концепции
advertisement
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ Традиционные и инновационные концепции управления организацией Методы и инструментарий практической работы Тематический план курса 1. Традиционные и инновационные концепции управления организацией 2. Принятие управленческих решений 3. Управление временем Казанцева Светлана Михайловна Консультант по управлению и организационному развитию (Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, г. Москва) Сертифицированный член НИСКУ (Национального института сертифицированных консультантов по управлению) Доктор экономических наук Специализация: Разработка критериев (показателей) эффективности работы сотрудников, подразделений и организации в целом; мотивирующая оценка персонала; разработка программ развития организации; разработка бизнеспланов, инвестиционных предложений; оптимизация бизнес-процессов. Контакты: www.iteam-consulting.ru e-mail: siv_ksm@mail.ru Тел. (3452) 33-91-71 Моб. 8-9044-93-18-12 Представление участников 1. Фамилия, имя, отчество. Как вы хотели, чтобы к вам обращались? 2. Место работы и сфера деятельности (чем занимаетесь в организации). 3.Ожидание от курса. 4. При выполнении каких условий или получении какой информации будете считать, что время потрачено не напрасно? (критерий эффективности обучения). Основные положения школы научного управления «Искусство научного управления- это эволюция, а не изобретение» Ф.Тейлор 1. Разделение труда (менеджер-организация работы, рабочийисполнение). 2.Измерение труда (анализ и определение основные параметров работы). 3. Обучение рабочих наиболее экономному выполнению операций (рабочему выдавалось подробное задание). 4.Расчет научно обоснованных норм времени и выработки. 5.Оплата в соответствии с выполнением (невыполнением) норм. 6. Индивидуализация работы (отрицают коллективную ответственность). 7. Борьба с рестрикционизмом. Не будет стран богатых и бедных- будут страны образованные и невежественные. Источник образованности- менеджмент Вклад последователей Ф.Тейлора 1. 2. 3. 4. Генри Гант - графики календарного планирования, системы оплаты труда (повременная, сдельная). Супруги Джилберт –фотохронометраж («Некоторое время я пытался бриться двумя бритвами сразу, но отказался от этого. Я могу сэкономить 44 сек., но я потерял 2 минуты сегодня утром, накладывая повязку на свою шею»). Гаррингтон Эмерсон – популярное описание теории научного управления на военных и политических примерах, популяризация теории посредством консультирования. Генри Форд –введение конвейерного способа производства. Пример графика календарного планирования Г.Ганта Время Работа 6.02-12.02 Выбор темы работы //////////////// //////////////// Утверждение темы Изучение литературы Написание плана Утверждение плана Написание главы 1 13.0215.02 16.02-23.02 16.02-26.02 27.02 28.02.-12.03 ////////// ////////// /////////////// /////////////// ///////////////////// ///////////////////// /////// /////// //////////////////////////// /////////////////////////// Гаррингтон Эмерсон о природе эффективности организации Не особые свойства тела, крови и мозга делают японцев опасными соперниками американских промышленников, не деньги, ибо японцы бедны, не оборудование, ибо оно у японцев скудное, не природные богатства, ибо их в Японии почти нет, японская промышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы еще не доросли до того типа организации, который дает возможность для высокой производительности, а они доросли. Мы еще не видим даже того факта, что правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения. При совершенной организации даже самый слабый руководитель часто приносит лишь очень небольшой вред. Это доказывается хотя бы историей Англии, которая отлично росла и развивалась даже при совершенно ничтожных королях. Гаррингтон Эмерсон. Природа производительности труда Напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно значит прилагать к делу усилия минимальные. Идти пешком со скоростью четырех миль в час - это занятие производительное, но не напряженное; идти со скоростью шесть миль в час - это занятие крайне напряженное, но совершенно непроизводительное; при таком темпе ходок через полтора-два часа выдыхается и дальше идти не может. На принципе напряжения основана поштучная оплата. Наоборот, нормирование выработки и премиальная система основаны на принципе производительности. Различие между этими двумя принципами носит характер не только принципиальный, но и физиологический. Г.Форд. «Моя жизнь, мои достижения» С той поры, как я, двенадцатилетним мальчиком, встретился с локомобилем до сегодняшнего дня вся сила моего интереса была направлена на проблему создания автоматически движущейся машины. Когда я ездил в город, карманы у меня всегда были набиты всяким хламом: гайками и обломками железа. Нередко мне удавалось заполучить сломанные часы, и я пробовал их чинить. Тринадцати лет мне удалось в первый раз починить часы так, что они ходили правильно. С пятнадцати лет я мог чинить почти всякие часы, хотя мои инструменты были весьма примитивны. То есть основа основ - знание дела и желание принести пользу отсюда успех! «Людям нужно помогать открывая для них возможности, а не бросая им подачки» Требования, предъявляемые к руководителю по А. Файолю Здоровье и физическая бодрость Ум и интеллектуальные способности. Моральные качества (настойчивость, энергия, мужество). Хорошее общее образование. Управленческие способности (организационные навыки, искусство общения и т.п.) Общая осведомленность обо всех существенных функциях. Подлинная компетентность в сфере деятельности, которой управляет. Принципы управления А. Файоля 1) разделение труда 2) власть и ответственность право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия 3) дисциплина- необходимость соблюдения организационных правил 4) единоначалие 5) единство руководства- группа должна работать по единому плану подчиненному единой цели 6) подчинение индивидуальных интересов общей цели (деловое поведение) 7) вознаграждение- справедливое стимулирование труда 8) централизация – единый управляющий центр 9) иерархия, или скалярный принцип передачи команд 10) порядок - у каждого рабочего д.б. свое рабочее место 11) справедливость – сочетание доброты и правосудия 12) стабильность персонала - текучесть кадров -основной показатель неэффективного управления 13) инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы 14) корпоративный дух. Этапы проведения Хоторнских экспериментов (1927-1932 гг.) 1. Определение роли освещения, вывод – освещение прямо не влияет на производительность труда. 2. Определение «неконтролируемых факторов». Группа 6 женщин- подруг работала вместе, им указана «легенда» эксперимента. В процессе его проведения улучшались различные условия труда, менялся стиль руководства. Вывод -данные факторы также влияют незначительно. 3. Проведение интервью (группа 20 тыс. человек) об отношении людей к труду. Вывод – индивидуальная выработка зависит не от физических способностей человека, а от давления социальной группы и позиции каждого ее члена. 4. Эксперимент (14 рабочих- сборщиков). Вывод – рестрикционизм – норма. Результаты Хоторнских экспериментов Рестрикционизм обусловлен тем, что: 1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым, оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней. 2) к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе. 3) группа разделилась на подгруппы (клики) не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. Например, ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Общие принципы теории человеческих отношений 1. Люди в основном мотивируются социальными потребностями (человек- социальное животное), они ощущают свою индивидуальность благодаря отношению с другими людьми. 2. Сама работа, поскольку человек не работает на себя (фабричная система в противовес крестьянскому хозяйству) потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет в социальных взаимоотношениях. 3. Люди более отзывчивы к социальному влиянию (давлению) группы, чем к побуждению и контролю со стороны руководства. 4. Жесткая иерархия и формальная организация несовместимы с природой человека. Потребности по А.Маслоу 1. физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе. Их еще называют витальными потребностями; 2. экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности существования. Они распадаются на два разряда — физические и экономические. Физическая безопасность— это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь более широко, т. е. экзистенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а также в стремлении избежать несправедливого обращения. Экономические потребности обретаются в сфере труда; это потребность в гарантированной занятости, желание иметь постоянные средства существования (заработок); А.Маслоу пишет, что в чистом виде у удачливых взрослых потребности данного уровня проявляются несущественно. «Потребности в безопасности могут обостриться, когда в обществе существуют реальные угрозы для законности, порядка и власти. Можно ожидать, что у большинства людей угроза хаоса и нигилизма вызовет регрессию всех высших потребностей к потребностям в безопасности. Общей, почти ожидаемой реакцией людей в этом случае является легчайшее принятие диктатуры или правление военных. Это справедливо в отношении всех людей, в том числе и здоровых». 3. Социальные потребности проистекают из стадной природы человека. Это потребности в дружбе, привязанности, принадлежности к коллективу или группе, общении, участии в формальной или неформальной организации, заботе о другом и внимании к себе, любви. «Всякое общество должно удовлетворять эту потребность (в любви) тем или иным путем, если оно хочет выжить и быть здоровым». Любые запреты в этом отношении (законные или нормативные) являются основой ряда патологий, социальной агрессии. 4. Престижные потребности — в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, достижении мастерства и умении, репутации, превосходстве, статусе, независимости, признании. 5. Духовные потребности — в самовыражении через творчество. Потребности в самоактуализации, самоусовершенствовании: «…..а именно, к тенденции стать в действительности тем, кем человек является по замыслу божьему». Теория «Х» и «У» Дуглас Макгрегора «Теория X». Средне типичный человек не любит работу и стремится по мере возможностей ее избегать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и угрозу наказания. Большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности. «Теория Y» Физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей организации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связанного с ним вознаграждения. При соответствующих условиях работник стремится к ответственности. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи большинству людей. Стратегическая школа Организация – группа людей, деятельность которых скоординирована для достижения общих целей. Стратегическое управление – определение главных направлений деятельности организации с учетом средств и способов их достижения и обеспечения необходимыми ресурсами. Когда не знаешь, какая гавань тебе нужна любой ветер будет попутным. СЕНЕКА Метафора Я - РУКОВОДИТЕЛЬ Ваше представление о себе в виде метафоры: животное, предмет, механизм…. 2. Расскажите, что он делает, чем заняты его мысли и время. 3. С кем он дружит, кого не принимает в свою группу 1. Виды руководителей по Дж. Моррисею Реактивные руководители умело выявляют уже возникшие проблемы, правильно расставляют приоритеты и оперативно решают задачи, основываясь на своих знаниях, опыте и т.д. Эти волевые руководители представляют собой некий аналог «службы по чрезвычайным ситуациям» в масштабах предприятия. Целевыми называют руководителей, которые планомерно и уверенно ведут организацию по «дереву целей» к реализации миссии, основываясь на своем предвидении, прогнозировании будущих изменений внешней среды и минимизации ущерба от возможных внешних угроз. Эффективное предприятие = хорошо управляемое по П.Друкеру Хорошо управляемое предприятие - это спокойное место. Предприятие отличающееся "кипучей" деятельностью и "трудовым героизмом" работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо управляемым. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление. Элементы эффективности труда работника управления (П.Друкер). 1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. 2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. 3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. 4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. 5. Эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. Требования к целепологанию (характеристики целей) 1. Конкретность и измеримость (например, 10% за определенный период, увеличение на 15% положительных откликов и т.п.); 2. Ориентированность во времени (долгосрочные свыше 5 лет, среднесрочные – 1-5 лет, краткосрочные – до 1 года.); 3. Достижимость целей (может отсутствие ресурсов, недоступность сегмента и т.п.); 4. Взаимозависимость целей (т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.) Основные подходы к организационному развитию 1. Программно-целевой Ставиться цель и определяются возможные пути ее достижения 2. Сценарный подход Определяется исходное состояние и из него возможные варианты развития (применяется, когда цель определить сложно, несколько собственников и т.п.) Базовые элементы теории систем ВХОД ПРОЦЕСС Материалы Капитал Информация Трудовые ресурсы Достижение целей Обработка ресурсов и т.п. Внешняя среда ВЫХОД Продукты, услуги Стоимость Теория ограничений Э.Голдратт 1. 2. 3. 4. 5. 6. Основа заложена Богдановым (Малиновским): устойчивость системы определяется ее самым слабым звеном Каждая система имеет «слабое звено» (ограничение), которое обязательно ограничивает успех всей системы. Усиление любого звена цепи, кроме слабого, НЕ увеличивает прочность всей цепи. Если все части системы работают наилучшим, для каждой из них образом, то система – нет. СИСТЕМНЫЙ ОПТИМУМ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ СУММОЙ ЛОКАЛЬНЫХ ОПТИМУМОВ. Основные проблемы почти никогда не лежат на поверхности. Они заявляют о себе через ряд симптомов, соединённых системой причинно-следственных связей!!! Основа клинического подхода в консалтинге. Исключение частного симптома создаёт ложное ощущение безопасности. Системные ограничения (слабые звенья) могут быть как физическими, так и организационными. Физические относительно легко находятся и просто устраняются. Организационные, как правило, намного труднее обнаружить и исключить, но их устранение приводит, обычно, к более высокому уровню совершенствования системы. Инерция является наихудшим врагом процесса постоянного совершенствования Эволюционная концепция Метод популяционной экологии, получивший развитие в рамках организационной теории в 70-х - начале 80-х годов В центре этого направления стоит стремление перенести аналогии из сферы биологической эволюционной теории в теорию организации Жизненные циклы организации (по А.И.Пригожину) Эволюционная стадия роста организации и некоторые основные проблемы № п.п. Стадия жизненного цикла Характерные проблемы Вид проблемы Возможные пути решения 1 Зарождение Основатель старается все контролировать Невнимание к деталям нормальная делегирование аномальная Предпринимательская идея существует только в виде мечты патологическая обязательное письменное оформление всех действий не решается Отсутствие организационной структуры Авторитарный стиль руководства нормальная нормальная, при диктатуре аномальная аномальная построение простейшей организационной структуры смена стиля при приближении к стадии «юность» финансовое планирование Непродуманная система мотивации труда Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество Неуправляемые коммуникационные потоки нормальная создание системы сокращение сбыта патологическая деперсонализация управления Трудности изменения стиля руководства Переход от предпринимательского управления к профессиональному Межличностные конфликты нормальная изменение стиля аномальная патологическая найм профессиональных менеджеров часто неизбежны увольнения сотрудников предпринимательского типа Удовлетворенность результатами и процессом Недостаточная децентрализация Боязнь инноваций нормальная поиск новых направлений деятельности аномальная патологическая реструктуризация выделение венчурных подразделений 2 Младенчество Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций 3 4 5 Юность Молодость Расцвет аномальная Сопоставление основных параметров развития организации на этапах роста и спада № п.п Наименование параметра Проявление на этапе роста Проявление на этапе спада 1 Отношение к риску Принятие Избегание 2 Отношение форма-содержание Главное содержание Главное форма 3 Принцип вознаграждения Вклад в успех организации Личные характеристики 4 Отношение к проблемам Проблема – это возможность Возможность – это проблема 5 Нормативное регулирование Разрешено все, что не запрещено Запрещено все, что не разрешено 6 Основа принятия решений Осознание ценности Политические игры 7 Политическая власть в организации Принадлежит стратегическихозяйственным подразделениям (франт, бизнес- единицам) Принадлежит бухгалтерии, юридической или финансовой службе (бэк, функциональным зонам) Рекомендации И.К.Адизеса Нормальная проблема связана с необходимостью поиска механизма, обеспечивающего изменение, аномальная возникает, когда организация стремится устранить сами изменения. Нормальных проблем избежать нельзя, организация должна решать их собственными силами Для аномальных проблем характерно их периодическое возникновение, несмотря на то, что они, как кажется руководству, были решены ранее. Организация, подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, «застревает» в своем развитии. Очень часто аномальные проблемы могут быть решены только при участии консультантов или посредством смены основного руководящего звена. Если аномальность сохраняется, то проблемы организации становятся патологическими и угрожают существованию организации. Дэвид Осборн Тед Геблер «Перестраивание правительства: как предпринимательский дух трансформирует государственный сектор» 1992 г. и др. 1993 г. и далее обществу для эффективного развития необходимо «правительство предпринимателей» поскольку нелинейная динамика развития и теория хаоса относится и к государственным ведомствам, которые являются системами, наилучшим подходом к управлению ими является подход к позиции организационной эволюции, т.е. данные системы для выживания должны приобретать свойства самоорганизации. Концепция «голубых океанов» У.Чан Ким, Рене Моборн Алые океаны — это уже сформировавшиеся отрасли, компании в жесткой конкуренции. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Голубые океаны — это нетронутые участки рынка. Здесь конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще предстоит устанавливать. Другие музыка И танцы Разнообразие постановок Утонченность обстановки Тема Уникальное место Ажиотаж, опасность Веселье юмор Несколько арен Аренда площадей Участие звезд Номера с животными цена низкий высокий Стратегическая канва Cirque du Soleil Кривая ценности Ringling Bros и Barum&Bailey Кривая ценности du Soleil Мелкие региональные цирки Модель четырех действий СНИЗИТЬ УПРАЗДНИТЬ Новая кривая ценности ПОВЫСИТЬ СОЗДАТЬ Способы создания «голубых океанов» 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее. 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни не имеют для американских потребителей большого значения. 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, например, в Санкт- Петербурге есть магазин, где диск можно послушать перед покупкой. Можно записать на диск отдельные песни. 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Массаж во время полета, самолет в аренду и т.п. В Москве открылся магазин детских игрушек, где все летает и ходит как в кино и во все можно играть. Концепция TQM. Всеобщая система управления качеством. Центральная модель TQM, составлена из пяти базовых элементов, лежащих в основе менеджмента качества: Понятие бережливого производства Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал. Альберт Эйнштейн Leanproduction, leanmanufacturing - англ.( lean) постный, стройный, без жира- концепция менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь Виды потерь «му′да, му′ри,му′ра» Му′да- действия, которые не добавляют ценности: 1. Перепроизводство; 2. Ожидание; 3. Лишняя транспортировка; 4. Излишняя обработка; 5. Избыток запасов; 6. Лишние движения; 7. Дефекты; 8. Нереализованный потенциал сотрудников Му′ри- перегрузка людей и / или оборудования Му′ра- неравномерность (причина –пренебрежение планированием, формальное планирование и т.п. ) ВСЕ ТРИ «М» - ВЗАИМОСВЯЗАНЫ Ценности клиентов 1.Решите мою проблему полностью. 2. Не тратьте мое время понапрасну (минимизируйте затраты на потребление). 3. Предоставьте мне именно то, что я хочу. 4. Предоставьте мне именно там, где я хочу. 5. Предоставьте мне именно тогда, когда я хочу. 6. Сократите число решений, которые я должен принимать, чтобы устранить свою проблему. Примеры стандартов Стандарты на разговор по телефону Стандарты на приветствие Стандарт на выход из затянувшейся беседы Стандарты на общение с трудным клиентом, клиентом – "психом" Стандарты на расчеты с клиентом Стандарты на прощание Стандарты на поведение в конфликтной ситуации Стандарты на общение с коллегами при клиенте Стандарты на представление фирмы от своего имени Стандарты качества работы Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке Стандарты на оформление рабочего места (Сбербанк- чек лист рабочего стола) Стандарты на поведение на рабочем месте Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (в каком состоянии должно оставаться рабочее место при уходе из офиса в конце дня) Примеры внедрения 1. Сокращение числа документов и их централизация. Критерий – на поиск любого документа 30 сек. 2. Улучшений орудий труда и оргтехники (бланки под себя, оргтехника- такая, кот. удобна вам) 3. Культ чистоты и аккуратности в офисе (сложно все раскидывать, когда порядок) 4. Принцип единицы Принцип единицы Одно место для хранения документов Обработка документа в течении одного дня Все данные о проекте в одной папке Докладная записка- один лист Продолжительность телефонного разговора – одна минута Работа с одним видом орг. техники 1. Профессиональных знаний и навыков (профессионализм строителя, ученого, государственного служащего и т.п.). Обязательное условие для занятия управленческой должности в России, Германии. 2. Владение универсальными управленческими навыками. Американский подход. Трактовка основных управленческих функций Планирование - определение конечных показателей, которые должны быть достигнуты, и соответствующих средств, необходимых для достижения определенных конечных результатов. Организация – определение управленческих воздействий, требующуюся для переноса запланированных действий в структуру заданий и полномочий. Мотивация – исследование особенностей поведения работников, их потребностей и направление их на достижение общих целей. Контроль – выбор действий для обеспечения того, чтобы фактические конечные результаты совпали с запланированными. Основные подходы к лидерству 1. Теория «великих людей»- лидерами рождаются. Применить данную теорию значит -определить качества, измерить их и выбрать из массы людей именно с этими качествами. 2. Лидерству можно научить по специальным программам (лидерами становятся). 3. Лидерство- это умение правильно оценить ситуацию и определить линию поведения в соответствии с ситуацией. Стили лидерства Д. Гоулмена Стиль Сущность стиля Директивный Требует непосредственного подчинения: «Делайте, что я вам говорю» Вдохновляющий Мобилизует людей вокруг своего видения будущего: «Следуйте за мной» Поддерживающий Создает гармонию, завязывает эмоциональные контакты: «Люди прежде всего». Демократический Добивается согласия на основе коллективного участия в решении проблем: «Каково ваше мнение»? Подгоняющий Задает высокие стандарты эффективности: «Делайте, как я» Консультирующий Готовит людей для решения будущих задач: «Попробуйте так»
