Программа развития образовательного учреждения как форма

Программа развития
образовательного учреждения
как форма стратегического
планирования в условиях
бюджетирования,
ориентированного на результат
Кузнецова Алла Геннадьевна,
ректор ХК ИРО, д.п.н
Предпосылки к изменениям
Изменения
во внешней среде
Оценка результатов:
§ Доступность образования
§ Качество услуг
§ Эффективность
§использования финансов
Появление
новых моделей:
§ Клиенториентированного подхода
§ Системы управления
§ Системы финасирования
Ключевые факторы успеха:
§ Стандартизация
§ Компьютеризация
§ Образовательные маршруты
§ Смешанные формы финансирования
Новый подход к системе управления
образовательным учреждением
Основные задачи
государственного
управления
в области образования:
Изменение системы
управления
образованием
Экономическая
поддержка
Правовая
поддержка
Ключевое решение этих задач –
все типы образовательных учреждений переводятся
на систему финансово-хозяйственной
самостоятельности
Классификация основных мероприятий
по поддержке реформ
Организационные
Финансовоэкономические
 Реструктуризация сети
образовательных
учреждений
 Расширение финансовохозяйственной
самостоятельности.
 Разнообразие
организационно-правовых
форм.
 Автономизация.
 Модернизация
материально-технической
базы системы образования
 Введение нормативного
подушевого
финансирования
 Обеспечение
рационального
использования бюджетных
ресурсов
 Изменение принципов
оплаты труда работников
образования и их
пенсионного обеспечения
 Создание условий для
дополнительного
привлечения источников
финансирования
Правовые
 Создание системы
государственных
стандартов
 Разработка порядка
оценки качества
образовательных услуг
 Государственное
регулирование
деятельности
образовательных
учреждений
 Внедрение новой
системы межбюджетных
отношений на уровне
регион – муниципальное
образование
Бюджетирование,
ориентированное на результат
БОР (Performance budgeting)
методология подготовки и исполнения
бюджета, при которой планирование
расходов осуществляется в
непосредственной связи с достигаемыми
результатами.
Нормативная база БОР
1.
Постановление Правительства Российской Федерации от 22 мая
2004 г. № 249 (ред. от 23.10.2004 г.) «О мерах по повышению
результативности бюджетных расходов», в том числе: Концепция
реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в
2004—2006 годах, Положение о докладах о результатах и основных
направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования;
2.
Постановление Правительства Российской Федерации от 19 апреля
2005 г. N 239 «Об утверждении положения о разработке,
утверждении и реализации ведомственных целевых программ»; [
3.
Постановление Правительства Российской Федерации от 27 апреля
2005 г. N 259 «Об утверждении положения о разработке Сводного
доклада о результатах и основных направлениях деятельности
Правительства Российской Федерации на 2006—2008 годы».
Нормы регулируют применение
инструментов БОР:




целевое планирование деятельности органов власти
(доклады о результатах и основных направлениях
деятельности),
переход к среднесрочному бюджетному планированию
(трехлетний бюджет или среднесрочный финансовый
план),
программный подход к планированию деятельности
органов власти (целевые программы),
установление
связи
между
результатами
и
финансированием (государственные и муниципальные
задания, реестр расходных обязательств) и т.д.
???
• Могут ли инструменты БОР работать на
уровне организации?
• Финансами едиными…?
• Существуют ли инструменты
стратегического планирования
деятельности организации?
Могут ли инструменты БОР
работать на уровне организации?
Универсальные принципы БОР:




целевое
планирование
(доклады о результатах
деятельности),
деятельности
учреждения
и основных направлениях
переход к среднесрочному бюджетному планированию
(трехлетний бюджет или среднесрочный финансовый
план),
программный подход к планированию деятельности
учреждения (целевые программы),
установление
связи
между
результатами
и
финансированием (государственные и муниципальные
задания)
В условиях БОР бюджетные
организации:
• будут обосновывать целесообразность расходов
по определенным критериям;
• должны будут уметь формулировать свои
стратегические цели, сопоставить с основными
направлениями
деятельности
значимые
результаты, распределить бюджеты по основным
целям и функциям, и оценить эффективность этих
расходов;
• будут представлять бюджет не в виде сметы, а как
программную
концепцию
развития
своего
образовательного учреждения, из которой будут
ясны цели и задачи, а также способы их
реализации.
При разработке плана и бюджета ОУ
определяем
1.
Целевые ориентиры и приоритетные задачи развития
образовательного учреждения;
2.
•
Доходную часть, которая складывается:
Из стоимости образовательных услуг, предоставляемых
образовательным учреждением в соответствии с ее
уставной деятельностью и оплачивается за счет
бюджетных средств;
Из доходов от предпринимательской и иной
приносящей доходы деятельности.
•
3.
Структуру расходов, отражающую приоритетные
направления расходования финансовых средств,
обеспечивающих достижение поставленных целей.
Требования к составлению
долгосрочных целевых
программ (ДЦП)
Требования к описанию
педагогической (социальноэкономической) проблемы
1. Наименование проблемы
2. Цифровая, иная информация
характеризующая проблему (текущее
состояние, динамика изменений)
3. Оценка развития ситуации на перспективу
4. Краткий обзор имеющейся практики (край,
РФ, зарубежье)
Проблема может быть только одна
Требования к формулированию
цели программы
1. Отсутствие специальных (профессиональных)
терминов
2. Отсутствие неоднозначных выражений и понятий
3. Отсутствие указаний на иные цели и задачи –
следствия реализации ДЦП
4. Указания на пути, средства, методы реализации
ДЦП
Цель должна явно соответствовать заявленной
проблеме
Требования к целевым индикаторам,
описанию ожидаемых результатов
1. Соответствующие показателям, характеризующим
проблему
2. Значения индикаторов за последний год
3. Промежуточные годовые значения индикаторов
(при наличии)
4. Качественное описание степени решения
проблемы
5. Оценка устойчивости результатов
При отсутствии статистического наблюдения
значения
целевых индикаторов могут отсутствовать
Требования к представлению задач
программы
1. Формулировка в виде заданий по
достижению определенных результатов к
определенному сроку
2. Результаты должны быть измеримы (как
правило – в цифрах)
3. Набор задач необходим и достаточен для
достижения цели
4. Задаче поставлен в соответствие набор
мероприятий
5. Набор мероприятий необходим и достаточен
для решения задачи
Требования к формулированию
мероприятий программы
1. Однозначное представление о содержании
планируемых действий (в т.ч. спецификации)
2. Однозначное представление о масштабе
планируемых действий
3. Возможность оценки (примерной) стоимости
осуществления мероприятия
4. Указание на срок реализации
Комплексные мероприятия могут быть
сформулированы в виде проектов (с
представлением резюме)
Требования к представлению
мероприятий программы
1. Одно мероприятие – одна задача
2. Для каждого мероприятия указаны
источники финансирования
3. Для каждого мероприятия указан объем
финансирования (в целом, по годам)
Требования к представлению
краткого резюме проекта
1. Ожидаемые измеримые результаты реализации
проекта
2. Сроки реализации проекта
3. Перечень проектных действий
4. Объем расходов, в т.ч. для каждого проектного
действия
5. Объем эксплуатационных расходов (по годам)
Требования к формулированию проектных
действий – как для мероприятий программы
Требования к обоснованию расходов на
реализацию программы
1. Формируется в разрезе отдельных мероприятий
2. Охватывает прямые расходы и эксплуатационные
3. Способы обоснования:
• примеры стоимости аналогичных мероприятий,
ссылки на рыночные предложения;
• сметная стоимость;
• расчеты на основе фактической информации;
• иные способы.
Финансами едиными…?
Учет нематериальных активов
Традиционное измерение эффективности деятельности
предприятия, сосредоточенное только на финансовых
показателях, полученных из систем бухгалтерского
учета, быстро устарело и не дает полной картины
состояния предприятия, не позволяет построить точный
прогноз его развития.
Появилась необходимость в более совершенных и
эффективных способах глобальной оценки
деятельности всего предприятия.
Современные подходы к стратегическому менеджменту
призывают обращать внимание на такие нефинансовые
составляющие как персонал, бизнес-процессы,
инновации, отношения с потребителями.
Нематериальные активы
• Нематериальные активы организации делятся
на «осязаемые» и «неосязаемые» вещи.
• Под «осязаемыми» понимают программное
обеспечение, исследования, разработки и
интеллектуальную собственность.
• «Неосязаемые» это то, что невозможно
подсчитать, например довольные клиенты и
их лояльность; деловые качества сотрудников,
их квалификация и способности к труду,
потому как все это неотделимо.
Учет нематериальных активов
• Каким образом это отражать в финансовой
отчетности? Разве что в виде расходов, а не
как в виде ценностей предприятия.
• Но управлять только финансовыми
показателями рискованно, ведь
нематериальные изменения предприятия
тоже каким-то образом нужно фиксировать.
Существуют ли современные
инструменты стратегического
планирования деятельности
организации?
Сбалансированная Система
Показателей (ССП)
• наиболее популярная, признанная в мире
концепция управления реализацией стратегии,
разработанная профессорами Гарвардского
университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).
• обеспечивает целенаправленный мониторинг
деятельности предприятия, позволяет
прогнозировать и упреждать появление проблем,
органично сочетает уровни стратегического и
оперативного управления, контролирует наиболее
существенные финансовые и нефинансовые
показатели деятельности (KPI) предприятия
ССП позволяет предприятию:



Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые,
кадровые, технологические, информационные) на
реализации стратегии и добиться неуклонного
движения предприятия к поставленным целям.
Обеспечить связь между стратегическими целями и
ежедневной работой коммерческих, производственных
и административных структур (за счет введения
измеримых показателей, связанных с целями).
Повысить управляемость и эффективность деятельности
предприятия, а также снизить риски.
Система управления ключевыми
показателями (KPI)
Четыре перспективы, являющиеся основными
группами стратегических целей, достижение
которых оценивается ключевыми показателями:
1. Финансовая: Какую ценность мы представляем
для наших акционеров?
2. Клиентская: Какую ценность мы представляем для
наших клиентов?
3. Внутренних процессов: Какие процессы мы
должны усовершенствовать, чтобы обеспечить
конкурентоспособность предприятия?
4. Обучения и развития: Имеются ли программы
развития, мотивации и роста?
Визуализация стратегии
(стратегическая карта)
Миссия
Ценности
Видение
Стратегия
Стратегические цели
 Финансы Цель 1
 Клиенты Цель 2
 Внутренние процессы Цель 3
 Обучение и рост Цель 4
«Формула успеха»
образование = инновация = развитие
развитие = видение + ресурсы
миссия
ценности
принципы
цели
задачи
кадры
информация
технологии
Проектно-целевой подход
Видение и миссия
образовательного учреждения
в системе стратегического
планирования
«Ориентационный комплекс»
•
•
•
•
•
•
Видение
Миссия
Образ школы
Цели
Задачи
Образ субъектов (ученика (выпускника),
родителя, педагога, руководителя…)
Видение
Сложившийся в сознании идеальный образ
желаемого будущего, достижение которого
возможно только при самых благоприятных
внутренних и внешних условий; образ
наилучшего, наиболее совершенного
состояния школы
Например:
Школа станет пространством безопасного
взросления, компенсирующего культурные
и социальные дефициты среды
социального окружения школы.
Миссия
Принятое школьным сообществом и
официально декларируемое решение об
общем назначении образовательного
учреждения, о его целях и ценностях, о
принимаемых на себя обязательствах.
Миссия создает рамки и направления,
внутри которых определяются
стратегические цели
Например:
Мы обеспечим возможность нашим
ученикам без страха переступать порог
школы и класса, где ему будет
гарантирована поддержка в движении по
ступеням взросления.
ЦЕЛЬ: обеспечить ученику школы
возможности безопасного своевременного
прохождения ступеней взросления и
полноценного проживания каждого
возраста.
ЗАДАЧИ: I. Создание внутришкольного пространства взросления:
1. Определение полюса взросления – содержания каждого возраста
(вида и форм деятельности, содержания обучения и воспитания,
ритуалов перехода, педагогических действий в пограничных зонах
между возрастами).
2. Освоение педагогами соответствующих каждому возрасту
педагогических технологий и стилей взаимодействия.
3. Правовое, организационное и материальное оформление
пространств каждого возраста.
II. Создание внутришкольного вневозрастного пространства:
1. Определение полюса продуктивности – содержания продуктивного
участия ребенка любого возраста в жизни взрослого сообщества
(вида, содержания и форм деятельности как диалога возрастов).
2. Организационное оформление вневозрастного пространства.
III. Компенсация педагогическими средствами дефицитов семьи как
пространства взросления (неполнота, малодетность,
малопоколенность).
1. Определение педагогических условий, обеспечивающих
компенсацию дефицитов семьи как пространства взросления.
2. Освоение педагогами компенсирующих технологий и стилей
взаимодействия.
3. Организационное оформление компенсирующих механизмов.
Этапы внедрения ССП
Пример:
Видение - картина того, какой организация
хочет стать в будущем: "Мы должны
доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на
оптимизации затрат, высоком качестве и
инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны
превзойти других? - Определяются
обязанности и планы действий для
достижения поставленных целей.
Резюме:
• Применение только принципов БОР приводит
к исчезновению педагогики из
образовательного учреждения, делая его
унифицированной организацией, но повышает
эффективность расходования финансовых
средств.
• Применение ССП и КПЭ позволяет сохранить
учет специфики образовательного учреждения
при разумном и эффективном планировании
бюджета
Использованы материалы
источников:
• http://ru.wikipedia.org/
• http://www.rostucomp.ru/content/view/142/
• http:// www.balancedscorecard.ru