Построение системы результативного и эффективного

Построение системы результативного и
эффективного управления медицинской
организацией – практические решения
Опыт в переходных экономиках
• По данным ВОЗ и Мирового банка менеджмент
– самое слабое звено в системе
здравоохранения стран с т.н «переходной
экономикой»
Одновременно:
• Рекомендация Комиссии Министров Совета
Европы , 1997 (Рекомендация 7): «Менеджеры
в здравоохранении должны возглавлять
процесс внедрения системы улучшения
качества в их организациях»
2 / 20
Что имеем у нас?
• Многие хотят стать директорами, хотя очень
немногие признают, что у них нет необходимых
знаний - на медфаке они не обучались тому, как
руководить организацией
• Как правило, даже директоры себя считают
преимущественно врачами – быть настоящими
менеджерами они не хотят, или не умеют. И это
нормально, все они отдали жизнь медицине
• Назначение на руководящие места не на основе
доказанных способностей, а на основе
принадлежности той или иной партии, достигнутых
званий в специальности, как награда за выслугу лет
и т.д. Последствия плачевны.
3 / 20
Обострение требований в условиях кризиса…
• В других отраслях первое лицо
организации, в первую очередь, должен
разбираться в экономике и
менеджменте. В медицине, чтобы его
уважали коллеги, он прежде всего должен
быть врачом, НО…
• В условиях ограниченных финансовых и
человеческих ресурсов способность
высшего руководства непрерывно
достигать запланированных результатов
принимает первостепенное значение
4 / 20
Только за пять лет расходы ФОМС на бесплатные
лекарства возросли больше чем в два раза! В какой
степени врачи способствуют таком росте расходов?
Уменьшение этих расходов только на 10% = достойная
зарплата всем врачам в стране!
5 / 20
Требования к руководителям
медучреждений
Проблемы в нынешних условия ведения
бизнеса:
• достижение запланированных результатов
в условиях дефицита и кадров, и денег
• экономическая эффективность и
мотивация сотрудников в условиях
расхождения бюджета с непрерывным
ростом затрат
• соблюдение прав пациентов и
• (иногда) противостояние адвокатам
6 / 20
Система менеджмента?
• Довольно много проблем управления
организацией можно решить, построив
результативную и эффективную систему
менеджмента. Некоторые МО за основу
принимают стандарт ISO 9001
• К сожалению, как показывает статистика
в большинстве случаев ISO 9001
внедряется только в целях последующей
сертификации. Такая ориентация
практически гарантирует, что МО не
получит никакой пользы от внедрения.
7 / 20
Каким путем идти?
1
Два главных вопроса:
кто руководит
медицинской
организацией?
Структура
Персонал,
инфраструктура,
знание,
информация
как он руководит
(внутренняя система
управления)
Процесс
Определение
порядка действий,
мониторинг,
управление
работой персонала
Результат
Показатели
результативности
и эффективности,
измерение,
улучшение
8 / 20
Каким путем идти?
2
Личность руководителя - варианты:
1. Профессионализация руководящих функций –
Главный администратор или директор место
Главного врача (медперсонал это воспринимает
как весьма непопулярное решение)
2. Обучение медработников менеджменту (тоже
непопулярное решение, но все-таки куда более
перспективно)
Если 2, тогда надо провести широкомасштабное
обучение персонала по вопросам менеджмента, не
забывая руководителей среднего звена и медсестер
9 / 20
Обучение чему?
Измерение и оценка
Развитие человеческих
ресурсов
Планирование
Стратегическое Оперативное
Определение целей
Определение ценностей
Разработка целей
Проектирование
организации
Распределение
полномочий
Обеспечение ресурсов
Проектирование
системы управления
Управление
Общее
Дневное
Повседнев
ное
Определение стандартов
Коммуникация
Мотивирование
Решение проблем
Советование
Оценка результативности
Детальное
планирование
Разработка
процедур
10 / 20
Люди – требования к знаниям и навыкам
11 / 20
Каким путем идти?
3
Внутренняя система управления – варианты:
а) преимущественно устная передача
информации (в мирное время не оправдало себя)
б) документированная система (рекомендация):
• стратегии, политики,
• должностные инструкции
• документированные процедуры (ОРД описание процесса работы)
• записи
12 / 20
Контекст
Внутренняя система менеджмента
опирается на:
• людей
• правила
• внутрикорпоративную культуру
(этика, ведущие принципы, обычаи,
надлежащая практика)
Люди и культура организации изменяются
очень и очень медленно. Невозможно ожидать
быстрых результатов (~ 5-10 лет усилий)
13 / 20
Внутрикорпоративная культура
«Внутрикорпоративная культура, это то, что
сотрудники делают, когда руководителя не
видно на горизонте»
• На кого ориентирована система:
• на саму себя
• ФОМС
• пациента?
• Как сотрудники относятся:
• к самим себе
• к другим сотрудникам (всех сословий)
• к пациентам
14 / 20
Ориентация на
пациента
15 / 20
www.bonexing.com
Как создать положительную
внутрикорпоративную культуру…
Миссия
Каково
назначение
организации?
Видение
Какой
организация
должна стать
через 3-5 лет
Ведущие
принципы
Как мы
относимся к
пациентам,
сотрудникам,
партнерам,
обществу
Ценности
Ценности,
этика,
лидерство
16 / 20
Реалии жизни – с кем внедрить систему
• В любой организации есть около 10% бесполезных,
неспособных сотрудников (категория “С”). Их не надо
вовлекать, только зря потеряете время и нервы!
• В каждой организации есть сотрудники которым чужда
каждая инициатива, не хотят включаться ни в какие
мероприятия, но некоторые из них очень важны для
организации (категория «Х»). Их не надо вовлекать,
достаточно чтобы они не были против!
• Не более 20% сотрудников охотно воспринимают новые
идеи и непрерывно стремятся к совершенствованию
(категория “A”). Их не надо вовлекать, они уже
вовлечены. Их надо не потерять!
• Успех организации зависит от остальных 70% сотрудников (категория «В»). Вовлекать надо ТОЛЬКО них.
17 / 20
Как создавать культуру…
Четыре уровня действия :
Личный – Ваше отношение к самому себе – Стать тем,
кому доверяют
Межличностный – Ваше отношение к другим –
Создавать взаимное доверие
Менеджерский – Ваша ответственность - достигать
целей, координируя работу других - Empowerment
Организационный – Ваша ответственность организовать людей – согласование стратегии,
структуры и системы
18 / 20
Важно!
Важнейшие дополнения
внутрикорпоративной культуры:
• ориентация на пациента
• принятие решений, основанных на
фактах- культура измерения и
объективной оценки результатов
• ориентация на непрерывные улучшения
• открытая коммуникация с обществом
19 / 20
Рекомендации 1
Создание результативной и эффективной
системы управления требует дополнения
знаний и навыков руководителей всех
уровней менеджмента. Они должны
обучаться, как минимум:
– общим методам менеджмента
– управлению человеческими ресурсами
– методам управления качеством
– финансовому менеджменту
20 / 20
Рекомендации 2
• Одновременно с обучением должна
проводится работа по изменению
внутрикорпоративной культуры. Лидеры
перемен должны быть врачи и
руководители подразделений
• Важнейшее изменение – внедрение
системы измерений и оценки
результатов: клинических, научных,
экономических. Это откроет дорогу
лучшим врачам, лучшим организаторам и
лучшей практике
21 / 20
Рекомендации 3
• Конечно, надо описать процессы,
разработать и документировать
внутренние правила поведения, можно
даже сертифицировать систему, но это
совсем не главное.
• Главное – переориентация системы на
обеспечение удовлетворенности
пациента и достижение экономической
эффективности.
• Нельзя ожидать быстрых результатов:
проект может занять 5+ лет.
22 / 20