Черная И. П., канд. экон. наук, доцент Тема 9. Национальный фактор в развитии
advertisement
Тема 9. Национальный фактор в развитии организационной культуры Черная И. П., канд. экон. наук, доцент Литература Баринов В.А., Макаров Л.В.Корпоративная культура организации в России// Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. Персикова Т.Н.Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2004. Рощин С. Ю., Солнцев С. А. Рынок труда топменеджеров в России: между внешним наймом и внутренним продвижением// Российский журнал менеджмента. 2005. Том 3. № 4. Тема 9. Национальный фактор в развитии организационной культуры 9.1. Системный подход изучения национального в организационной культуре. 9.2. Модели глобального влияния. 9.3. Оргкультура интернациональных организаций. 9.1. Системный подход изучения национального в организационной культуре «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что если люди не состоят сплошь из «сверхчеловеков», они «не могут оставить самих себя дома, уходя на работу». Ричард Хилл 9.1. Системный подход изучения национального в организационной культуре Основные подходы: Глобальное Национальное Локальное Глобальное Национальное Локальное 9.1. Системный подход изучения национального в организационной культуре Приоритет транснационального фактора транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едины во всех частях мира; 9.1. Системный подход изучения национального в организационной культуре Приоритет локального фактора при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается «на круги своя». 9.1. Системный подход изучения национального в организационной культуре Формирование российской национальной деловой культуры в условиях глобализации 9.2. Модели глобального влияния Теория у. Оучи Организация Х Организация Y Организация Z 9.2. Модели глобального влияния Японские организации Американские организации Пожизненный наем Краткосрочный наем Медленная оценка и продвижение по службе Быстрая оценка и продвижение по службе Неспециализированная карьера Специализированная карьера Неявные механизмы контроля Явные механизмы контроля Коллективное принятие решений Индивидуальное принятие решений Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность Холизматическое отношение Раздельное отношение 9.2. Модели глобального влияния Пять основных особенностей японского метода управления – организация Z: 1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх; 2. Превращение высшего руководства (топменеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений; 3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем; 4. Принятие решений на основе консенсуса; 5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников. 9.2. Модели глобального влияния В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: 1. отношение человека к природе; 2.ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим); 3. убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно); 4. ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат); 5. отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей); 6. ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество). 9.3. Оргкультура интернациональных организаций Для успешной деятельности транснациональные компании должны создавать «национальные варианты» своей корпоративной культуры, впитывая культурное разнообразие своих филиалов и извлекая пользу из того лучшего, что несет в себе каждая национальная культура. 9.3. Оргкультура интернациональных организаций Вместо максимального приближения корпоративной культуры к национальной следует поставить перед собой практически достижимую цель: избегать культурной несовместимости и стремится к конструктивному нейтралитету. Этого добиться легче, если организация мультикультурна по составу и ориентации. Многокультурной организации с этноцентрическими представлениями о превосходстве собственной культуры не избежать трудностей в межкультурных коммуникациях и бизнесе в целом. 9.3. Оргкультура интернациональных организаций Между менеджерами разных стран, работающих в одной компании (транснациональной), существует гораздо больше различий, чем между менеджерами, работающими в разных иностранных компаниях в своей стране. Это говорит о том, что организационная культура усиливает и поддерживает национальные различия. Возможно, это происходит из-за того, что необходимость подчиняться иностранной культуре вынуждает искать поддержки в своей национальной идентичности и подчеркнуть свои национальные черты. Теория В. Терпстра Культурные факторы международного бизнеса: культурная изменчивость, культурная сложность, культурная враждебность, культурная разнородность, культурная взаимосвязь. Теория Н. Адлера Модель культурного превосходства используется, когда в компании применяется единый стиль общения и управления, свойственный странедонору. Не учитываются методы ведения дел, принятые в культуре принимающей страны. Теория Н. Адлера Модель культурного компромисса используют те методы взаимодействия, которые уже существуют во многих странах, участвующих в деле, и имеют много общего. Новая международная организационная культура, которая создается с помощью данной модели, ограничена теми географическими областями, национальные культуры которых характеризуются большим сходством. Теория Н. Адлера Модель культурной синергии направлена на создание новой международной управленческой политики и практики. Признается наличие различий и сходств между национальными культурами. Создается новая международная организационная культура, которая опирается на национальные культуры создателей организации, ее сотрудников и клиентов. Синергия возникает, когда в корне отличающиеся друг от друга люди работают вместе. Цель синергии — создание наиболее эффективной производственной атмосферой, основанной на соединении для общего блага различных представлений о мире, опыта и знаний. Стремительно нарастающий обмен ценностей и взаимодействие культур, уничтожение границ и сокращение расстояний между ними вынуждает людей учиться использовать имеющиеся межкультурные различия на пользу человечеству.
