ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ СТРАТЕГИИ ПРИБЫЛЬНОГО РОСТА. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПО МЕТОДУ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ BSC/KPI`S ВСЕГДА ВЫЗЫВАЮТ БОЛЬШОЕ СОЖАЛЕНИЕ УСИЛИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПРОВЕДЕНИЕ УЛУЧШЕНИЙ С ЗАВЕДОМО ПРОИГРЫШНЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ. ЗАЧАСТУЮ МЕНЕДЖЕРЫ ИЩУТ НЕ ТАМ, ГДЕ ПОТЕРЯЛИ, ПРИМЕНЯЮТ МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ, КОТОРЫЕ В НЫНЕШНЕЙ СИТУАЦИИ НЕ ПРИНЕСУТ КОМПАНИИ НИКАКОЙ ПОЛЬЗЫ АЛЕКСАНДР ПРОНИШИН, бизнес-консультант и бизнес-тренер, сертифицированный специалист по программе обучения менеджеров высшего звена Tacis Managers Training Program В центре любой стратегии должна лежать идея победы. Алан Лафли, CEO Procter&Gamble И 4 сторий о том, как проекты организационных усовершенствований заканчиваются неудачей, а инвестиции в развитие компании не дают отдачи, не счесть. Во многих случаях причина неудач заключается в том, что инвестировали «не туда» №8 / серпень / 2016 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ и улучшали «не то». Как найти правильную точку приложения управленческих усилий для повышения результативности и эффективности компаний? Ответ очевиден: разработать «правильную» и простую стратегию развития компании и выбрать несколько ключевых показателей для управления процессом реализации этой стратегии! КАК РАЗРАБОТАТЬ ПРАВИЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ? Отрыв стратегии от повседневной деятельности компании был вечной проблемой до появления системы сбалансированных показателей (ССП). Отсутствовали понятные ответы на вопросы: «Как наши сегодняшние действия согласуются со стратегией компании? Приближают ли они нас к стратегическим целям?». ССП решает данную проблему и направляет все действия компании на достижение стратегических целей, гарантируя успех в реализации стратегии прибыльного роста. Итак, система сбалансированных показателей, или сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности KPI (англ. Key Performance Indicators). KPI являются по сути измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП служит инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности деятельности предприятия, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности, как степень локальности клиентов, или инновационный потенциал компании. Сбалансированная система показателей была разработана профессорами Гарвардского университета Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она наиболее эффективна и широко используемая по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепция реализации стратегии компании посредством ее декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе KPI. ССП обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между результирующими №8 / серпень / 2016 5 ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. В частности, это позволяет: • осуществлять детализированный мониторинг деятельности компании в стратегическом фокусе; • увеличивать оперативность и эффективность управленческих решений; • контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности, или KPI, которые являются целевыми для компании и степень достижения которых определяет движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают как эффективность бизнеса в целом, так и отдельно рассматриваемые бизнес-процессы структурных подразделений и кадровых служб. В результате — сбалансированная система показателей представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании в стратегическом фокусе, но и полнофункциональную систему управления компанией. В ССП следует различать 1) показатели, измеряющие достижение целей (непосредственно KPI), и 2) показатели, отражающие процессы, которые обеспечивают достижение таких целей (оперативные показатели). Например, для достижения целевого значения запаса финансовой прочности необходимо добиться определенного уровня производительности, который обеспечит снижение постоянных затрат и понизит значение точки безубыточности. Концепция сбалансированной системы показателей предполагает построение такого рода многоплановых связей между KPI и оперативными, финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности компании. В этом заключается «баланс» в терминах концепции сбалансированной системы показателей. Согласно экспертным оценкам, количество ключевых показателей эффективности на корпоративном уровне или уровне компании не должно превышать 15–25. В противном случае произойдет рассеивание внимания, ресурсов, усилий, «размытие» целей и ответственности, т.е. нарушится стратегический фокус. Благодаря балансу причинно-следственных связей ССП дает возможность эффективно управлять компанией, контролируя небольшое количество KPI. Традиционные концепции оценки эффективности деятельности компании основаны на измерении и мониторинге исключительно финансовых показателей, которые несут в себе информацию об уже произошедших событиях и не отражают возможностей долгосрочных инвестиций и состояния отношений с клиентами. 6 №8 / серпень / 2016 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ Сбалансированная система показателей определяет четыре стратегические зоны, которые отражают соответствующие перспективы компании и отвечают на следующие вопросы: Финансовые амбиции собственника: • каковы должны быть основные результаты бизнеса? Рыночная стратегия: • какие рыночные возможности мы будем использовать для достижения финансовых целей? Ключевые процессы и компетенции: • какими должны быть наши внутренние процессы, чтобы эффективно использовать рыночные возможности? Команда менеджмента и персонал: • какими ресурсами мы должны располагать и каковы должны быть принципы организации управления? В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления (см. рис. 1): ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми. ССП — система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей. ССП управляет компанией, объединяя все процессы воедино. ССП — система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников. Система сбалансированных показателей, поддерживая измерение финансовых показателей, предусматривает управление нефинансовыми показателями, которые отражают движение компании к созданию ее будущей стоимости через инвестиции в персонал, оптимизацию бизнес-процессов и технологии, взаимоотношения с клиентами и поставщиками. Такой более широкий взгляд на управление обеспечивает объективную картину состояния компании, анализ возможностей внутреннего и внешнего развития, а также конкурентоспособности. ТАБЛИЦА 1. Чем отличается компания ДО внедрения системы сбалансированных показателей и ПОСЛЕ? ДО ПОСЛЕ Сотрудники не знают целей компании, Все сотрудники осведомлены о целях компании и знают поэтому заняты в основном реализацией свою роль в достижении целей компании. Личные цели своих целей сотрудников связаны с целями компании и служат их достижению Эффективность работы низкая, поскольку нет концентрации на основных показателях №8 / серпень / 2016 Выделены те ключевые показатели, которые влияют на достижение 80% результата, поэтому эффективность увеличивается 7 ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ ДО ПОСЛЕ Отделы противостоят друг другу, потому Отделы функционируют как единый механизм, поскольчто каждый добивается своих показате- ку все процессы и показатели взаимоувязаны на общую лей, а они порой совершенно противоцель и не противоречат друг другу положны показателям соседнего отдела Ресурсы компании тратятся по большей части впустую, поскольку нет четкого понимания, на что их тратить в первую очередь Ресурсы компании используются только для достижения основных целей компании в пропорциональном значении от степени влияния этих целей на результат У компании есть разработанная стратеПоявляется возможность управлять процессом реагия развития, но по истечении времени лизации стратегии. Вся компания и каждый отдельный она остается лишь на бумаге и в виде сотрудник участвуют в реализации стратегии компании, презентаций поскольку у каждого есть свой показатель, который работает в общую копилку РИСУНОК 1. Отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления ФИНАНСЫ • формулировка цели • показатель • целевое значение показателя • инициативы ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КЛИЕНТЫ • формулировка цели • показатель • целевое значение показателя • инициативы ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ • формулировка цели • показатель • целевое значение показателя • инициативы • формулировка цели • показатель • целевое значение показателя • инициативы Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных 8 №8 / серпень / 2016 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. Использование 4-х проекций (финансы-рынок-процессы-ресурсы/ развитие) позволяет структурировать процесс разработки стратегических целей. Как правило, у руководителей огромное количество мыслей, мнений, идей, опытных и аналитических данных, представлений о будущем — это базовая стратегическая информация, которую мы конкретизировали на этапе проведения SWOT-анализа. Ответы на вопросы, формулируемые в отдельных проекциях сбалансированной системы показателей, помогают определить приоритеты и структуру целей компании. Логика сбалансированной системы показателей предусматривает, что формулировка целей начинается с какой-то одной из них, исходной (как правило, речь идет о цели в перспективе «Финансы»). А дальнейшая работа с другими перспективами протекает согласно здравой логике ведения бизнеса. Как правило, данный этап сопровождается бурными дискуссиями, поскольку содержание и значимость отдельных целей различные участники проекта понимают по-разному. Эти дискуссии составляют основу процесса построения сбалансированной системы показателей. Противоречивые точки зрения, которые существуют в любой компании и без проекта построения BSC, теперь могут быть озвучены и предметно обсуждаться. Рассмотрение отдельных предложений участников стратегической сессии означает, что сотрудники компании изучают мнение коллег, работающих в других функциональных подразделениях. Вместе с тем эффективность внедрения любой системы KPI напрямую зависит как от правильного определения ключевых показателей эффективности, так и от возможностей их дальнейшего использования, которые обеспечиваются посредством автоматизации ССП с использованием высокотехнологичных программных продуктов. ТАБЛИЦА 2. Основные принципы формулировки стратегических целей Принципы «Верно» «Не верно» Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Размер выручки Конкретность содержания Сократить время реакции на запросы клиентов Повысить степень удовлетворенности клиентов Ориентация на результат Внедрить систему CRM в работу отдела Интенсифицировать обслуживание клиентов №8 / серпень / 2016 9 ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ РИСУНОК 2. Пример составления стратегической карты Персонал и ресурсы Процессы Клиенты и продукты Финансы СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА BSC КОМПАНИИ Увеличение оборота компании Увеличение прибыли компании Увеличение количества клиентов Увеличение выручки от каждого клиента Расширение ассортимента Повышение удовлетворенности клиентов Создание корпоративного учебного центра Уменьшение времени на разработку новых продуктов Повышение квалификации персонала компании Повышение удовлетворенности персонала компании Улучшение процесса продаж продукции Повышение эффективности персонала компании Уменьшение расходов компании Оптимизация активов компании Региональное развитие Повышение влияния бренда компании Оптимизация процесса производства продукции Формализация деятельности персонала компании Внедрение процессного управления Развитие корпоративной информационной системы Базовые принципы разработки вариантов стратегических целей: 1. Для каждой перспективы следует определять не более 4–5 целей. Ведь только так можно сохранить приемлемый уровень обзорности. 2. Цели должны быть сформулированы просто и понятно в виде краткого предложения, что способствует лучшей коммуникации и запоминанию. 3. Правильно сформулировать цель — «сокращение числа поставок с опозданиями на 10%» вместо «соблюдение сроков поставок +10%». 4. Следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение для компании и которые сложно реализовать. В этом случае сбалансированная система показателей демонстрирует отличие компании от конкурентов. 5. Использовать не общие («агрегированные»), а максимально конкретные формулировки целей. Цели, сформулированные в общем, никто не воспринимает, а цели, сформулированные конкретно, обеспечивают их единое понимание. 10 №8 / серпень / 2016 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ 6. Использовать глагольные обороты при формулировках целей (психологический нюанс). 7. Цели должны быть ориентированы на результат, а не на процесс. 8. Измеримость целей на данном этапе роли не играет — в итоге метод измерения найдется. ФИЛЬТРАЦИЯ ЦЕЛЕЙ, ИЛИ ЧТО НУЖНО ВКЛЮЧАТЬ В СИСТЕМУ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Важно правильно разделить цели на две категории: 1) базовые и 2) стратегические. Именно вторые станут объектом внимания системы сбалансированных показателей и войдут в стратегию компании. Для разделения целей на базовые и стратегические используется «фильтр» целей. «Фильтр» предусматривает рассмотрение целей в двух измерениях — 1) «значимость для конкурентоспособности» и 2) «сложность реализации». Значимость для конкурентоспособности определяет влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит компании добиться существенных конкурентных преимуществ. Сложность же реализации означает необходимость приложения чрезвычайных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достижению желаемого состояния. В систему сбалансированных показателей необходимо включать те цели, которые оказывают сильное воздействие на конкурентоспособность компании и сложны с точки зрения реализации. РИСУНОК 3. Логика разработки системы BSC-KPI SWOT-анализ • Формулировка и конкретизация статей по разделам • Ранжирование и выбор наиболее значимых статей Цели • Разработка стратегических инициатив (целей) в 4-х проекциях: Финансы-РынокПроцессы-Ресурсы • 3-5 инициатив на проекцию Показатели 1-го уровня • Определение 1-го KPI (ключевой объективно измеримый показатель) по каждой стратегической инициативе • Оценка текущего и желаемого уровня показателей №8 / серпень / 2016 Каскадирование показателей • Трансляция показателей на уровень функциональных подразделений — определение KPI 2-го уровня • Определение причинноследственных связей показателей 1-го и 2-го уровней Планирование мероприятий • Определение ключевых мероприятий для достижения планового уровня заданных показателей • Заполнение формы плана с определением примерных сроков и ответственных за выполнение 11
