Бизнес-инжинер - Бизнес-инжиниринговые технологии

БИТЕК
«Бизнес-инжиниринговые технологии»
Методы бизнес-анализа
в системе
Бизнес-инженер
г. Москва, тел.: (495) 788-72-47,
E-mail: [email protected], Internet: www.betec.ru
Содержание
1. Анализ достижения стратегических целей
2. Анализ и ранжирование процессов
3. Анализ выполнения KPI процесса(ов)
4. Функционально-стоимостной анализ процесса (ФСА)
5. Анализ организационной фрагментарности процесса
6. Анализ выполнения KPI подразделений и должностей
7. Анализ и расчет численности персонала
Бизнес-инжинер
2
1. Анализ достижения стратегический целей
Кокпит-диаграмма выполнения корпоративных ключевых показателей – KPI(c)
Диаграмма индексов выполнения корпоративных KPI(c)
Доля должностей, имеющих должностные инструкции и модели компетенций
1,25
Доля должностей по которым разработаны KPI и система мотивации
1,2
1,15
Доля брака готовой продукции
Объем продаж
услуг контрактного производства
1,1
Индекс зрелости системы
Индекс удовлетворенности
управления
сотрудников
Индекспроцессного
удовлетворенности
потребителей
продукциикомпании
Отношение
объема
продаж
продукции
к
количеству
клиентов
Объем продаж продукции
1,05
Количество
регионов
присутствия
Выполнение
компании
Доля
планасотрудников
по созданиюкомпании,
корпоративного
соответствующих
учебного центра
требованиям
Количество
клиентов
- потребителей
продукции
Доля всех расходов
в обороте
компании
1
Количество номенклатурных позиций продукции
Среднее время разработки нового продукта
0,95
Выполнение плана
Отношение
по совершенствованию
общего оборота компании
продаж продукции
к численности персонала
Чистая 0,9
прибыль компании
0,85
Степень
Среднееснижения
время производственного
себестоимости единицы
цикла продукции
0,8
0,75
0,7
Доля долгосрочных кредитов в заемных средствах
0,65
Степень увеличения силы бренда компании
Выполнение плана по развитию ИТ-системы
0,6
Бизнес-инжинер
3
Анализ достижения стратегический целей
Кокпит-диаграмма весов корпоративных ключевых показателей – KPI(c)
Диаграмма весов корпоративных KPI(c)
Чистая прибыль компании
16
15
14
13
12
ОбъемОбъем
продаж
Доля продаж
всех
услуг
расходов
контрактного
продукции
в обороте
производства
компании
11
10
9
8
7
6
5
Доля долгосрочных кредитов в заемных средствах
Отношение объема
Количество
продаж
клиентов
продукции
- потребителей
к количеству
продукции
клиентов
4
3
Количество регионов присутствия
Количество Отношение
номенклатурных
компании общего
Индекс
позиций
оборота
удовлетворенности
Степень
продукции
Доля
компании
должностей
увеличения
к численности
потребителей
по
силы
которым
бренда
персонала
разработаны
продукции
компании KPI и система мотивации
Среднее
Степень
Среднее
время
снижения
время
разработки
производственного
себестоимости
нового продукта
Доляединицы
сотрудников
цикла продукции
компании, соответствующих
Выполнение
требованиям
плана по развитию ИТ-системы
Выполнение
ДоляИндекс
брака
планаготовой
зрелости
по совершенствованию
продукции
системы
Доля процессного
должностей,
Индекс
продаж
удовлетворенности
управления
имеющих
продукции
должностные
сотрудников
инструкции
компании
и модели компетенций
Выполнение плана по созданию корпоративного учебного центра
2
1
Бизнес-инжинер
4
Анализ достижения стратегический целей
Финансы
Стратегическая карта BSC компании
Увеличение
прибыли компании
Увеличение
оборота компании
Уменьшение
расходов компании
KPI: 1 СИВ: 88%
Персонал и ресурсы
Бизнеспроцессы
Клиенты и продукты
KPI: 2 СИВ: 106%
KPI: 1 СИВ: 99%
Увеличение
количества
клиентов
Увеличение выручки
с каждого клиента
KPI: 1 СИВ: 105%
Расширение
ассортимента
KPI: 1 СИВ: 95%
Создание
корпоративного
учебного
центра
KPI: 1 СИВ: 100%
Повышение
квалификации
персонала
компании
KPI: 1 СИВ: 100%
Бизнес-инжинер
KPI: 1 СИВ: 100%
Повышение
удовлетворенности
потребителя
Повышение силы
бренда компании
KPI: 1 СИВ: 106%
KPI: 1 СИВ: 90%
Повышение
удовлетворенности
персонала
компании
Повышение
эффективности
персонала
компании
KPI: 1 СИВ: 107%
СИВ < 90%
KPI: 1 СИВ: 60%
Улучшение
процесса продаж
продукции
KPI: 1 СИВ: 93%
KPI: 1 СИВ: 67%
Региональное
развитие
KPI: 1 СИВ: 99%
Уменьшение
времени
разработки новых
продуктов
Оптимизация
активов компании
Оптимизация
процесса
производства
продукции
Внедрение
процессного
управления
KPI: 3 СИВ: 89%
KPI: 1 СИВ: 107%
Формализация
деятельности
персонала
компании
KPI: 2 СИВ: 123%
KPI: 1 СИВ: 90%
90% < СИВ < 100%
5
100% < СИВ
Развитие
корпоративной
информационной
системы
KPI: 1 СИВ: 57%
Результаты
анализа
достижения
стратегических
целей
Анализ достижения стратегический целей
Отчет о выполнении стратегических целей
Бизнес-инжинер
6
Значение
2. Анализ и ранжирование процессов
Диаграмма анализа и ранжирования бизнес-процессов верхнего уровня
4
ИТ-обеспечение и связь
Управление персоналом
3
Управление бизнес-процессами и качеством
Продажа услуг контрактного производства
Продажа продукции
Производство продукции
2
Управление маркетингом
Ремонт и модернизация оборудования
Доставка продукции потребителям
Капитальный ремонт и строительство
Стратегическое
Управление
управление
финансами
Административно-хозяйственное обеспечение
Обеспечение безопасности
Закупка сырья
и материалов
1
Юридическое обеспечение
Важность процесса
Бизнес-инжинер
Проблемность процесса
Барьеры изменения процесса
7
Управление проектами развития
Приоритетность процесса
Анализ и ранжирование процессов
Кокпит-диаграмма матрицы ранжирования бизнес-процессов
Матрица ранжирования процессов верхнего уровня
Стратегическое управление
ПродажаУправление
продукции бизнес-процессами и качеством
5
Доставка продукции потребителям
Производство продукции
Управление маркетингом
Капитальный ремонт и строительство
4
Закупка сырья и материалов
ИТ-обеспечение
Ремонт
и связь
и модернизация оборудования
УправлениеПродажа
персоналом
услуг контрактного производства
3
Обеспечение безопасности
Управление проектами развития
2
Юридическое обеспечение
Административно-хозяйственное обеспечение
Управление финансами
1
0
1
2
3
4
Проблемность процесса
b
c
d
e
f
g
Бизнес-инжинер
Важность и проблемность процесса g
b
c
d
e
f
Барьеры изменения процесса
8
5
Анализ и ранжирование процессов
Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании
Процессы
управления
ВАЖ:
ПРО:
Стратегическое
управление
БАР:
ПРИ: 3,2
ВАЖ:
ПРО:
Управление
финансами
БАР:
ПРИ: 1,3
ВАЖ:
ПРО:
ВАЖ:
Управление
маркетингом
БАР:
ПРО:
ПРИ: 2,3
БАР:
Основные процессы
ПРО:
ВАЖ:
Закупка сырья и
материалов
БАР:
БАР:
Обеспечивающие
процессы
ПРО:
Административнохозяйственное
обеспечение
БАР:
ПРИ: 1,7
Бизнес-инжинер
ВАЖ:
ПРО:
ПРО:
БАР:
ИТ-обеспечение
и связь
БАР:
ПРИ: 1,4
ВАЖ:
Обеспечение
безопасности
БАР:
ПРО:
ПРИОРИТЕТ < 1,7
БАР:
1,7 < ПРИОРИТЕТ < 3,3
9
ПРИ: 1,4
ПРО:
БАР:
ПРИ: 2,7
ПРИ: 1,4
ПРО:
ВАЖ:
ПРО:
Ремонт и
модернизация
оборудования
Юридическое
обеспечение
ПРИ: 1
БАР:
Продажа услуг
контрактного
производства
Доставка
продукции
потребителям
ПРО:
ПРО:
Управление
проектами
развития
ВАЖ:
ПРИ: 4,5
ВАЖ:
ПРИ: 2,4
ВАЖ:
ПРИ: 2,4
ВАЖ:
ПРО:
БАР:
ВАЖ:
БАР:
Продажа
продукции
Производство
продукции
ПРИ: 0,9
ПРО:
Управление
персоналом
ПРИ: 3,5
ВАЖ:
ВАЖ:
ВАЖ:
Управление
бизнеспроцессами и
качеством
ПРИ: 0,7
БАР:
3,3 < ПРИОРИТЕТ
ПРИ: 2,1
ВАЖ:
ПРО:
Капитальный
ремонт и
строительство
БАР:
ПРИ: 4,5
Анализ и ранжирование процессов
Отчет об анализе и ранжировании бизнес-процессов
Бизнес-инжинер
10
Анализ выполнения KPI процесса(ов)
Кокпит-диаграмма выполнения ключевых показателей процесса - KPI(bp)
Диаграмма выполнения KPI процесса "Продажа продукции"
Индекс удовлетворенности менеджеров по продажам
1,04
1,02
Индекс
удовлетворенности
Количество
клиентов
- потребителейпотребителей
продукции продукции
1
Доля менеджеров по продажам соответствующих требованиям
0,98
Объем0,96
продаж продукции
0,94
Степень выполнения стандартов продаж
Объем продаж продукции на одного менеджера по продажам
0,92
Отношение
объема продаж продукции за период к количеству клиентов
Степень
снижения
0,9 затрат на продажу единицы продукции
0,88
0,86
0,84
0,82
0,8
0,78
0,76
0,74
0,72
0,7
0,68
Бизнес-инжинер
Длительность проработки запроса клиента
11
Анализ выполнения KPI процесса(ов)
Кокпит-диаграмма весов ключевых показателей процесса - KPI(bp)
Диаграмма весов KPI процесса "Продажа продукции"
Объем продаж продукции
21
20
19
18
Вес показателя, %
Степень17
снижения затрат на продажу единицы
Степень
продукции
выполнения стандартов продаж
16
15
14
13
12
Отношение
объема продаж
Количество
продукции
клиентов
за период
- потребителей
к количеству
Длительность
продукции
клиентов
проработки запроса клиента
11
10
9
8
7
Индекс удовлетворенности
Объем
потребителей
продаж
Индекс
продукции
Доля
продукции
удовлетворенности
менеджеров
на одногопо
менеджера
продажам
менеджеров
по
соответствующих
продажам
по продажам требованиям
6
5
4
3
2
1
Бизнес-инжинер
12
Анализ выполнения KPI процесса(ов)
Сеть бизнес-процессов верхнего уровня компании
Процессы
управления
Директор по развит...
Стратегическое
управление
KPI: 10 СИВ: 101%
Финансовый директо...
Управление
финансами
Директор по продаж...
Управление
маркетингом
KPI: 12 СИВ: 100%
KPI: 7 СИВ: 99%
Директор по развит...
Директор по персон...
Директор по развит...
Управление
бизнеспроцессами и
качеством
Управление
персоналом
Управление
проектами
развития
KPI: 11 СИВ: 96%
KPI: 12 СИВ: 85%
KPI: 9 СИВ: 99%
Основные процессы
Директор по продаж...
Директор по снабже...
Закупка сырья и
материалов
KPI: 11 СИВ: 96%
Продажа
продукции
Директор по произв...
Директор по контра...
KPI: 10 СИВ: 89%
Производство
продукции
Директор по трансп...
Доставка
продукции
потребителям
KPI: 10 СИВ: 98%
Продажа услуг
контрактного
производства
KPI: 10 СИВ: 88%
Обеспечивающие
процессы
KPI: 9 СИВ: 101%
Директор по общим ...
Директор по информ... Директор по общим ...
Административнохозяйственное
обеспечение
ИТ-обеспечение
и связь
KPI: 8 СИВ: 105%
Бизнес-инжинер
KPI: 16 СИВ: 87%
Финансовый директо...
Директор по произв...
Директор по общим ...
Обеспечение
безопасности
Юридическое
обеспечение
Ремонт и
модернизация
оборудования
Капитальный
ремонт и
строительство
KPI: 11 СИВ: 96%
KPI: 10 СИВ: 107%
KPI: 10 СИВ: 95%
KPI: 11 СИВ: 95%
СИВ < 90%
90% < СИВ < 100%
13
100% < СИВ
Анализ выполнения KPI процесса(ов)
Отчет о выполнении ключевых показателей бизнес-процессов
Бизнес-инжинер
14
4. Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
B3.1.3. Заключение договоров с
потребителями на внутреннем рынке
Запрос на
подготовку
договора
Б
Дата:
27/02/2012
Версия:
1.02
Итого по процессу:
Общее время выполнения подпроцессов: 12 час.
Стоимость подпроцессов: 22300 руб.
Б
Процессы категории "А" (80% общей стоимости)
Подготовка
договора
Договор
согласованный
юристами
Договор
одобренный
2 ч. 3400 р.
КВ: 1 раз
Б
Б
Договор
согласованный
клиентом
Договор
подписанный
Э
Согласование
договора с
клиентом
Рассмотрение
договора
0,5 ч. 950 р.
КВ: 1 раз
1 ч. 1900 р.
КВ: 1 раз
Директор по
продажам продукции
Руководитель
юридической
службы
Нет
3 ч. 5550 р.
КВ: 1 раз
Бизнес-инжинер
Есть
замечан
ия?
Да
Есть
Подписание
замечан
договора
Да
ия? Нет
0,5 ч. 1000 р.
КВ: 1 раз
15
Б
Подписание
договора
клиентом
5 ч. 9500 р.
КВ: 1 раз
Согласование
Есть
замечан
договора
Да
ия? Нет юристами
Б
Договор
подписанный
клиентом
Договор
заключен
Получено задание
заключить договор
Ответственный: Менеджер по продажам на
внутреннем рынке
Проект
договора
Начальник отдела
продаж на
внутреннем рынке
Менеджер по продажам на
внутреннем рынке
Процесс
уровня 3
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Бизнес-инжинер
16
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Стоимостная кокпит-диаграмма функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Стоимостная диаграмма процесса "Заключение договоров с потребителями на внутреннем рынке"
Согласование договора с клиентом
10 000
9 500
9 000
8 500
8 000
7 500
7 000
6 500
Согласование договора юристами
6 000
5 500
5 000
4 500
4 000
Подготовка договора
3 500
3 000
Подписание договора клиентом
2 500
2 000
1 500
Подписание договора
Рассмотрение договора
1 000
500
Бизнес-инжинер
17
Время, час.
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Временная кокпит-диаграмма функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Временная диаграмма процесса "Заключение договоров с потребителями на внутреннем рынке"
с клиентом
с клиентом
договора
договора
Согласование
Согласование
5
4
юристами
юристами
договора
договора
Согласование
Согласование
3
договора
договора
Подготовка
Подготовка
2
клиентом
клиентом
договора
договора
Подписание
Подписание
1
договора
договора
Подписание
Подписание
договора
договора
Рассмотрение
Рассмотрение
Общее время подготовки
Время выполнения
Бизнес-инжинер
18
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Сформированный отчет о функционально-стоимостном анализе (ФСА)
Бизнес-инжинер
19
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
M5.1.5. Оформление трудовых
отношений с сотрудником
Кандидатура
выбрана
Исп.: Менеджер
по подбору
персонала;
Учас.: Секретарь
отдела
Исп.: Менеджер
по трудовым
отношениям
Определение
даты выхода на
работу
сотрудника
Сбор документов
от сотрудника
0,15 ч. 238,5 р.
КВ: 1 раз
2 ч. 3200 р.
КВ: 1 раз
Ответственный: Менеджер по
трудовым отношениям
Исп.: Менеджер
по трудовым
отношениям
Исп.: Генеральный
директор
Оформление
приказа о
приеме на
работу
сотрудника
1 ч. 1600 р.
КВ: 1 раз
Подписание
приказа о
приеме на
работу
сотрудника
0,1 ч. 340 р.
КВ: 1 раз
Итого по процессу:
Общее время выполнения подпроцессов: 3,55 час.
Стоимость подпроцессов: 6098,5 руб.
Процессы категории "А" (80% общей стоимости)
Бизнес-инжинер
20
Дата:
19/04/2012
Версия:
1.1
Исп.: Начальник
отдела кадров
Направление
сотрудника на
рабочее место
0,3 ч. 720 р.
КВ: 1 раз
Трудовые отношения оформлены
Процесс
уровня 3
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Бизнес-инжинер
21
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Стоимостная кокпит-диаграмма функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Стоимостная диаграмма процесса "Оформление трудовых отношений с сотрудником"
3 400
Сбор документов от сотрудника
3 200
3 000
2 800
2 600
2 400
2 200
2 000
1 800
Оформление приказа о приеме на работу сотрудника
1 600
1 400
1 200
Направление сотрудника на рабочее место
1 000
800
600
Определение даты выхода на работу сотрудника
400
Подписание приказа о приеме на работу сотрудника
200
Бизнес-инжинер
22
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Временная кокпит-диаграмма функционально-стоимостного анализа (ФСА)
Матрица ранжирования процессов верхнего уровня
Стратегическое управление
ПродажаУправление
продукции бизнес-процессами и качеством
5
Доставка продукции потребителям
Производство продукции
Управление маркетингом
Капитальный ремонт и строительство
4
Закупка сырья и материалов
ИТ-обеспечение
Ремонт
и связь
и модернизация оборудования
УправлениеПродажа
персоналом
услуг контрактного производства
3
Обеспечение безопасности
Управление проектами развития
2
Юридическое обеспечение
Административно-хозяйственное обеспечение
Управление финансами
1
0
1
2
3
4
Проблемность процесса
b
c
d
e
f
g
Бизнес-инжинер
Важность и проблемность процесса g
b
c
d
e
f
Барьеры изменения процесса
23
5
Функционально-стоимостной анализа процесса (ФСА)
Сформированный отчет о функционально-стоимостном анализе (ФСА)
Бизнес-инжинер
24
5. Анализ организационной фрагментарности процесса
B3.1.3. Заключение договоров с
потребителями на внутреннем рынке
Подготовка
договора
Дата:
27/02/2012
Б
Договор
согласованный
юристами
Договор
одобренный
Б
Б
Договор
согласованный
клиентом
Договор
подписанный
Э
Согласование
договора с
клиентом
Рассмотрение
договора
Согласование
Есть
замечан
договора
Да
ия? Нет юристами
Есть
замечан
ия?
Да
Директор по
продажам продукции
Руководитель
юридической
службы
Нет
Бизнес-инжинер
Версия:
1.02
FT - Количество функциональных переходов: 8
OBR - Количество организационных разрывов: 8
OFRAG - Степень организационной фрагментарности: 100%
TOFRAG - Полная организационная фрагментарность: 18
AOFRAG - Средняя организационная фрагментарность: 2,2
Проект
договора
Б
Получено задание
заключить договор
Ответственный: Менеджер по продажам на
внутреннем рынке
Есть
Подписание
замечан
договора
Да
ия? Нет
25
Б
Договор
подписанный
клиентом
Подписание
договора
клиентом
Б
Договор
заключен
Запрос на
подготовку
договора
Начальник отдела
продаж на
внутреннем рынке
Менеджер по продажам на
внутреннем рынке
Процесс
уровня 3
Анализ организационной фрагментарности процесса
Бизнес-инжинер
26
Анализ организационной фрагментарности процесса
Руководитель группы качества
Проверка
товарных
документов
FT - Количество функциональных переходов: 3
OBR - Количество организационных разрывов: 2
OFRAG - Степень организационной фрагментарности: 67%
TOFRAG - Полная организационная фрагментарность: 4
AOFRAG - Средняя организационная фрагментарность: 1,3
Бизнес-инжинер
Ответственный: Начальник склада сырья и Дата:
материалов
27/02/2012
Изъятие
паллеты из
контейнера
Проверка
качества
содержимого
паллеты
27
Перемещение
паллеты на
складское
место
Версия:
1.01
Окончание
процесса
B2.1. Складирование сырья и
материалов
Начало
процесса
Руководитель группы грузчиков
Процесс
уровня 2
Анализ организационной фрагментарности процесса
Бизнес-инжинер
28
Анализ организационной фрагментарности процесса
M5.1.5. Оформление трудовых
отношений с сотрудником
Кандидатура
выбрана
Исп.: Менеджер
по подбору
персонала;
Учас.: Секретарь
отдела
Определение
даты выхода на
работу
сотрудника
Ответственный: Менеджер по
трудовым отношениям
Версия:
1.1
Исп.: Менеджер
по трудовым
отношениям
Исп.: Менеджер
по трудовым
отношениям
Исп.: Генеральный
директор
Исп.: Начальник
отдела кадров
Сбор документов
от сотрудника
Оформление
приказа о
приеме на
работу
сотрудника
Подписание
приказа о
приеме на
работу
сотрудника
Направление
сотрудника на
рабочее место
FT - Количество функциональных переходов: 4
OBR - Количество организационных разрывов: 3
OFRAG - Степень организационной фрагментарности: 75%
TOFRAG - Полная организационная фрагментарность: 7
AOFRAG - Средняя организационная фрагментарность: 1,8
Бизнес-инжинер
Дата:
19/04/2012
29
Трудовые отношения оформлены
Процесс
уровня 3
Анализ организационной фрагментарности процесса
Бизнес-инжинер
30
Расчет организационной удаленности на основе
схемы организационной структуры
Бизнес-инжинер
31
6. Анализ выполнения KPI подразделений и
должностей
Бизнес-инжинер
32
Анализ выполнения KPI подразделений и
должностей
Схема организационной структуры компании
Генеральный
директор
KPI: 1 СИВ: 88%
Директор по
снабжению
Директор по
производству
Директор по
продажам
продукции
Директор по
контрактному
производству
Директор по
общим
вопросам
Директор по
транспорту
Директор по
развитию
Финансовый
директор
Директор по
информацио
нным
технологиям
Директор по
персоналу
KPI: 11 СИВ: 96% KPI: 20 СИВ: 97% KPI: 17 СИВ: 94% KPI: 10 СИВ: 88% KPI: 9 СИВ: 101%KPI: 30 СИВ: 99% KPI: 30 СИВ: 99% KPI: 22 СИВ: 104%KPI: 16 СИВ: 87% KPI: 12 СИВ: 85%
Транспортный департамент
Руководитель
Начальник
Руководитель
Начальник
группы
отдела
группы
транспортного
управления
ремонта
снабжения
отдела
доставкой
автотранспорта
ГСМ
KPI: 0! СИВ: НеО!KPI: 0! СИВ: НеО!KPI: 0! СИВ: НеО!KPI: 0! СИВ: НеО!
KPI: 0! СИВ: НеО!
СИВ < 90%
Бизнес-инжинер
90% < СИВ < 100%
100% < СИВ
33
КPI: 0!
СИВ: НеО!
7. Анализ и расчет численности персонала
Анализ и расчет временной загрузки персонала
Бизнес-инжинер
34
Анализ и расчет численности персонала
Руководитель группы качества
Проверка
товарных
документов
Объем: 1000 раз
Норма: 5 мин.
Время: 83,3 час.
Числ.: 0,5 чел.
Итого по процессу:
Необходимое на выполнение время в месяц:
- при 100%-ой загрузке: 2716,7 час.
- с учетом рабочего фактора (91,7%): 2962,6 час.
- с учетом прогулов (5%): 3118,5 час.
- с учетом отпусков (11%): 3503,9 час.
Необходимая численность исполнителей: 21,9 чел.
Ответственный: Начальник склада сырья и Дата:
материалов
27/02/2012
Изъятие
паллеты из
контейнера
Проверка
качества
содержимого
паллеты
Процессы категории "А" (80% общей трудоемкости)
Бизнес-инжинер
35
Объем: 6000 раз
Норма: 5 мин.
Время: 500 час.
Числ.: 3,1 чел.
Объем: 1000 раз
Норма: 20 мин.
Время: 333,3 час.
Числ.: 2,1 чел.
Версия:
1.01
Объем: 6000 раз
Перемещение Норма: 18 мин.
паллеты на
складское
место
Время: 1800 час.
Числ.: 11,2 чел.
Окончание
процесса
B2.1. Складирование сырья и
материалов
Начало
процесса
Руководитель группы грузчиков
Процесс
уровня 2
Анализ и расчет численности персонала
Бизнес-инжинер
36