1 АНО ВО САМАРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА» Курсовая работа по дисциплине «Управление человеческими ресурсами» на тему: «Участие персонала в управлении» Выполнил (а): студент 3 курса группы ЗМ-17 Михайленко Н.Ю. Проверил (а): ст. преп. Чумак Е. Ю. Оценка _____________________ Дата _______________________ Самара 2019 2 СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………...3 Глава 1. Участие персонала в управлении организацией………………………5 1.1 Механизмы участия персонала в управлении организацией………………5 1.2 Формы участия персонала в управлении предприятием…………………...9 1.3 Нормативно-правовая база, регулирующая участие персонала в управлении организации………………………………………….………….….13 1.4 Положительные стороны участия персонала в управлении организацией……………………………………………………………………..20 Глава 2. Участие персонала в управлении фирмы через мотивацию на примере ООО «ОРЛОВКА» АИЦ……………………………………………...24 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ОРЛОВКА» АИЦ…………24 2.2 Анализ мотивации в ООО "ОРЛОВКА" – АИЦ…..……………………….25 2.3 Кружки качества ООО "ОРЛОВКА" – АИЦ………………………………28 Заключение……………………………………………………………………….32 Список использованных источников…………………………………………...34 3 ВВЕДЕНИЕ Тема данной курсовой работы является актуальной, так как персонал является основной движущей силой любой организации (бизнеса). Анализ работы наиболее успешных компаний, работающих в новых рыночных отношениях, показывает, что, среди прочего, успех достигается за счет эффективного использования возможностей сотрудников. Поэтому современная концепция корпоративного управления включает в себя отделение множества функциональных областей управленческой деятельности от того, что связано с администрированием кадровой составляющей производства - персонала компании [11]. Актуальность этого вопроса связана с растущей ролью человеческого фактора в современной экономике, поэтому необходимо создать механизм участия работников в организационном управлении. Новый метод организационного управления, переход от существующей системы управления компанией к новому методу демократизации. Этот метод основан на процессе принятия управленческих решений. Цель состоит в том, чтобы максимально раскрыть творческий потенциал сотрудников и совместить личные интересы с интересами компании. Повышенная вовлеченность работников в организационные и управленческие механизмы является одним из неотложных требований к демократизации производственных отношений в современной России [3]. В настоящее время организации находятся в ситуации, когда решения принимаются на основе условий труда и организовано распределение результатов, и в большинстве случаев это остается единственной привилегией работодателя. Как правило, участие сотрудников в организационном управлении ограничено и не имеет ничего общего с объективными потребностями, но связано с личными характеристиками отдельных менеджеров, личным пониманием важности участия сотрудников в организационном управлении и понимании факторов, 4 повышающих производительность. Российские организации отчуждали рабочих от управления, что не только мешало развитию, но и отрицательно сказывалось на их развитии. Во многих зарубежных странах созданы системы, позволяющие сотрудникам эффективно участвовать в организационном управлении. В связи с изменениями в трудовых отношениях большое научное и практическое значение имеет изучение механизма участия работников в организационном управлении. 5 ГЛАВА 1. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 1.1 Механизмы участия персонала в управлении организацией Участие в управлении - это участие в процессе управления на каждом этапе: постановка целей, планирование деятельности, организация реализации планов, регулирование деятельности и мониторинг деятельности. Развитие механизмов участия работников в управлении было постоянной тенденцией в социально-экономическом развитии мира со второй половины 20-го века. Это имеет как экономические, так и социально-политические причины. Среди прочего: укрепление конкурентоспособности компании на рынке, в основном за счет роста производительности труда и качества работы, повышения уровня образования работников и развития человеческих ресурсов; превращение работы в сложный творческий процесс, который требует нового типа работника - ответственного, инициативного, который переводит не только свой материал, но и свои духовные потребности в производственной сфере; необходимость минимизации экономических «издержек» социально-трудовых конфликтов для владельцев бизнеса и т. д. [4] Механизм участия работников в управлении как совокупность методов и форм участия работников в управлении, которые определяются законодательством или подтверждаются практикой социально-трудовых отношений, а также порядок и объем участия работников в управлении, определяют управленческие решения. Использование различных механизмов участия работников в управлении организацией является обязательным условием развития индустриальной демократии. Производственная демократия - это система отношений между капиталом и работниками, которая включает в себя институциональные 6 формы и механизмы участия работников в корпоративном управлении и помогает гармонизировать их интересы и стиль корпоративного управления. В статье изложены различные механизмы участия работников в управлении организацией. Их можно классифицировать в соответствии с методами участия, степенью участия, направлением участия, степенью институционализации и степенью охвата. [5]. Они представляют различные возможности для участия работников в управлении (таблица 1). Таблица 1 - Возможности для участия работников в управлении Механизмы участия работников в управлении организацией Классификационный признак Вид участия работников в управлении организацией По методу участия Косвенное выборы представителей работников в органы управления организацией, профсоюзы; участие представителей работников Советах трудовых коллективов, комиссии по трудовым спорам - Непосредственное общие собрания работников, заключение коллективного договора, забастовки, митинги, акции протеста По степени участия Соучастие консультации, совещания, получение информации, функционирование представительных органов работников - Соуправление общие собрания работников, участие представителей работников в органах управления предприятием, цеховые комитеты 7 Продолжение таблицы 1 Механизмы участия работников в управлении организацией Классификационный признак Вид участия работников в управлении организацией По направлениям участия Производственное участие проблемные группы, «кружки качества», рационализаторское движение, собрание работников цеха, бригады - Финансовое участие план наделения работников акциями; бонусные планы; опционные планы; ежегодное распределение прибыли; распределение прибыли с отсрочкой - Участие в управлении выборы представителей работников в органы управления, профсоюзы; участие представителей работников Советах трудовых коллективов, в рабочих комиссиях; общие собрания работников всего предприятия; комиссия по трудовым спорам, заключение коллективного договора По способу институционализации Закреплено нормативноправовыми актами выборы представителей работников в органы управления организацией, профсоюзы; участие представителей работников в Советах трудовых коллективов, в рабочих комиссиях, комиссиях по трудовым спорам, заключение коллективного договора - Закреплено практикой социально-трудовых отношений собрание цеха, бригады, группы обобщения передового опыта, проблемные группы, «кружки качества», рационализаторское движение и т. д. 8 Продолжение таблицы 1 Механизмы участия работников в управлении организацией Классификационный признак Вид участия работников в управлении организацией По охвату Общее выборы представителей работников в органы управления, профсоюзы; заключение коллективного договора; общие собрания работников всего предприятия и т.д. - Частное собрания работников цеха, бригады, проблемные группы, «кружки качества», рационализаторское движение, комиссия по трудовым спорам и т.д. Привлекая сотрудников к управлению организацией, можно значительно увеличить прибыль организации. Эта цель (увеличение прибыли) объединяет интересы работодателя и работника, если увеличение прибыли сопровождается увеличением дохода работника. Вместе с наемными работниками работодатель создает программу развития персонала, в которой он планирует рост прибыли на каждый год. В то же время планируется увеличение доходов работников в зависимости от роста прибыли. Участие сотрудников в разработке согласованной программы станет одной из эффективных форм участия сотрудников в управлении организацией. 9 1.2. Формы участия персонала в управлении предприятием Как известно, развитие управленческой деятельности в иностранном менеджменте имеет тенденцию к групповой форме принятия решений, что не характерно для российской практики. Они очень распространены в некоторых странах, например, в Японии. Хорошо известное патерналистское лидерство в развитии менеджмента также связано с различными формами участия сотрудников в процессах принятия управленческих решений. Иногда это происходит под девизом движения самоуправления, и им даются разные названия: «экономическая демократия», «производственная автономия», «демократия на работе» и т. д. [5]. Конкретные формы участия работников в управлении включают три уровня: 1. Совместные консультации, когда власти запрашивают мнение работников, хотя последние не требуются; 2. Совместное решение, т. е. форма участия в принятии решений, при которой работники имеют равные права с компетентным органом; 3. «Контроль работника» - когда работник имеет право принимать решения; Среди всех форм участия работников в корпоративном управлении наиболее распространенными являются: - участие в прибылях; - участие в собственности; -участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов. 10 1. Распределение прибыли. Механизм организационного взаимодействия представляет собой законченную форму системы, которая основана на участии рабочих и служащих в прибыли и обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и в собственности предприятия [10]. Используя эту систему, трудовой доход делится на две части: - Временный базовый оклад, который определяется при разработке тарифного соглашения для коллективного договора; - Переменная - между компетентным органом и представителем работника, который обычно зарегистрирован в налоговом органе, достигнуто специальное соглашение о предоставлении определенных налоговых льгот компаниям, связанных с действием соглашения. В зависимости от показателей и методов премий современные системы распределения прибыли сильно различаются. 2. Участие в собственности. В основном государство использует финансовые рычаги для реализации плана передачи части собственности обычным работникам, который называется ESOP (План владения акциями сотрудников) [10]. Существует два основных подхода к фактической реализации плана передачи общего имущества работникам: - Персонал организации создает акционерный фонд и на постоянной основе передает ему часть своей прибыли. Если средства накапливаются на счете фонда, они будут использоваться для выкупа акций предыдущего владельца и передачи их имущественных прав работникам и служащим компании. 11 - Фонд акций работников получает банковский кредит (обеспеченный активами компании) и сразу же выкупает некоторые акции у предыдущего владельца. 3. Функции специализированных агентств (производственных комитетов, консультативных комитетов) отражают участие в управлении на уровне компании. Право на участие в принятии решений в большей степени реализуется в вопросах, которые касаются организации труда, его регулирования (рабочее время, отпуск и т. д.), форм и размеров заработной платы, но важнейшие области управления (например, инвестиции, технологии, кадровая политика и распределение прибыли) в основном в руках главы компании [13]. В некоторых странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывший ФРГ) еще в 1951 г. был принят «Закон о со детерминации», в Швеции в 1976 г. - «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии - «Закон о представительстве в управлении производством». Например, японцы видят демократию как способ работать в гармонии на основе консенсуса между всеми людьми, включая подчиненные организации. Все решения принимаются вместе. Коллективное решение является окончательным и объединяет всех, кто участвует в разработке. Неважно, насколько он силен, никто не может его отменить. Процесс принятия решений в японской компании имеет несколько преимуществ: он не навязывается «сверху вниз» и лишает исполнителей энтузиазма к работе. Это помогает создать групповую сплоченность и солидарность, а способность работать в команде превосходит индивидуальные навыки. Групповые решения являются уникальной функцией японского менеджмента 12 Введение японского опыта в управлении спросом бизнеса в России, является спорным. Тем не менее, очевидно, что вовлеченность сотрудников в управлении в России является низкой, и эта ситуация должна измениться, чтобы расширить навыки сотрудников, чтобы в полной мере использовать их творческий потенциал. Такие возможности могут быть предложены сотрудникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, и это прежде всего стабильный бизнес в ожидаемых экономических условиях. Хочется обратить внимание, что современный российский стиль руководства является классическим примером государственного капитализма. Для успешного ведения бизнеса российские менеджеры должны сначала научиться правильно обращаться с местными, региональными и федеральными властями. Участие сотрудников в корпоративном управлении является следующим шагом в развитии экономической системы, для которой созданы все необходимые условия. Прежде всего следует отметить, что на ранних этапах развития организации совместная работа в полном смысле этого понятия невозможна, поскольку в группе нет дифференцированного восприятия. Другими словами, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы тесно взаимодействовать. межличностного и На более поздних межгруппового этапах восприятия развития начал процесс регулировать формирование и развитие объектов коллективной деятельности. Положение субъекта в организационной структуре оказывает большое влияние на тип взаимодействия. Для руководителей ответственные подчиненные связаны с усердием и дисциплиной, а ответственные коллеги это надежные люди, которые не пытаются передавать свои обязанности другим. По этой причине лидер иногда не может себе представить совместную деятельность со своими подчиненными «в равной степени». Он считает, что 13 члены команды играют только роль подчиненных. Такое отношение препятствует развитие соответствующих интерактивных ситуаций. Управлять в России - значит быть готовым взять на себя ответственность за все, что делает компания. Консенсус - это просто красивое слово, которое иногда говорит о российском менеджменте. На самом деле, он отсутствует в компании по многим причинам. Одним из них является неправильное понимание командой текущего состояния бизнеса, конфиденциальность крупных транзакций и т. д. В домашних условиях трудно представить, что бизнес-лидеры посвятили свои команды решению сложных проблем компании, особенно потому, что некоторые необходимо решать сегодня, а не завтра на общем собрании рабочего коллектива. Сложные, нестабильные экономические условия требуют от менеджеров разработки собственных бизнес-правил, в которых нет места для демократизации разработки решений. 1.3 Нормативно-правовая база, регулирующая участие персонала в управлении организации Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через своего представителя регулируется Законом о труде Российской Федерации, другими федеральными законами, учредительными документами организации и коллективными договорами. Поэтому глава 8 кодекса называется «Участие сотрудников в управлении организацией», рассмотрим статьи 52 и 53 более подробно. Статья 52. Право работников на участие в организационном управлении Право работников участвовать в управлении организацией непосредственно или через своего представителя регулируется настоящим 14 Положением, другими федеральными законами, учредительными документами организации и коллективными договорами [2]. Термин «участие сотрудников в управлении» используется только в том случае, если речь идет об управлении организацией на уровне отдельного работодателя. Право работников на участие в управлении организацией зависит, прежде всего, от организационно-правовой формы организации (работодателя). В то же время Кодекс требует от работодателей консультироваться с представителями работников по достаточно широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности. Работники могут сделать это напрямую или через своих представителей. Российское законодательство предусматривает едва ли не единственную правовую форму, позволяющую работникам напрямую и непосредственно участвовать в управлении организацией. Это акционерные общества работников (народных предприятий), правовое положение которых регулируется Федеральным законом от 19.07.98 №115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)" (СЗ РФ. 1998. №30. Ст. 3611). На практике эта организационно - правовая форма не получила в РФ большого распространения. Наиболее типичным органом, представляющим интересы работников в управляющей организации, является профсоюз. Право профсоюза на участие в управлении организацией в качестве представителя работника зафиксировано в закреплены в Федеральном законе от 12.01.96 №10-ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" В соответствии со ст. 16 данного Закона профсоюзы по уполномочию работников имеют право быть представленным в коллегиальном органе 15 управления организации. Однако это положение применяется не автоматически, а с учетом правил взаимоотношений в других федеральных законах, которые определяют правовой статус этих типов участников бизнеса (акционерные компании, компании с ограниченной ответственностью и т. Д.) Кроме того, эти проблемы находят свое отражение и в учредительных документах организации, локальных нормативных актах (прежде всего - в коллективном договоре) [1]. Помимо союзов и их учреждений, в организациях, созданных специально для этой цели (включая участие в управлении организацией), могут быть созданы другие представительные органы работников. Конкретная форма этого участия названа в ст. 53 Кодекса. Статья 53. Основные формы участия работников в управлении организацией Основными формами участия работников в организационном управлении являются: учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, коллективным договором; представители сотрудников ведут переговоры с работодателями о принятии местных норм, которые включают трудовое законодательство. получение информации от работодателей по вопросам, которые непосредственно затрагивают интересы работников; обсуждение организационных вопросов с работодателями и внесение предложений по улучшению; участие в разработке и принятии коллективных договоров; 16 другие формы, определенные настоящим Кодексом, учредительными документами организации, коллективными договорами или локальными правовыми актами организации. Представители работников имеют право получать информацию от работодателей по следующим темам: реорганизация или ликвидация организации; внедрение технологических изменений, которые приводят к изменениям условий труда работников; обеспечение профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; другие вопросы, связанные с настоящим Кодексом, иными федеральными законами, организационными учредительными документами, коллективными договорами. Представители работников также имеют право вносить предложения руководящим органам организации и участвовать в рассмотрении их собраний. В данной статье перечислены наиболее важные формы участия сотрудников в организационном управлении. Некоторые из них включены непосредственно в Кодекс, остальные могут быть включены в коллективный договор организации или другие местные нормативные акты. Кодекс требует, чтобы мнения представителей работников учитывались (в некоторых случаях) при принятии решений о выплате и норме оплаты труда, рабочей дисциплине, политике безопасности [7]. Насколько это возможно, работодатели должны выявлять и учитывать мнения выборных профсоюзных организаций, в частности: 17 при рассмотрении вопроса о расторжении трудового договора по инициативе работодателя члена профсоюза (ст. 82, 373 Кодекса); при проведении аттестации, которая использована в качестве основы для увольнения работников (ст. 82 Кодекса). Другие вопросы определяются коллективными договорами или отражаются в местных нормативных актах, принятых работодателями, с учетом мнения представительных органов работников. Например: при создании бонусных систем для поощрения, стимулирующих доплат и надбавок (эти системы могут также устанавливаться посредством коллективных договоров – ст. 144 Кодекса); при определении конкретного размера повышения заработной платы для работников, занятых на тяжелых работах, вредных и / или опасных и иными особыми условиями труда (ст. 147 Кодекса); определении удельного темпа повышения заработной платы в ночное время (ст. 154 Кодекса); при принятии системы стандартизации труда, устанавливаемой работодателями на основе мнения выборных профсоюзных органов или коллективных договоров (ст. 159 Кодекса); при утверждении правил внутреннего трудового распорядка организации (как правило, приложение к коллективному договору, ст. 190 Кодекса). При разработке местных нормативных актов работодатели будут консультироваться с представительными органами работников. Кодекс определяет ряд других вопросов, которые работодатели должны обсуждать с представителями работников при их определении, и определяет круг вопросов, по которым представители работников имеют право получать информацию от работодателей. 18 Основными формами участия работников в организационном управлении являются: 1. Учет обстоятельствах, мнения представительного предусмотренных органа Трудовым работника кодексом при Российской Федерации; 2. Проведение представительным органом работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; 3. Получение информации от работодателей по вопросам, которые непосредственно затрагивают интересы работников; 4. Обсуждение с работодателями организационных вопросов и внесение предложений по улучшению; 5. Обсуждение планов социально-экономического развития организации через представительство работников; 6. Участие в разработке и принятии коллективных договоров; 7. Иные формы, определенные Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальными нормативными актами. 3. Получение информации от работодателей по вопросам, которые непосредственно затрагивают интересы работников; 4. Обсуждение с работодателями организационных вопросов и внесение предложений по улучшению; 5. Обсуждение представительным органом работников социально-экономического развития организации; 6. Участие в разработке и принятии коллективных договоров; планов 19 7. Иные формы, определенные Трудовым Кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором, локальными нормативными актами. Представители работников имеют право получать информацию от работодателей по следующим вопросам: 1. Реорганизация или ликвидация организации; 2. Внесение технологических изменений, влекущих за собой изменения условий труда работников; 3. Обеспечение профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; 4. Другие вопросы, касающиеся настоящего Кодекса, других федеральных законов, учредительных документов организации, коллективных договоров. Представители работников также имеют право представлять соответствующие рекомендации этим руководящим органам организации и участвовать в рассмотрении их заседаний. Россия не является членом Европейского Союза, но работодатели и представители работников могут следовать таким документам, как Хартия сообщества об основных социальных правах трудящихся, которая была принята в 1989 г. Пункт 18 Хартии предусматривает, что информация, консультации и участие трудящихся должны обеспечиваться в должное время и в первую очередь в следующих случаях: а) Когда предприятия вносят технологические изменения, это может иметь серьезные последствия для работников с точки зрения условий труда и условий труда; 20 b) связанные с мерами по реструктуризации, осуществляемыми на предприятии, или в случае слияния компаний, эти меры влияют на занятость работников; c) процедуры, связанные с коллективным освобождением от работы; d) когда межпограничных трудящихся затрагивает политика занятости, проводимая предприятием, на котором они работают. Представители работников также имеют право представлять соответствующие рекомендации руководящим органам организации и участвовать в рассмотрении их заседаний. 1.4 Положительные стороны участия персонала в управлении организацией В современном деловом мире роль людей в обеспечении конкурентного преимущества компании растет. Корпоративный персонал является источником инноваций. Без инноваций невозможно выжить и выиграть соревнование. Сотрудники являются наиболее важным стратегическим ресурсом в современной компании, и их успех во многом зависит от их мотивации работать эффективно [6]. Корпоративная социальная ответственность - это успех компании, основанный на этических стандартах и уважении к людям, сообществам и окружающей среде. Социальная ответственность также состоит в максимизации прибыли, обеспечении высоких зарплат для сотрудников и дивидендов для акционеров. Для компании, которая придерживается принципов социальной ответственности, важны не только показатели рентабельности, но и благополучие сотрудников. Международные 21 организации гражданского общества и правительства штатов поддерживают и поощряют соответствие корпоративной политики стандартам корпоративной социальной ответственности. Во многих промышленно развитых странах повышение корпоративной социальной ответственности рассматривается в качестве неотложной области социального развития, поскольку это подчеркивает честное и позитивное отношение компании не только к акционерам, но и к работникам и обществу в целом. Развитие корпоративной социальной ответственности позволяет нам создавать позитивный и внешний имидж компании. Социальная ответственность в компании имеет большое значение в этой работе. Цель состоит в том, чтобы создать положительный имидж в компании, чтобы привлечь и удержать квалифицированный персонал, привязать сотрудников к организации и способствовать положительной мотивации работы. Заботясь о сотрудниках и удовлетворяя их потребности и выгоды, компания может достичь долгосрочных стратегических целей, основанных на зачастую потенциальных людских ресурсах. Развитие внутренней корпоративной социальной ответственности означает, что компания сознательно выполняет обязанности определенных людей даже в период кризиса [10]. Существует несколько способов избежать корпоративной социальной ответственности, в том числе отказ от теневых форм социальных и трудовых отношений, создание справедливой системы оценки персонала, обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы работников, использование прозрачной системы вознаграждения работников, предоставление социальных услуг для сотрудников, предоставление возможностей для развития и карьерного роста сотрудников, создание эффективной корпоративной культуры, обеспечение участия сотрудников в управлении, прибыли и личной ответственности. Использование этих инструментов определяет основные принципы работы с людьми в разных областях. В то же время следует иметь в виду, что забота о сотрудниках может быть только комплексной, а создание 22 хорошего внутреннего имиджа компании не может быть достигнуто путем выполнения только одного действия или использования рабочей зоны сотрудников. Основываясь на обзоре корпоративного управления и управления российскими компаниями, следует отметить, что в отечественной науке и практике роль персонала в корпоративном управлении, который также является областью, влияющей на корпоративную социальную ответственность, недостаточно учитывается. Однако считается, что такой подход к корпоративной социальной ответственности заслуживает особого рассмотрения. Концепция участия сотрудников в системе корпоративного управления включает в себя различные варианты вовлечения сотрудников в этот процесс. Персонал может быть привлечен путем совместного владения, получения прибыли, обучения и внедрения корпоративной культуры, управления организацией через программы социального партнерства, а также создания и использования эффективных внутренних корпоративных коммуникаций. Эти механизмы позволяют сотрудникам интересоваться производительностью и долгосрочной работой компании и, таким образом, решать одну из задач социально ответственной компании. [4]. Широко распространенный подход к корпоративной социальной ответственности изменился во времена кризиса, и важность этого подхода или подхода к достижению заявленных корпоративных целей также может измениться. Некоторые инструменты не могут быть использованы, потому что компании не хватает необходимых средств или потому, что фокус политики смещен для минимизации затрат, в то время как другие используют дифференцированные методы только для определенных групп людей. В условиях кризиса считается, что управление собственностью работников, получение прибыли и владение ими не являются эффективными инструментами возможности кадровой политики [4]. использовать многие другие Учитывая недостаточные средства корпоративной социальной ответственности, которые несут значительные расходы, такие как: 23 обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, предоставление социальных услуг, предоставление возможностей для развития и т. д. Предоставляя сотрудникам возможность участвовать в корпоративном управлении, можно повысить интерес и удержание квалифицированного персонала и менеджеров, что связано с удовлетворением «более высоких» потребностей в персонале. Необходимо предусмотреть возможность персонала с разных уровней иерархии, а не только высшего руководства. Когда участие людей в прибыли и собственности ограничено, их можно привлечь к управлению через социальное партнерство, корпоративную культуру и систему внутренней коммуникации компании. 24 ГЛАВА 2. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ФИРМЫ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦИЮ НА ПРИМЕРЕ ООО «ОРЛОВКА» АИЦ 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ОРЛОВКА» - АИЦ Общество с ограниченной ответственностью ООО "ОРЛОВКА" - АИЦ создано по решению учредителей в 2012 году. Действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации (часть первая) от 30 ноября 1994 года и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года с изменениями и дополнениями. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "ОРЛОВКА" - Агро - Инновационный Центр (АИЦ). Сокращенное наименование: ООО "ОРЛОВКА". Основным видом деятельности является Выращивание однолетних культур. Основное направление деятельности производство высококачественного сельскохозяйственной ресурсосберегающих продукции технологий, семенного с с материала помощью оптимальным и современных и устойчивым использованием потенциала хозяйства. Общий штат сотрудников фирмы более 50 человек. Вся деятельность компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, предлагая только самую качественную продукцию. Рассмотрим основные показатели деятельности ООО "ОРЛОВКА" – АИЦ (таблица 2). 25 Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО "ОРЛОВКА" – АИЦ Наименование показателя Величина показателя 2015 г 2016 г 2017 г 1. Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 862158 902107 909510 2. Себестоимость продаж тыс. руб. 115984 131382 155087 3. Прибыль от продаж, тыс. руб. 2,15 4,70 6,21 4. Чистая прибыль, тыс. руб 1183 1166 1145 Функции маркетинга были возложены на отдел продаж. Предпочтительное направление структуры службы маркетинга является практичным. При выборе рынка наиболее важной задачей является достижение наилучшего баланса между спросом и предложением с точки зрения имеющихся ресурсов и установления целевых показателей потребления. В настоящее время анализируемая организация работает в соответствии с принципами маркетинга и находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки, основанной на реорганизации (корректировке) компании «ниже рынка». 2.2 Анализ мотивации в ООО "ОРЛОВКА" – АИЦ То, как люди участвуют в решении организационных проблем, определяется рядом факторов. Прежде всего, должна быть создана целостная система экономических и психологических условий для деятельности персонала. В любом случае сотрудники используют конкретные и понятные 26 алгоритмы для оптимизации своего участия в выполнении своих задач. Тем не менее, этот алгоритм охватывает четко определенную зону ответственности [8]: - воздействие на источники активности; - факторы, выполняющие регуляторную функцию; - психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности. К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда можно отнести: - Создание на рабочих местах духа единой команды. - Проведение с подчиненными периодических совещаний. - Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба. - Предоставление подчиненным более содержательной работы. - Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами. - Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов. - Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений. - Делегирование подчиненным прав и полномочий. - Продвижение подчиненных по службе. - Обеспечение обучения и переподготовки. - Поощрение у подчиненных творческих способностей. - Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы. Навыки менеджера-лидера - это возможность разумно сочетать формальную и неформальную подсистемы. Руководители компании стремятся поощрять сотрудников взаимодействовать и сотрудничать, когда это необходимо для достижения организационных целей. 27 Некоторые отечественные эксперты руководствуются стратегическими аспектами мотивации. Без учета корпоративной стратегии одни способы оплаты не могут решить проблему удержания сотрудников и стимулировать их к повышению производительности. Стратегическое планирование большинства средних отечественных компаний обычно занимает не более двух лет. В то же время эксперты считают, что эта стратегия напрямую влияет на систему стимулирования. Рассмотрение тенденций экономического развития, возможных изменений на рынке труда и т. д., оценки затрат на персонал, политических мер и мотивации развития персонала. Члены организаций с четкой кадровой политикой чувствуют себя в большей безопасности, потому что понимают правила построения отношений. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Понимание сотрудников для корпоративных целей и их роли в интегрированных усилиях команды имеет большое значение для мотивации сотрудников [11]. Система стратегической мотивации компании является «многоуровневой». Долгосрочная мотивация включает более традиционные формы мотивации, которые вытекают непосредственно из стратегических целей и составляют основу кадровой политики: - выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании; - выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника; - бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.; - доплаты за выслугу лет; - нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование. Среднесрочные планы стимулирования действуют максимум один год и включают довольно традиционные механизмы: ежеквартальные и годовые 28 бонусы. Когда долгосрочные стимулы направлены на то, чтобы удержать сотрудников в компании, этот атрибут имеют только определенные формы среднесрочных стимулов: например, если сотрудник уходит из середины года, отказывается выплачивать ежегодный бонус или сотрудник работает круглый год и т. д [12]. Краткосрочная мотивация - месячная зарплата и ежемесячный бонус. Невидимая мотивация здесь не так эффективна. Краткосрочная мотивация более эффективна, чем другие мотивации [12]. Каждая организация уникальна. Разработка системы мотивации в первую очередь включает в себя выявление и анализ корпоративных культурных характеристик (норм и ценностей, которые поддерживаются членами команды), стиля руководства, эмоциональной атмосферы в команде, уровня мотивации сотрудников и многих других параметров. Используя данные, полученные от экспертов, для оценки ситуации, опытные консультанты могут определить факторы, которые уменьшают желания сотрудников и проблемы, которые требуют срочных решений, а также выявлять неиспользованные ресурсы в организации [3]. 2.3 Кружки качества ООО "ОРЛОВКА" – АИЦ Одним из способов повышения вовлеченности сотрудников в решение проблем, который был очень популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский качественный циркулярный подход. Если организация в настоящее время не использует кружки качества, этот подход может найти принципы, которые соответствуют ее собственному контексту управления человеческими ресурсами. Задачами кружков качества являются: улучшение качества, 29 уменьшение затрат, повышение производительности, улучшение безопасности труда, усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации. Кружки качества: являются добровольными, действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время, сами выбирают проблемы для работы, получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода: все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации, качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника. Поскольку кружки качества являются одним из способов расширения участия сотрудников в делах организации, они подробно обсуждаются в данной работе. Интересно, что введение кругов качества без реального вовлечения сотрудников обычно приводит к провалу. Возможности получить как можно больше от сотрудников приводят в лучшем случае к краткосрочному успеху. Долгосрочные результаты зависят в большей степени от искреннего уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для компании. Данные, собранные за последний год, показывают, что кружки качества помогли компании улучшить свои показатели в компании. Далее можно рассмотреть процент этих изменений: 30 Улучшение удовлетворения сотрудников - 20% Улучшение качества продукции - 18% Улучшение коммуникаций - 7,4% Развитие сотрудников - 16,9% Сокращение затрат - 11% Улучшение конкурентоспособности - 10% Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества являются эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие: А. Кружки качества основаны на восходящем подходе. Членство в них является добровольным, и руководство не назначает лиц. Члены кружка выполняют аналогичные действия и занимают одинаковую должность. Они выбирают проблемы, над которыми работают, собирают информацию и ищут пути решения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые затрагивают их непосредственно и о которых у них есть соответствующая информация. Например, группа членов кружка качества начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, были абсолютно необходимы на их рабочих местах. Группа бухгалтеров разрабатывала новый процесс документирования, который всегда замедлял рабочий процесс. Очевидно, что очень важно, чтобы члены группы были из одной области и выполняли одинаковую работу. Это означает, что они могут поделиться своим опытом в решении проблемы. Б. Группы встречаются регулярно. Организовывая встречи в течение дня, организация демонстрирует свою приверженность этой программе, хотя, требуется нечто большее, чем обязательство. Встречи в кружках различаются по частоте, но их следует проводить так часто, чтобы участники чувствовали себя частью команды. 31 В. Участникам кружка предоставляется возможность пройти обучение по решению проблем. Это позволяет им не только приобрести необходимые инструменты для повышения эффективности своей работы, но и повысить свою уверенность в себе, и это еще раз показывает приверженность руководства этому подходу. Компания предлагает наиболее часто используемые методы: мозговой штурм для выявления проблемы; контрольные списки для отслеживания текущих проблем; анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы); диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем; полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем; диаграмма разброса для определения основных дефектов; карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов. Кружки работают как команда для решения проблем. Так же для них устраивают обучение по методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы". 32 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Анализ показывает, что описанные выше формы привлечения людей к участию в корпоративном управлении являются наиболее приемлемыми в современных условиях. Однако форма участия, доступная определенной группе людей, может широко варьироваться. Например, обычные сотрудники часто не участвуют в организационной ответственности. Однако, чтобы повысить заинтересованность руководства в работе в компании, рекомендуется представить план отбора. Менеджеры всех уровней участвуют в прибылях и доходах, но для среднего сотрудника система заработной платы, как правило, не предоставляет бонусы для достижения конечных показателей эффективности организации или зависит от дохода компании [6]. Рядовые сотрудники могут реализовать свое право на участие в управлении организацией, создав представительства. Однако формирование профсоюзов в компаниях встретило противодействие со стороны владельцев, и в этом отношении, как правило, нет крупных профсоюзных организаций. Фактическим механизмом участия рядовых работников в управлении может быть реализация коммуникационной политики компании. Сотрудники должны иметь возможность получать информацию от работодателей по вопросам, которые непосредственно затрагивают их интересы, иметь возможность участвовать в обсуждениях и консультациях по ключевым организационным вопросам и вносить предложения по улучшению. Кроме того, все сотрудники компании участвуют во внедрении и оформлении корпоративной культуры. Это универсальная форма участия, которая включает активную работу и социальный статус работника. В условиях кризиса особенно важно создать корпоративную культуру, ценности которой разделяют все сотрудники организации, а это означает, что она должна быть реальной, не декларативной и способствовать консолидации команды. Однако можно предположить, что некоторые члены общества преднамеренно не 33 вовлечены в управление. Поэтому на этапе расширения и развития организации обычные сотрудники более активны, чем на этапе сокращения или выживания, когда организация находится в сложном состоянии деятельности. Это особенно актуально для обычных работников, которые не хотят долго работать. В этом случае придется прибегнуть к другим мерам корпоративной социальной ответственности, которые доступны компании [8]. 34 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Федеральный закон "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" от 12.01.1996 N 10-ФЗ (последняя редакция) 2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019) 3. Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 457с. 4. Афонина Ю. В., Плучевская Э. В. Определение критериев эффективности работы для сотрудников банка // Экономика России в XXI веке: сборник научных трудов XI Всероссийской научнопрактической конференции «Фундаментальные проблемы модернизации экономики России», Томск, 12-15 Ноября 2014. Томск: ТПУ, 2015. C. 103-107. 5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие / И.В. Бизюкова. — М.: ОАО “Издательство “ Экономика”, 2015. — 150 с. 6. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c. 7. Клочков А.К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов». М: Эксмо. 2016. 105 с. 8. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c. 9. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. – 80 35 10.Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c. 11.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. 12.Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. — М.: Альфа-Пресс, 2015. — 496 с. 13.Травин В.В., Дятлов В.А Основы Кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. — М.: Дело, 2015. — 336 с. 14.Чекан А.А., Жураховский И.М. Проблемы аттестации персонала: анализ практики и новые возможности ее использования в современных условиях // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». 2016. №1. C. 100-107. 15.Тихенко Л. Положение о кадровом резерве. URL: http://tihenkolv.ru/kadrovyj-rezerv/polozhenie-o-kadrovom-rezerve.html 36
