Sozdanye ynnovatsyonnoy kompanyy
advertisement
Создание инновационной компании Большинство компаний создано творческими людьми. Сложность заключается в том, чтобы создать новаторскую компанию, а не компанию, зависящую от руководителя-новатора. Вот шесть основных компонентов, которые делают 2 Умение поставить компанию инновационной: 1 Восприимчивость к идеям . себя на место покупателя 3 6 Поощрения Автономия и децентрализация 5 4 Экспериментаторство и ошибки Творческий коллектив Элемент 1: восприимчивость к идеям В большинстве случаев инновационные компании не обязательно генерируют больше новаторских идей, чем все прочие (хороших идей немало в любой компании). Компании, отличающиеся высокой степенью инновационности, часто оказываются более восприимчивыми к идеям — и не только к собственным, но и к идеям извне. Идеи извне Не стоит думать, что все стоящие идеи рождаются внутри вашей компании. Некоторые компанииноваторы используют массу идей, пришедших извне. Первый ресторан McDonald’s был открыт братьями Макдональд в Сан-Бернардино (Калифорния). Рей Крок, который основал компанию, превратившую концепцию братьев Макдональд во всемирную сеть ресторанов, просто понял и оценил потенциал уже действовавшего ресторана. «Убийцы энтузиазма» Боритесь за то, чтобы синдром ИНЗ (Изобретено Не Здесь, поэтому не может быть хорошей идеей) не возник в вашей организации. «Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу — и вы не рассказывайте нам, как делать обувь», — ответил крупный производитель спортивной обуви Биллу Бауэрману, изобретателю «вафельной» подошвы и одному из основателей Nike, Inc. Идеи изнутри Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне. Многие отличные идеи рождаются в самих компаниях. Wal-Mart исповедует принцип НБП (Низкий Барьер для Перемен). Управляющие магазинов просят сотрудников торгового зала регулярно вносить предложения по улучшению работы, и за особенно удачные идеи выплачиваются бонусы. Элемент 2: умение поставить себя на место покупателя Один из лучших способов стимулирования инноваций в компании — дать сотрудникам возможность создавать решения своих собственных проблем. Другими словами, сотрудники компании сами должны быть потребителями продуктов, над которыми они работают. В 1920 году сотрудник незадолго до этого созданной компании Johnson & Johnson Эрл Диксон изобрел самоклеящийся пластырь. Его жена так часто по неосторожности резала себе пальцы на кухне, что он решил сделать готовый к использованию пластырь, с помощью которого она могла бы сама заклеить порез. Он взял длинный кусок хирургического пластыря, положил на него кусочки марли через равные интервалы, а чтобы поверхность не склеивалась, накрыл ее тонким хлопчатобумажным материалом. Элемент 3: пробы и ошибки К сожалению, в силу своей природы инновации предполагают большую долю неизвестности. Лучший способ узнать, хороша ли новая идея, — просто экспериментировать, рисковать, пробовать. Разумеется, будут и ошибки, связанные с неудачными идеями, но это неотъемлемая часть процесса. Иногда основанный на ошибках инновационный процесс приводит к успеху практически случайно. Например, Reebok совершенно случайно начала использовать мягкую «жатую» кожу, благодаря чему резко вырос спрос на спортивную обувь этой компании в 1980-х. Это было результатом ошибки производства. Элемент 4: творческие люди Первое, что требуется для того, чтобы обеспечить присутствие творческих людей на всех уровнях вашей компании, — поверить в творческие способности каждого. В конце концов, как вы можете ожидать инноваций от людей, в чьи способности к инновациям вы не верите? Второй шаг — помочь людям развить их творческие способности. Тренинги и семинары по развитию творческих способностей могут оказаться очень эффективными для того, чтобы помочь каждому осознать собственные возможности. Некоторые из самых инновационных компаний, например Nike , часто проводят подобные тренинги. Элемент 5: Автономия и децентрализация Основная идея такова: нанимать хороших людей, создавать для них благоприятную среду и не стоять на их пути. Merck & Company, одна из наиболее инновационных фармацевтических компаний, приглашает на работу лучших специалистов, позволяет им самим выбирать предмет фундаментальных исследований (не маркетинговых и не корпоративных) и создает все условия для работы, не вмешиваясь в процесс. Самое простое решение — начать децентрализацию. К этому способу прибегают все компании, которым удается сохранять творческое воодушевление в процессе роста, в частности Johnson & Johnson. Идея проста: постоянно разделяя компанию на мелкие полуавтономные подразделения, вы можете вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом преимущества небольшой компании. В каждом из подразделений сотрудники по-прежнему будут чувствовать личную ответственность, автономность. Элемент 6: поощрения Для оценки работы сотрудников установите целевые показатели, связанные с инновациями. Один из лучших подходов — поставить перед компанией цель, чтобы ежегодно определенная доля дохода (например, 25% — хорошее число) в рамках компании и в каждом подразделении поступала от новых продуктов или услуг, появившихся за последние 5 лет. Создайте для творческих работников, которые не хотят становиться менеджерами, возможности карьерного роста. Подобные позиции должны быть такими же престижными, как и должность топменеджера. Поощряйте сотрудников за конкретные творческие решения. Например, можно выплачивать авторам удачной идеи какой-то процент прибыли от продажи новинки или гонорар за использование авторских разработок.
