Управление кадровым потенциалом

Управление
кадровым потенциалом
Понятие потенциала
•
•
От лат. potentia - скрытые возможность, мощность,
сила
Потенциал - источник возможностей, средств,
запасов отдельного лица, общества, государства в
определенной области, которые могут быть
приведены в действие, использованы для решения
какой-либо задачи или достижения определенной
цели
Подходы к определению понятия
«потенциал»
•
Ресурсный: потенциал – это совокупность имеющихся для
функционирования или развития организации различных ресурсов,
непосредственно связанных с функционированием производства и
ускорением НТП. Оценка потенциала заключается в установлении
качественных и количественных характеристик отдельных видов
ресурсов.
•
Факторный: потенциал – система материальных и трудовых факторов
(условий, составляющих), обеспечивающих достижение целей
организации. При оценке потенциала характеристики его отдельных
составляющих должны дополняться показателями, описывающими
систему в целом.
•
Целевой: потенциал – это целостное выражение совокупной
способности (возможности) организации для выполнения каких-либо
действий, задач, цели. В данном случае необходимо иметь как
характеристики каждого элемента организации, так и их
результирующие (системные) характеристики, знать способ управления
ими.
Потенциал как характеристика
внутренней среды организации
•
•
•
Потенциал как ресурс – отражение прошлого опыта,
достижений, результатов; но и ошибок, неудач,
стереотипов
Потенциал как резерв – отражение настоящих
реализованных возможностей, наличные способности
и практики их применения
Потенциал как развитие – отражение свойства
адаптации к внешней среде, в которой приобретаются
новые силы и свойства
Характеристики потенциала:
•
•
•
•
Степень использования потенциала
Адаптивность потенциала к изменяющемуся
поведению элементов внешней среды
Устойчивость потенциала
Достаточность потенциала
Типология
1. По времени:
• реализованный потенциал – отражает факт в прошлом;
• актуализированный (текущий, номинальный
потенциал) – отражает фактическое использование
потенциала;
• прогнозный потенциал – отражает возможности в
будущем (среднесрочный и долгосрочный)
2. По сферам внутренней среды (производственный,
финансовый, имущественный, кадровый,
организационный и т.д.)
3. По возможности актуализации (базовый, скрытый)
Cтратегический анализ потенциала:
Модель Портера
сопоставление с потенциалом
конкурентов и потенциалом
поставщиков
Benchmarking
сопоставление с потенциалом
компаний-лидеров мирового
масштаба
SWOT
соответствие стратегическим
ориентирам, долгосрочным
целям и внешней среде
Кадровый потенциал
•
•
Организационный кадровый потенциал - мера
способностей и возможностей работников
материализовать свои компетенции с целью
обеспечения жизнеспособности и развития
организации
Потенциал персонала организации - это личностные
возможности, располагаемые персоналом фирмы,
которые при востребовании практикой могут быть
воспроизведены, задействованы и могут возрастать в
соответствии с новыми требованиями этой конкретной
практики
Трудовой потенциал - потенциал труда
организации, территории
•
•
•
•
•
Психофизиология труда (пол, возраст, здоровье, трудовые
способности)
Статусные элементы (образование, профессия,
квалификация, заработок, семейное положение)
Ценностно-ориентационные элементы (профессиональный
менталитет, интерес к труду, чувство собственного
достоинства на рабочем месте)
Нормативно - ролевые элементы (культура организации,
профессии)
Адаптационные элементы (активность, мобильность,
креативность, адаптируемость)
Трудовой потенциал общества
(региона, муниципалитета)
Кадровый потенциал и развитие
организации
•
•
•
Целевые ориентиры организации
Требования к персоналу
Возможность соответствия персонала
организации
целям
Условия востребованности кадрового
потенциала
•
•
•
Простое воспроизводство:
С=Д
Кадровое резервирование:
Ср = Д + Др
Расширенное производство:
Кп = Ср + Лп = Д + Др +Лп
С- специалист, Д – должность, К – кадры, Л – личность
р – резерв, п - потенциал
Корпоративная модель
потенциала
Структура кадрового потенциала
•
•
•
•
•
Результативность (доход)
Компетенции
Готовность к будущему (в т.ч. обучаемость
(learning agility)
Сравнительные (конкурентные) преимущества
Доверие (в т.ч. влияние репутации)
Структура обучаемости
Факторы возможного объективного
ограничения потенциала
Критерии
Категории лиц ослабленной
конкурентоспособности
Возрастные
Молодежь до 20 лет; лица предпенсионного и
пенсионного возраста
Профессиональные
Лица со стажем работы по профессии менее года
Квалификационные
Молодые специалисты
Физиологические
Лица, имеющие физиологические патологии или
хронические проблемы
Социально-бытовые
Женщины, имеющие детей до 8 лет; лица, имеющие
на иждивении родственников; лица со стойкой
утратой трудоспособности
Факторы возможного субъективного
ограничения потенциала
•
•
•
•
•
•
Мотивация
Лояльность
Достижение профессионального «плато»
Временно трудная жизненная ситуация
Индивидуальные неизменные или слабо
изменяемые особенности личности
Имидж
Трудная жизненная ситуация
•
•
•
•
Стресс – внутренняя ситуация дезадаптации
организма
Фрустрация – невозможность реализации
жизненно важной потребности личности
Конфликт – противоречие внутриличностных
структур
Кризис – невозможность принятия себя
Внешний жизненный мир
Внутренний жизненный мир
Легкий - простой
Инфантильный
Стресс = кризис
Трудный - простой
Реалистичный
Стресс;
Фрустрация = кризис
Легкий - сложный
Ценностный
Стресс;
Конфликт = кризис
Трудный - сложный
Творческий
Стресс; фрустрация;
конфликт; кризис
Имиджевые характеристики
•
•
•
Индивидуальные особенности
Целевые ориентиры
Ожидания потребителей
Уровни имиджа:
•
•
•
•
•
внешний (габитус)
вещественный
средовой
вербальный
невербальный
Оценка кадрового потенциала
способ
измерения
индивидуального
(группового)
вклада
работников в общий результат работы всего предприятия,
т.е. ценности или стоимости работников для предприятия,
и,
как
следствие,
определение
персонализации
(кластеризации) инвестиций при формировании кадрового
капитала.
-
Структура процедуры
оценки
Деятельность
Основание
Составление профиля компетенций Должностной регламент, отчеты за
должности
предыдущие периоды работы
Определение необходимого уровня
компетентности по каждому
качеству
Должностной регламент, отчеты,
экспертное решение
Сравнение реальной
компетентности с требуемым
уровнем
Профиль компетенций, отчеты,
экспертное решение
Принятие управленческого
решения
Оценка руководителя,
аттестационной комиссии
Отличие деловой оценки от оценки
потенциала кадров
•
•
•
•
Цель проведения оценки: выявление отклонений
(«+потенциал» и «–потенциал»)
Стандарты, критерии, показатели потенциальной позиции
или направления
Методы проведения: сравнения как с профилем
компетенции, так и со средней компетентностью по
целевой позиции
Принятие
решений,
обратная
связь:
управление
коммуникацией, регламентация условий текущей и
потенциальной работы
Применение оценки кадрового
потенциала
•
•
•
•
•
•
•
Найм и отбор персонала
Обучение сотрудников
Формирование резерва развития
Разработка кадровой стратегии и кадровой политики
Кадровое планирование
Оплата труда
Управление талантами
Аудит кадрового потенциала
•
•
•
•
•
•
Персонализация (кластеризация) ошибок
Сравнительные (конкурентные) преимущества
Недополученная прибыль (принятие неэффективных, но не
фатальных решений; простои; больничные и т.д.)
Карьерное (профессиональное) «плато»
Организационные «тупики»
Имидж - репутация
В идеальной организации
В реальной жизни
Люди работают на тех должностях,
где требования позиции
максимально совпадают
с их сильными сторонами.
Сильные люди не всегда находят
применение своим способностям
и покидают компанию, не сумев
принести ей максимальную пользу.
Продвигаются и обучаются именно
те люди, которые больше всего
нужны компании и представляют
для нее наибольшую ценность.
Слабые люди занимают
ответственные должности,
а у компании нет рычага для
их смещения или ресурсов для
их замены.
У менеджмента компании есть
Организация вкладывает средства
понимание и план дальнейшего
в обучение и развитие «не тех»
перемещения людей в организации. людей, затраты на персонал
возрастают, а эффективность
работы сотрудников — нет.
Talent management
•
•
•
•
Таланты – высоко потенциальные сотрудники: таланты
для организации и таланты для себя
От модели равенства к модели дифференциации
Выбор соответствующей стратегии данной
организации формы управления талантами: от позиции
или от человека
Выбор типа кадровой политики (где брать таланты?)
Модель управления
талантами
•
•
•
•
•
•
создание модели компетенций и профиля успеха,
описывающего
те
качества
людей,
которые
востребованы и будут необходимы для достижения
поставленных целей
проведение первичной селекции
дифференцированная
оценка
компетенций
выделенных сотрудников, выявление их сильных
и проблемных сторон
формирование группы «золотого резерва»
коммуникация результатов оценки
планирование работы с резервистами: развитие,
удержание и поддержка назначений.
Модели использования пула талантов
•
•
•
•
•
Предложение новых позиций, адекватных способностям
талантов
Внедрение проектных групп
Ротация
Расширение зоны ответственности
Создание индивидуальных программ развития