Модель организации
реклама
Тема Универсальные модели организации Во 2 ½ ХХ века исследователи неоднократно пытались разработать универсальные модели организации и систем управления, среди которых заслуживают внимания следующие: Системные Системноэволюционные «Алмаз Левитта» Модель Ларри Грейнера Модель организации «7S» Теория Жизненных циклов организации Ицхака Адизеса Модель шести ячеек Марвина Вайсброда Системноэволюционная модель Бернарда Ливехуда Модель «Алмаз Левитта» Гарольд Левитт в своей модели делает акцент на системную природу организации. «Алмаз Левитта» представляет собой задачи целостность 4 компонентов: Смысл модели заключается в анализе того, как могут (или должны) измениться «грани алмаза», при воздействии на одну из них. структура организ ация технология Например: Если модифицируются задачи – это трудный процесс, может люди потребоваться что-то новое, например, построить фабрику; Если модифицируются технологии – это дополнительные усилия для приобретения новых навыков и знаний; Если модифицируется структура – это появление потребностей в новых ролях и перераспределении ответственности; Если модифицируется персонал – это появление необходимости в создании новых ценностей, норм, отношений, межличностных взаимодействий и нового поведения. • Более детализированную модель, сохраняющую, однако, идею Левитта, предложила известный британский бизнесконсультант Маргарет Сейнер. • Она рассматривает не 4, а 8 граней организационной системы: Люди Задачи Структура Принятие решений Культура Информационные системы Системы контроля и вознаграждения в контексте предъявляемых окружающей средой требований и фактических результатов действий. Модель организации «7S» • Наибольшее распространение получила модель организации «7S», которую в 1980 г. предложили Томас Питерс, Роберт Уотерман и Джульен Филлипс. • Модель рассматривает компанию как единое целое и представляет собой структуру, позволяющую диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий. • Эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Схема «7-S»: взаимосвязь ключевых элементов управления • • • • • В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. • • Структура (structure) – оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации Системы и процедуры (systems) – формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия Стратегия (strategy) – наиболее общие принципы функционирования и развития организации Сумма навыков (skills) – накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать Состав персонала (staff) – сотрудники организации Стиль управления (style) – культура организации, т.е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством сотрудников Совместно разделяемые ценности (shared values) – основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес Все элементы могут быть разделены на жесткие мягкие «Жесткие» – отражают формальную сторону организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании. «Жесткие» элементы до недавнего времени являлись основными объектами управления со стороны руководства компаний, пока не была осознана необходимость и возможность управления «мягкими» элементами: В состав «жестких» элементов входят: Организационная структура Стратегии Системы управления Стиль управления Сумма навыков персонала Состав персонала Совместно разделяемые ценности Модель шести ячеек Марвина Вайсброда • • • • Основные компоненты модели: Представляет собой довольно применимую на практике концептуальную схему организационной диагностики. Модель довольно легко укладывается в рамки управленческой, административной, научной и консультационной деятельности. Модель Вайсброда в равной мере применима как к формальным системам организации (то, что надо сделать), так и к неформальным (то, что происходит на самом деле). По-мнению А.Н.Дятлова, данная модель наиболее точно соответствует концепции общего менеджмента как системной дисциплины. Границы организации - то, что отделяет организацию от внешней среды и формально выполняет роль организационной идентификации. Крайне важно четко определить границы организации, деятельности, бизнеса, чтобы в дальнейшем более четко определять спектр задач и формулировать стратегические инициативы Внешняя среда – локальное и глобальное окружение организации, контекст ее деятельности Цели – смысл существования организации, ее социальная, экономическая и историческая значимость Структуры – механизмы разделения труда, распределения работы между сотрудниками и подразделениями Взаимоотношения – культура организации, сложная система отношений между сотрудниками, механизмы разрешения противоречий (конфликтов) Вознаграждения – система мотивации персонала, привлекательность выполнения заданий для сотрудников Вспомогательные механизмы – методы координации деятельности сотрудников и подразделений, а также адаптации к изменениям во внешней среде; системы и процедуры управления Лидерство – то, что позволяет удерживать все ячейки в равновесии. В этом блоке рассматриваются такие аспекты управления, как власть и полномочия, принятие решений, стили руководства и т.п. Модель Ларри Грейнера • Модель описывает этапы жизненного пути организации. • Грейнер делит их на эволюционные и революционные: термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационной практике термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в жизни организации. • Для построения модели организационного развития наибольшее значение имеют 5 ключевых факторов: Возраст организации Размер организации Этапы эволюции Этапы революции Темпы роста отрасли • • • • • возраст организации – является очень важным параметром - большинство организационных практик и процедур носят относительно временный характер: в одних ситуациях они эффективны в других – не очень; определенные управленческие методы постепенно теряют свою эффективность, становятся менее продуктивными в плане управления и координации деятельности, также с течением времени организация постепенно переходит от решения одних проблем к решению других. размер организации – точно так же, как увеличение возраста организации, увеличение численности занятого персонала ведет к изменению проблемного поля компании, на котором она борется за выживание. Грейнер отмечает, что в действительности организации, которые по тем или иным причинам не увеличиваются, могут относительно долго использовать одни и те же практики управления, направленные на решение одних и тех же организационных проблем. этапы эволюции – Грейнер вводит феномен «эволюционного периода», на котором во многом построена его модель. Суть «эволюционного периода» заключается в том, что непрерывный рост организации идет без особых осложнений и проблем, которые бы могли вызвать смерть организации. этапы революции – это некоторая противоположность эволюционному периоду. В этот период происходит мощная и часто губительная встряска всей организации, предъявляющая новые требования к менеджерам и компании в целом, так что те организации, которые не смогли перестроиться, скорее всего, будут вынуждены покинуть рынок. По мере развития организации периоды эволюции (непрерывного роста) с некоторой периодичностью чередуются с периодами революции. темпы роста отрасли – естественным образом встает вопрос о скорости повторения революционных и эволюционных периодов. В качестве основного критерия автор модели вводит параметр «темп роста отрасли». Иными словами, чем быстрее развивается отрасль (большой темп роста), тем быстрее будет происходить смена циклов, чем медленнее развивается отрасль, тем длиннее будут периоды спокойствия и эволюции и реже (но нисколько не мягче) периоды революций. Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». • Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. • Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Стадия 1: Рост через креативность Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает т.н. кризис лидерства Стадия 2: Рост через директивное руководство На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий. Стадия 3: Рост через делегирование В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредотачивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации. Стадия 4: Рост через координацию Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты. Стадия 5: Рост через сотрудничество Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штабквартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура. Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. Он считает, что революция скорее всего будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы. Особенности стадий роста организации Тип практики Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5 Приоритет менеджмента Производить и продавать Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Решение проблем и инновации Организационная структура Неформальная Централизованная и функциональная Децентрализованная и построенная по географическому признаку Линейноштабная и продуктовые группы Матрица команд Стиль высшего руководства Индивидуалист ический и предпринимате льский Директивный Делегирующий «Сторожевой пес» Партисипативный Система контроля Рыночные результаты Стандарты и центры затрат Отчеты и центры прибыли Планы и центры инвестиций Постановка общих целей Акцент в вознаграждении менеджмента Участие в собственности Оклады и их увеличение за заслуги Индивидуальные бонусы Участие в прибылях и опционы по акциям Командные бонусы Теория жизненных циклов организации Ицхака Адизеса Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов Преподаёт в Школе менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе С 2006 г доктор Ицхак Адизес является научным консультантом программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ Книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления. Она была выбрана в качестве одной из 10 лучших бизнес-книг по версии «Library Journal» Адизес известен своей теорией жизненных циклов компании, а также подходом к типологии руководителей • Развивая идеи Ларри Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. • Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. • Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить 10 закономерных последовательных этапов: Выхаживание (Courtship) Младенчество (Infancy) “Давай-давай” - стадия быстрого роста (Go-go) Юность (Adolescence) Расцвет (Prime) Стабилизация Аристократизм (Aristocracy) Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу 1. Выхаживание Этап зарождения организации Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. норма • • • • • Возбуждение, проверенное реальностью Преданный идее и реалистически настроенный основатель Ориентация на продукт и вера в его ценность Готовность к разумному риску Основатель сохраняет за собой контроль отклонение • • • • • Отсутствие проверки преданности идеи реальностью Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль Готовность рисковать без оглядки Контроль основателя ограничен 2. Младенчество На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. отклонение норма • • • • • • • • • Риск не истощает преданности делу Отрицательный баланс прибылей и убытков Интенсивная работа поддерживает преданность делу Неразвитость системы менеджмента Отсутствие делегирования «Театр одного актера», однако желающего слушать Совершение ошибок Семейная жизнь, поддерживающая работу Интервенции извне, способствующие делу • • • • • • • • • • Риск истощает преданность делу Хронически негативный баланс прибылей и убытков Низкая преданность делу Преждевременные правила и процедуры Преждевременное делегирование Основатель теряет контроль Нежелание слушать – заносчивость Недопустимость ошибок Семейная жизнь, мешающая работе Основатель отрицает пользу внешних интервенций 3. Детство («давай – давай») Стадия быстрого роста Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей. • • • • • • • • Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами Ориентация на увеличение продаж Исключительно быстрый рост Недостаток последовательности и концентрации усилий Компания концентрируется вокруг людей Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации Децентрализация путем делегирования Контроль основателя становится опосредованным 4. Юность Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». • • • • • • Менталитет типа «они и мы» – «старики» против «новичков» Противоречивость организационных целей Противоречивость системы оплаты труда и премирования Необходимость делегирования Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту Смещение целей: от объемов к прибыли 4. Юность норма • • • • • • • Конфликт между партнерами или ЛПР, между людьми административного и предпринимательского склада Временная потеря перспективы Основатель принимает организационный суверенитет Система вознаграждений поощряет неправильное поведение Делегирование полномочий по принципу «Справишься!» Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом отклонение • • • • • • • Возврат к стадии «Давай-давай» и к «Ловушке основателя» Предприниматели уходят, администраторы берут вверх Основателя вытесняют из организации Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие Быстрое падение взаимного доверия и уважения Совет директоров изгоняет людей предпринимательского типа 5. Расцвет На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. • • • • • • • Наличие функциональных систем и организационной структуры Институализированные перспективы и творческий подход к делу Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов Организация разрабатывает планы и следует им Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности Организация может позволить себе как увеличение производства, так и повышение прибыльности Организация рождает новые компании 6. Стабилизация Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. • • • • • • • Низкий уровень ожидания роста Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий Организация сосредотачивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы пытаться заглянуть в будущее Подозрительное отношение к любым изменениям В организации поощряют исполнителей, а не инноваторов В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса Плавное неуловимое соскальзывание к стадии аристократизма 7. Аристократизм Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. • • • • • • Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем Формализуются традиции, форма общения и одежда Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!». Бизнес ведется как обычно. Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения 8. Ранняя бюрократизация Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. • • • • Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать) Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба Паранойя охватывает организацию: низок моральный дух Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло 9. Поздняя бюрократизация Компания полностью сосредотачивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда. • • • • В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрируется на себе самой Теряется чувство контроля Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий 10. Смерть Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели. В рамках модели жизненных циклов организации принято выделять «болезни роста» - специфические системные кризисы, связанные с ее развитием. Профессор С.Р.Филонович говорит о нескольких организационных кризисах в течение жизни организации: На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: • Она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность к ним подготовиться. • Модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить усилия впустую на «временные трудности» или возлагать на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития. Российские бизнес-консультанты Е.Емельянов и С.Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения и выделяют 4 этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой: ЭТАП ТУСОВКА преобладают неформальные отношения, «общинный менталитет», равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное – дружеское или патерналистское – управление МЕХАНИЗАЦИЯ повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление ВНУТРЕННЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разрозненных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации. Авторы модели уточняют, что каждые из этих макроэтапов подразделяется на 6 стадий: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Формирование Рост Стабилизация Стагнация Кризис Распад • Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа. Системно-эволюционный подход к развитию организации Бернарда Ливехуда • • • Системно-эволюционная теория организаций описывает объективные закономерности и фазы развития предприятия как целостного социального организма. Разработана в 1970-х гг. голландским исследователем и консультантом Бернардом Ливехудом. В основе лежит утверждение, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. Эволюционный подход условно может быть разделен на 2 направления: • Теоретическое: здесь центральным является процесс индивидуализации и в нем рассматриваются стадии развития человеческих организаций во времени. • Прикладное: ставит во главу угла процесс ассоциирования и рассматривает синергетические взаимоотношения между различными организациями в пространстве. • Сегодня концепция «развивающейся организации» Бернарда Ливехуда особенно актуальна и имеет практическое применение. Любую организацию можно представить как совокупность трех подсистем: Если мы хотим что-либо изменить в организации, мы можем начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно ЭКОНОМИЧЕСКАЯ - это экономический смысл создания и существования организации. Её составной частью являются термины «видение», «миссия», «кредо», «предназначение» и «философия» компании. СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ – это люди в организации с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной биографией и своей судьбой. Именно эта «подсистема» приводит техническую подсистему в соответствие с экономической. – это физические предметы (здания, оборудование, инструмент и т.п.) и виртуальные, т.е. существующие в нашем воображении (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.) Все три подсистемы – это равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Фазы развития организации • • В своей жизни любая организация (как, впрочем, и человек) проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной (первопроходческой) фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. • На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет в последствии структуру и характер действий в отношении: клиентов компании (смысл) персонала (взгляд вовнутрь) маркетинга (взгляд вовне) менеджмента (управление) • Каждая фаза развития предприятия по-своему уникальна и требует «особенного» к ней отношения. Фазы эволюционного развития организации СТРУКТУРНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ ФАЗЫ РАЗВИТИЯ ПИОНЕРНАЯ ФАЗА ФАЗА ДИФФЕРЕ НЦИАЦИИ РАННЯЯ ПОЗДНЯЯ ФАЗА ИНТЕГРАЦИЯ АССОЦИАТИВНАЯ ФАЗА ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНИЧЕСКАЯ КЛИЕНТ ПЕРСОНАЛ МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА МАРКЕТИНГ «внутри организации» это издержки Интуитивносогласовывающ ий («семья») Усовершенство вание товара «вне организации» и в большинстве своем пока неизвестен один из ресурсов Регулярный («роста») Как мероприятия ФОССТИС вне организации и обезличен специфический ресурс (человеческий капитал) По целям или по результатам («научный») Как система Тот, кто платит нам зарплату и определяет нашу нужность Достояние и уникальность Процессный, обучающеразвивающий Как стиль и смысл менеджмента Тот, кому мы платим зарплату и тот, кто платит зарплату нашим клиентам кроме нас (общество в целом) Социальный партнер Менеджмент в особых случаях (предпринимате льский) Как философия сотрудничества и кооперирования Пионерная фаза • • • • • • • Доминантной в это время является экономическая подсистема, когда энергия предпринимателя и энтузиазм его сподвижников компенсируют неизвестные, а поэтому и неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе является максимально полное удовлетворение требований конкретного и, в подавляющем большинстве, немногочисленного клиента. Потребитель находится «внутри» компании. Его знают в лицо, ему стараются быть «верными», совершенствуя свой продукт или услугу в его интересах. Организация при этом остается насколько возможно простой – она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Людей, способных помочь в выполнении имеющейся работы, менеджер нанимает лично, ориентируясь, как правило, на текущие обстоятельства. В то же время люди, работающие в такой организации, как это не парадоксально, рассматриваются им как издержки, на экономии которых он только и может повышать рентабельность своего бизнеса. Таким образом, он создает гибкую, маневренную и весьма эффективную организацию, сохраняя при этом авторитарно-патриархальный стиль управления. Такая организация может успешно функционировать до тех пор, пока её доминирующий фактор, т.е. сам менеджер – первопроходец, способен обеспечивать необходимую степень интеграции. Социальная активность предпринимателя вдохновляет его работников на плодотворную деятельность. Пионерная фаза • Работая в такой организации, Я чувствую себя членом одной большой семьи. Я физически ощущаю и принимаю на веру ценности этой организации. Я способен не только хорошо трудиться, но и готов все силы отдать любимому делу и своей фирме. Здесь у меня есть уникальная возможность, оставаясь самим собой, достигать совместных результатов. • Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом, пока клиент известен и поэтому главной задачей является максимальное удовлетворение его понемногу растущих запросов. И пока, наконец, вы знаете всех своих работников в лицо. • В «перезревшей» пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, смысл которой можно выразить в одном характерном для этого периода вопросе хозяина: «Не пойму! Что происходит с моим до сих пор успешным бизнесом?» • Либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития. Характерным для этого пути является «повышенный» интерес руководства небольших компаний к упорядочиванию всего и вся в своих организациях. Фаза дифференциации • • • • • • По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов в организации. Доминантной становится техническая подсистема. Внимание руководства всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. Разрабатываются и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого учета, появляются новые департаменты, филиалы и структурные подразделения. Работники все больше специализируются и отчуждаются от «экономического предназначения» предприятия. Старые добрые времена, когда «хозяин», проходя мимо, всякий раз заглядывал к своим подчиненным, остаются в прошлом. Человека сменяет система, с присущими ей формальностями. Форма начинает «подминать» содержание. Традиционно начинаются различные, сменяющие друг друга, «кампании» за экономию ресурсов (внедрение систем управления издержками), повышение качества (сертификация по ISO 9000 и т.д.), оптимизацию процессов (проектно-целевой метод управления, реинжиниринг, TQM) и т.д. Реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации. Вводятся должности директоров или заместителей директоров по развитию. А предприятия становятся все более неповоротливыми и «безразличными» к рынку и своему окружению. Фаза дифференциации • Работая в компании, находящейся в фазе дифференциации, Я ощущаю себя маленьким «винтиком» огромного, сложного и не всегда понятного организационного механизма – Системы. Власть Системы поистине безгранична и всеобъемлюща и Я чувствую свое бессилие перед ней. Разрастание Системы приводит в итоге к тому, что ощущение собственной беспомощности и бесплодности споров с системой становится все более знакомым не только мне, но и тем, кому по роду своей деятельности вменено в обязанности принимать решения – менеджерам. • Подавляющее большинство сегодняшних предприятий как в России, так и за рубежом находятся на «раннем» или «позднем» этапе этой фазы. • В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу – «интеграции». Фаза интеграции • • • Доминантной в этой фазе является социальная подсистема, которая соединяется с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Достигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней «человеческих отношений» невозможно. Требуется «переосмысление» всей организации в целом. Это означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам. • Необходимо признать и реализовать в организации равенство возможностей каждого в ней работающего. • Человек более эффективен, когда он: самостоятельно устанавливает цели самостоятельно выбирает и реализует средства достижения целей самостоятельно контролирует и оценивает их достижение Фаза интеграции • Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который и является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей. • Работая в компании, находящейся в фазе интеграции, Я вновь получаю шанс стать самим собой, вновь открывать и проявлять в деятельности свою уникальную сущность. Цели компании формируются «снизу», т.е. с моим участием, и, постепенно расширяясь и углубляясь в своем движении «наверх», формируются в совокупность целей, идей и смыслов, разделяемых моими коллегами и мною. Для поддержания творческого напряжения в работе более не требуется изобретать сложные системы оценки и стимулирования результатов труда. Я не только знаю, что мне следует делать, какой вклад Я могу внести в общий результат работы, но, что самое главное, Я действительно хочу это сделать. Ибо общий результат (плохой или хороший) – это и мой личный результат. • Этот «идеальный работник» требует принципиально иного менеджмента. Ему нужен менеджер, но менеджер – наставник, менеджер – учитель и менеджер – консультант. Ассоциативная фаза • В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. • Работая в компании, находящейся в фазе ассоциации, Я получаю уникальную возможность, достигая собственных целей и, внося вклад в развитие своей организации, осознанно и целенаправленно изменять окружающий мир. В поисках всеобщей гармонии, Я и другие понимаем, что все мы (люди и организации) части одного целого и от каждого из нас зависит – насколько это целое будет таким, каким мы хотим его видеть в будущем. • Это фаза социального партнерства и кооперации, когда для нас не безразлично как использует ограниченный природный ресурс мой поставщик, производя для меня сырье, а также как утилизируется выпускаемая моим предприятием продукция ее потребителем. Такие организации называют на Западе «LEAN – организации», что дословно в переводе с английского языка означает – организация «сухощавая», «поджарая». «не имеющая ничего лишнего», т.е. «совершенная организация». Такие промышленные компании уже есть в мире. Менеджмент в таких компаниях – это «менеджмент в особых случаях», когда «наверх» подается информация только о трудностях, для преодоления которых сейчас не хватает конкретной компетенции. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Границы организации с одной стороны размываются, а с другой – расширяются. • • • • • Конец темы
