ЛК 8

Теория организации
Макиенко
Марина Алексеевна
Проблемы роста организации
1.
2.
Унитарная, холдинговая,
малтидивизиональная структуры
организации.
Жизненный цикл организации.
Стадии развития жизненного цикла.
Критерии выделения:
контрактные отношения
 особенности движения информации
 целеполагание менеджмента

Унитарная структура организации
Характеристики унитарной
структуры
Сильная централизация власти
 Основные функции по отношению к
подразделениям исполняет
центральный офис (взаиморасчеты с поставщиками,

бухгалтерский учет, планирование закупок и работ с поставщиками;
анализ продаж и управления товарной номенклатурой; контроль за
деятельностью подразделений)
Холдинговая структура
Характеристики холдинговой
структуры
Максимальная децентрализация
процесса принятия решений
 Функции высшего руководства контроль финансовых потоков и
финансовых результатов действия
агентов
 Подразделения автономны в принятии
всех решений за исключением
касающихся распределения прибыли.

концепции процесса передачи
полномочий
Полномочия передаются от высшего звена
к низшему - унитарная модель.
Ограничение полномочий - связаны с
политикой, процедурами, правилами и
должностными инструкциями
 Принятии полномочий от центрального
офиса – холдинговая модель. В этом
случае взаимоотношения строятся на
договорной основе между центральным
офисом и подразделениями сети.

Мультидивизиональная структура
организации
Характеристики
мультидивизиональной структуры:
Является своеобразным синтезом
унитарной и холдинговой структур
 Принцип финансовой самоокупаемости
магазинов позволяет им участвовать в
доходах от своей деятельности
 Руководство фирмы сохраняет право
перераспределять часть прибыли
подразделений согласно целям и задачам
фирмы в целом

Мультидивизиональная структура:

Имитируется оценка результативности
по рыночным принципам.

Типы решений разделяются на
оперативные и стратегические –
децентрализация первых и
централизация вторых.
Пономочия генеральной дирекции
,Определение самостоятельных производственных
операций внутри фирмы.

Выделение каждой самостоятельной операции в
полуавтономное подразделение.

Мониторинг эффективности функционирования
подразделений.

Настройка стимулов.

Распределение финансовых ресурсов в пользу
отделений, которые в состоянии наиболее
эффективно их использовать.

Диверсификация и т.п.
Позитивные характеристики
Разделение решений на стратегические и
оперативные, предотвращение информационных
перегрузок менеджеров
Обеспечение относительно жесткого контроля
Расширение охвата контроля со стороны
стратегического менеджмента без ущерба потери
управляемости
Негативные характеристики
мультидифизиональной структуры
Высокие издержки, связанные с
разделением конкретных видов
решений на стратегические и
оперативные
Проблема координации между
подразделениями
Неиспользуемые возможности
экономии на масштабе.

1.
2.
3.
Варианты организации работ в проектах:
Образование целевой группы, координационного
отдела или специального комитета, поскольку
действующая организационная структура
предположительно не сможет справиться с новой
комплексной задачей.
Наделение полномочиями и ответственностью за
решение различных частей комплексной задачи
руководителя одного из функциональных
отделов, не снимая с него других обязанностей.
Назначение руководителя проекта с наделением
его всей полнотой власти для решения проблем,
связанных с разработкой и реализацией проекта.
Стадии развития
организации

Стадии - периоды, проживаемые
организацией в рамках однотипных
ценностных установок и фиксирующие,
в первую очередь, специфику
управленческих задач в определенный
период функционирования организации

периоды, в которых организация
принципиально изменяет внутренние
ценности и ориентации – жизненный
цикл организации
Стадии развития:
Стадия предпринимательства
 Стадия коллективизма
 Стадия формализации
 Стадия совершенствования

Стадия предпринимательства
Неформальность
 Небюрократичность
 Длительный рабочий день
 Рост количества определенных
продуктов или услуг
Кризис: потребность в руководстве

Стадия коллективизма
Определение цели и направления
деятельности
 Подразделения выстраиваются в иерархию
 Деятельность сотрудников соответствует
миссии организации
 Неформальный контроль и коммуникации
Кризис: потребность в делегировании
полномочий

Стадия формализации
Создание правил и процедур контроля
 Формальные коммуникации
 Высшее руководство ориентировано
на решение стратегических задач
Кризис: необходимость расширения
бюрократического аппарата

Стадия совершенства
Усиление социального контроля и
самодисциплины
 Сокращение бюрократии
 Деление на территориальные
подразделения
Кризис: потребность в обновлении
(каждые 20 – 30 лет)
