг. Такие показатели в частности отражают соотношение числа фирм и распределения рыночных долей. 27 Для начала рассчитаем индекс концентрации, который определяется как сумма рыночных долей крупнейших продавцов рынка: , (2,1) где CRk - индекс концентрации ; N - число фирм в отрасли; - доля производства (продаж) i-й фирмы в общем объеме выпуска (сбыта) отрасли. Индекс концентрации измеряется в долях или в процентах, чем выше значения данного показателя, тем сильнее рыночная власть крупнейших фирм, тем сильнее степень концентрации на рынке, и тем слабее конкуренция. Выделяют следующие критерии сопоставления рыночных структур: рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для 3 фирм ниже 45% ; умеренно концентрированным - при CR3 = 45-70% ; высококонцентрированным - при CR3 > 70%. На основе данных объема продаж таких фирм, как «World Class», «Global», «Наутилус», рассчитаем индекс концентрации рынка: 𝐶𝑅3 = 10060000 8557000 5900000 ∗ 100% + ∗ 100% + ∗ 100% 24517000 24517000 24517000 = 41,03 + 34,9 + 24,06 = 99,99 CR3=99,99 - высококонцентрированный рынок, данный показатель показывает, что три крупных фитнес-клуба являются монополистами. Вторым индексом, который поможет оценить концентрацию рынка будет индекс Херфиндаля-Хиршмана Он определяется как сумма квадратов долей всех фирм, действующих на рынке: , 28 (2,2) где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана; - доля производства (продаж) i-й фирмы в общем объеме выпуска (сбыта) отрасли; N - число фирм в отрасли. Значения yi могут быть выражены в долях либо в процентах: Чем меньшие значения принимает индекс Херфиндаля-Хиршмана, тем сильнее конкуренция на рынке, меньше концентрация и слабее рыночная власть фирм. Определение уровня концентрации по двум показателям приведено ниже: Таблица 4 - Определение уровня концентрации Показатель Индекс концентрации CR3 Концентрация низкая средняя высокая менее 45% 45%-70% 70%-100% Индекс Херфиндаля-Хиршмана менее 1000 1000-2000 2000-10000 На основе данных объема продаж таких фирм, как «World Class», «Global», «Наутилус», рассчитаем индекс Херфиндаля-Хиршмана: 𝐻𝐻𝐼 = 41,032 + 34,92 + 24,062 = 1683,46 + 1218,01 + 578,88 = 3480,35 Значение данного индекса находится в пределах то 2000 до 10000, это означает, что рынок высококонцентрированный, три ведущих фирмы являются монополистами, и конкуренция на рынке очень слабая. И последним показателем, который послужит критерием оценки концентрации рынка, станет дисперсия рыночных долей Дисперсия определяется как отклонения рыночных долей всех фирм рынка: , где — средняя рыночная доля; 29 (2,3) N — число фирм в отрасли. Показатель дисперсии измеряется в абсолютных значениях и может принимать любые значения. Он характеризует возможную рыночную власть фирм через неравенство их размеров. Чем больше величина дисперсии, тем более неравномерным и, следовательно, более концентрированным является рынок, тем слабее конкуренция и тем сильнее власть крупных фирм на рынке. Между индексом Херфиндаля-Хиршмана и дисперсией наблюдается следующее соотношение: , (2,4) так что при неизменном числе фирм более высокая дисперсия, т.е. усиление неравномерности распределения долей рынка, приводит к увеличению концентрации. На основе индекса Херфиндаля -Хиршмана, который равен 0,1683+0,121+0,058=0,348 Тогда, 1 0,348 = ( ) ∗ (1 + 𝜎 2 ) 8 𝜎2 = ( 0,348 ) − 1 = 1,784 0,125 Таким образом, дисперсия рыночных долей предприятий, занимающихся предоставлением фитнес-услуг, равна 1,784. Данная величина дисперсии показывает, что рынок является достаточно концентрированным, на нем сильна власть крупных предприятий. Основываясь на трех рассчитанных индексах, которые служат критериями оценки концентрации рынка, можно заключить, что исследуемое предприятие имеет некоторую власть монополиста на освоенном рынке, однако данный рынок имеет перенасыщение мелкими конкурентами, которые могут осуществлять незначительный демпинг, который в основном не повлияет на существование и функционирование исследуемого хозяйствующего субъекта, однако, анализ также показал, что власть основных конкурентов сильна. 30 Для того, чтобы грамотно разработать стратегию развития предприятия исчисленных данных недостаточно, поэтому продолжим анализ конкурентоспособности. Проведем анализ внутренней среды предприятия, который использует SWOT – таблицы. При проведении SWOT – анализа следует помнить, что сильны (S) и слабые (W) стороны определяются из внутренней среды организации в процессе ее анализа по следующим основным направлениям: производство, финансы, менеджмент, маркетинг, трудовые ресурсы, организационная культура и имидж организации. Возможности (O) и угрозы (T) возникают из внешней среды организации со стороны ПЭСТ – факторов и факторов конкурентного окружения. 1.Прив лечение сотрудников расположенных в районе компании "S" 1.Отлично е расположение 2.Высокок "О" 2.Сотру 3.Сни дничежение ство с себетренестоирами, мости имеюуслуг щими собственную клиентуру 4.Улучш ение качества услуг 1.Обост рение конкуренции "Т" 2.Недо 3.Поя ставлеточная ние в посерайщаеоне мость сетеклуба вых фитнесклубов "SO" Использовать такие сильные стороны как расположение Воз- "ST" Переманивать тренеров со своей клиентурой за счет прекрасного расположения Максимально часто участвовать в городских спортивных мероприятиях, рекламируя свой бренд Прось 4.Рост числа фирм, оказывающих отдельные услуги конкурирующей тематики Исполь- 31 Возможность размещения рекламы во всех районах города Прово- лассные инновационные тренажеры можное использование акции "тренажер дня" ба скидок для постоянных клиентов у поставщиков зовать концепциюсосредоточение на главной услуге дить благотворительные мероприятия для привлечения людей в клуб 3.Низкая ставка аренды помещения 4.Густонас еленный район "W" 1.Недостат очное место для парковки 2.Неплате жеспособность большого количества потенциальных потребителей услуг Проводить сезонные акции по снижению цены "WT" "WO" Расширить парковку непосредственно для клиентов клубов Проведение за счет снижения себестоимости месячных акций Привлекать студентов окружающих учебных заведений и сотруд- 32 3.Отсутств ие обслуживания, соответствующего цене услуг Брать на работу только проверенных тренеров Регулярно проводить переквалификацию персонала Провести сокращение среди персонала, не соответствующего по качеству обслуживания ников расположенных в районе предприятий Повышение качества обслуживания Рисунок - Матрица SWOT-анализа Таблица - Оценка влияния и использования возможностей на деятельность организации Вероятность использования возможностей Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность Влияние возможностей на деятельность организации Сильное влия- Умеренное вли- Малое влияние ние яние 1 4 3 2 Таблица - Оценка влияния угроз на деятельность организации и вероятности реализации угроз Вероятность реализации угроз Высокая вероятность Средняя вероятность Низкая вероятность Влияние угроз на деятельность организации Разрушение Критическое Тяжелое со"Легкие состояние стояние ушибы" 1 4 2 33 3 Проведем оценку конкурентной позиции предприятия, для этого необходимо использовать балльные оценки по различным показателям. При этом производится взвешивание оценок показателей для организации и её соперников. В таблице приведены результаты оценки двух наиболее крупных конкурентов World class. Таблица - Оценка конкурентной позиции организации Ключевые Значимость факторы КФУ успеха (КФУ) 1.Качество 0,3 услуг 2.Цена 0,3 3.Вместим 0,1 ость залов 4.Квалифи 0,1 кация тренеров 5.Располож 0,2 ение Взвешен1,0 ная общая оценка World class балл оценка балл Global Оценка Наутилус балл оценка 80 24 70 21 60 18 60 70 18 7 70 70 21 7 80 80 24 8 80 8 80 8 70 7 90 18 60 12 70 14 380 75 350 69 360 71 Как следует из таблицы 13, «World Class» занимает сильную позицию среди конкурентов. В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Основной целью анализа конкурентоспособности является определение или выявление недостатков в нынешней конкурентной стратегии предприятия и устранение ее недостатков, или же смена ее направленности. Поэтому ключевым этапом представленной работы будет обоснование конкурентной стратегии организации и определение ее недостатков. Таковой анализ будет представлен ниже. Как было изложено в первой главе представленной работы, определить стратегию организации можно с помощью матричного анализа, а именно с использованием матрицы БКГ, характеристики и сущность построения которой, также были представлены в первой главе. 34 Для того чтобы построить матрицу БКГ, необходимо проделать некоторые расчеты, которые представлены в Таблице . Таблица - Расчеты для составления матрицы БКГ. Объем продаж, тыс. руб Название группы квартал Объем прибыли,тыс. руб Рост для матрицы 27273 15,3 % высокий 5625 0,76 % низкий 16 % Емкость рынка квартал Взрослый клуб 1500 1100 Детский клуб 450 200 Наименование Высокий (больше 10%) Темп роста Взве шен ный темп роста Доля рын ка бре нда все гме нте 11 % 25% 6% Объем продаж ТРУДНЫЕ ДЕТИ Взрослый клуб 1 500 ИТОГО 1 500 ИТОГО Относительная доля рынка 21% 0,52 12% 1,33 Объем продаж ЗВЕЗДЫ ИТОГО СОБАКИ Низкий (меньше 10%) Наименование Доля рынка ключевого конкурента - ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - Детский клуб 450 ИТОГО 450 Низкая (меньше 1) Высокая (больше 1) Относительная доля рынка Рисунок - Матрица БКГ 35 Доля для матрицы низкая высокая На основе построенной матрицы можно сделать вывод, что низкая доля группы в портфеле. Необходимо увеличивать кол-во новинок и разработок. Взрослый клуб необходимо развивать по схеме: создание конкурентных преимуществ - рост дистрибуции - поддержка. Основной акцент в поддержке делать на Детский клуб - обеспечивает основную долю продаж. Цель удержать положение. Затем проведем анализ с помощью матрицы МакКинзи, про которую так же упоминалось в первой главе представленной работы. Для того, чтобы составить матрицу, необходимо подготовить необходимые расчеты и выбрать критерии для оценки, которые отражены в Таблице 16. Таблица 16- Исходные данные для построения матрицы МакКинси. Критерии конкурентоспособности Вес фактора Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Итоговая оценка Сегмент 1 Итоговая оценка Сегмент 2 7,25 5,69 100% Сегмент 1 Сегмент2 товар компании имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии, уникальную бизнес-модель) 27% 8 3 2,16 0,81 товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории от использования товаром 20% 9 9 1,8 1,8 сила бренда, под которым реализуется товар сопоставима или выше, чем у конкурентов (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории) 15% 5 10 0,75 1,5 компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация) 12% 7 4 0,84 0,48 компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям 10% 9 7 0,9 0,7 уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен) 8% 2 2 0,16 0,16 медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании 8% 8 3 0,64 0,24 Итоговая оценка Сегмент 1 Итоговая оценка Сегмент 2 8,10 1,2 4,75 0,96 Продолжение таблицы 16 Критерии привлекательность сегмента Вес фактора 100% Объем продаж сегмента высокий 12% 36 Оценка выраженности фактора от 1 до 10 Сегмент 1 10 Сегмент2 8 Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка Кол-во игроков в сегменте незначительно 10% 9 5 0,9 0,5 9% 3 2 0,27 0,18 Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне 10% 8 4 0,8 0,4 Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте 5% 10 9 0,5 0,45 Низкий уровень культуры использования продукта ( = значит есть возможность роста) 14% 8 4 1,12 0,56 12% 8 3 0,96 0,36 15% 7 2 1,05 0,3 8% 10 8 0,8 0,64 5% 10 8 0,5 0,4 Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта) На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности Прогнозируется долгосрочный рост сегмента Привлекательность сегмента Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны Высокая (8-10 баллов) Сегмент №1 Средняя (4-7 баллов) Сегмент №2 Низкая (0-3 балла) Низкая (0-3 балла) Средняя (4-7 баллов) Высокая (8-10 баллов) Конкурентоспособность товара компании в сегменте Рисунок 9 - Матрица МакКинси Разместив анализируемые сегменты в матрице, согласно набранным баллам, получилась матрица, которая отражена на рисунке. По представленным расчетам Сегмент услуги взрослого клуба, Сегмент 2 - услуги детского клуба. Данная матрица показала, что конкурентоспособность услуг взрослого клуба средняя, а привлекательность услуг взрослого клуба высокая, это говорит о том, что предприятию следует идти по заданному курсу, при этом обратить внимание на усовершенствование услуг и введение инноваций, чтобы повысить конкуренцию. 37 Что касается второго сегмента, то и его конкурентоспособность и привлекательность находятся в средней зоне, так как основной доход приходится на взрослый клуб, то компании рекомендуется поддерживать развитие детского клуба в данном диапазоне. И в заключении представленного анализа следует провести стратегическую оценку, которая осуществляется на основе SPACE – метода. SPAC-метод представляет собой комплексный анализ группы факторов внутреннего состояния и внешнего окружения, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии. Для исследуемой организации необходимо будет оценить четыре группы факторов: факторы стабильности среды (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (CA), факторы финансового потенциала (FS). Далее строится графическое представление полученных значений факторов и определяется стратегическое положение и позиция организации на рынке. Таблица 17 - Результаты балльной оценки критериев методом SPACE Критерии Оценка Весомость Финансовая сила предприятия 2 0,3 Рентабельность инвестиций 5 0,3 Финансовая автономия 3 0,15 Платежеспособность предприятия 2 0,25 Уровень финансового риска Общая оценка критерия Конкурентоспособность предприятия Чистая рентабельность реализованных 5 услуг 5 Доля рынка 3 Конкурентоспособность услуг Общая оценка критерия Привлекательность отрасли 4 Уровень прибыли 5 Стадия жизненного цикла отрасли Зависимость развития отрасли от конъ5 юнктуры рынка Общая оценка критерия 38 Обобщенная оценка баллов 0,6 1,5 0,45 0,5 2,55 0,3 1,5 0,6 0,1 3 0,3 3,3 0,4 0,15 1,6 0,75 0,45 2,25 4,6 Стабильность отрасли 5 Стабильность прибыли Уровень развития инновационной деятель1 ности 5 Маркетинговые и рекламные возможности Общая оценка критерия 0,5 2,5 0,1 0,1 0,4 2 4,6 После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованного стратегии развития предприятия в системе координат SPACE . Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора в точке А с координатами: Х = ПО – КП = 4,6 – 3,3 = 1,3; У = ФС – СО = 2,55 – 4,6 = -2,05. Рисунок 10 - SPASE-матрица SPACE-анализ показал, что на данный момент предприятие использует конкурентную стратегию, это связано с тем, что отрасль конкурентоориентированная и нет возможности для резкого увеличения объемов реализуемых услуг и количества клиентов, поскольку три крупнейшие компании контролируют цены на рынке и не могут вытеснить друг друга из рынка. При этом 39 компании монополисты вынуждены постоянно конкурировать между собой за клиентскую базу. В связи с не благоприятной экономической ситуацией рекомендуется компании придерживаться той же стратегии, а именно конкурентной, при этом комбинировать ее с элементами защитной стратегии, данная мера не будет являться радикальной, что не затруднит работу с сотрудниками и не изменит общую концепцию работы предприятия. Следовательно, ниже будут представлены методы маневрирования конкурентоспособностью, которые помогут исправить недочеты в управлении конкурентоспособностью, которые, в свою очередь, будут способствовать улучшению финансового состояния предприятия. 40 3 Пути совершенствования конкурентоспособности 41
