ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОР ПО
ПЕРСОНАЛУ
НЕВРАЕВА ИРИНА ВЛАДИМИРОВНА,
Директор консалтинговой компании «ВЫ+МЫ»
Сертифицированный консультант по управлению (СМС)
Кураторы:
Гусаковский А.М., СМС
Алисова Р.А., СМС
Томск
ЗАПРОС ОТ КЛИЕНТА
СОДЕРЖАНИЕ
ПРОЕКТА
КОНТРАКТ
Содержание
Ожидаемый результат
Роль консультанта
Критерии оценки результата
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Этап 1. Диагностика
Этап 2. Топ-менеджмент
Этап 3. Текучесть персонала
Этап 4. Аттестация
Этап 5. Департамент персонала
ИТОГИ РАБОТЫ
ЗАПРОС
ПРОБЛЕМЫ, С КОТОРЫМИ
ОБРАТИЛСЯ КЛИЕНТ
• Отсутствие коммуникаций
• Отсутствие желания работать на развитие
• Отсутствие мотивации среди топ-менеджмента
• Нет командной работы
ЗАПРОС
УТОЧНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО
РЕЗУЛЬТАТАМ ДИАГНОСТИКИ
• Отсутствие организационного единства
• Слабая организационная культура
• Нарушен баланс между корпоративной и
персональной ответственностью
• Отсутствие персонал-менеджмента в
компании
• Материальная доминанта
КОНТРАКТ
1. содержание работы
•
•
•
•
Повысить доверие и взаимопонимание среди топ-менеджеров
Провести анализ причин недовольства и текучести персонала
Провести оценку деятельности офисного персонала.
Создать службу управления персоналом
2. ожидаемый результат
•
•
•
•
Подготовлена и проведена серия стратегических сессий для топ-менеджеров
Определены причины недовольства и текучести персонала
Проведена аттестация сотрудников офиса
Создана Служба персонала
3. Роль консультанта
Консультант в роли интерим-менеджера был наделен полномочиями директора по
персоналу организации на срок 3 месяца.
Интерим обязан был работать на территории клиента 3 раза в неделю, в т.ч. присутствовать на всех планерках у
гендиректора, совещаниях у собственника и селекторных совещаниях. Кроме того, 2 раза в месяц проходили
стратегические коучинговые сессии с топ-менеджментом.
4. Критерии оценки результата
•
•
•
•
Признание пользы проделанной работы гендиректором и топ-менеджерами
HR-служба создана и работает
Принятый на работу HR-директор заменил интерима и продолжает его работу
С клиентом поддерживаются деловые отношения.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Этап 1. Диагностика
Диагностика была проведена за пределами проекта
методом экспресс-диагностики с участием автора метода
Пола Ван Амстердам и консультанта Анс ван Хофф.
Этап 2. Работа с топ-менеджментом
Этап 3. Анализ причин недовольства персонала
Этап 4. Аттестация
Этап 5. Создание HR-службы
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Этап 2.
Работа с топ-менеджерами.
ЦЕЛЬ:
повысить сплоченность в высших эшелонах власти
УЧАСТНИКИ:
7 директоров + Советник собственника в роли наблюдателя.
РЕГЛАМЕНТ::
2 раза в месяц по субботам (5-6 часов), всего 7 встреч в формате
группового коучинга.
РЕЗУЛЬТАТЫ:
Результат 1: разработана стратегия организации
Результат 2: разработаны принципы взаимодействия, помогающие справиться с барьерами
Результат 3: разработаны действенные мотиваторы для топ-менеджеров
Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности
Результат 5: определен вклад каждого в решение системообразующих проблем организации
Результат 6: определены ожидания и неформальные роли членов управленческой команды
Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Результат 4: разработана карта территорий и определены зоны персональной ответственности
Генеральный директор
Директор по развитию
Главный инженер
Финансовый директор
Зам.директора по безопасности
Технический директор
Директор по производству
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Результат 7: разработана модель управленческой команды на основе определенных ролей
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Этап 3. Анализ причин недовольства и
текучести персонала
0,39
0,13
Карьерный
рост
0,31
ПРЕСТИЖНОСТЬ
КОМПАНИИ
0,33
Понятность
целей
компании
70
%
90%
Обучение
70%
50%
0,14
0,02
Без стрессов
Льготы
Думать самостоятельно
70%
40%
80%
30%
80%
Хороший
коллектив
80%
80%
ХОРОШИЙ
ЗАРАБОТОК
Связь выбора
сотрудников с
эффективностью
0,32
Работа
соответствует
квалификации
0,54
0,43
Режим и
условия труда
0,17
0,19
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Наиболее распространенные причины увольнений
47% - Задержки заработной платы
44% - Тяжелый психологический климат
Нескоординированность между отделами
Задержки информации или неполнота передачи
Работа со стрессами и напряжением
Перекладывание ответственности
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Задержки информации или неполнота передачи
• Неполнота передачи информации
• Недоверие участников взаимодействия
• Задержки информации или ее потеря
Нескоординированность между отделами
• Отсутствие четкой структуры компании
• Отсутствие эффективного взаимодействия между
подразделениями
• Отсутствие четких обязанностей сотрудников
• Отсутствие разграничений между обязанностями служб,
отделов
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Этап 4.
Аттестация персонала
Цель:
Оценить деятельность работников по результатам, важным для
развития компании.
Форма:
деловая игра, групповой коучинг, презентации
Результаты:
1.
Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки
эффективности работы каждого структурного подразделения
2.
Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной
должностью
3.
Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и
регламенты процедуры
4.
Проведена процедура аттестации. Сформирован кадровый резерв.
Результат 1. Разработаны цели, задачи, результаты и критерии оценки эффективности работы каждого подразделения
Критерии оценки эффективности работы структурного подразделения
Цель
Задача
Результат
Критерий
№
1
Организация
эксплуатации и
своевременного ремонта
энергетического
оборудования
Эксплуатация
электрооборудования и
электроустановок предприятия,
производство
профилактических испытаний и
измерений
Планы, графики на ремонт и
профилактические измерения и
испытания электрооборудования и
электроустановок составлены;
Работы и измерения согласно планов и
графиков выполняются.
Оборудование работает в
безаварийном режиме
2
Бесперебойное
обеспечение
производства
электроэнергией
Бесперебойное снабжение
предприятия электрической
энергией; заключение
договоров на
электроснабжение;
взаимодействие с
энергоснабжающей
организацией
Договора на электроснабжение
заключены;
Оперативные переговоры с
энергоснабжающей организацией
ведутся;
Снижение количества
отключений электроэнергии
без предупреждения,
оперативное переключение на
другие источники
электроснабжения
3
Контроль за
соблюдением правил ОТ
и ТБ, инструкций по ОТ,
эксплуатации
энергоустановок и
использованию
энергооборудования и
сетей.
Создание комиссии для
проведения аттестации,
проведение аттестации по
электробезопасности у
электротехнического и
электротехнологического
персонала на предприятии;
Проведение инструктажей по
ОТ
Комиссия для проведения аттестации
по электробезопасности у
электротехнического и
электротехнологического персонала на
предприятии создана, аттестована в
органах Ростехнадзора;
Аттестация по электробезопасности
проводится;
Инструктажи с персоналом проводятся.
Повышение ответственности
персонала;
снижение травматизма.
4
Внедрение новых
прогрессивных методов
ремонта и эксплуатации
энергооборудования
Использование новых приборов,
инструмента, приспособлений;
Создание новых методик
проведения работ, измерений и
испытаний
Приобретено новое оборудование для
ЭТЛ;
Зарегистрирована в органах
Ростехнадзора электротехническая
лаборатория для проведения
пусконаладочных работ и производства
профилактических испытаний и
измерений;
Созданы новые методики проведения
измерения и испытаний.
Снижения простоя
электрооборудования и
аварийных отключений
электроустановок предприятия;
Повышение
производительности труда
персонала;
Результат: Критерии оценки подразделения соотнесены с каждой конкретной должностью
Критерии оценки должностей
структурного подразделения БУХГАЛТЕРИЯ
Критерии
оценки всего
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Работа с
г/банками
Критерии оценки по ДОЛЖНОСТЯМ
ГЛАВНЫЙ
БУХГАЛТЕР
знание
законодательства,
нормативных актов
ЗАМ.ГЛ.БУХГАЛТЕРА
знание
законодательства,
нормативных актов
БУХГ.
МАТ.ГРУППЫ
БУХГАЛТЕР
ПО УЧЕТУ
ГСМ
БУХГ.ПОДОТЧЕТНОЙ
ГРУППЫ
знание
законодательства,
нормативных актов
оперативность
ошибок 0
Составление
бухгалтерской
отчетности
знание налогового
законодательства,
нормативных актов
знание внутренних
регламентов
знание Положений
по бух. учету
знание налогового
законодательства,
нормативных актов
знание внутренних
регламентов
знание Положений по
бух. Учету
Правильность
применения УП
правильное
отражение
хозяйственных
операций на счетах
бухгалтерского
учета
знание бух.учета
Правильность
применения УП
правильное
отражение
хозяйственных
операций на
счетах
бухгалтерского
учета
знание
бух.учета
Правильность
применения УП
Учетная политика
сформирована и
подана на
утверждение
ген.директору
знание налогового
законодательства,
 знание Положений
по бух. учету
знание налогового
законодательства,
 знание Положений по
бух. учету
правильное
применение
учетной политики
предприятия
правильное
применение
учетной политики
предприятия
КАССИР
БУХГ ПО
ЗАРПЛАТЕ
знание кассовой
дисциплины
оперативность
внимательность
,0 ошибок
знание закон-ва,
нормативных
актов
знание
внутренних
регламентов
знание ПБУ.
Правильность
применения УП
правильное
отражение
хозяйственных
операций на
счетах
бухгалтерского
учета
знание бух.учета
Правильность
применения УП
правильное
применение
учетной политики
предприятия
правильное
отражение
хозяйственных
операций на счетах
бухгалтерского учета
знание бух.учета
Правильность
применения УП
знание кассовой
дисциплины
правильное
отражение
хозяйственных
операций на
счетах
бухгалтерского
учета
знание бух.учета
Правильность
применения УП
правильное
применение учетной
политики
предприятия
правильное
применение
учетной политики
предприятия
Разработана форма самоотчета работника, аттестационный лист и регламенты процедуры
Отчет сотрудника для аттестационной комиссии
Владимирович
Результат:
Проведена
процедура
аттестации.
Сформирован
кадровый резерв.
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Этап 5.
Создание службы управления
персоналом.
Результаты:
 Подобран и введен в должность директор HR-Департамента
 Определены цели и задачи Департамента по работе с персоналом на
одной из сессий с топ-менеджерами.
 Проведена серия деловых игр с будущими сотрудниками Департамента
по определению миссии, целей и задач, по разработке структуры,
распределению сфер ответственности и должностных полномочий.
 По результатам проектировочных игр разработано Положение о
Департаменте по работе с персоналом.
 Новый HR-директор провел презентацию Департамента у Генерального
директора. Утверждены дополнительные ставки.
SWOT-анализ задач службы персонала
W
W
(Директорат)
(Сотрудники)
r
0
Адаптация менеджеров и
рабочих
8;9;10
10
Ротация (разработка механизма)
4;5
10
Разработка системы подбора
3;8
10
6;7;10
10
10
10
9;10
10
План по персоналу
3
10
Создание кадрового резерва
9
10
Формирование корпоративной
этики
6;7;8
10
Создание социальной политики
6;7;10
10
10
10
16-27%
29%
Обучение и развитие (и
предупреждение утечки)
Формирование лояльности
Создание хорошего морального
климата
Программа мотивации (в т.ч.
поощрение за выслугу)
Прогноз эффективности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
СТРУКТУРА ДЕПАРТАМЕНТА ПЕРСОНАЛА
НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА
ОТДЕЛ
ФОРМИРОВАНИЯ И
РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО
РЕЗЕРВА
ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С
ТЕРРИТОРИЯМИ
ОТДЕЛ ПО СОЦИАЛЬНОЙ
РАБОТЕ
ОТДЕЛ КАДРОВ
Содержание взаимосвязей
между отделами Департамента по работе с персоналом
Начальника
департамента
Отдела кадров
информация о движении
персонала
совместная разработка
работающих нормативных
документов
Начальнику
департамента
Отдела по
работе с
территориями
Отдела формирования
и развития Кадрового
Резерва
Специалиста по
социальной работе
своевременная
информация
видение и план деятельности
анализ причин возникающих
проблем, инициатива в развитии
системы, предложения
люди
своевременная информация
Нацеленность на
взаимодействие
План корпоративных
мероприятий
информация о
сотрудниках
информация о предстоящей
ротации сотрудников
информация для сотрудников
люди, соответствующие
требованиям
обеспечение условий на
участках в соответствии с
нормами труда и быта
(санитарно-гигиеническими).
Отделу кадров
план по персоналу в
соответствии с штатным
расписанием
совместная разработка
работающих нормативных
документов
Отделу по работе
с территориями
своевременная оплата счетов
подключение к решению
сложных проблем
представление интересов в
Директорате
передача сотрудников
увольнение сотрудников
Отделу
формирования и
развития
кадрового
резерва
план по персоналу
анализ, рекомендации
прописанный процесс подбора
персонала
стратегия развития
организации и потребность в
персонале на перспективу
информация о
трудоустроенных
персональная
информация о сотрудниках
информация о ранее
работавших
сотрудниках
заявки на
перспективны й подбор
Специалисту по
социальной
работе
Взаимодействие в разработке
программ и сценариев
корпоративных мероприятий
информация о
сотрудниках
информация о
сотрудниках на участках
(численность, жалобы
и пр.)
информация о корпоративных
мероприятиях и сотрудниках, в
них участвующих
информация о том, на кого из
сотрудников можно опереться при
проведении мероприятий
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗОН ОТВЕТСТВЕННОСТИ
В ДЕПАРТАМЕНТЕ ПЕРСОНАЛА
ЦЕЛЬ:
Повышение
эффективности
взаимодействия и
направленности на
результат
ИТОГИ РАБОТЫ ИНТЕРИМ-ДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ
1. ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ. Определены причины текучести кадров, жалобы и
предложения по изменению в организационном устройстве.
2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА. Проведено 7 стратегических командо-формирующих
сессий. Достигнуто взаимопонимание по важным стратегическим позициям, в т.ч. по
созданию Департамента по работе с персоналом.
3. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Подготовлена и проведена аттестация, сформирован
кадровый резерв. Результаты обсуждены в каждом структурном подразделении. Итоги
аттестации воплощены в жизнь.
4. ДЕПАРТАМЕНТ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ. Разработано положение о
Департаменте по персоналу, создана служба, прописаны функционалы.
5. НОВЫЙ ДИРЕКТОР ДЕПАРТАМЕНТА утвержден в должности , работает
самостоятельно и реализует наработки интерим-директора.
Оценка Директора департамента по работе с персоналом.
«Обеспечена преемственность в работе Интерим-директора и постоянного
Директора департамента по работе с персоналом.
При выборе технологий по работе с персоналом приоритет отдавался тем,
которые были спроектированы на стратегических сессиях с участием
интерим-директора и топ-менеджмента. Созданы все регламентирующие
документы, и они реально работали. Консультационная поддержка
осуществлялась в течение полугода».