Определение планового показателя по принципу «от достигнутого

Место и роль нормирования при
принятии управленческих решений,
разработке системы сбалансированных
показателей и схем мотиваци персонала
Эффективное управление производительностью – спасательный круг
в период кризиса и возможность быть первым в период подъема
Нормирование – инструмент управления производительностью
Что нужно сделать, чтобы правильно устанавливать показатели роста
производительности труда.
Менеджмент и производительность.
Как считать производительность
Управление производительностью в логистическом бизнесе
Методы определения плановых показателей
операционной эффективности
•
Определение планового показателя по принципу «от
достигнутого»
•
Определение планового показателя при помощи
бенчмаркинга
•
Нормативный метод определения планового показателя
Определение планового показателя по принципу
«от достигнутого»
•
А. Сбор статистических данных об используемом Показателе за
ближайший к плановому период.
Определение значения показателя на основании
волюнтаристического пожелания о степени улучшения последнего
результата.
•
Б. Сбор статистических данных об используемом Показателе за
несколько периодов, предшествовавших плановому периоду.
Анализ динамики и факторов влияющих на показатель.
Определение значения показателя на основании прогноза
влияния факторов
Определение планового показателя при помощи
бенчмаркинга
•
Сбор статистических данных об используемом показателе за
ближайший к плановому период. - Использование бенчмаркинга
при оценке существующего показателя. – Установка задания по
приведению существующего показателя в соответствие с
полученными в результате бенчмаркинга значениями
Нормативный метод определения планового
показателя
•
Тщательный анализ процесса на месте, хронометраж операций,
фотография рабочего дня
Обработка полученной информации, оценка обнаруженных
потерь и изучение причин их возникновения
Определение нормативного показателя
Недостатки планирования «от достигнутого» в
сравнении с нормативным методом
•
Отсутствия потолка улучшения – при планировании от
достигнутого, всегда можно подумать, что при большем
ужесточении требований или воздействия будет получен лучший
результат.
•
Отсутствие анализа процесса и как следствие отсутствие
критерия оценки существующего состояния производительности
•
Отсутствие научного фундамента в дискуссии с исполнителем
•
Отсутствие заинтересованности Исполнителя в повышении
интенсивности труда, так как в последующем неминуемо
последует ужесточение.
•
Отсутствие
улучшению
расчетнной
базы
для
оценки
предложений
по
Недостатки планирования с использованием
бенчмаркинга в сравнении с нормативным методом
•
Сложность получения данных
•
Частое отсутствие гарантий достоверности
•
Вероятность недооценки влияния скрытых факторов
Базовые принципы менеджмента
•
Административная организация и оптимизация бизнес-процессов.
•
Администрация тщательно отбирает,
развивает каждого рабочего.
•
Администрация осуществляет сотрудничество с рабочими.
•
Устанавливается солидарная, но определенная и внятная
ответственность за результаты как со стороны администрации,
так и со стороны рабочих.
обучает,
тренирует
и
Распространенные заблуждения противоречащие
базовым принципам менеджмента
•
«Человек на месте знает лучше, как ему делать работу»
•
«Лучше всего учиться в процессе работы, достаточно обучить
работать качественно, а простые операции человек научиться
делать сам»
•
«Добиться высокой производительности можно только постоянно
подгоняя и наказывая за дефекты качества и низкую
производительность»
•
«Все проблемы из-за человеческого фактора. Во всех негораздах
виноват исполнитель и если его наказывать то все станет на свои
места»
Как измерять производительность
•
Производительность труда может измеряться количеством
времени, затрачиваемым на единицу продукции либо
количеством продукции, выпущенной работником за какое-то
время.
•
Связанные показатели производительности:
Выработка в натуральных единицах в единицу времени
Выработка в нормо-часах в единицу времени
•
Для расчета последнего показателя определяются нормы
времени
Почему необходимо использовать нормы
времени, трудоемкость
•
Нормо-час является всеобщим эквивалентом, независимо от того,
что производит рабочий результат его труда может быть сравнен
с трудом другого работника исходя из того, сколько нормо-часов
выработал один и другой.
•
Складывая произведения норм времени на количество
произведенных операций, мы получаем трудоемкость, которая в
дальнейшем может использоваться
- для определения стоимости рабочей силы (при сдельной оплате
труда)
- показывать эффективность использования рабочего времени (в
большей степени при повременной оплате) когда будут
сравниваться отработанные часы и выработанные нормо-часы.
Особенности организации процесса
нормирования на логистическом предприятии
Расхожее заблуждение
Установить нормы времени на складе нельзя, так как каждая
операция отличается друг от друга и зависит от многих факторов.
Товары имеют разный объем, вес, форму, расстояние достижения
отличается в зависимости от места хранения.
Соответственно, нормы могут устанавливаться только в привязке
к натуральным показателям по отдельным операциям и на период
выполнения конкретных работ.
Особенности организации процесса
нормирования на логистическом предприятии
Методологические особенности
•
Использование методов статистики и выведение усредненных
норм на большом объеме операций.
•
Обязательное разделение процессов проведения фотографии
рабочего дня и хронометража операций.
•
Предшествующее хронометражу, тщательное изучение и
описание технологического процесса.
•
Исключение при хронометраже непроизводительных операций,
вызванных нарушением техпроцесса и включение «лишних»
непроизводительных операций, обусловленным техпроцессом до
момента его модификации
Особенности организации процесса
нормирования на логистическом предприятии
Методологические особенности (продолжение)
•
Изучение статистических данных из WMS
•
Использование принципа «новой кошки» при хронометраже
•
Перекрестный контроль разных элементов нормирования.
•
Обеспечение единой методологии при проведении операций
хронометража и фотографии в разных подразделениях.
•
Проведение корректирующего хронометража при изменении
техпроцесса или существенных характеристик операции.
Последовательность решения задач повышения
эффективности при использовании нормирования
•
1-й этап – определение системных пиков при осуществлении
активных складских операций (внутрисменных, втутринедельных,
внутримесячных),
подготовка
индивидуальных
графиков,
устранение простоев
•
2-й этап - выявление недостатков технологических процессов и их
устранение
•
3-й этап - выявление необученности персонала эффективным
методам работы и устранения этого недостатка
Последовательность решения задач повышения
эффективности при использовании нормирования
(продолжение)
•
4-й этап - повышение интенсивности труда
•
5-й этап - определение величины снижения трудоемкости в
результате разработки и внедрения предложений по оптимизации
процессов.
Модификация систем оплаты труда после
окончания процедур нормирования
Выбор системы оплаты труда
•
Сдельная система – для простых операций с возможностью
внешнего легко организуемого контроля качества.
•
Повременная с нормированным заданием – для работ,
требующих высокой степени самоконтроля для обеспечения
качества.
Модификация систем оплаты труда после
окончания процедур нормирования
Пример: система премирования, направленная
на решения проблем неравномерности загрузки.
•
1-й уровень – рабочие – получают ежедневную премию
(ежедневное начисление) в случае, если смена обеспечила
выполнение операций, трудоемкость, которых соответствует
отработанному времени всеми работниками смены.
•
2-й уровень – начальник смены - получает ежедневную премию по
аналогии с рабочими + дополнительную премию по итогам месяца
в случае если был достигнут установленный месячный
показатель.
Модификация систем оплаты труда после
окончания процедур нормирования
Пример: система премирования, направленная
на решения проблем неравномерности загрузки
(продолжение).
•
3-й уровень – администратор – привязка к показателю доля
заработной платы складского персонала в доходе от активных
операций.
•
Дополнительные возможности четкого расчета вознаграждения
при реализации предложкеий Кай-дзен по всем сотрудникам
подразделения.
Главнейшей задачей управления предприятием
должно быть обеспечение максимальной прибыли
для предпринимателя в соединении с максимальным
благосостоянием
для
каждого
занятого
в
предприятии работника.
Ф. У. Тейлор