Технология разработки кадровой стратегии

Технология разработки
кадровой стратегии:
практический опыт
Татьяна Павличенко
www.gkrau.ru
Проблематика
Согласно различным исследованиям*, качество и эффективность
управления на российских предприятиях государственного сектора
и бизнеса находится в пределах от 20 до 40%.
*Обобщенные данные Росстата 2009 – 2011 гг
Как следствие: низкие или нестабильные доходы,
чувствительность к изменениям факторов ближнего и дальнего
окружения, постоянные и неоправданные ротации персонала,
текучесть, низкий HR бренд работодателя и т.д.
С какими из этих проблем сталкиваетесь вы?
Можно ли решить эти проблемы с помощью кадровой стратегии?
Причина проблем
- Низкая квалификация управленцев, нехватка специалистов
-- Отсутствие возможности долгосрочного планирования, точнее желания
- Общая забюрократизированность процессов/отсутствие описанных
бизнес-процессов = дублирование функций и неэффективность
выполнения
- Деформация развития в отраслях народного хозяйства.
- Разрушение промышленности.
- Молодежная безработица.
- Отсутствие регулярного обучения и повышения квалификации персонала*.
Производительность труда в несколько раз ниже чем в США и Западной
Европе.
*Для сравнения в Японии один раз в неделю работодателем проводится обучающее
мероприятие для персонала – учебный фильм и т.п. В России – в среднем один раз в
5-7 лет вспоминают о том, что надо учить персонал.
**Для сравнения в США на обучение тратится около 5% от ФОТ , в России – 0,5%.
Что такое кадровая
стратегия?
Кадровая стратегия — система* методов** и средств*** управления
персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью
реализации кадровой политики.
Кадровая политика определяет, какой производственный коллектив
нужен организации и как должна быть организована работа с ним,
чтобы предприятие могло успешно реализовать свои стратегические
цели.
Таким образом стратегия отвечает на вопрос КАК/КУДА, а политика
КЕМ/ЧЕМ.
* Система – набор ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПРОЦЕДУР
** Метод –
*** Средство управления -
Типичные проблемы HR
руководителей
1. Не хватает квалификации идентифицировать, нарисовать, разъяснить
2. Не видят необходимости проводить информационный ликбез
руководителей = профессиональный снобизм
3. Не мотивированны
4. Плохо видят возможные метрики
5. Все берут на себя и не могут донести зачем привлекать внешних
экспертов
6. HR как функция не востребован бизнесом (!)
= ПРОБЛЕМЫ ОБОЮДНЫ
5
Пример нетипичной метрики
HR – эффективность подбора
Метрика:
Затраты на подбор
одного
специалиста/период
заполнения вакансии
=
1. Сами –
дешево/долго
2. КА – меньше
инструментов
давления/шире
возможности
3. Совместно –
быстро и
оптимально по
цене
14
12
10
8
КА
Совместно
6
Сами
4
2
0
Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4
6
Методы стратегического анализа и
что они дают
Методы
Что дают
PESTLE
общее понимание, что происходит в отрасли и стране
5 сил Портера
знание конкурентов
SWOT по направлению
информацию для разработки кадровой стратегии
Портфельный анализ
стратегический анализ диверсифицированной компании.
Ансофф
Жизненный цикл компании
SHELL/DPM
Адизес, Грейнер
понимание, разумна и сбалансирована ли стратегия
компании с перспективностью отрасли/возможностями
(финансовыми) компании.
7
высокая
средняя
низкая
Привлекательность отрасли
Матрица SHELL/DPM
Удвоить объем
производства или
свернуть бизнес
Стратегия усиления
конкурентных
преимуществ
Продолжить бизнес с
осторожностью или
частично свертывать Продолжать бизнес с
производство
осторожностью
Стратегия лидерства
в данном бизнесе
Стратегия роста
Стратегия генерации
Стратегия
Стратегия частичного
денежной
свертывания бизнеса
свертывания
наличности
Низкая
Средняя
Сила позиции бизнеса
Высокая
8
Особенности HRM стратегии
Стратегия
Удвоить объем
производства или
свернуть бизнес
Описание
Слабые позиции в
привлекательной отрасли.
Нужны инвестиции
Возможно предпродажная
подготовка.
HRM акценты
1. Либо: готовить план высвобождения персонала.
2. Либо:
- определение слабых мест в компетенциях
- профили должностей
- набор персонала
- особое внимание адаптации персонала – интеграция
новичков другой формации
- управление программой изменений
- модернизация корпоративной культуры
Возможно программа сохранности ключевого персонала
Стратегия усиления Среднее положение в
конкурентных
привлекательной отрасли.
преимуществ
Необходимо инвестировать,
чтобы переместиться в позицию
лидера. Агрессивный
маркетинговый план
Управление талантами
Связывание мотивационной политики и успехов компании.
Лидер бизнеса
Управление талантами.
Программы лидерства.
Управление коммуникациями
Управление конфликтами между лидерами и подчиненными
исполнителями.
9
Сильные позиции в
привлекательной отрасли.
Защиту своих ведущих позиций и
дальнейшее развитие бизнеса.
Модернизация корпоративной культуры, возрождение
соревнований между подразделениями.
Особенности HRM стратегии
Стратегия
Описание
Продолжать бизнес Слабые позиции в
с осторожностью умеренно
или частично
привлекательной
свертывать
отрасли. Стараться
производство
удержаться.
HRM акценты
Одновременно готовить программы развития персонала
и программы сокращения персонала.
Предварительный аудит персонала, определение
ключевых сотрудников.
Акцент на КПД персонала и актуальности KPI
Знать долю ФОТ в общей структуре затрат, предлагать
пути оптимизации. Рассмотреть вывод части функций на
аутсорсинг
Продолжать бизнес Средние позиции в
с осторожностью отрасли со средней
привлекательностью.
Осторожные
инвестиции в расчете
на скорую отдачу.
Стратегия роста
Сильные позиции в
умеренно
привлекательной
отрасли
Не строить долгосрочных программ инвестиций в
персонал – дорого и не оправданно.
Акцент на отчетности и управляемости системы HRM
Вводить программы развития персонала в разрезе год.
Посттренинговое сопровождение и
карьерное развитие сотрудников
Можно проводить изменения мотивационностимулирующих программ
10
Особенности HRM стратегии
Стратегия
Стратегия
свертывания
бизнеса
Описание
HRM акценты
Слабые позиции в
Программы сокращения персонала с акцентом на
непривлекательной социальные программы. Взаимодействие со службами
отрасли. Необходимо занятости.
избавиться от такого
Программы переобучения персонала.
бизнеса.
Предупреждение социальной напряженности.
Строгое соблюдение ТК РФ
Стратегия
частичного
свертывания
Средние позиции в Программы перепрофилирования персонала.
непривлекательной
отрасли. Извлечь
Анализ эффективности и КПД персонала
максимальный доход
Предложение программ формирования управленческих
с того, а затем
команд на новые виды бизнеса.
инвестировать в
перспективные
отрасли.
Стратегия
генератора
денежной
наличности
Сильные позиции в Активное стимулирование продаж
непривлекательной/у Программы переобучения персонала
мирающей отрасли
Программы оценки персонала и сбалансированное
высвобождение
11
Компетенции HR директора
Масштабность мышления
Уметь принимать сложные решения
Быть доказательным
Быть предусмотрительным
Быть самокритичным
Быть обучаемым
Быть целевым
12
Благодарю за внимание!
Отдельная благодарность порталу
hrm.ru и лично Эдуарду
Бабушкину
13
Кто мы:
Вы ставите задачу – мы находим решение!
+7 (495) 500 - 61 – 97
+ 7 (495) 544 - 70 – 35
[email protected]
http://www.gkrau.ru
Moscow, 3 Pavlovskii lane, 1
14