УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ Преподаватель: Бодункова Анна Григорьевна ауд.1532, т.240-41-36

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Преподаватель:
Бодункова Анна Григорьевна
ауд.1532, т.240-41-36
ВГУЭС
Кафедра экономики и менеджмента
Преподаватель: Бодункова Анна Григорьевна
Дисциплина: Управление изменениями
Тема 2. Принципы, функции и методы
управления изменениями в организации
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Программно-целевой подход к управлению изменениями.
Методика SMART(ER).
Принципы управления организационными изменениями.
15 принципов делового совершенства.
Функции управления и их оптимизация.
Этапы совершенствования бизнес-процессов и цикл
совершенствования Э. Деминга (PDCA).
7. 4 принципа оптимизации и 5 групп мероприятий по
оптимизации управленческого процесса.
8. Формальные и неформальные методы в управлении
изменениями и их сочетание.
9. Требования к методам управления.
10. Совместное управление и корпоративное управление
эффективностью.
Программно-целевой метод управления –
способ формирования системы плановых
решений крупных и многофакторных проблем.
 Сущность:
 отбор приоритетных целей социального, экономического
и научно-технического развития, разработка программных
мероприятий по их достижению в намеченные сроки с
учётом сбалансированного обеспечения ресурсами;
 разработка плановых документов с предварительной
оценкой конечных потребностей (общества, региона,
организации, предприятия), исходя из целей, средств,
ресурсного обеспечения и организационных мероприятий.
 Главная идея:
 предсказание будущего состояния организации в период
реализации программы и последующего за ним повышения
эффективности работы менеджеров и предприятия в
целом.
Причины применения
программно-целевого подхода:
1. рост масштабов деятельности организаций и
связанное с ним усложнение характера и
содержания управленческой деятельности;
2. диверсификация производства и
многоцелевой характер управления;
3. необходимость ускорения применения в
производстве новых прогрессивных
технологий и их дальнейшего развития;
4. динамичное изменение внешней среды.
Программа - это
 единый, цельный, завершенный комплекс
обоснованных и логически последовательно
увязанных между собой по результатам,
исполнителям и срокам осуществления
межфункциональных и (или) межорганизационных
мероприятий по достижению какой-либо
приоритетной цели.
Принципы разработки программ:
 элементный;
 структурный;
 функциональный;
 коммуникативный;
 интегративный;
 исторический;
 целевой;
 ресурсный.
 Целевая комплексная программа
(ЦКП)
 направлена на комплексное и всестороннее
развитие организации;
 включает четыре взаимосвязанных блокаподпрограммы
1) организационного развития,
2) экономического развития,
3) научно-технического развития,
4) социального развития.
 Организационное развитие - составная часть
комплексного организационно-технического и
социально-экономического развития
производственной системы.
Матрица целевой комплексной программы
развития организации
№
п/п
1
Блок программы /
Сроки
Наименование
Исполнители выполнения
мероприятий
мероприятий
2
Подпрограмма
организационного
развития
Подпрограмма
экономического
развития
Подпрограмма
научнотехнического
развития
Подпрограмма
социального
развития
3
4
Необходимые
ресурсы
Отметка о
выполнении
мероприятий
5
6
Свойства программно-целевых
механизмов управления:
 зависимость от множества промежуточных
результатов, которые обеспечиваются
различными службами организации;
 сложность и новизна выполняемых работ;
 целевое распределение и использование
ресурсов;
 наличие сложных связей между
исполнителями, функциями,
промежуточными результатами на разных
этапах обеспечения конечного результата.
Последовательность разработка целевой
комплексной программы с использованием
программно-целевого метода:
1. Составляется перечень важнейших проблем.
2. Уточняются количественные параметры,
характеризующие цели программы, и
определяются задачи её реализации по
отдельным периодам.
3. Формируются состав заданий и комплекс
мероприятий для реализации программы.
4. Рассчитываются основные показатели и
ресурсное обеспечение программы.
5. Осуществляется оформление программных
документов, согласование и утверждение
программы.
Группы связей между блоками
комплексной программы развития
организации:
 Целевые внешние связи (ЦВС): закладывают задания из
народнохозяйственных, отраслевых, научно-технических и других
программ, формируемые как государственные заказы или целевые
задания по внедрению новой техники, освоению новых
технологических процессов, новых изделий.
 Обеспечивающие внешние связи (OBС) и обеспечивающие
внутренние связи (ОВнС):
ОВС — научные, научно-методические, нормативные, проектные,
информационные, материально-технические, финансовые
взаимоотношения.
ОВнС — задания и мероприятия, предусмотренные в рамках целевой
комплексной программы для соответствующих подразделений.
 Целевые внутрипрограммные связи (ЦВнС): связи между
отдельными программными мероприятиями или комплексами
мероприятий.
 Связи управления научно-методическим и кадровым
обеспечением, развитием организационного творчества:
направлены на развитие научных исследований, проведение
экспериментов, изучение и обобщение передового опыта, разработку
(переработку) научно-методической и проектной, нормативной и
учебной документации, подготовку и повышение квалификации
руководителей и специалистов.
Схема целевой комплексной программы
развития организации
Целевая комплексная программа
развития организации
Блок программ
организационное
Блок обеспечения
научно-методическое,
информационное
и проектное
Программа 1. (ЦП научно-технического развития)
Мероприятие 1.1
Мероприятие 1.2
………………….
Программа 2. (ЦП организационного развития)
Мероприятие 2.1
Мероприятие 2.2
………………….
Программа 3. (ЦП экономического развития)
Мероприятие 3.1
Мероприятие 3.2
………………….
Программа 4. (ЦП социального развития)
Мероприятие 4.1
Мероприятие 4.2
………………….
материальнотехническое
финансирование
работ
Характеристики целей
согласно методике SMART(ER):
 Specific — конкретность (база отсчета для последующих решений
и оценки хода работы: что необходимо получить, в какие сроки и






кто должен это делать);
Measurable — измеримость (конкретность, выраженная в
количественных или качественных значениях);
Achievable & Ambition — возможность (амбициозность/
достижимость) (достижимость в существующих условиях);
Related — взаимное поддерживание (релевантность)
(согласованность действий и решений);
Time-bound — ориентация во времени (направленность) (точное
определение того , когда должен быть достигнут результат – в
долго-, средне- или краткосрочном периоде);
Evaluated—реальность (взвешенность) (учёт возможностей
конкретной организации и внешних факторов);
Reviewed — гибкость (пересматриваемость) (способность целей
изменяться (корректироваться) под воздействием внешних и
внутренних условий деятельности организации).
 Любая организация решает двуединую задачу:
 движется к достижению своих стратегических
целей;
 адаптируется к изменению окружения.
 Цель изменений – обеспечение гибкости компании
в продвижении к своим стратегическим целям.
 Цели – это мысленное предвосхищение результатов
деятельности объекта:
 направляют и регулируют деятельность руководителя
(мотив);
 зависят от объективных законов действительности,
реальных возможностей объекта и применяемых
средств (содержание);
 являются системообразующим фактором в
организационной деятельности (роль ).
Организация –
средство достижения целей,
которое позволяет людям выполнять
коллективно то,
что они не могли бы сделать индивидуально.
 Цель управления развитием:
 организация оптимальных внешних
хозяйственных связей;
 установление баланса между
общественным благом, социальным
развитием коллектива и решаемыми
организацией специфическими задачами.
Цель — это желаемое, возможное и необходимое
состояние, достигаемое через результат
деятельности людей и выраженное количественно
или качественно, который определяет поведение
организации в целом.
 Сферы интересов организации для
установления целей:
 доходы,
 работа с клиентами,
 потребности и благосостояние сотрудников,
 социальная ответственность.
Направления установления целей:
 прибыльность;
 положение на рынке;
 производительность;
 финансовые ресурсы;
 мощности организации;
 разработка, производство продукта и
обновление технологии;
 изменения в организации и управлении;
 человеческие ресурсы;
 работа с покупателями.
Функции целей в управлении организацией:
 выражают философию и необходимость
функционирования организации,
концепцию её деятельности и
эффективного развития;
 являются едиными установками для
персонала организации по основным
вопросам деятельности: «цементируют»
коллектив, объединяют людей в
целенаправленно действующую группу
единомышленников;
 выступают в качестве критерия оценки
деятельности организаций, их
подразделений, служб и отдельных
работников.
Представление цели изменений через
позиционирование (фиксацию позиций):
 в момент формулирования цели;
 в расчетный временной момент:
 формулирование прообраза своей организации с учётом её
будущего временного момента,
 определение обязательных действий, совершение которых
переведёт организацию из её стартового состояния в
положение сформулированного прообраза.
Стартовая ситуация
(текущее состояние
организации «как есть»)
Механизм
управления
достижения целей
Прообраз
организации
(её желаемое состояние
«как должно быть»)
Действия, совершение
которых позволит трансформировать
организацию (объект управления)
из её текущего состояния
в положение прообраза
Классификация целей на основе позиционирования
 функциональные
цели
В2
Цель
В0
А0
 цели-аналоги
Цель
 цели развития
А1
А2
В
А
В1
Время
В1
аналогичная С
организация
А1
«наша»
организация
Время
Цель
А
1
А
Время
Цели организационного развития:












обеспечение технического развития производства;
техническое перевооружение и освоение проектных мощностей;
внедрение новой техники и технологии;
повышение качества продукции (работ, услуг);
освоение производства новых видов продукции;
создание благоприятного психологического климата, способствующего
удовлетворенности трудом, снижению текучести кадров, укреплению
дисциплины;
повышение профессионального и культурного уровня работников;
развитие социальной инфраструктуры;
внедрение новых систем организации и обслуживания производства;
использование прогрессивных форм оплаты труда;
применение рациональных структур и механизмов управления.
Все цели организации должны быть между собой системно и
непротиворечиво согласованы и представлять «дерево целей»:
 «корни» — миссия организации,
 «ствол» — стратегические цели,
 «ветви» — текущие цели,
 «крона» — оперативные цели.
Фазы процесса выработки целей и установление баланса
между целями личности и организационными целями:
1.
2.
3.
4.
Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении.
Установление целей для организации в целом.
Построение иерархии целей.
Установление персональных целей.
Индивидуальное обучение
Коллективное обучение
Личные
цели
Организационные цели
Личные
цели
•Внутренние поведенческие
паттерны
•Высокая степень
самосознания
•Личные стремления,
собственная идентичность,
идеалы, ценности
•Движущие силы личности/
внутренние потребности
•Представление о собственном
образе и самопознание
Организационные цели
•Мотивация
•Самостоятельность в принятии
решений
•Удовольствие
•Участие
•Энергия
•Добавленная ценность, выигрыш
для всех
•Внутренняя вовлечённость
•Этическое поведение
•Снижение стресса и «выгорания»
на работе
•Причины существования
организации, её уникальность,
организационные намерения,
ценности и интересы
•Представления коллектива об
организационном имидже и
коллективные знания
•Коллективное поведение
Принципы управления для социальных
систем
 определяют требования к организации
управления,
 выявляют закономерности формирования
управляемой системы: её структуры,
методов организации труда и мотивации
поведения членов коллектива,
 учитывают особенности технологии и
технического оснащения.
Принципы управления организационными
изменениями (развитием)
 Основа формирования – базовые ценности
организации.
 Базовые (ключевые) ценности – это не
поддающиеся изменениям руководящие
принципы и основы любой организации,
обязательные для долговременного ее
существования (т.е. основные и неизменные
нормы) (Джеймс Коллинз и Джерри Поррас):
 их наличие положительно сказывается на
действиях сотрудников и усиливает их
преданность;
 они определяют, как люди должны работать
и способствовать организационному успеху.
Базовая идеология:
•самое значимое
достижение основателей
компании и менеджеров;
•определяет неизменные
характеристики
деятельности организации,
её непреложную сущность;
•служит основой для
сплочения компании в
периоды роста,
децентрализации,
глобального расширения
деятельности и
формирования
разнородных
организационных единиц.
Базовая идеология
•ключевые ценности;
•основное предназначение (миссия)
Образ будущего
•долгосрочная цель (на 5-10-25лет);
•конкретное представление;
•наглядное описание
Примеры базовых ценностей организации
Генеральные ценности
деловой организации (по
Пригожину А.И.):
 управляемость определенная мера в
соотношении управляющей и
управляемой подсистем
организации;
 инновационность способность организации
порождать новшества и
осуществлять нововведения;
 клиентность - соответствие
потребностям и тенденциям
рынка, привлекательность для
клиентов ее продукции и услуг.
Базовые ценности российских
и зарубежных компаний:
 понимание того, что означают
ответственность,
 преданность и решительность,
 постановка амбициозных целей
и энергичное их достижение,
 вера в людей и предоставление
им полномочий,
 допустимое отсутствие
секретности,
 стремление к достижению
высочайшего качества,
 гармония и кооперация,
 честность,
 удовольствие и страсть,
 ориентация на потребителя,
 безопасность и надежность.
15 принципов делового совершенства
1. Чётко выстроенная миссия компании и продуманная
философия менеджмента.
2. Определение перспективы.
3. Обозначение оптимальной стратегии производства и
маркетинга.
4. Приоритетность качества.
5. Креативный подход к созданию новой продукции.
6. Управление сроками разработки и постановки на
производство новой продукции.
7. Оптимальное управление затратами.
8. Совершенствование технологий.
9. Благоприятные отношения с потребителями.
10.Устойчивые партнёрские отношения с поставщиками.
11.Уважительное отношение к сотрудникам.
12.Тесные связи с заинтересованными сторонами.
13.Корпоративная социально-правовая ответственность.
14.Инновационность в управлении.
15.Корпоративная культура, нацеленная на повышение
активности работников.
3 принципа развития управления, способствующие
совершенствованию менеджмента и его переходу на
более высокий уровень
1. Совершенствование управления следует начинать с
преобразования исходных начал, определяющих
создание и функционирование управления, независимо
от сущности причин, которые обусловили необходимость
изменений в управлении.
2. Цели и задачи, стоящие перед организацией, - основные
ориентиры направленности изменений в управлении.
3. Персонал организации является субъективным фактором
любого преобразования управления, он может
стимулировать и ограничивать изменения.
Функции управления — это комплекс взаимосвязанных
воздействий управляющего субъекта, которые направлены на
конкретный участок деятельности объекта управления и в
совокупности обеспечивают достижение цели, стоящей перед
системой управления.
Правила организации выполнения управленческих функций:
1. выполнение необходимых функций с наименьшими затратами;
2. исключение параллелизма и дублирования функций различными уровнями
и звеньями управления;
3. четкое разделение содержания управленческого труда между персоналом
управления и закрепление за каждым работником определенных
функциональных обязанностей;
4. соответствие функциональных обязанностей правам и предоставляемым
полномочиям;
5. наличие специально сформированной системы контроля за правильностью
выполнения функций;
6. оптимальная численность сотрудников и звеньев, подчиненных одному
руководителю, деятельность которых он может успешно координировать;
7. рационализация функционального управления;
8. разработка положений о функциональных обязанностях служб аппарата
управления и отдельных исполнителей.
Классификация функций
Общие функции:
 планирование,
 организация,
 мотивация,
 контроль.
Специальные
функции:
 целеполагание,
 прогнозирование,
 координирование,
 регулирование,
 учёт и анализ.
6 функций (по
алгоритму достижения
цели или закону
действия К.А. Павлова):
 информационная,
 планирования,
 технологическая,
 мотивационная,
 организационная,
 административная.
Роль функций управления обусловлена 3 факторами:
 функции определяют структуру и штаты, закрепляют
вертикальное и горизонтальное разделение персонала;
 функции способствуют совершенствованию
управленческого процесса, обобщению управленческого
опыта, его передачи и преемственности;
 изучение функций управления дает более глубокое
понимание сущности управленческой деятельности.
Действия по оптимизации функций:
 совершенствование (как лучше выполнять данную работу,
обеспечивая эффективность — как «делать вещи
правильно»);
 обновление (как иначе выполнить существующую работу,
т.е. повышать результативность — как «делать
правильные вещи»).
Стадии процесса совершенствования функций:
 выбор действий, т.е. набор и определение самых важных процессов,
которые стоит усовершенствовать;
 анализ и стандартизация выбранных действий;
 совершенствование прошедших оценку процессов, которое
проводится в соответствии с определённым циклом;
 оптимизация функций по методу PDCA Э. Деминга.
Выбор и
определение
бизнес-процессов
Воздействовать
Планировать
Проверять
Делать
Оценка и
совершенствован
ие бизнеспроцессов
Act
Самосовершенствование
Check
Plan
Do
Совершенствование
бизнес-процессов
Цикл совершенствования Э. Деминга
РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
•Определение проблемы
•Формулирование ключевых факторов успеха на
основе видения
•Формулирование целей
•Определение показателей результативности и
целевых значений
РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА
ПланиРЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ровать
СОВЕРШЕНСТВОВАН
В СОКРАЩЁННОМ
ИЯ, ПРОШЕДШЕГО
ОБЪЁМЕ
ПРОВЕРКУ
•Сбор данных
•Стандартизация и
•Обучение вовлечённых
ВоздейДелать
документирование
сотрудников
ствовать
выбранных процедур
•Описание бизнес•Обучение
процессов
вовлечённых
•Определение структуры
сотрудников
проектных команд
Проверять
•Повторение цикла
ПРОВЕРЯТЬ, РАБОТАЕТ ЛИ РЕШЕНИЕ
•Оценка пилотного проекта
•Предоставление обратной связи
•«Чему мы научились?»
Главные принципы оптимизации
1.
2.
3.
4.
У оптимизации должна быть основа: перед тем, как
проводить оптимизацию, надо четко выделить процессы.
Оптимизацию начинают с нижних уровней
производства и управления: оценивать оптимальность
надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки,
объединяя их в группы и оперативно устраняя; иногда
оправдан подход от общего к частному - применяется
реинжиниринг, т.е. комплексное преобразование, системное,
«до основания...».
Решения по оптимизации — неоднозначны: устраняя
неоптимальность по одному критерию, можно ухудшить
процесс по другому параметру; надо уметь прогнозировать
последствия, оценивать преимущества и недостатки, перед
тем как сделать обоснованный выбор.
Сотрудники могут отвергать оптимальные процессы:
неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов
является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому
неизбежно явное и скрытое, зачастую даже неосознаваемое
сопротивление персонала.
Группы мероприятий по оптимизации
управленческого процесса:
I. Подготовка к работе по
совершенствованию процесса
II. Выбор процесса для совершенствования
III. Определение процесса
IV. Стандартизация процесса
V. Совершенствование процесса
Методы управления
 способы или приёмы целенаправленного
воздействия управляющей системы на управляемую
систему в целях установления наиболее
эффективного порядка использования трудовых,
материально-денежных и других ресурсов для
достижения поставленных задач;
 организационно-хозяйственные
инструменты в руках руководителей и
специалистов:
 помогают воздействовать на управляемые
объекты для преобразования их из исходного
состояния в желаемое;
 входят в механизм управления и определяют
успех управленческого процесса в целом.
Методы управления обладают:
 направленностью,
 содержанием,
 организационной формой.
Направленность – ориентированность на
управляемую систему (на людей, осуществляющих
различные виды деятельности, или на процессы).
Содержание – специфику приёмов и способов
воздействия.
Организационная форма – воздействие на
конкретно сложившуюся ситуацию:
прямое воздействие (административные методы) –
через непосредственное распоряжение;
косвенное воздействие (экономические и социальнопсихологические) – через постановку задачи и
создание стимулирующих условий.
Требования к методам управления:
 объективность — соответствие законам и
нормам, на которых базируется
управленческая деятельность;
 системность — взаимообусловленность и
пропорциональность по силе воздействия;
 социальная значимость — сочетание
личных, коллективных, государственных и
общественных интересов при оказании
управляющего воздействия.
Формальные методы управления:
 экономические и экономико-
математические,
 организационно-распорядительные,
 организационно-стабилизирующие,
 организационно-дисциплинарные,
 социальные,
 психологические,
 программно-целевые и проблемноориентированные,
 инжиниринг и реинжиниринг,
 формирования организационной культуры.
Неформальные методы управления
 позволяют лучше реализовывать функцию




координирования,
обеспечивают более тесное горизонтальное
взаимодействие сотрудников организации друг
с другом (межличностные коммуникации),
способствуют командообразованию (командный
дух), закреплению корпоративных ценностей и
традиций (этика бизнеса),
сглаживают сопротивление организационным
изменениям в процессе их непосредственной
реализации,
способствуют формированию положительного
морально-психологического климата.
Сочетание формальных и неформальных методов
в управлении развитием организации
Неформальное управление
(степень, приоритет, предпочтение)
Рациональная
организация
Зона допустимого
сочетания
Анархия
Тенденция изменения
сочетания (тип организации)
Размытая
организация
0
Бюрократизм
Формальное управление
(степень, приоритет, предпочтение)
Совместное управление
(Collaborative Management)
 цель - применяя в сочетании формальные и неформальные
методы, заставить сотрудников соотносить свою деятельность с
общей стратегией предприятия:
 позволяет организации оперативно реагировать на изменения в
окружающей бизнес-среде, не затрачивая лишнюю «энергию»;
 ориентировано на повышение качества работы руководства
компании, индивидуальное развитие компании в целом и
персонала, предоставление свободы сотрудникам;
 значительно улучшает качество руководства посредством
управления эффективностью работы (performance management) и
управления процессами (process management);
 компания приобретает понятное направление, определенные
приоритеты и ясные цели;
 обеспечивает руководство предприятия прозрачной и четкой
картиной деятельности и позволяет использовать
последовательные и эффективные методы управления;
 построено на принципе дополнительности: результативная работа
сотрудников + эффективные действия менеджмента.
 Совместное управление формирует новый
виток деятельности организации :
 способствует развитию сотрудников предприятия
;
 вовлекает их в улучшение организационной
работы,;
 мобилизует на достижение целей;
 снижает уровень сопротивляемости при
реализации изменений.
 Эффективность подхода совместного
управления обусловлена тем, что
сотрудники становятся
заинтересованными в делах организации и
преданными ей:
 их таланты оцениваются по достоинству;
 им доверяется принятие решений, являющихся
целесообразными с их точки зрения.
Задачи «совместного управления»
Руководство
Развитие
Распространить стратегию в
Подчеркнуть важность
сознание сотрудников
развития организации, ясно
обозначив приоритету
Полномочия
Обеспечить эффективную
коммуникацию и обратную
связь
Мобилизовать сотрудников Вести систематический учет Делегировать ответственность
на реализацию стратегии
планов и инициатив
способным исполнителям
Содействовать
формированию
«научающейся организации»
Сформировать прозрачную и
гибкую систему управления
Создать постоянную систему
анализа и управления
эффективностью работы
организации и сотрудников
Определить причинноследственные связи
между стратегией и
процессами изменений
Планировать и
оптимизировать бизнеспроцессы
Обеспечить непрерывную
обратную связь для
своевременной
корректировки процесса
достижения целей
Активно интегрировать людей
в процесс развития
организации
Осуществлять подотчетность
относительно делегированных
полномочий
«Теперь я понимаю, как я
повлиял на бизнес-стратегию
— и на конечный результат»
Корпоративное управление эффективностью
(Corporate Performance Management, СРМ)
 создание такой системы организации
работы, при которой сотрудники,
принимающие решения, получают
подробную информацию по поводу
деятельности и эффективности работы
всего предприятия, а также целей, стоящих
перед персоналом, начиная от главы
компании и заканчивая рядовыми
служащими.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Какие цели развития существуют в организации?
2. Что является основной целью бизнеса?
3. Какие рассогласования целей встречаются в управлении деловой
организацией?
4. В чем особенность подхода «управления по целям» применительно
к организационным изменениям?
5. Дать описание дереву целей управления развитием организации.
6. Почему целевая комплексная программа направлена на
всестороннее развитие организации?
7. Перечислить принципы управления развитием и
организационными изменениями.
8. Как связаны идеология, ценности и принципы организации?
9. Почему необходимо совершенствовать функции управления и
каков алгоритм оптимизации?
10.Охарактеризуйте процесс совершенствования бизнес-процессов,
используя цикл Э. Деминга.
11.Как сочетаются формальные и неформальные методы в
управлении организационными изменениями?
12.Какие подходы определяют методологию управления развитием и
организационными изменениями?
Список рекомендуемой литературы
 Кожевина О.В. Управление изменениями. Учебное
пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012 (и др.). – 286 с.
 Распопов В.М. Управление изменениями: учебное
пособие [для студентов, обуч. по программам
магистратуры, и слушателей программ MBA]. – М.:
Магистр, 2013. – 336 с.
 Шермет М.А. Управление изменениями: учеб.
пособие. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010. – 128 с.
 Широкова Г.В. Управление изменениями в
российских компаниях: учебник. 3-е издание./
Г.В. Широкова; Высшая школа менеджмента
СПбГУ. – СПб.: Изд-во «Высшая школа
менеджмента», 2009. – 480 с.