13 СРС: Управление конфликтами при реализации ИСП Управление конфликтами по своему содержанию включает три основных направления управленческой деятельности: анализ, предупреждение (профилактику) и разрешение конфликтов. Анализ конфликтов включает сбор нужной информации, анализ и оценку реальной ситуации, конфликтных факторов, прогнозирование конфликта, его динамики, исхода. Важнейшей задачей при этом становится понимание причин возникновения конфликтной ситуации, дальнейшей эволюции конфликта, его движущих сил. Объективный всесторонний анализ состояния дел, выявление конкретных конфликтных факторов в социуме или в организации способствуют устранению или минимизации причин, породивших конфликт. Это необходимо и для профилактической деятельности, так как в ходе анализа высвечиваются узкие места, нерешенные проблемы, на которых следует сконцентрировать управление. Предупреждение конфликтов заключается в создании благоприятных условий для жизнедеятельности людей как в социуме, так и в каждой организации. Важную роль в этом играет социальная ответственность власти и бизнеса. В профилактике конфликтов в организациях решающее значение имеет качество менеджмента — планирование, организация, мотивация людей, контроль, принятие грамотных управленческих решений, умелое использование имеющихся ресурсов. Здесь уместны меры не только по оптимизации управления в самой организации, но и сбалансированность социально-психологического взаимодействия, поддержание сотрудничества, позитивное общение в межличностных контактах. Психологокоммуникационные технологии предупреждения конфликтов включают изменение своего отношения к ситуации и поведения в ней, способы и приемы воздействия на поведение оппонента. Важное значение имеют компетентная оценка результатов деятельности, позитивная, конструктивная критика как условие предупреждения конфликтов. Конструктивное разрешение конфликтов предполагает использование закона, нормативных механизмов, легитимных, правовых способов урегулирования конфликтов, применяемых в государстве в данный исторический отрезок времени; эффективно действующих реальных институтов гражданского общества, инструментов менеджмента в самой организации. Речь идет о структурировании конфликта в самой организации, проведении организационных изменений, антикризисном управлении. Для разрешения конфликтов применяются неформальный арбитраж, посредничество, смешанные способы, консенсус, переговоры. Источники конфликтов. Исходя из специфических факторов, влияющих на возникновение конфликтных отношений, можно выделить основные источники конфликтных отношений: Контрактные (и субконтрактные). Конфликты, связанные с неисполнением условий по контрактным обязательствам и финансовым разногласиям между участниками проекта. Они наиболее распространены и, так сказать, "привычны". Контрактные документы юридически оформляют цели, задачи и условия завершения проекта, поэтому любые разногласия сторон, препятствующие его исполнению, сильно и явно влияют на проект. Зависящие от среды проекта. Конфликты, связанные с условиями реализации проекта, зависящими от среды или окружения. Так, к важным внутренним факторам относятся стиль руководства, организация процессного взаимодействия между подразделениями компании-заказчика, особенности проектной команды. Существуют и другие факторы среды проекта, как внутренние, так и внешние, например политические и общеэкономические. Очевидно, что степень влияния подобных факторов на проект может очень сильно варьироваться. Зависящие от ожиданий менеджеров компании. Конфликты, связанные с отсутствием реальной мотивации у компании-заказчика. Очень серьезный и часто неявный фактор, который может полностью блокировать реализацию проекта. Отсутствие мотивации получается из-за наличия таких реальных ожиданий компании-заказчика, которые неизвестны руководителю проекта со стороны исполнителя, то есть не зафиксированы в контрактных и проектных документах. Идентификация истинных ожиданий - нетривиальная задача, для решения которой часто требуется сбор неформальных внутренних сведений компании, и анализ действий ее сотрудников с целью установления мотивов. Зависящие от поставщика. Конфликты, связанные с отношениями между поставщиками и партнерами. Как правило, тяжесть конфликта определяется степенью зависимости работ проекта от труда поставщиков и партнеров, когда возникает угроза работам проекта. Зависящие от особенностей внедрения. Конфликты, связанные с тем, что результаты проекта не устраивают компанию-заказчика (или ее пользователей). Степень влияния может сильно варьироваться. Ведь понятие "не устраивают" означает как действительное несоответствие результатов условиям, оговоренным и формализованным в контрактных и проектных документах, так и неисполнение/невыполнение необоснованных ожиданий заказчика. Проектные. Конфликты, связанные с различиями в уровнях зрелости процессов, функционирующих у участников проекта, различиями в процедурах управления проектом и др. Часто не учитываются (носят неявный характер) и оказываются болезненными различия в управлении предметной областью, календарным планированием и рисками, а также процедуры передачи в эксплуатацию. Оставаясь неявными, данные конфликтные отношения сильно затрудняют проектную деятельность. Но если различия осознаны, нахождение компромисса - вопрос доброй воли сторон. Межличностные. Конфликты, связанные с индивидуальными различиями (темперамент, менталитет, ценности, установки, традиции и др.), дефицитом информации и других ресурсов, неэффективными коммуникациями, несовместимостью ролей (властные полномочия и ответственность распределены недостаточно четко). Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны. Уровни конфликтов при реализации ИСП В любой организации существует несколько уровней конфликтов: внутриличностные, межличностные, межгрупповые, организационные, конфликт между организацией и внешней средой. Внутриличностные конфликты. Данный вариант конфликта является следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Сюда же относятся нарушение принципа единоначалия, когда подчиненный получает противоречивые указания от руководителей разного ранга. Внутриличностные конфликты приводят к тому, что на рабочем месте человек чувствует себя некомфортно, и пытается ликвидировать дискомфорт через изменение либо рабочей обстановки, либо своих мыслей и ценностей. Межличностные конфликты. Конфликты, связанные со всеми аспектами человеческих взаимоотношений, с тем, как люди себя позиционируют; с тем, совпадает ли их самоидентификация с отношением к ним других людей. Часто межличностные конфликты удачно камуфлируются под рабочие, что сильно затрудняет их разрешение. Степень влияния конфликта зависит от уровня вовлеченных в проект участников проекта. Межгрупповые конфликты. Характеризуются противостоянием нескольких групп внутри организации. Происходят либо на почве производственного процесса (между отделами), либо на социальной почве (нижестоящие работники и их руководители), либо на основе ценностей. Обычно протекают интенсивно, но ни одной из групп не приносят хорошего результата, решаются путем компромиссов. Если такие конфликты переходят из области столкновения интересов на уровень эмоций, они разрушают не только индивидуальное состояние участников, но и рабочий процесс организации в целом. Организационные конфликты. Возникают между различными категориями работников предприятия в рамках служебных взаимодействий. Выделяют три подвида внутриорганизационного конфликта: -вертикальный (между уровнями иерархии). Возникает из-за целей, распределения власти, качества коммуникации и т.д.; -горизонтальный (между равными ступенями иерархии). Возникает изза целей; -линейно-функциональный (руководство и подчиненные). Связан с качеством отношений между ними, часто решается с помощью создания целевых групп; Конфликт между организацией и внешней средой. Взаимодействие организации с внешней средой часто приводит к конфликтам с потенциальными конкурентами, поставщиками, потребителями, налоговыми и другими государственными органами.
