СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТПРОЕКТОВ ПО ВНЕДРНИЮ ЕДИНОЙ БИЛЛИНГОВОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ РАСЧЕТОВ С ЮРИДИЧЕСКИМИ ЛИЦАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ТЭК .......... 5 1.1 Особенности управления ИТ-проектами и решение ключевых проблем……………………………………………………………………………….5 1.2 Специфика биллинговых систем при организации расчетов с клиентами в организациях ТЭК ................................................................................. 9 1.3 Стандарты качества для внедрения биллинговых систем ................. 12 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО "ИНТЕР РАО" И ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТУ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ БИЛЛИНГОВОЙ СИСТЕМЫ РАСЧЕТА С КЛИЕНТАМИ..................................................................................... 16 2.1 Общая характеристика ПАО «Интер РАО» ........................................ 16 2.2 Анализ деятельности организации и обоснование необходимости реализации проекта по «Внедрению биллинговых систем расчета с юридическими лицами» ........................................................................................... 19 2.3 Требования к проекту, его цели, задачи .............................................. 22 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ БИЛЛИНГОВЫХ СИСТЕМ В ПАО «ИНТЕР РАО» ................................................................................................. 27 3.1 Описание проекта, устав проекта ......................................................... 27 3.2 Описание окружения проекта ............................................................... 30 3.3 Базовый план проекта ............................................................................ 35 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................... 41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ............................................... 42 ПРИЛОЖЕНИЕ А Типовые бизнес-процессы энергосбытовой организации ... 45 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Сетевой график, уровень собираемости платежей ................ 45 2 ВВЕДЕНИЕ Динамичное реформированию развитие ТЭК промышленности влекут за собой и особое интенсивное внимание к техническое и технологическое перевооружение всех сфер хозяйственной деятельности. При этом повышаются и требования к надёжности и энергоэффективности, что зачастую приводит к необходимости проведения реконструкции и перевооружения энергетических предприятий, внедрению новых технологий, обновлению инженерных коммуникаций. Эти мероприятия должны сопровождаться одновременным оснащением энергообъектов автоматизированными системами управления технологическими процессами (АСУТП), автоматизированными системами учета энергоресурсов (АСУЭР) и, конечно, биллинговыми системами, позволяющими вести не только точные расчёты за ресурсы и услуги, но и делать полный анализ бизнес – процессов предприятий ТЭК. Применение таких аналитических информационных биллинговых систем (АИС) позволяет решать задачи совершенствования процессов учета и отчетности, стоящие перед всеми. Более того, они становятся базой для обеспечения четкого взаимодействия энергоснабжающих организаций с предприятиями промышленности и, как следствие, повышения эффективности их деятельности и энергосбережения. Разработка проекта – начальная стадия создания будь то услуги или какого-либо продукта. Разработка проекта занимает большую роль во внедрении новых технологий производства, новых товаров и услуг, так как позволяет эффективно распределить имеющиеся ресурсы во времени, оценить стоимость и временные рамки проекта. Управление проектами позволяет разрабатывать и обосновывать концепции проектов, оценивать их эффективность с учетом факторов риска и неопределенности, выполнять технико-экономические обоснования и разрабатывать бизнес-планы проектов. Так же возможно обеспечивать эффективный контроль и регулирование, 3 управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, организовать эффективное завершение проекта и в полной мере учесть «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом. Все это обусловило выбор темы курсового проекта. Целью курсового проекта является разработка и планирование проекта по внедрению биллинговой системы по организации расчетов с юридическими лицами. Предметом исследования являются элементы проекта информационной системы расчета с юридическими лицами, объектом исследования является группа компаний «Интер РАО». Для достижения цели были поставлены следующие задачи: - обзор литературных источников для более детального изучения актуальности разработки проектов по внедрению биллинговых систем в организациях ТЭК; - провести анализ деятельности энергетической организации; - рассмотреть основные проблемы энергетических организаций, для решения которых необходимо внедрение биллинговых систем; - разработать устав проекта по внедрению автоматизированной системы расчета с юридическими лицами; - описать окружение проекта и сформировать план проекта. Для решения поставленных задач курсового проекта были использованы: - научные источники: отечественная и зарубежная литература, научные публикации, монографий, журнальных статей; - статистические источники: отечественные и зарубежные статистические материалы, отчеты органов государственной, региональной и отраслевой статистики; - официальные документы: государственные стандарты и нормативные акты; - интернет ресурсы, а также ресурсы электронной библиотечной системы. 4 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТПРОЕКТОВ ПО ВНЕДРНИЮ ЕДИНОЙ БИЛЛИНГОВОЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ РАСЧЕТОВ С ЮРИДИЧЕСКИМИ ЛИЦАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ТЭК 1.1 Особенности управления ИТ-проектами и решение ключевых проблем Существует большое количество определений понятия «управление проектами». Употребляя модное слово «проект» к месту и не к месту, на сегодняшний день пользователи чаще всего не имеют четкого представления о моделях, методах, инструментах и технологиях управления проектами. Считается, что проект – это очень простой способ подготовки и реализации идей и замыслов, лишь бы были деньги. Но как только появляются средства, непрофессионализм приводит к существенным задержкам проекта по времени и перерасходам по стоимости. Управление проектами в широком смысле – это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов. Применение методологии управления проектами дает возможность четко определить цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики, временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать четкий план проекта, выделить, оценить риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта. На сегодняшний день методология управления проектами доказала свое право считаться одним из самых эффективных способов успешной реализации проектов [1]. Управление проектами – это хорошо отработанная методология и успешно применяемые методы, и 5 средства реализации проектов. Универсальные знания и методы управления проектами позволяют решать такие задачи, как: определение целей проекта; подготовка обоснования проекта; его структурирование (подцели, подпроекты, фазы и т.д.); определение финансовых потребностей и источников финансирования; подбор поставщиков, подрядчиков и других исполнителей (на основе процедур торгов и конкурсов); подготовка и заключение контрактов; расчет сметы и бюджета проекта; определение сроков выполнения проекта и разработка графика реализации; контроль за ходом выполнения проекта и внесения корректив в план реализации; управление рисками в проекте; обеспечение контроля за ходом выполнения проекта. Существует три основных подхода для управления ИТ-проектами. Первый основан на традиционном управлении проектами. Он работает с любым ИТ-проектом независимо от используемых технологий или продолжительности работы над проектом. Второй подход называется «экстремальное программирование». Иногда для него используют аббревиатуру XP. Экстремальное программирование – это подход к управлению проектом, созданный специально для разработки программного обеспечения. XP использует модель разработки программного обеспечения, включающую пользователей, клиентов и программистов в 4 итеративные фазы: планирование, написание кода, разработка дизайна и тестирование [1]. «Scrum» – последний лидер в управлении ИТ-проектами. Данный подход, названный в честь термина регби, также использует итерации планирования, кодирования, выполнения и тестирования программного 6 обеспечения. «Scrum» использует свои собственный язык и имеет некоторые жесткие правила относительно встреч, соответствия ключевым этапам и периодов планирования деятельности. Любая организация осуществляет некую целенаправленную деятельность. Эта деятельность включает какие-то повторяющиеся операции (например, серийное производство или сдача бухгалтерской отчетности) или отдельные проекты. Операции и проекты имеют много общего, например,: имеют определенные цели, выполняются людьми, реализовываются в условиях ограниченных ресурсов, подлежат управлению, т.к. планируются, выполняются и контролируются. ИТ-проект – это краткосрочное усилие по созданию уникального продукта, сервиса или среды, например, замещение старых сервисов новыми, разработка коммерческого сайта, создание новых видов настольных компьютеров или слияние баз данных. Все проекты ограничены тремя факторами: время, стоимость, объем. Для того, чтобы проект был успешным, эти три ограничения должны быть в равновесии. Если эти ограничения находится вне баланса, проект движется к катастрофе. Большинство проектов, включая ИТ-проекты, проходят через 5 основных фаз жизненного цикла: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение. Каждая фаза содержит процессы, которые двигают проект от идеи до реализации. ИТ-проекты терпят неудачу, так как они намного сложнее обычных проектов. Они включают трудности управления, свойственные обычным проектам: дедлайны, ограничения бюджета и недостаток людей, которые могут быть задействованы в проекте. Помимо этого, этот тип проектов зачастую сталкивается с уникальными технологическими вызовами, связанными с техническими средствами, операционной системой или проблемами с базами данных [5]. 7 На начальном планирования. этапе Любые неудача организации происходит должны из-за недостаточного планировать ресурсы, необходимые для проекта, профессиональные требования к персоналу и людей которых необходимо привлечь, а также время, которое займет разработка, тестирование и осуществление проекта. Иначе, проект будет провален. Без достаточного учета этих пунктов, ИТ-организация не сможет достичь трех основных факторов успеха: соблюдение срока, бюджета и соответствия требуемой функциональности. ИТ-проекты терпят неудачу, потому что они реализуются в спешке. Это происходит из-за того, что большинство компаний сегодня полагаются на информационные технологии для получения конкурентных преимуществ. Они требуют ускорения разработки и реализации системы для того, чтобы быть первыми на рынке с новым, разработанным на информационных технологиях, продукте, сервисе или технологии [5]. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации часто ощущают, что они должны сокращать расходы и оптимизировать бизнес-процессы. Но это добавляет давления на большие, дорогие проекты, такие как внедрение ERP или обновление ИТ-платформы. Проект с недостаточным планированием, оценкой рисков и тестированием обречен с самого начала. Наконец, ИТ-проекты являются неудачными из-за их большого объема. Большой проект, как правило, лучше управляется, если его разбить на ряд более мелких, более управляемых проектов. Например, проект для преобразования всех старых документов, форм и сделок организации из бумажной формы в цифровую онлайн базу данных может быть невероятно сложным и трудоемким. Группой небольших проектов проще управлять. Например, если сначала преобразовать существующие записи в цифровой формат, затем в рамках другого проекта внедрить внутреннюю цифровую базу данных, после чего в рамках третьего проекта перенести эту базу данных в Интернет. Такие небольшие проекты обладают большей гибкостью и их можно завершить последовательно, нежели большой, сложный и громоздкий проект. 8 1.2 Особенности биллинговых систем при организации расчетов с клиентами в организациях ТЭК Для современной энергосбытовой компании биллинговая система является жизненно-необходимым элементом – ее гибкость и жизнеспособность обеспечивают текущую деятельность и развитие бизнеса в условиях жесткой конкуренции и постоянно совершенствующихся технологий. Биллинговая система – программный комплекс, осуществляющий учет объема потребляемых абонентами услуг, расчет и списание денежных средств в соответствии с тарифами компании. Соответственно, биллинг – процесс определения стоимости услуг. Особенности биллинговых систем, как в общем так и в энергосбытовых организациях представлены в таблице 1. Таблица 1 – Особенности биллинговых систем Особенности Конвергентность Описание Биллинговая система поддерживает возможность объединения всех оказанных услуг абоненту в рамках одного счета. Биллинговая система поддерживает тарификацию любых видов услуг и сервисов Биллинговая система предоставляет высокий уровень аудита и гибкие возможности разграничения прав доступа. Масштабируемая многоуровневая модульная архитектура предоставляет возможность расширения функциональности и увеличение производительности по мере необходимости. Система моментально изменяет баланс лицевого счета, блокирует доступа к услугам при отсутствии средств на лицевом счете, включает и отключает услуги. Благодаря многоуровневой архитектуре решения АСР (автоматическая система расчета) предоставляется открытый доступ к своим программным интерфейсам для взаимодействия с другими системами. Универсальность Безопасность Масштабируемость Режим реального времени Открытость Можно сказать, что биллинговая система является технологической основой для управления клиентоориентированного доходностью подхода, услуг которому 9 компании сейчас и уделяется развития особое внимание. Наличие биллинговой системы позволяет энергосбытовым компаниям решать главную для них задачу – вести энергосбытовую деятельность, осуществляя эффективные продажи энергии потребителям. Архитектура биллинговой системы представляет собой современную многоуровневую систему приложений. Каждый уровень взаимодействует только с соседним уровнем, каждый модуль может работать на отдельном сервере, что дает возможность гибко настраивать и масштабировать решение в зависимости от требований, предъявляемых оператором к производительности и отказоустойчивости АСР. Такие системы предоставляют пользователям всех уровней (от диспетчеров до руководителей предприятий) своевременную, достоверную и полную информацию, отвечающую всем необходимым требованиям управленческой отчетности, они позволяют оптимизировать управление взаиморасчётами с контрагентами (физическими и юридическими лицами), управление количеством и качеством отпущенных им энергоресурсов и услуг. Современная биллинговая система по своему классу вплотную приближается к программным решениям класса ERP (Enterprice Resouurce Planning), то есть обслуживает не только предоставление услуг пользователям, но и все бизнес-процессы бэк-офиса оператора связи. Поскольку отрасль телекоммуникаций безусловно является передовой и инновационной, уникальностью, бизнес-процессы что требует в энергетике соответствующей отличаются поддержки со своей стороны программного обеспечения. У каждой компании есть свои исторически сложившиеся бизнес-процессы, которые не всегда следует менять с внедрением новых программных решений. В этих условиях главная задача при внедрении биллинговой системы – поиск оптимального соотношения тиражируемой унифицированной потребностями, функциональности глубокое понимание перспектив развития. 10 продукта именно его с индивидуальными бизнес-процессов и Автоматизированная система расчета, т.е. биллинговая система стабильно работает на одном сервере, но для обеспечения непрерывного функционирования требуется уменьшить риск выхода из строя аппаратного обеспечения. Для этих целей следует использовать отказоустойчивую архитектуру с использованием как минимум двух серверов. На рисунке 1 представлен пример отказоустойчивой архитектуры биллинговой системы. Рисунок 1 – Отказоустойчивая архитектура биллинговой системы В случае больших объемов данных или высоких пиковых нагрузок на внутреннюю дисковую подсистему сервера хранилище должно быть вынесено в отдельную внешнюю подсистему, подключенную к серверу как минимум по двум оптическим независимым каналам. Существуют различные варианты развертывания биллинговой системы: Централизованная архитектура – все процессы работают на одном логическом сервере, все данные хранятся в одной СУБД. Децентрализованная архитектура – каждый экземпляр системы самодостаточен и может работать независимо от остальных экземпляров. Комбинированная архитектура – все данные хранятся в одной СУБД, процессы могут работать на разных, территориально удаленных серверах (например, такие простые процессы как коллекторы для сбора, обработки и агрегации статистической информации с коммутаторов). 11 Таким образом, стоит учесть, что особенности внедрения биллинговых систем на предприятиях ТЭК– это: новый способ заботиться о своих клиентах и быть клиентоориентированной компанией. Традиционные биллинговые системы уходят в прошлое ввиду своей недостаточной гибкости. Они не позволяют компаниям отвечать потребностям своих клиентов, пользующихся услугами по подписке; возможность роста компании, предоставляя возможность быстро запускать новые продукты, расширять спектр предоставляемых услуг, открывать новые каналы продаж путем работы через партнеров. Интегрируясь с различными используемыми в компании корпоративными системами и полностью автоматизируя весь процесс ведения взаиморасчетов с клиентами, биллинговые системы высвобождают время руководителей и сотрудников, повышая производительность труда в компании в целом; предоставление аналитических данных. Какие из тарифов наиболее востребованы, на каких из них клиенты задерживаются дольше, какие из тарифов и услуг наименее выгодны – на все эти и многие другие вопросы помогут найти ответ биллинговые системы. 1.3 Стандарты качества для внедрения биллинговых систем В целом при внедрении современных биллинговых систем необходимо руководствоваться базовыми стандартами ISO 9000 для обеспечения системы контроля качества работ. Требования к общей системе качества при двусторонней контрактной системе взаимоотношений содержатся в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-96 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании». Однако этот документ действовал только до 15.12.2003 г.; в настоящее время предлагается использовать новый стандарт ГОСТ Р ИСО 12 9000-2013 «Системы менеджмента качества. Требования». Стандарты качества, касающиеся программного обеспечения, содержатся в документе ISO 9000-3 «Управление качеством и обеспечение качества. Часть 3. Руководство по применению стандарта ISO 9001:2013 к разработке, поставке, инсталлированию и обслуживанию компьютерных программ». В данном документе указывается, что процесс разработки и обслуживания программного обеспечения отличается от такого же процесса для большинства других типов промышленной продукции. Также в ISO 9000-3 перечислены основные составляющие жизненного цикла системы качества при разработке и поставке программного обеспечения. В настоящее время применение указанного стандарта ограничено по времени с учётом ввода ГОСТ Р ИСО 9000-2013. При внедрении АСР существенным является вопрос о субъективном восприятии качества системы со стороны заказчика и разработчика АСР. Со стороны заказчика главным критерием качества АСР является способность системы повысить эффективность производства. К примеру, снижение дебиторской задолженности абонентов при оплате за услуги связи или ускорение оборота денежных средств за счёт платежей в онлайн-режиме может свидетельствовать об эффективности АСР, и, следовательно, о качестве АСР. Точка зрения разработчика учитывается согласно стандарта ISO/IEC 9126 «Информационные технологии. Оценка продукции программного обеспечения. Характеристики качества и инструкции по их применению». Критерии качества с точки зрения разработчика могут выглядеть следующим образом: техническое качество работы (быстродействие, надежность системы); пригодность системы к сопровождению и развитию, устойчивость системы. Можно создавать разнообразные структуры критериев и параметров качества. Вариант такой структуры с характеристиками качества предлагается в ГОСТ Р ИСО/МЭК 9126:1993. При этом другие наборы характеристик, которые 13 предлагаются разработчиками и заказчиками, должны удовлетворять общим требованиям этого стандарта. Например, признаки функциональности системы включают в себя следующие положения: Соответствие системы своему назначению; Точность реализации заданных функций; Способность взаимодействовать с внешней средой; Соответствие нормам разработки; Безопасность (защита от несанкционированного доступа к данным). В стандарте ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 реализован принцип структурной стандартизации жизненного цикла программной системы (ЖЦ ПС) на основе требований к процессам, работам и задачам, входящим в полную типовую структуру ЖЦ ПС. Процессы ЖЦ ПС выделены по принципу ответственности субъекта (заказчика, разработчика) реализующего конкретный процесс. В свою очередь, каждый процесс состоит из ряда работ и задач, решаемых при выполнении соответствующей работы. С точки зрения соподчиненности и важности процессов они разбиты на три группы: основные, вспомогательные, организационные. Группа основных процессов включат в себя такие процессы: заказ, поставка, разработка, эксплуатация, сопровождение. Организация или оператор связи может применять данный стандарт в качестве условия обеспечения своих договоров. При этом заказчик может определить и оговорить в договоре на поставку минимальный набор требуемых процессов, работ и задач, которые обеспечат проверку АСР соответствие данному стандарту. Применение требований ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 к конкретному проекту состоит из следующих видов работ: Определение условий выполнения проекта. Запрос исходных данных для адаптации АСР. Выбор процессов, работ и задач. Документирование решений по адаптации и их обоснование. 14 Следует отметить, что заказчику и поставщику АСР необходимо чётко определить условия выполнения проекта, влияющие на адаптацию, в частности, требования к программной системе и процедуры проверки результатов адаптации. Выводы по первому разделу Таким образом, в первом разделе курсового проекта были рассмотрены вопросы, формирующие представление о методике внедрения биллинговых систем для расчета с юридическими лицами. В первом разделе были рассмотрены основные особенности ИТ-проектов в целом, существующие проблемы для энергосбытовых организаций и их решения. Во втором разделе рассмотрена специфика биллинговых систем для расчета с юридическими лицами в энергосбытовой организации. Сделан вывод, что биллинговая система является технологической основой для управления доходностью услуг компании и развития клиентоориентированного подхода, которому сейчас уделяется особое внимание. Наличие биллинговой системы позволяет энергосбытовым компаниям решать главную для них задачу – вести энергосбытовую деятельность, осуществляя эффективные продажи энергии потребителям. Третий раздел посвящен стандартам качества, которые учитываются при внедрении автоматизированной системы расчета с клиентами. При внедрении биллинговой системы существенным является вопрос о субъективном восприятии качества системы со стороны заказчика и разработчика АСР. Со стороны заказчика главным критерием качества АСР является способность системы повысить эффективность производства, а также и экономическую эффективность организации на рынке предоставляемых услуг. 15 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО "ИНТЕР РАО" И ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЕКТУ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ БИЛЛИНГОВОЙ СИСТЕМЫ РАСЧЕТА С КЛИЕНТАМИ Общая характеристика ПАО «Интер РАО» 2.1 Группа «Интер РАО» – диверсифицированный энергетический холдинг, управляющий активами в России, а также в странах Европы и СНГ. Деятельность группы охватывает: Производство электрической и тепловой энергии; Энергосбыт; Международный энерготрейдинг; Инжиниринг, экспорт энергооборудования; Управление распределительными электросетями за пределами РФ ПАО «Интер РАО» – единственный российский оператор экспортаимпорта электроэнергии. География поставок включает Финляндию, Белоруссию, Литву, Украину, Грузию, Азербайджан, Южную Осетию, Казахстан, Китай и Монголию. ПАО «Интер РАО» управляет энергосбытовыми компаниями – гарантирующими поставщиками в 12 регионах России, а также владеет компаниями – поставщиками электроэнергии крупным промышленным потребителям. Генерирующие активы «Интер РАО»: 40 тепловых электростанций и 6 генерирующих установок малой мощности, 12 гидроэлектростанций (в том числе 7 малых ГЭС), 2 ветропарка. Сбытовой дивизион «Интер РАО» управляет энергосбытовыми компаниями – гарантирующими поставщиками в 12 регионах России. «Интер РАО» также владеет компаниями – поставщиками электроэнергии крупным промышленным потребителям [15]. ПАО «Интер РАО» придерживается стратегии диверсифицированности бизнеса, что позволяет даже в кризисной ситуации на рынках контролировать 16 риски и удерживать ключевые показатели эффективности и доходности. Реализация стратегии позволит группе компаний к 2020 году войти в десятку крупнейших мировых энергетических компаний. Уставный капитал ПАО «Интер РАО» составляет 293 339 674 800 рублей и разделен на 104 400 000 000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 2,809767 рубля каждая. Также у организации есть целый список акционеров. Информация по ним и акциям, а также структура акционерного капитала, которыми они владеют, представлены в таблице 2 и на рисунке 2, соответственно. Таблица 2 – акционеры ПАО «Интер РАО» Акционер Количество, шт. Группа «РОСНЕФТЕГАЗ» 28 844 020 032 Группа ФСК ЕЭС 19 386 053 950 Группа Интер РАО Капитал 20 859 482 438 Группа РусГидро 5 131 522 463 Free-Float 30 178 921 116 Всего 104 400 000 000 Группа "РОСНЕФТЕГАЗ" 29% 28% Группа "Интер РАО Капитал" Группа ФСК ЕЭС 5% 18% 20% Группа РусГидро Free-Float Рисунок 2 – Структура акционерного капитала предприятия ПАО «Интер РАО» работает во многих звеньях цепочки создания стоимости в электроэнергетике. Присутствие в различных сегментах отрасли, 17 таких как электрогенерация энергосбыт, трейдинг и инжиниринг, позволяет добиваться синергии и максимизировать эффективность работы предприятий группы «Интер РАО». ПАО «Интер РАО» – российский оператор экспорта/импорта электроэнергии. Помимо этого, компания активно занимается торговыми операциями на внутрироссийском оптовом рынке электроэнергии и мощности. За пределами России ПАО «Интер РАО» ведёт деятельность в нескольких сегментах электроэнергетического рынка: трейдинг, генерация, электросетевое хозяйство, сбытовая деятельность, инжиниринг. Группа «Интер РАО» занимает устойчивые позиции на рынках присутствия. Стратегия Группы «Интер РАО» направлена на создание эффективного присутствующего международного во всех диверсифицированного ключевых холдинга, конкурентных сегментах электроэнергетики. Реализация стратегии позволит Группе «Интер РАО» к 2020 году войти в десятку крупнейших мировых энергетических компаний. Развитие собственного производства современного оборудования служит инструментом импортозамещения в случае реализации Группой проектов строительства/модернизации генерирующих активов, что особенно актуально в текущих политических условиях. На данный момент – 15 построенных и модернизированных энергообъектов в РФ и СНГ, а также текущие проекты по строительству ГЭС и ТЭС в Южной Америке. Присутствие в сегменте «Инжиниринг» позволяет накапливать потенциал использования инжинирингового опыта, полученного в процессе реализации проектов внутри Группы, для его капитализации на внешнем рынке [17]. «Интер РАО» понимает устойчивое развитие как концепцию управления бизнесом, ориентированную на удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон в комплексном экономическом, социальном и экологическом развитии Группы, отвечающем запросам настоящего времени и не ставящем под угрозу возможности и стремления будущих поколений. 18 2.2 реализации Анализ деятельности организации и обоснование необходимости проекта по «Внедрению биллинговых систем расчета с юридическими лицами» Как уже упоминалось выше, группа «Интер РАО» занимает устойчивые позиции на рынках присутствия. Стратегия Группы «Интер РАО» направлена на создание эффективного международного диверсифицированного холдинга, присутствующего во всех ключевых конкурентных сегментах электроэнергетики. Реализация стратегии позволит Группе «Интер РАО» к 2020 году войти в десятку крупнейших мировых энергетических компаний. Неплатежи и недобросовестные контрагенты остаются серьёзной проблемой не только организации, но и российского энергорынка. Эта ситуация ведет к росту дебиторской задолженности, то негативно сказывается на финансовых результатах Группы. Один из способов решения – организовать работу единых информационно-расчётных центров, распространив на всю страну успешный опыт компаний – гарантирующих поставщиков [18]. Для оценки эффективности системы расчетов с покупателями и поставщиками представлены показатели, характеризующие рациональность управления дебиторской и кредиторской задолженностью, которые представлены таблицей 3. Средний период оборота дебиторской задолженности на всем протяжении 2015-2017 гг. больше размера среднего срока погашения кредиторской задолженности, что говорит о нерациональной политике управления дебиторской и кредиторской задолженностями. Организации необходимо улучшить работу по погашению задолженности покупателями [16]. Таблица 3 – Показатели рациональности управления расчетами Показатели 2015 г. 2016 г. Средний период оборота дебиторской 310 194 задолженности, дни в том числе покупателей, дни 23 37 Средний срок погашения кредиторской 229 116 задолженности, дни 19 2017 г. 155 34 79 Сумма просроченных платежей на оптовом рынке электроэнергии и мощности достигла 64 млрд рублей. На розничном рынке электроэнергии ситуация ещё тревожнее – здесь долги превышают 255 млрд рублей. Эта ситуация влечет за собой необходимость совершенствования системы сбора средств за предоставляемые услуги во всех энергосбытовых компаниях, в том числе и на ПАО «Интер РАО». Для того чтобы выявить причины роста дебиторской задолженности была построена диаграмма Исикавы, представленная на рисунке 3. Рисунок 3 – Диаграмма Исикавы «Причины увеличения дебиторской задолженности» Было выделено 4 группы причин увеличения задолженности: ИТтехнологии, контрагенты, сотрудники, внешняя среда. К группе «ИТ-технологии» были отнесена проблема отсутствия автоматизированной системы расчета. Система должна будет подразумевать унификацию основных бизнес-процессов 20 реализации электроэнергии юридическим лицам на розничном рынке, и обеспечить одинаково высокий уровень автоматизации указанной деятельности во всех управляемых ЭСК. К группе «контрагенты» были включены 2 проблемы. Первая – это неплатежи. Неплатежи и недобросовестные контрагенты остаются серьёзной проблемой не только данной организации, но и всего российского энергорынка. Один из способов решения – организовать работу единых информационнорасчётных центров [18]. Вторая – неисполнение обязательств банкамиконтрагентами. Несвоевременное исполнение, неисполнение обязательств банками-контрагентами Группы, в т.ч. вследствие лишения банков- контрагентов лицензии на осуществление банковской деятельности, введения моратория на удовлетворение требований кредиторов и др., обуславливает подверженность организации кредитному риску, ведущему к изменению величины резервов и отклонению чистой прибыли от запланированной в бизнес-плане величины. Третья группа причин – это нехватка квалифицированного персонала. Обслуживание и администрирование сложных информационных систем, таких как автоматизированная система, требует соответствующего уровня подготовки IT-персонала. Для этого необходимо проводит постоянное обучение сотрудников, проводить кампании по привлечению выпускников ВУЗов на работу в данной сфере, а также уделять особое внимание мотивации. В четвертой группе – это ужесточение государственного регулирования в области формирования тарифов. Принятие неблагоприятных тарифно- балансовых решений может привести к снижению необходимой валовой выручки Группы, получаемой от продажи тепловой энергии, до величины, не позволяющей компенсировать понесённые расходы на исполнение функций единой теплоснабжающей организации. Таким образом, для современной энергосбытовой компании биллинговая система является жизненно-необходимым элементом – ее гибкость и жизнеспособность обеспечит текущую деятельность и развитие бизнеса в условиях жесткой конкуренции и постоянно совершенствующихся технологий. 21 Можно сказать, что биллинговая система является технологической основой для управления доходностью клиентоориентированного внимание. Наличие подхода, биллинговой услуг компании которому сейчас системы позволит и уделяется развития особое энергосбытовым компаниям решать главную для них задачу – вести энергосбытовую деятельность, осуществляя эффективные продажи энергии потребителям. Инновационные проекты финансируются из собственных средств Группы «Интер РАО» в рамках Целевой программы поддержки научных исследований, опытно-конструкторских, опытно-технологических работ и инновационной деятельности Фонда «Энергия без границ» и с привлечением бюджетного и внебюджетного софинансирования. 2.3 Требования к проекту, его цели, задачи Проведенный в п. 2.2 анализ наглядно показал, что если не решить проблему по внедрению инновационной биллинговой системы расчета с клиентами, то это может повлечь за собой снижение конкурентоспособности и репутации организации. Введение данной системы автоматизации позволит избежать проблем с расчетами юридических и физических лиц, а кроме того повысить репутацию организации в глазах общественности, партнеров и потенциальных инвесторов. Таким образом, организации ПАО «Интер РАО» предлагается проект по внедрению биллинговой системы расчета с юридическими лицами, которая позволит: Повысить эффективность управления деятельностью организации. Увеличить прозрачность бизнеса. Улучшить качество обслуживания клиентов. Увеличить общую выручку компании. 22 Система предназначена для автоматизации деятельности энергосбытовых компаний в части работы с потребителями, являющимися юридическими лицами. Система должна обеспечить деятельность энергосбытовых компаний ПАО Интер РАО (ПАО «Мосэнергосбыт», ПАО «Алтайэнергосбыт», ПАО «Омская энергосбытовая компания», ООО «ИНТЕР РАО - Орловский энергосбыт», ПАО "Петербургская сбытовая компания", ПАО «Саратовэнерго», ПАО «Тамбовская энергосбытовая компания», ПАО «Томскэнергосбыт») в соответствии с единой методологией работы с юридическими лицами, подразумевающей унификацию основных бизнеспроцессов реализации электроэнергии юридическим лицам на розничном рынке, и обеспечить одинаково высокий уровень автоматизации указанной деятельности во всех управляемых ЭСК. Целями внедрения единой биллинговой системы для расчетов с юридическими лицами: сокращение затрат на сбытовую деятельность ЭСК (энергосбытовой компании) за счет: применения унифицированной методологии, исключения параллельного сопровождения нескольких биллинговых систем для автоматизации расчетов с клиентами – юридическими лицами; повышение уровня оперативности формирования корпоративной отчетности и её достоверности; повышение уровня собираемости платежей за потребленную электроэнергию/мощность; сокращение правовых и репутационных рисков, связанных с неправильными расчетами с клиентами; сокращение сроков адаптации к изменениям требований бизнеса, в частности: нормативной базы, рыночной политики компании, территориальных особенностей; снижение уровня дебиторской задолженности; 23 сокращение сроков интеграции энергосбытовых компаний, вновь вводимых в состав группы ЭСК Интер РАО, а также соответствующих затрат. Рисунок 4 – Функциональные подсистемы биллинговой системы расчета с клиентами Система биллинга расчета с юридическими лицами должна включать следующие функциональные подсистемы, которые представлены на рисунке 4 и в таблице 4. Взаимодействие между подсистемами осуществляется с использованием программных интерфейсов и общей базы данных. Таблица 4 – Подсистемы автоматизированной системы расчета с клиентами № 1 2 Подсистемы Подсистема работы с клиентами Подсистема преддоговорной и договорной работы 3 Подсистема организации коммерческого учета 4 Подсистема подготовки данных об электропотреблении Описание Подсистема должна обеспечивать взаимодействие с клиентами по обмену информацией и документами Подсистема предназначена для подготовки и ведения договора, оформление и учета документов к договору, условий договора, описания объектов энергоснабжения, точек поставки, учетных схем, ценовых условий. Подсистема должна обеспечивать учет состава и состояния измерительных комплексов и систем, учет работ по их допуску к эксплуатации, проверке, снятию с эксплуатации. Подсистема должна обеспечивать работу в интерактивном и массовом режиме с показаниями и расходами, в частности, проверка корректности, расчет потребления замещающими методами, расчет потерь, формирование полезного отпуска. 24 и расчета полезного отпуска Подсистема расчета начислений и выставления платежных документов Подсистема финансового учета Подсистема должна обеспечивать в расчетном периоде расчет и перерасчет начислений за потребление электроэнергии и мощности, текущих и дополнительных, а также начислений других видов: аванса, санкций, доходов прошлых периодов 7 Подсистема работы с дебиторской задолженностью 8 Интеграция с внешними системами Подсистема должна обеспечивать мониторинг и анализ дебиторской задолженности, управление процессами взыскания дебиторской задолженности, в частности: уведомление о задолженности, ограничение потребления, реструктуризация, судебная работа. Система Биллинг ЮЛ должна обеспечивать информационное взаимодействия со следующими информационными системами энергосбытовых компаний, находящимися в промышленной эксплуатации Заказчика к началу выполнения работ по внедрению и адаптации Системы (проекта): • Системы расчетов с физическими лицами • Системы бухгалтерского учета • Системы АИИС КУЭ • Системы складского учета средств измерений. • Информационные системы сетевых компаний • Платежные системы • Системы Банк-клиент • Системы CRM, автообзвона, call-центров. • Системы управления инцидентами • Системы «Дополнительные услуги». 5 6 Подсистема должна обеспечивать в отчетном периоде проведение различных видов финансовых операций и агрегирование результатов этих операций в различных разрезах по показателям и первичным документам. Система должна учитывать требования текущих законодательных и нормативных документов, определяющих правовые основы функционирования рынка электрической энергии. В соответствии с идеологией CC&B система должна быть выполнена с использованием трехуровневой архитектуры. В целом, Система должна обеспечивать работу пользователей режиме и выполнение своих функций – 24 часов в день, 7 дней в неделю. Финансирование работ по интеграции систем со стороны Заказчика осуществляется в рамках средств, выделенных органами Управления компании 25 (паспорт проекта «Единый биллинг юридических лиц для сбытовых компаний группы «Интер РАО»). Выводы по второму разделу Во второй главе курсового проекта было проведено обоснование необходимости реализации проекта по разработке и внедрению биллинговой системы для расчета с юридическими лицами, основанное на показателях дебиторской задолженности. В первом пункте главы были рассмотренные общие сведения об ПАО «Интер РАО» состав, сфера деятельности, миссия организации, а также показатели, характеризующие динамику ее позиции на рынке электроэнергии и мощности. Во втором пункте деятельность ПАО «Интер РАО» была проанализирована с точки зрения реализации проекта. Было выявлено, что дебиторская задолженность за последние 3 года имеет тенденцию к росту. Также были установлены причины возникновения этой проблемы. В третьем пункте была сформулирована цель проекта, которая заключается в создании биллинговой системы для снижения уровня дебиторской задолженности. Также был сформирован перечень задач проекта и требования к продукту проекта. 26 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ БИЛЛИНГОВЫХ СИСТЕМ В ПАО «ИНТЕР РАО» 3.1 Описание проекта, устав проекта В управлении проектами устав проекта, определение проекта или статус проекта – это документ, содержащий сведения о сфере деятельности, целях и участниках проекта. Он предусматривает предварительное разграничение ролей и обязанностей, описывает цели проекта, определяет основные заинтересованные стороны и определяет полномочия менеджера проекта. Целью устава проекта является обеспечение всех участников проекта необходимой информацией о порядке управления проектом. Устав создает основу проекта путем определения его целей и задач, объема, планируемых результатов, критериев успешной реализации, требований к управлению проектом и других важных факторов, необходимых для успешной реализации проекта. УСТАВ ПРОЕКТА Титульная информация о проекте по разработке и внедрению биллинговой системы расчета с юридическими лицами Таблица 5 – Общие сведения о проекте Название проекта Разработка и внедрение биллинговой системы расчета с юридическими лицами Планируемое время начала и Начало проекта: 30.03.2018 окончания проекта Конец проекта: 29.06.2018 Место/сфера реализации ПАО «Интер РАО» Ул. Большая Пироговская, д. 27, стр. 2, г. Москва, Россия, 119435 Заказчик проекта ПАО «Интер РАО» Дата создания документа 12.02.2018 Обоснование проекта В настоящее время в организации отсутствует комплексная информационная система для автоматизированного расчета с юридическими 27 лицами за поставляемые услуги. В связи с этим возникают проблемы с расчетом стоимости потребляемых услуг, в результате чего растет дебиторская задолженность. Для решения этих проблем необходимо внедрение единой биллинговой системы расчета с юридическими лицами. Цель проекта Разработка и внедрение единой биллинговой системы для расчета с клиентами (юридическими лицами) для снижения уровня дебиторской задолженности. Бизнес-цель проекта Уровень собираемости платежей в Группах компаний «Интер РАО» нестабильный и имеет тенденцию к снижению, по сравнению с другими организациями, что видно из рисунка Б.2 в приложении Б. Таким образом, бизнес-целью следует считать повышение уровня собираемости платежей за потребленную электроэнергию, снижение дебиторской задолженности за счет внедрения автоматизированной системы расчета с юридическими лицами. Описание проекта и его принципы Проект содержит следующие мероприятия: проведение анализа информационной системы, разработка технического задания, разработка проектной документации, приобретение и установка необходимого программного и аппаратного обеспечения, ввод в эксплуатацию, тестирование. Внедрение происходит только в рамках филиалов ПАО «Интер РАО». Проект должен учитывать требования текущих законодательных и нормативных документов, определяющих правовые основы функционирования рынка электрической энергии. Период исполнения проекта не должен превышать 6 месяцев. Общий объем выделяемых на разрабатываемый проект денежных средств не должен превышать 10 000 000 рублей: затраты на оплату труда команды проекта – не более 300 000 рублей, расходы на программно-аппаратное обеспечение – не более 700 000 рублей. 28 Требования к проекту и продукту Разрабатываемый проект должен быть приспособлен для использования в каждом филиале организации. Разрабатываемая система должна отвечать требованиям надежности, масштабируемости и переносимости. Система должна быть модифицируемой и предоставлять возможность ее адаптации потребностям пользователей. Таблица 6 – Критерии успешности по отдельным целям проекта Лица, утверждающие Цель проекта Критерий успешности критерий успешности По срокам Разработка и внедрение Руководитель проекта Начало работ: совершены в установленные Конец работ: сроки По стоимости: Бюджет Бюджет не превышен Руководитель проекта По качеству: Соответствие спецификации Система отвечает основным предъявляемым требованиям, нет жалоб и претензий со стороны пользователей Руководитель IT-отдела Таблица 7 – Сводное расписание контрольных событий Описание контрольных событий Проект начат Дата 30.03.2018 Требования заказчика сформированы, технико-экономическое обоснование разработан Сформирован вариант построения биллинговой системы 12.04.2018 28.04.2018 Сформировано техническое задание 12.05.2018 Разработан проект, установлено ПО 23.05.2018 Обучение персонала проведено 01.06.2018 Настройка и адаптация системы, тестирование системы завершено Ввод системы в эксплуатацию завершен 21.06.2018 29.06.2018 29 Назначение руководителя проекта Руководителем проекта может быть назначен начальник службы управления проектами, начальник службы автоматизированных систем управления технологическими процессами или начальник IT-отдела. Таблица 8 – Полномочия и ответственность руководителя проекта Деятельность Полномочия Ответственность Решения по персоналу Утверждение кандидатур Управление командой персонала проекта проекта Управление бюджетом и Утверждение расходов Выполнение проекта в его отклонениями проекта согласно смете рамках установленного бюджета Управление расписанием Планирование сроков Выполнение проекта в и его отклонениями работ проекта рамках установленного расписания Проект должен обеспечивать унификацию функциональных задач, операций и интерфейсов автоматизируемых бизнес-процессов энергосбытовой деятельности в соответствии с единой унифицированной методологией биллинга юридических лиц в ЭСК группы Интер РАО. 3.2 Описание окружения проекта Под окружением проекта организации понимается все, что может повлиять на его успех: социальные, экономические и политические условия, географические и климатические факторы, интересы потребителей продукции и конкуренты, используемая в проекте технология и потенциальные возможности новых научных достижений, психологический настрой исполнителей проекта и так называемой общественности [15]. В таком смешении разнообразных факторов, имеющих к тому же разную природу, кроется большой смысл. С одной стороны, появляется возможность с единых позиций провести классификацию всех реальных, потенциальных и заинтересованных участников проекта. С другой стороны, можно охарактеризовать степень каждого 30 участника и его участие в проекте только со следующих точек зрения: причины и вероятность возникновения, степень важности, тенденции их изменения, вероятные риски и в последующем определить меры по стимулированию, предупреждению или смягчению их влияния на результаты проекта. Выявление и оперативный учет вновь возникающих факторов является одним из основных направлений работы руководителя проекта и его команды, особенно при поддержании тесных контактов с лицами и организациями, имеющими «вес» в обществе. В результате анализа выявляются ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит успешная реализация проекта. К поиску и анализу имеющихся и вероятных в будущем факторов надо относиться предельно внимательно. С одной стороны, это важнейшая часть методологии управления проектами, с другой небольшая группа заинтересованных в провале проекта людей, которая может отыскать в проекте проблемные места и остановить реализацию проекта. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. На рисунке 5 представлено окружение проекта по внедрению биллинговой системы. Рисунок 5 – Окружение проекта 31 Как видно из схемы выделяют ближнее, дальнее и внутреннее окружение проекта. К ближнему окружению проекта относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Руководство организации, которое обобщает отдельные рекомендации экспертов и разрабатывает стратегию развития организации. Сфера финансов, которая определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования проекта. Сфера сбыта, которая формирует требования к проекту, связанные с рынком сбыта, потребностями покупателей, наличием и действиями конкурентов. Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному, различным видам инженерного и другого обеспечения. Помимо факторов ближнего окружения на реализацию проекта влияют факторы, образующие его дальнее окружение. К ним относятся политические факторы, которые отвечают за политическую стабильность, поддержку проекта правительством. Экономические факторы, отвечающие за тарифы и налоги, страховые гарантии, источники инвестиций. Наука и техника уровень информационных технологий и компьютеризации, уровень производственных технологий, энергетические системы, транспортные системы, связь, коммуникации. На проект, особенно на процесс его успешной реализации, существенное влияние оказывает внутренняя среда проекта, стиль руководства проектом определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на её творческую активность и работоспособность. Заинтересованные стороны проекта – это лица и организации, активно вовлеченные в проект, или чьи интересы находятся под влиянием результатов выполнения проекта [21]. Для успешной реализации проекта на самых ранних его стадиях руководитель должен правильно определить заинтересованные стороны проекта и выстроить их эффективное взаимодействие. Участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и 32 мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами. Команда проекта является исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта. Для успеха организации критически важно определить заинтересованные стороны на ранней стадии планирования, а также проанализировать области их интересов, ожиданий и уровни важности и влияния. Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта позволяет определить подход, который необходим для усиления поддержки, а также минимизации отрицательного воздействия на проект того или иного его участника. При анализе заинтересованных сторон проекта обычно используют различные матрицы классификации. Для разрабатываемого проекта была использована матрица «Интерес/полномочия». В таблице 8 представлено разделение заинтересованных сторон на категории в зависимости от степени их влияния на реализацию проекта и их заинтересованности в результатах проекта. На рисунке 6 представлена матрица «Интерес/полномочия» данного проекта. Таблица 8 – Реестр заинтересованных сторон проекта Ко д Роль в проекте A Руководитель проекта C Системный аналитик B Проектировщик 1,2 B Разработчик клиентского/серверн ого ПО C Технический специалист D Специалист по тестированию 1,2 ФИО Должность ФИО руководителя проекта ФИО системного аналитика ФИО проектировщи ка Должность руководителя проекта Должность системного аналитика Должность проектировщи ка ФИО разработчика Должность разработчика ФИО технического специалиста ФИО специалиста по тестированию ФИО технического специалиста Должность специалиста по тестированию 33 Полномочия Интерес Значительные Существенный Умеренные Несущественн ый Умеренные Умеренный Умеренные Умеренный Умеренные Несущественн ый Незначительн ые Несущественн ый Рисунок 6 – Матрица «Интерес/полномочия» Поэтому, при заинтересованными построении сторонами стратегии проекта следует взаимодействия учитывать с следующие рекомендации: с заинтересованными лицами группы «А» следует тесно сотрудничать, так как к ним относится руководитель проекта, который несет ответственность за его выполнение, а также лицо, отвечающее за материальное обеспечение проекта; лиц, входящие в группу «В» стоит лишь информировать обо всех изменениях и нововведениях в проекте, так как они являются непосредственными исполнителями; заинтересованные стороны группы «С» имеют тенденцию к переходу в категорию влиятельных сторон, поэтому, помимо наблюдения, стоит поддерживать их удовлетворенность и не нарушать интересы. К группе «D» относится обслуживающий информационной системы, за ними достаточно лишь наблюдать. 34 персонал 3.3 Базовый план проекта При внедрении автоматизированной системы расчета с юридическими лицами одним из наиболее важных аспектов является формирования списка необходимых работ проекта. На основе этого списка составляется иерархическая структура работ. Иерархическая структура работ – это ориентированная на результаты декомпозиция работ, которые должна выполнить команда проекта для достижения целей проекта и требуемых результатов. Иерархическая структура работ проекта по разработке и внедрению биллинговой системы расчета с юридическими лицами представлена на рисунке 7. Рисунок 7 – Иерархическая структура работ проекта Организационная структура проекта – это временная структура, которая включает в себя проектные роли, описание присвоенных зон ответственности, а также уровней и границ полномочий, которые четко определены и доведены до сведения всех заинтересованных лиц проекта. 35 Данная структура позволяет разбить крупные задачи, такие как разработка технического задания, разработка модели архитектуры, приобретение оборудования, внедрение системы и ее эксплуатация, на ряд мелких, последовательное выполнение которых позволит достигнуть результата – решения более крупной задачи. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта. Основным форматом документирования распределения ролей и ответственности членов команды является иерархическая организационная диаграмма, предназначенная для отображения должностей и взаимоотношений сверху вниз в графическом формате. Организационная структура исполнителей разрабатываемого проекта представлена на рисунке 8. Рисунок 8 – Организационная структура исполнителей проекта Из данной схемы видно, что команда проекта состоит из лиц, осуществляющих предпроектные исследования – системные аналитики, 36 непосредственных разработчиков биллинговой системы, работающих под управлением проектировщиков, а также специалистов по тестированию системы, осуществляющего оценку работоспособности системы. После составления иерархической структуры работ и формирования перечня исполнителей с указанием их полномочий, был создан календарный план работ проекта с помощью программного продукта, заданного на курсовой проект – Microsoft Project. Данный программный продукт позволяет создать календарный план проекта, распределить ресурсы и провести их оптимизацию, сформировать основные статистические данные по проекту, что позволяет оценить его стоимость и трудоемкость работ. На рисунке 9 представлен календарный план работ проекта разработки и внедрения биллинговой системы для расчета с юридическими лицами. Рисунок 9 – План работ проекта В качестве средства визуализации календарного плана работ проекта была выбрана диаграмма Гантта, представленная на рисунке 10. Красным цветом на диаграмме показаны критические задачи, то есть те, которые 37 необходимо выполнить точно в срок во избежание увеличения длительности всего проекта. Рисунок 10 – Диаграмма Гантта проекта с критическим путем В данном случае критический путь составляет этап сопровождения системы. Наиболее существенным является риск возникновения большого количества системных ошибок, устранение которых может потребовать больше времени, чем запланировано. Это может привести к увеличению продолжительности проекта в целом. Для выполнения работ проекта были использованы такие виды ресурсов как материальные и затратные. Все виды ресурсов были назначены соответствующим работам и оптимизированы. Перечень необходимых для реализации проекта ресурсов представлен на рисунке 11. 38 Рисунок 11 – Перечень работ проекта Одним из способов представления информации о проекте является сетевой график. Данная модель отражает последовательность и зависимость работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Сетевой график отражает сроки выполнения тех или иных работ, ресурсы и затраты, возникающие при их реализации. Сетевой график проекта представлен в приложении Б на рисунке Б.1. Для просмотра и анализа основных показателей по проекту, таких как длительность, трудозатраты и стоимость в Microsoft Project существует раздел «Информация о проекте». Статистика по разрабатываемому проекту представлена на рисунке 12. Рисунок 12 – Данные о проект На основании рисунка можно сделать вывод о том, что проект по разработке и внедрению биллинговой системы расчета с юридическими лицами 39 не превышает своих плановых характеристик по продолжительности и стоимости, а значит соответствует критериям эффективности по данным критериям. Выводы по третьему разделу На основании рассмотренных проблем организации в области автоматизации расчет с юридическими лицами, был предложен проект разработки и внедрения биллинговой системы расчета с клиентами, а именно, с юридическими лицами, реализация которого повлечет за собой снижение дебиторской задолженности. Для создания данного проекта была сформирована основная документация, список работ и ресурсов проекта. В первом пункте раздела был сформирован устав проекта, в котором описаны длительность, этапы, критерии успешности, возможные риски и ограничения проекта автоматизированной системы расчета с юридическими лицами. Во втором пункте раздела были рассмотрены основные заинтересованные стороны проекта, их роль в реализации проекта, а также степень их заинтересованности и ответственности за выполняемые работы. На основании данной информации в третьем пункте данного раздела был разработан план проекта. Для формирования целостной и емкой информации о проекте были сформированы: список работ, ресурсов, произведено их назначение и оптимизация. Выводы о целесообразности и эффективности проведения оптимизации работ и ресурсов, соответствии уставу проекта были сделаны на основании статистики проекта. Таким образом, результатом третьей главы курсовой работы является проект биллинговой системы расчета с юридическими лицами. С помощью разработанного проекта организация может оценить примерные затраты на внедрение системы, освободить необходимые ресурсы или накопить средства на осуществление данного проекта. 40 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе выполнения курсового проекта были решены следующие задачи: определена актуальность темы внедрения биллинговой системы; охарактеризована деятельность исследуемой организации с точки зрения необходимости реализации разработанного проекта; разработан устав проекта по разработке и внедрению биллинговой системы расчета с юридическими лицами; сформирован план проекта; составлен перечень лиц, входящих в команду проекта. Результатом работы является проект по разработке и внедрению биллинговой системы для расчета с юридическими лицами ПАО «Интер РАО», реализация которого позволит снизить уровень быстрорастущей дебиторской задолженности. Все эти факторы в совокупности позволят усилить конкурентное преимущество организации. В ходе работы была произведена разработка проектной документации, осуществлено распределение ресурсов и их оптимизация. Таким образом, задачи курсового проекта выполнены, соответственно цель достигнута. 41 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Рыбалова, Е.А. Управление проектами: учебное пособие [Электронный ресурс] / Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники. Томск, 2015. 206 с. (дата http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=480900 URL: обращения 02.04.2018). 2 Грекул, В.И. Методические основы управления ИТ-проектами: учебник [Электронный ресурс] / Интернет-Университет Информационных Технологий, 2014. 392 с. URL: (дата http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=233070 обращения 02.04.2018). 3 Решения Microsoft для виртуализации ИТ-инфраструктуры предприятий [Электронный ресурс] / Интернет-Университет Информационных Технологий, 2014. URL: https://www.intuit.ru:8443/studies/courses/2324/624/lecture/13584 4 Ехлаков, Ю.П. Управление программными проектами: учебник [Электронный ресурс] / Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). Томск, 2015. 217 с. URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=480634 (дата обращения 09.04.2018). 5 циклом Ехлаков, Ю.П. Модели и алгоритмы управления жизненным программного продукта [Электронный ресурс] / Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). Томск, 2015. http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=480605 197 (дата с. URL: обращения 11.04.2018). 6 Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами: учеб.пособие. М.: Омега-Л, 2014. 960 с. 42 7 Общероссийкий классификатор видов экономической деятельности URL: http://regforum.ru/okved/ (дата обращения: 15.04.2018). 8 Соковнин А.В. Новая роль ИТ в компаниях российской энергетики [Электронный ресурс]. URL: http://journal.itmane.ru/node/28 (дата обращения 15.04.2018). 9 ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. Введ. 2012-09-01 М.: Стандартинформ, 2011. 130 с. 10 Чаадаева В.В. Управление энергоэффективностью и энергосбережением на основе современных информационных технологий // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 3 11 Официальный сайт ПАО «Интер РАО». URL: http://www.interrao.ru/ (дата обращения 14.05.2018) 12 Годовой отчет за 2014 год [Электронный ресурс] / ПАО «Интер РАО» Москва, 2015. 200 http://www.interrao.ru/investors/disclosure/annual/2014.php с. URL: (дата обращения: 15.05.2018). 15 РАО» Годовой отчет за 2015 год [Электронный ресурс] / ПАО «Интер Москва, 2016. 243 с. URL: http://www.interrao.ru/upload/docs/Inter_RAO_Annual_Report_2015_rus_21june.pd f (дата обращения: 15.05.2018). 16 РАО» Годовой отчет за 2016 год [Электронный ресурс] / ПАО «Интер Москва, 2017. 243 с. URL: http://www.interrao.ru/upload/docs/Inter_RAO_Annual_Report_2016.pdf (дата обращения: 09.05.2018). 17 «Интер Годовой отчет за 2017 год (краткий) [Электронный ресурс] / ПАО РАО» Москва, 2018. 49 http://www.interrao.ru/upload/doc/Inter_RAO_AR2017_ru_web.pdf обращения: 10.05.2018). 43 с. URL: (дата 18 Корпоративная методология управления проектами: основные документы. URL: https://iteam.ru/publications/project/section_41/article_2837 (дата обращения 14.05.2018) 19 Горюнов Е.В. Руководитель IT-проектов и его окружение // Управление проектами. 2014. №9. 20 Николаенко В.С. Разработка принципов управления ИТ- проектом // Вестник Томского государственного университета. 2015. №39. С. 155-157. 44 ПРИЛОЖЕНИЕ А Типовые бизнес-процессы энергосбытовой организации Таблица А.1 – Типовые бизнес-процессы энергосбытовой организации Направление деятельности Управление энергосбытовой деятельностью Бизнес-процессы Технологические операции Контроль сроков и состава подготовленной аналитической отчетности Контроль структуры и динамики задолженности Контроль структуры и динамики возникновения технологических проблем во взаимоотношениях с клиентами Контроль динамики и структуры клиентской базы Ведение/Изменение состава объектов сетевого хозяйства и связей между ними Учет заданий пользователям Формирование аналитических запросов Ведение справочников Ведение настроек функциональности Формирование графиков ограничений и отключений Ограничение потребителей – неплательщиков (должников) Изменение состояния договоров энергоснабжения Обмен данными снятия контрольных показаний приборов учета Формирование объема услуг по передаче электроэнергии. Ведение справочника тарифов Загрузка ценовой информации оптового рынка Описание границ балансовой принадлежности Работа с клиентами Выдача расчетно-платежных документов Потребителю Обслуживание в клиентском зале Обслуживание по телефону Обмен информацией по электронной почте Преддоговорная/Догов орная работа Оформление договорных отношений с Потребителем Ведение схем присоединений Ведение точек поставки: макс. мощности АБ и ТБ категории надежности Информационный обмен с сетевыми организациями Ценообразование Документооборот по ведению договоров 45 Описание топологии сетей и статуса объектов сетевого хозяйства Описание места установки приборов учета Взаимодействие с органами регулирования Взаимодействие с оптовым рынком Анализ полезного отпуска Работа с измерительными комплексами и системами коммерческого учета Планирование и проведение проверок измерительных комплексов Подготовка данных об электропотреблении Прием интегральных показаний Прием интервальных данных Регистрация безучетного потребления 46 электроприемников блок-станций Ведение учетных схем точек учета основных точек учета транзита субабонентов Передача объектов энергоснабжения и измерительных комплексов между договорами Определение ценовых условий в точке поставки Ведение лимитов бюджетного финансирования Определение финансовых условий договора Учет документов по ведению договоров Определение условий первичных начислений при заключении договора Учет состава ИК, в том числе расчетных и контрольных Учет заявок потребителей на допуск ИК в эксплуатацию и проведение изменений в составе ИК Учет результатов аудита ИК Учет результатов визуальной/инструментальной проверки ИК Регистрация изменений в составе ИК Учет одноразовых пломб Учет собственных СИ Учет состава АИИС КУЭ Управление применимостью учетных данных АИИС КУЭ Загрузка почасовых и интегральных данных Выбор расчетного\контрольного ИК Расчет объемов потребления по показаниям Выбор метода замещения Проверка корректности загруженных данных по установленным критериям Определение объемов потребления замещающими методами Формирование полезного отпуска Расчет начислений Расчет текущих начислений за потребление Перерасчет начислений за предыдущие периоды Расчет дополнительных начислений за предыдущие периоды Расчет пени Расчет аванса Выставление платежных документов Выставление ПД за потребление расчетного периода Выставление ПД на пени Выставление ПД по доп начислениям Выставление ПД на оплату авансов Финансовый учет и анализ Контроль жизненного цикла ПД Регистрация платежей по кассе Регистрация авизо Признание долга Управление категорией задолженности Оформление актов сверки Взыскание дебиторской задолженности Анализ задолженности Начисления индивидуальные Начисления массовые Дополнительные начисления Виды начислений за потребление: потребленная энергия 1-6 ЦК потребленная мощность 3-6 ЦК мощность в составе услуг транспортировки 4,6 ЦК отклонения 5,6 ЦК реактивная энергия реактивная мощность Закрытие расчетного периода Индивидуальное формирование и печать документов Массовое формирование и печать документов Выставление через банк Выставление через клиентский зал Выставление по электронным каналам Подготовка актов приемапередачи Регистрация поступлений Автоматическая/ручная разноска платежей на начисления Отмена и переразноска платежей Регистрация финансовых операций Отмена ошибочно зарегистрированных финансовых операций Формирование финансовых показателей и отчетов на их основе Закрытие отчетного периода Выявление должников Формирование уведомлений Доставка уведомлений Управление ограничением Контроль самоподключения 47 Уведомление о задолженности Ограничение потребления должников Контроль поступления оплат Включение после оплаты Формирование отсрочек Формирование графиков реструктуризации Контроль исполнения графиков реструктуризации Контроль этапов юридического производства Реструктуризация Формирование отчетности Формирование отчетности по полезному отпуску. Формирование бухгалтерской отчетности Формирование аналитической (управленческой) отчетности Формирование пользовательских отчетов по запросу 48 Обновление хранилища данных Контроль корректности данных и согласованности показателей в отчетах Формирование и выгрузка отчетных форм ПРИЛОЖЕНИЕ Б Сетевой график проекта, уровень собираемости платежей Рисунок Б.1 – Сетевой график проекта Уровень собираемости платежей в ПАО «Интер РАО» Рисунок Б.2 – Уровень собираемости платежей в ПАО «Интер РАО» 51 52 53
