Разработка модели компетенций (Часть I)

Разработка модели
компетенций
(Часть I)
Общее представление о
компетентностном подходе
Для начала, приведем несколько распространённых определений:
Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) способность применять знания, умения, успешно действовать на
основе практического опыта при решении задач общего рода, также в
определенной широкой области1.
Компетенция - базовое качество индивидуума, включающее в себя
совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для
качественно - продуктивной деятельности1.
Компетенция - совокупность взаимосвязанных базовых качеств
личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков
в качественно – продуктивной деятельности1.
Цит. по: https://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%EE%EC%EF%E5%F2%E5%ED%F6%E8%FF
Общее представление о
компетентностном подходе
Некоторые частные употребления термина «компетенция»:
Профессиональная
компетенция
способность
успешно
действовать на основе практического опыта, умения и знаний при
решении профессиональных задач;
Компетенция (управление персоналом) - это личностная
способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс
профессиональных задач. В управлении персоналом чаще под
компетенцией понимают формально описанные требования к
личностным, профессиональным и др. качествам кандидата на
поступление, сотрудника, или к группе сотрудников компании;
Ключевая компетенция организации - совокупность конкурентных
преимуществ организации, ее главный козырь в конкурентной борьбе.
См. там же
Общее представление о
компетентностном подходе
Как вы понимаете, существует множество различных определений
термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по
управлению персоналом предлагают собственные определения этого
понятия.
Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к
пониманию компетенций.
Так называемый «американский подход», рассматривающий
компетенции как описание поведения сотрудника.
Компетенция в этом подходе - основная характеристика
сотрудника, при обладании которой он способен показывать
правильное поведение и, как следствие, добиться высоких
результатов в работе.
Общее представление о
компетентностном подходе
«Европейский подход», рассматривающий компетенции
описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы.
как
Компетенция в этом подходе - способность сотрудника
действовать в соответствии со стандартами, принятыми в
организации. Иногда его описывают как подход, опирающийся на
описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы
Таким образом, европейский подход больше сосредоточен на
определении стандарта-минимума (или стандарта-эталона), который
должен реализовываться (быть достигнут) сотрудником, а
американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы
добиться наивысшей эффективности (чаще, все-таки, в обоих
подходах речь идет о том, что менеджеры должны заставить
делать сотрудника).
Знания, умения и навыки и
компетентностный подход
Нередко приходится слышать рассуждения о том, что компетенции те же знания, умения, навыки (ЗУН). По сути, данное предположение
недалеко от истины, но все же не совсем точно.
Например, Ричард Бояцис, один из основателей концепции
компетенций, писал в своей книге (Boyatzis, The competent manager: a model for
effective performance, 1982), что компетенция - «основная характеристика
личности, которая лежит в основе эффективного или
превосходного выполнения работы». Это может быть мотив, черта,
навык, аспект представления человека о самом себе или своей
социальной роли, а также знания, которыми он пользуется (т.е.
умения и навыки). Далее, относя все эти понятия к области
компетенций, Бояцис утверждает, что они образуют своего рода
иерархию в структуре личности, и каждая компетенция может
существовать на различных уровнях: мотивы и черты – в основном на
бессознательном, образ «Я» и социальная роль – на сознательном, а
навыки – на поведенческом уровне.
Знания, умения и навыки и
компетентностный подход
Вместе с тем, имеются и некоторые трудности в отделении ЗУН от
компетенций, например:
Некоторые исследователи говорят о первичных умениях: «умею
делать это уверенно, но только в заданной привычной ситуации» и
«мне нужно за своими действиями следить», «могу, если
сосредоточусь» и настоящих умениях, в отличие от первичного
умения, легко воспроизводится разными способами и в широком
круге ситуаций. «Если я умею, я умею это всегда и везде» - чем не
определение компетенции?
Альтернативной, но также спорной, трактовкой понятия компетенций
является попытка свести их к ПВК - профессионально важным
качествам (см. далее).
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
Под профессионально важными качествами понимаются
индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на
эффективность
деятельности
и
успешность ее
освоения
(В. Д. Шадриков). Определение, безусловно, напоминает
характеристику, которую некогда дал компетенциям Бояцис. Тем не
менее, ПВК - сугубо психологическое понятие, и работы в области
изучения ПВК направлены на анализ качеств личности и личности в
профессиональной деятельности вообще.
Например, по мнению Шадрикова, по мере профессионализации
успешность деятельности все в большей мере начинает определяться
всей структурой ПВК, а не отдельными качествами. Таким образом,
речь идет о профессиональном развитии субъекта в определенной
области деятельности.
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
Например, довольно типичная для психологов-практиков точка зрения
на различия между ПВК и компетенциями выражена Е.Г.
Ксенофонтовой: «Термин “профессионально важные качества”
означает качества, важные для профессии, безотносительно к
той или иной компании, тогда как термин “компетенции”
обозначает качества, важные для эффективной работы данного
профессионала именно на данной должности в данной компании»
(Ксенофонтова, 2007).
Снова обратимся к понятию компетенций в трактовке западных
управленцев. Уиддет и Холлифорд, давая определение компетенций,
характеризуют
их
в
терминах
проявляемого
поведения:
«Компетенции
это
поведенческие
модели,
которые
демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в
организационном контексте» (Whiddett, Hollyforde, 2003).
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
Отечественные психологи «идут в контратаку». В исследовании Т.Ю.
Базаров, Ю.К. Стрелков и А.Г. Шмелев отобрали 16 относительно
оригинальных (не повторяющих друг друга в явном виде)
формулировок компетенции:
№
1.
2.
3.
4.
Формулировка: Компетенции(я) — это …
Суммарная
оценка (%)
… способность решать производственные задачи; способность к
63.8
мобилизации (применению) знаний и умений в конкретной
ситуации
… единицы (элементы) в описании профессионального стандарта
62.7
(профиля специалиста)
… требования со стороны организации к работнику,
61.8
сформулированные в терминах качеств субъекта деятельности
… желательные для организации элементы модели поведения
60.6
работника (набор поведенческих характеристик, паттерны,
кластеры поведенческих проявлений)
Подробнее см. ссылку
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
В их исследовании, далее, респондентам было предложено оценить
эти формулировки с точки зрения их соответствия таким шкаламкритериям, как:
1) теоретическая концепция профессиональной успешности;
2)
практические
организации;
потребности
управления
персоналом
3) здравый смысл и интуитивное языковое чутье;
4) логические требования к строгости определения и стройности
системы понятий;
5) западная традиция;
6) отечественная традиция;
7) представления большинства российских специалистов.
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
В результатах исследования, они констатируют:
•Ни одно из 16 определений не набрало критического порога (66%) в
одобрениях экспертов - уровень согласованности выглядит
действительно низким (средняя корреляции по каждому критерию
только 0.3—0.4).
•Факторный анализ матрицы интеркорреляций между оценочными
шкалами в результате показал:
Фактор 1. Вес 66.4% (доминирующий оценочный, включает ВСЕ
критерии с положительным весом). Соответствие определения:
практическим потребностям управления (0.87), теоретической
концепции (0.84), здравому смыслу и интуиции (0.84), представлениям
большинства
российских
специалистов
(0.81),
логическим
требованиям к строгости определений (0.80), отечественной
традиции (0.79), современной западной традиции (0.75).
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
Факторный анализ матрицы интеркорреляций между оценочными
шкалами (продолжение):
Фактор 2. Вес 8.7% (биполярный, особая интерпретация не
требуется, т.к. он отражает различение западной и отечественной
традиций в содержании определений). Соответствие определения:
современной западной традиции (0.40), отечественной традиции
(‒0.44), представлениям большинства российских специалистов
(‒0.37).
Таким образом, факторный анализ подтвердил осторожные
ожидания исследователей: ПВК и ЗУНы - это термины,
соответствующие отечественной научной традиции.
А сведение компетенций к ПВК и ЗУНам - это концептуальнотерминологическое решение, присущее психологам старшего
поколения, следующим отечественной традиции.
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
Кластерный интеркорреляций между определениями показал:
Кластер
Определение
1
- Область полномочий и ответственности (№ 7)
- Производственные задачи в конкретной организации (№ 16)
- Требования со стороны организации к работнику (№ 3)
2
- ПВК (№ 10)
- ЗУНы плюс ПВК (№ 8)
3
- Компетентность, осведомленность и осознанность (№ 11)
- Различные аспекты компетентности (№ 9)
- Умение и готовность к эффективной работе (№ 6)
- Способность решать производственные задачи (№ 1)
4
- Критерии эффективности производственной деятельности (№ 14)
- Желательная модель поведения работника (№ 4)
- Человеческие факторы успешности деятельности (№ 13)
- Общее сводное понятие (№ 5)
- Организация особенностей индивида (№ 15)
- Единицы (элементы) в описании профессиональной деятельности (№ 2)
Профессионально важные качества и
компетентностный подход
В итоге авторами приводится анализ кластеров (подробнее см.
ссылку), и даются следующие обобщенные определения,
сформулированные так, чтобы подчеркнуть различия между
сравниваемыми понятиями:
ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА - это усредненные
важные качества, о которых мы говорим применительно ко всем
представителям профессии (ко всем бухгалтерам или программистам,
например), ко всей отрасли в целом.
КОМПЕТЕНЦИЯ - это такая комбинация знаний, умений, навыков,
мотивационных факторов, личностных качеств и ситуационных
намерений,
которая
обеспечивает
эффективное
решение
исполнителем задач определенного класса в определенной
организации, на определенном рабочем месте, в определенном
производственном коллективе.
Общее представление о
компетентностном подходе
В литературе выделяют следующие виды компетенций:
1. Корпоративные (ключевые, общие), которые применимы к любой
должности в организации.
Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании,
которые фиксируются в таких корпоративных документах, как
стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д.
Разработка корпоративных компетенций является частью работы с
корпоративной культурой компании. Оптимальное количество
корпоративных компетенций составляет не более 5-7.
Общее представление о
компетентностном подходе
Виды компетенций (продолжение):
2.
Управленческие
(менеджерские),
которые
необходимы
руководителям для успешного достижения бизнес-целей.
Разрабатываются для сотрудников, занятых
деятельностью и имеющих работников в
функциональном подчинении.
управленческой
линейном или
Управленческие компетенции могут быть схожими для руководителей
в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как:
«Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с
людьми» и т. д.
Общее представление о
компетентностном подходе
Виды компетенций (продолжение):
3. Профессиональные (специальные, технические), которые
применимы в отношении определенной группы должностей.
Составление профессиональных компетенций для всех групп
должностей в организации является очень трудоемким и долгим
процессом.
Практика показывает, что некоторые организации применяют
только ключевые компетенции, другие разрабатывают и
используют только управленческие для проведения оценки топменеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные
компетенции, например, только для сотрудников отделов продаж
(или других наиболее представительных в данных организациях
должностей,
обеспечивающих
основное
направление
в
деятельности организации).
Общее представление о
компетентностном подходе
Виды компетенций (продолжение):
Несмотря на то что существуют бесчисленные источники
«готовых» компетенций, и их использование и применение очень
привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс
разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая
компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу (как и психологу) не под силу в одиночку
справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно
ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию
усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь
руководства,
линейных
менеджеров,
опытных
работников,
специалистов-психологов.
Общее представление о
компетентностном подходе
Виды компетенций (пример):
Этапы разработки модели
компетенций
Обозначим примерную последовательность разработки модели
компетенций:
Этап 1. Планирование проекта: описание желаемого результата и
областей его применения, сроков исполнения.
Планирование необходимо для того, чтобы представить руководству и
линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем
проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что
предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет,
какую информацию и как руководителям нужно донести до
сотрудников.
Этап 2. Формирование проектной группы
Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить
возможное сопротивление (см. про сопротивление изменениям,
например, в организационном поведении), которое может быть
вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую
шкалу оценки деятельности.
Этапы разработки модели
компетенций
Примерная последовательность разработки модели компетенций
(продолжение):
Этап 3. Проектирование модели компетенций
Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую
выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения,
которые обуславливают максимальный результат.
Фактическое число работников, которых целесообразно включить в
разработку модели компетенций на стадии сбора информации,
зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие
функции, существующие в компании. Чем больше различий
существует между ролями, тем большая выборка участников
потребуется.
Распространенные ошибки в
разработке моделей компетенций
Обозначим некоторые распространенные ошибки на разных стадиях
разработки модели компетенции и при её использовании:
Разработка моделей:
1. О разработке модели компетенций знают только HRменеджеры;
2. Компетенции прописаны скорее как психометрический
инструмент, понятный только авторам моделей;
3. Излишне много моделей компетенций;
4. Модели компетенций не связаны между собой и/или нет четкой
цели их использования.
Распространенные ошибки в
разработке моделей компетенций
Бывает, что представители HR департамента, не осознавая всей
серьезности дела, поддавшись новому веянию и не желая отставать от
своих конкурентов или коллег, приступают к разработке модели
самостоятельно, без вовлечения в этот вопрос менеджеров (топменеджеров) и рядовых сотрудников.
Например, сотрудники службы персонала условной компании
собрались, разработали модель компетенций, даже провели обучение
и стали ждать соответствующих изменений. Естественно, чуда не
прошло, и, не дождавшись никаких результатов, сотрудникам
службы УП пришлось, поведать своему руководству о неудавшемся
эксперименте.
Разработка модели компетенций требует поддержки не только со
стороны HR-менеджеров. Если необходима хорошая и комплексная
отдача от модели компетенций, то и подход должен быть
всесторонний, и, в первую очередь, об этом должны знать высшее
руководство (а затем и менеджеры вообще).
Распространенные ошибки в
использовании моделей компетенций
Использование моделей:
1. Компетенции „слипаются“ - в одной компетенции прописано
несколько;
2. Уровень прописан выше/ниже оцениваемой категории - в
результате все получают низкие/высокие оценки;
3. Индикаторы плохо приписаны - менеджерам трудно оценить
своих подчиненных или кандидатов;
4. Менеджеры не умеют планировать развитие компетенций.
Распространенные ошибки в
использовании моделей компетенций
Распространенной ошибкой является «слипание» компетенций.
Например, две разные категории прописаны в одной компетенции и их очень
трудно трактовать. Это часто бывает с категорией „принятие решения“,
куда включают и, например, системное мышление, и коммерческий подход. В
результате, получается путаница, так как категории и уровни смешались.
Распространенное упущение - уровень прописан без учета уровня
развития сотрудников или категорий.
Например, в одной компании при проведении оценки у всех тестируемых
сотрудников получились низкие оценки - неужели, все такие плохие? Нет, но
очень высоко прописана компетенция, и сотрудники не соответствуют
этому уровню.
Если оценивается кадровый резерв, то планка оценки может быть
выше, чем при оценке специалистов. Этот факт также необходимо
учитывать, в противном случае, результаты оценки будут
неадекватными: либо все «очень глупые» и всех нужно увольнять,
либо всем нужно повышать зарплату и переводить в резерв.
Распространенные ошибки в
использовании моделей компетенций
Ещё одна ошибка - когда плохо прописаны индикаторы. Если руководителю
трудно оценить уровень развития компетенций, или он не видит
определенного результата после проведения обучения по компетенциям, то
это совсем не значит, что обучение плохое, это значит, были плохо прописаны
поведенческие индикаторы в описании компетенций.
Необходимо понимать, каких результатов мы хотим добиться в
изменении поведения людей, и прописать это поведение в виде
соответствующих индикаторов.
Бывает так, что менеджер планирует развитие компетенций у сотрудников, а
реальных инструментов для этого у него нет, и никто их не дает. Если ещё
перечень тренингов и список литературы по обучению можно подобрать
самостоятельно, то, например, развивающие действия руководитель не
может придумать на ходу. Даже HR-менеджерам, самим порой бывает трудно
описать способы развития компетенций, таких как: системное мышление,
стремление к развитию, управление исполнением, поэтому трудно ждать этих
идей от топ-менеджеров, не являющихся специалистами в области развития
людей. Большинству менеджеров нужно «меню», из которого они могут
выбирать то или иное направление в развитии сотрудников.
Распространенные ошибки в
использовании моделей компетенций
Примеры формулировок развивающих действий:
«Принять участие в проекте «А», опробовать в рамках проекта методы X и
Y, полученные из тренинга «T» и от опытного коллеги Иванова.
Проанализировать полученные результаты и прогресс в развитии (в течение
3 месяцев)».
«Специально запустить проект «Б», который позволит отработать навык
Z. Привлечь в проект опытных коллег Иванова и Петрову, чтобы получить
максимальный результат и обучающий эффект. Использовать Иванова и
Петрову в качестве наставников, а основную работу выполнять
самостоятельно. Запрашивать у них обратную связь о своей
эффективности и качестве результата (в течение года)».
Распространенные ошибки в
использовании моделей компетенций
Разработка модели
компетенций
(Часть II)
Разработка модели компетенций
(примеры)
Пример 1. ООО «Московская ореховая компания» (г. Москва)
В компании была разработана и внедрена модель компетенций. Ее
планировалось использовать:
• при подборе новых сотрудников;
• формировании кадрового резерва и планировании карьеры;
• проведении оценочных и аттестационных мероприятий;
• формировании системы обучения всех сотрудников и составлении личных
планов развития.
Разработка модели компетенций осуществлялась в несколько этапов:
1. Планирование проекта
2. Составление списка компетенций
3. Проработка уровней модели компетенций
4. Формирование профилей компетенций под конкретные должности
Разработка модели компетенций
(примеры)
Этап 1. Планирование проекта (Создание проектной группы)
В проектную группу по разработке модели компетенций вошли три
специалиста, хорошо понимающих необходимость ее создания и
важность самого проекта:
• руководитель отдела персонала;
• начальник департамента продаж;
• ведущий специалист (сотрудник, проработавший в компании
длительное время).
Планировалось, что будущая модель будет содержать от 8 до 12
компетенций, состоящих из четырех уровней описания возможного
поведения.
Под каждую должность впоследствии будет создан профиль
компетенций.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Разработанная модель применима:
• при проведении отборочных собеседований с новыми
сотрудниками;
• во время оценочных мероприятий при формировании кадрового
резерва;
• при проведении аттестационных мероприятий, влияющих на
компенсационный пакет сотрудника;
• при формировании системы обучения сотрудников и программ
корпоративного обучения.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Этап 2. Формулирование перечня компетенций
На этом этапе была сформирована экспертная группа, в которую
вошли пять человек:
• руководитель отдела персонала;
• менеджер по обучению и развитию персонала;
• начальник департамента продаж;
• два супервайзера отделов продаж.
Каждому участнику экспертной группы было предложено
самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально
полно описывающий деятельность сотрудников компании и
необходимые им знания и умения для выполнения должностных
обязанностей.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Для проверки необходимости той или иной компетенции участники
отвечали на следующие вопросы:
• Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть
успешным в данной должности?
• Как эти компетенции будут проявляться на поведенческом
уровне?
• Являются ли выбранные компетенции действительно важными
для работы в данной должности?
• Можно ли собрать информацию, чтобы оценить сотрудника по
выбранным критериям?
Обсуждение велось сначала в двух группах (по 2 и 3 человека).
Было создано два списка компетенций, которые в итоге были
преобразованы в финальный перечень.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Каждая компетенция, включенная в него, была дополнительно
проанализирована с точки зрения необходимости или желательности.
Для этого участники ответили на ряд вопросов:
• Насколько важной является данная компетенция?
• Какие возникнут последствия, если проигнорировать ее?
• К каким результатам приведет ее постоянное использование?
Результатом данного этапа
компетенций (см. табл. 1).
стал
формализованный
перечень
Разработка модели компетенций
(примеры)
Таблица 1. Перечень компетенций
Кластер
Развитие бизнеса
Компетенции
Профессионализм
Работа с клиентами
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Достижение
результатов
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы
Ответственность за результат
Работа с людьми
Работа в команде
Лидерство
Разработка модели компетенций
(примеры)
Этап 3. Проработка уровней модели компетенций
Описание уровней модели компетенций происходило в ходе
практикума, участниками которого стали менеджеры по
региональным продажам.
Выбор был обусловлен тем, что они координируют подбор персонала,
участвуют в оценочных и мотивационных мероприятиях, направляют
региональных сотрудников на обучение.
Участниками данного этапа стали девять человек:
• руководитель отдела персонала;
• менеджер по обучению и развитию персонала;
• семь менеджеров по региональным продажам.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Работа включала несколько последовательных стадий:
• презентацию всего проекта, объяснение целей и задач текущего этапа;
• представление модели компетенции, логики ее построения, обоснование
включения тех или иных компетенций;
• работу в трех группах по формулированию уровней каждой
компетенции;
• представление групповых решений, общая дискуссия.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Этап 4. Оценка модели компетенций и формирование профилей
компетенций под конкретные должности
Для конечного анализа и оценки была сформирована новая
экспертная группа, в которую вошли семь человек:
• руководитель отдела персонала;
• менеджер по обучению и развитию сотрудников;
• начальник департамента продаж;
• два супервайзера отделов продаж;
• два ведущих специалиста.
Результаты этапа отражены в табл. 2. (см. табл. 2).
Разработка модели компетенций
(примеры)
Работа над профилями компетенций также осуществлялась в
несколько последовательных стадий:
•
•
•
•
•
презентация всего проекта, объяснение целей и задач текущего этапа;
обсуждение наработок предыдущего этапа, ответы на вопросы;
групповая дискуссия, критика и оценка всех уровней каждой
компетенции;
корректировка формулировок;
создание профилей компетенций под конкретные должности.
Результаты этапа отражены в табл. 3. (см. табл. 3).
Разработка модели компетенций
(примеры)
Внедрение модели компетенций
В начале в компании были проведены комплексные оценочные
мероприятия, целями которых стали:
1. оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их
соответствие требуемому уровню;
2. формирование кадрового резерва для ряда позиций;
3. определение потенциала сотрудников и планирование карьеры;
4. создание индивидуальных планов развития;
5. корректировка компенсационной политики в отношении
сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия;
6. последующая разработка тренинговых программ развития
конкретных компетенций.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Для оценки компетенций сотрудников были использованы:
- оценочные листы, анкеты;
- тесты для определения уровня профессиональных знаний,
психологические тесты;
- кейсы (ситуации для анализа, письменные задания);
- ролевые, деловые игры и дискуссии.
Например, оценка степени развития компетенции “Работа с
клиентами” состояла из трех шагов:
• заполнение оценочного листа (подготовлен на основе корпоративной
модели компетенций), содержащего самооценку сотрудника, оценки коллеги,
руководителя;
• письменная проверка знаний ассортимента и техники работы с клиентами,
в ходе которой оценивались теоретические знания сотрудника;
• деловая игра, разработанная специалистами отдела персонала на основе
реальной ситуации, в ходе которой сотрудник проявлял свои
профессиональные качества.
Разработка модели компетенций
(примеры)
Полученная в ходе оценочных мероприятий информация была
использована при формировании кадрового резерва для ряда
должностей: супервайзера (см. табл. 3), руководителя отдела
оптовых продаж, территориальных менеджеров.
Следующим этапом стала подготовка профилей компетенций
должностей, для которых требовалось сформировать кадровый
резерв. По результатам оценки торговых представителей в кадровый
резерв на должность супервайзера были отобраны несколько
сотрудников. Критериями отбора стали:
• полное соответствие профессиональных навыков сотрудников требуемому
уровню их текущей должности (в данном случае - должности торгового
представителя);
• наличие потенциала у сотрудников;
• рекомендации непосредственного руководителя;
• личное желание сотрудника быть зачисленным в кадровый резерв.
Разработка модели компетенций
(примеры)
После этого для каждого из кандидатов был составлен план развития на
полгода, который включал:
• посещение внутренних тренингов “Ведение переговоров”, “Навыки
управления для супервайзеров”, “Планирование и постановка задач”,
“Лидерство” и др.;
• работу с наставником, обсуждение и решение кейсов и реальных проблем,
возникающих в работе торговых представителей;
• самообразование с использованием фонда корпоративной библиотеки.
Через три месяца сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, прошли
оценочное собеседование в отделе персонала, целью которого было
определение их профессионального роста за прошедший период.
Спустя полгода были организованы оценочные мероприятия с целью
определения соответствия уровня компетенций сотрудников должности
супервайзера. По их итогам один из резервистов был повышен в должности,
для двоих был скорректирован компенсационный пакет - улучшены условия
оплаты труда, еще двум срок индивидуального развития был продлен на три
месяца.