Тема 5 Управление ИТ

Тема 5. Управление ИТпроектами
Планирование ИС
• При планировании ИС необходимо рассматривать
проекты создания и развития ИС как проекты развития
системы менеджмента предприятия.
• Этот подход должен быть основным, начиная со
второго уровня организационной зрелости предприятия
(контроля).
• Рассматривая проект ИС как составную часть
совершенствования системы менеджмента, создание
новой бизнес-архитектуры, на практике можно уйти от
существующих заблуждений, когда ИКТ
рассматриваются как нечто ценное само по себе, вне
связи с реальной управленческой работой, которую
выполняют сотрудники предприятия.
• При создании новой бизнес-архитектуры предприятия
ИС должны рассматриваться как технологические
части проектов совершенствования системы
менеджмента, а не как отдельные проекты, имеющие
некоторый экономический эффект.
При планировании проектов
информатизации необходимо отвечать на
следующие вопросы:
• Как этот проект улучшит систему менеджмента на
предприятии?
• Соответствует ли проект уровню организационной
зрелости и уровню информационной культуры моего
предприятия?
• Какие новые ИР появятся, кто будет их
использовать?
• Какова совокупная стоимость владения ИС, является
ли данный проект лучшим вложением финансовых
средств?
• В чем заключается экономическая целесообразность
проекта, как он повысит конкурентоспособность
предприятия?
Оценка экономической целесообразности
проекта
Оценивая экономическую целесообразность проекта
информатизации, необходимо учитывать:
• на первых уровнях организационной зрелости целью
ИС является уменьшение затрат путем увеличения
эффективности структурированных, повторяющих
операций управления.
• на более высоких уровнях организационной зрелости
на первый план выходит необходимость
формирования ИР для принятия решений в
неструктурированных ситуациях управления экономическую целесообразность ИС рассматривают
с точки зрения повышении управляемости
предприятия, повышения конкурентоспособности
предприятия, оценивают конкретные методики
управления.
• определяющую роль при реализации проектов
информатизации играет совершенствование бизнеспроцессов, поэтому проект должен обеспечивать
реализацию принципов, заложенных в методиках
совершенствования бизнес-процессов.
• В современных условиях невозможно реализовать
совершенствование бизнес-процессов без
соответствующей обеспечивающей ИС.
• Таким образом, желательно рассматривать ИС в
контексте системы менеджмента, что приводит к
понятию «информационного виденья».
Информационное виденье
• Информационное виденье означает
будущее использование ИР в системе
менеджмента, а архитектура ИС
описывает способ, которым ИР должны
использоваться, чтобы соответствовать
этому виденью.
• Такой подход предполагает создание
бизнес-архитектуры предприятия.
Бизнес-архитектура предприятия
Бизнес-архитектура должна включать в себя
управленческую и инфраструктурную архитектуру.
• Управленческая архитектура включает всех
пользователей ИС и используемые ими ИР,
формализованные системы менеджмента,
механизмы планирования и контроля, формирование
системы стратегических показателей предприятия.
• Инфраструктурная архитектура накладывает на
управленческую соответствующие элементы ИС:
компьютеры, каналы связи, СУБД, основные
операции, взаимосвязи ИР и их защиту.
Создание информационного виденья
Создание информационного виденья предполагает
следующие шаги создания:
• обзор текущей системы менеджмента и
соответствующей ИС;
• анализ стратегических направлений в бизнесе
предприятий;
• рассмотрение доступных технологических решений и
состояние ИТ-отрасли в регионе;
• формализация виденья роли ИР для развития
системы менеджмента;
• определение управленческой архитектуры;
• формирование бизнес-архитектуры;
• формирование плана изменений, в составе которого
разрабатывается проект информатизации.
Понятие менеджмента ИТ-проектов
• В соответствии со стандартом ИСО 9000:2000
проект – уникальный процесс, состоящий из
совокупности скоординированной и управляемой
деятельности с начальной и конечной датами,
предпринятый для достижения цели,
соответствующей конкретным требованиям,
включающий ограничения сроков, стоимости и
ресурсов (Guide to Project Management Body of
Knowledge. 2000 Edition Project Management Institute).
• Более коротко проект можно определить как
временное предприятие, цель которого – создание
уникального продукта, услуги или достижение
конкретного результата.
Проект
Проект – это уникальный процесс, состоящий из набора
взаимосвязанных контролируемых работ, с датами
начала и окончания, предпринятый для достижения
цели соответствия конкретным требованиям, включая
ограничения по времени, затратам и ресурсам. Под
целями проекта понимаются не только конечные
результаты проекта, но и пути, выбранные для
достижения этих результатов (например,
применяемые в проекте технологии).
Проект
Проекты могут иметь различные цели и
критерии успеха:
• проекты, ориентированные на создание
продуктов и услуг и получение максимальной
прибыли;
• организационные (инфраструктурные)
проекты, нацеленные на улучшения системы
менеджмента и бизнес-процессов (сюда
относятся ИТ-проекты);
• социальные, или политические проекты – не
имеют цели получения прибыли.
Характеристики, отличающие проекты от
других видов деятельности
1. Направленность на достижение целей.
2. Координированное выполнение
взаимосвязанных действий.
3. Ограниченная протяженность во
времени.
4. Уникальность.
Управление проектом
• Управление проектом - деятельность,
направленная на реализацию проекта с
максимально возможной
эффективностью при заданных
ограничениях по времени, денежным
средствам (и ресурсам), а также
качеству конечных результатов проекта
(документированных, например, в
техническом задании)
Процессы проекта
Процесс – это совокупность взаимосвязанных
действий, приносящих результат.
Процессы проекта обычно выполняются
людьми и распадаются на две основные
группы:
• процессы управления проектами – процессы,
касающиеся организации и описания работ
проекта;
• процессы, ориентированные на продукт –
процессы, касающиеся спецификации и
производства продукта.
Основные процессы управления
проектом в соответствии с
требованиями ассоциации PMI
(Project manager institute)
•
•
•
•
•
Инициация проекта;
Планирование проекта;
Исполнение проекта;
Управление изменениями;
Завершение проекта.
Основные процессы управления проектом в
соответствии с требованиями PMI
№
1
Процесс
управления
проектом
Инициация
проекта
2
Планирование
проекта
3
Исполнение
проекта
4
Управление
изменениями
5
Завершение
проекта
Содержание процесса
Определение потребностей проекта, анализ целесообразности проекта,
описание результатов проекта (продуктов или услуг), определение
обязанностей и ответственности управления, составление первоначального
описания проекта, назначение менеджера проекта
Планирование и декомпозиция целей проекта, разработка плана проекта
(определение операций проекта и их взаимосвязей и длительностей,
планирование ресурсов, составление расписания работ, стоимостные оценки
проекта), планирование взаимодействия, организации, управления рисками,
контрактов.
Обеспечение выполнения плана проекта, подтверждение целей, качества.
Развитие команды проекта, распределение информации, выбор поставщиков,
управление контрактами.
Обеспечение общего контроля изменений, управление изменениями целей,
сроков, стоимости, управление рисками, качеством, отчетность о выполнении.
Административное завершение проекта, закрытие контрактов.
Процессы управления проектами
Процессы управления проектами могут быть разделены на шесть
основных групп, реализующих различные функции управления:
•
процессы инициации – принятие решения о начале выполнения
проекта;
•
процессы планирования – определение целей и критериев успеха
проекта и разработки рабочих схем их достижения;
•
процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для
выполнения плана;
•
процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения
проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие
решений о необходимости применения корректирующих
воздействий;
•
процессы управления – определение необходимости
корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и
применение;
•
процессы завершения – формализация выполнения проекта и
подведение его к упорядоченному финалу.
Процессы управления проектом
• Процессы управления проектами
происходят с разной интенсивностью на
всех стадиях проекта, могут идти
параллельно.
• Кроме того, процессы управления
проектами связаны своими
результатами – результат выполнения
одного становится исходной
информацией для другого.
Менеджмент проектов
• Менеджмент проектов – это способность
администрирования серии хронологических
упорядоченных задач, приводящих к поставленной
цели.
• Особенности ИТ-проектов связаны со множеством
противоречивых факторов, действующих во время
реализации:
– бизнес-требования управленческой архитектуры и
существующая корпоративная культура,
– информационная культура конкретных пользователей,
– технические проблемы работы оборудования,
– адекватность прикладного программного обеспечения
проектируемым бизнес процессам и т.д.
Менеджмент ИТ-проектов не всегда бывает успешным,
о чем говорят следующие факты
• 31% проектов прерывается до своего завершения;
• 88 % проектов не укладываются в сроки;
• из каждых 100 начатых проектов 94 приходится
начинать заново;
• средняя стоимость проекта повышается на 189 %;
•
среднее время выполнения проекта повышается
на 222 %.
Основная причина – это виденье проекта, которое с
точки зрения менеджера проекта означает ясный
взгляд на неуловимые проблемы и проведение
действий по их устранению. Как правило, эти
проблемы связаны с личными интересами (в
большинстве случаев скрытыми) сотрудников
предприятия.
Создание плана проекта
• Проект создания ИС – это сложная работа, определяемая датой
завершения проекта, этапами выполнения работ и размером
финансирования
• Этап – это часть проекта, который характеризуется
конкретными результатами. На каждом этапе выделяются
элементы работы (work unit), которые необходимо выполнить,
чтобы перейти к реализации следующего этапа проекта.
• Данные работы могут иметь различные взаимосвязи для своей
реализации, делятся, в свою очередь, на задачи.
• Для характеристики плана проекта используются вехи и связи.
Веха (событие) – событие или дата в ходе осуществления
проекта. В отличие от работы не имеет длительности. Связи
предшествования (логические зависимости) отражают природу
зависимостей между работами.
• Большинство связей относится к типу «конец-начало», когда
последующая работа может начаться по завершению
предшествующей. Комплекс взаимосвязей между работами
называют также логической структурой проекта, поскольку она
определяет последовательность выполнения работ.
Создание плана проекта
• Существуют различные критерии определения
последовательности выполнения задач проекта, причем
отдельные задачи могут выполняться параллельно.
• Схема деления работы WBS (Work Breakdown Structure)
позволяет ответить на поставленные вопросы и назначить
задачи членам команды проекта.
• Это перспективный план и календарная схема для каждого
этапа проекта, так как WBS позволяет менеджеру проекта
разделить его на небольшие, легко анализируемые компоненты.
• При последовательном выполнении рабочих элементов
завершение одного из них определяет начало разработки
другого.
• Создание точной и аккуратной схемы WBS подобно сборке
пластмассовой модели.
• Подробное описание рабочих операций и согласование их по
времени позволит быстро и успешно реализовать проект в
целом.
Создание плана проекта
• Обычно схема создается менеджером
проекта вместе с членами команды
разработки.
• Иногда требуется участие финансового
директора проекта или представителя
руководства компании, как правило, для
объединения мнений разных людей, хотя
такое руководящее действие не всегда
необходимо.
Создание плана проекта
Если бюджет еще не утвержден или не распределен по
этапам проекта, выявить отдельные этапы помогут
следующие вопросы:
• Каково логическое деление проекта на части (например, по
времени или планируемым действиям)?
• Существуют ли очевидные сроки, определяющие этапы проекта
• Нужно ли учитывать в проекте бизнес-циклы компании?
• Существуют ли финансовые ограничения или рекомендации
для деления проекта на этапы?
• Какие правила компании для жизненного цикла проектов
действуют в данном проекте?
• Какие работы по созданию систем уже начаты компанией?
Создание плана проекта
• Кроме работ должны быть определены
ресурсы для реализация проекта.
• Ресурсы – обеспечивающие
компоненты деятельности, включающие
исполнителей, энергию, материалы,
оборудования и т.п.
• Соответственно с каждой работой
можно связать функцию потребности в
ресурсах.
Создание плана проекта
• Ресурсное календарное планирование –
определение сроков начала работ при
ограниченных наличных ресурсах.
• Информация, полученная в результате
ресурсного анализа проекта, помогает
обратить внимание на те задачи, где
эффективное использование ресурсов будет
являться ключевым фактором успеха.
• План проекта – план со сроками выполнения
работ, содержит сведения о ресурсных и
стоимостных параметрах работ, которые
образуют бюджет проекта
Создание плана проекта
• Обычно для построения плана проекта
в виде схем WBS используют
диаграммы Гантта.
Создание плана проекта
• Программа Microsoft Project может служить одним из
средств создания схем WBS.
• После деления проекта на этапы, элементы работы и
задачи структуру деления нетрудно перенести в
Microsoft Project.
• При этом решаются несколько задач:
– упрощение остальных работ по созданию схемы WBS;
– описание последовательности событий на каждом этапе
проекта;
– присваивание оценок времени выполнения задач и подсчет
предполагаемой даты завершения проекта;
– подготовка к распределению задач между членами команды
разработки.
Предоставление схемы WBS в виде диаграмм
Гантта имеет несколько недостатков:
• не показываются подробные сведения о
каждой задаче;
• не могут точно отразить последовательность
задач разных этапов проекта;
• не показываются кратчайшие пути для
завершения проекта;
• не показывается наилучший способ
использования ресурсов.
Чтобы устранить эти недостатки,
менеджер проекта может использовать
метод диаграммам PERT (Program
Evaluation and Review Technique,
техника оценки и изучения программ),
которые написаны на специальном
языке, позволяющем в графическом
виде показать задачи, их
продолжительность и взаимосвязи.
Программы Microsoft Project и Spider Project
имеют средства анализа PERT для указания
взаимосвязей между задачами
Создание плана проекта
• Нужно не только сформировать детальный
бюджет еще до начала покупок, но и точно
отслеживать расходы на проект.
• В этом состоит контроль над окончательным
бюджетом, причем документальное
оформление затрат на каждую сделанную
покупку позволит сравнить запланированную
и реальную цену, чтобы гарантировать
реализацию проекта в рамках бюджета.
Окончательный план проекта
• В конце планирования проекта
оформляется отчет, подробно
отражающий план проекта от начала и
до завершения.
• Отчет может существовать на бумаге
или быть опубликованным в
электронном виде на электронных
ресурсах.
Окончательный план проекта
Цель плана – подтверждение действий членов команды разработки, определение
ожидаемого времени выполнения этих действий и координация с руководством
компании работ, выполняемых командой проекта.
План проекта должен содержать следующие разделы:
• содержание – обеспечивает краткий список разделов плана;
• обзор – информирует о целях проекта и его плана;
• финансовый директор – указывает финансового директора проекта вместе с его
контактной информацией;
• члены команды разработки – указывает членов команды и их контактную
информацию;
• требования – определяет требования к проекту и предполагаемые результаты;
• запланированные задачи – знакомит с задачами проекта и схемой деления работы
WBS;
• + предполагаемые ресурсы – определяет ресурсы, планируемые к использованию
для реализации проекта. К ресурсам относятся пользователи, оборудование и
услуги;
• окружающая среда – определяет требования по охране окружающей среды и иные
промышленные требования по плану проекта;
• бизнес-требования – определяет бизнес-требования, например, учтенные бизнесциклы, предполагаемые поставляемые части проекта и график совещаний;
• планы по реализации – определяет методы реализации проекта до состояния
промышленного использования;
• планы поддержки – определяет методы тестирования технологий, способы
документирования и методы поддержки своими силами или сторонними
компаниями;
• планы обучения – определяет методы обучения конечных пользователей работе с
Необходимость пересмотра проекта
Отклонение проекта происходит по нескольким
причинам:
• недостаточное планирование. Некорректность
плана сказывается на всех аспектах проекта;
• недостаточное видение. Неправильно
сформированная конечная цель проекта;
• нарушение границ. Руководство и соседние
подразделения все еще продолжают что-то
добавлять в уже запущенный проект;
• потеря лидерства. Без явного лидера проект теряет
целеустремленность и требует дополнительных
затрат.
• Предотвратить отклонение проекта
можно за счет определения четкого и
неизменяемого плана реализации
проекта, бюджета и границ реализации.
• Любое дополнение проекта нужно
заранее планировать, так как оно не
способствует его успешности.
Аудит проекта
• После завершения проекта, но до
утверждения окончательного отчета
менеджер проекта должен провести
аудит успешности проекта.
• Целью аудита станет анализ
завершенного проекта, эффективности
работы команды, успеха проекта,
ценности созданных поставляемых
частей и общего одобрения проекта
заказчиком.
Аудит проекта
Аудит должен дать ответы на следующие вопросы:
• Достигнуто ли видение проекта? Видение проекта определяется в самом начале
работы и может изменяться во время реализации проекта. Ответ на поставленный
вопрос должен показать, выполнил ли проект свое первоначальное
предназначение. Если это не так, то нужно выявить причины. Проекты имеют
тенденцию к изменению первоначальных концепций, иногда это улучшает
поставляемые проектом части.
• Выполнялся ли проект по графику от начала и до завершения? Если повезет, то
реализация проекта пройдет согласно плану, вовремя и в пределах бюджета. Если
же проект нарушил любую из этих границ, нужно найти причину. Иногда происходит
изменение масштаба проекта, смещение ресурсов или увеличение затрат, если
планирование проекта не проведено с должным уровнем точности. Необходима
согласованность всех сторон треугольника проекта: границы, время и бюджет.
• Сформировал ли проект значительные бизнес-ценности? Поставляемые проектом
части должны повысить качество менеджмента компании за счет упорядочения
бизнес-процессов, эффективность продаж или производительность труда
персонала.
• Какие уроки следует извлечь? В некоторых компаниях существует организационная
система для менеджмента проектов, требующая от руководителей отчета о
применении рекомендованных методологий и способах улучшения работы над
проектом. О внесенных в проект изменениях должны узнать менеджеры других
проектов, чтобы воспользоваться чужим опытом в собственной работе.
• На любом этапе проекта, особенно на
завершающем, необходимо
документирование выполненной работы,
описание достигнутых целей.
• В окончательном отчете о проекте нужно
отразить исходный и пересмотренный планы
проекта, окончательную схему WBS,
итоговые отчеты о совещаниях команды
разработки, все формуляры запросов на
изменение проекта (Project Change Request),
которые были приняты.
• В окончательном отчете о проекте
нужно отразить исходный и
пересмотренный планы проекта,
окончательную схему WBS, итоговые
отчеты о совещаниях команды
разработки, все формуляры запросов
на изменение проекта (Project Change
Request), которые были приняты.
Руководители проектов отвечают за три
аспекта реализации проекта:
• сроки,
• расходы
• и качество результата
Методы управления проектами
Метод PERT-CPM (метод сетевого
планирования и управления):
• PERT – техника анализа и оценки
программ
• CPM – метод критического пути
Сущность метода сетевого
планирования
• Проект представляется в виде набора отдельных
операций (работ), которые связаны друг с другом
различными условиями.
– Например, работа не может быть начата до того, как будет
закончена предыдущая (связь типа «окончание – начало»),
или завершение одной работы может быть связано с
началом не одной, а нескольких работ.
• Таким образом, получается сетевой график работ, где
чаще всего работы отображаются вершинами графа,
а связи между ними – дугами.
Понятие критического пути
• Цепочка работ, для которой характерна наибольшая
длительность выполнения, является критическим
путем.
• Длительность критического пути определяет
минимальную длительность осуществления
проекта.
• Сроки выполнения работ, лежащих вне критического
пути «плавающие», т.е. для таких работ всегда есть
возможность либо увеличить длительность, либо
начать с опозданием. Это не скажется на общей
продолжительности проекта.
• Задержки в выполнении работ критического пути
вызовут отставание от сроков выполнения проекта.
• Если же сократить сроки работ критического пути,
другая цепочка работ может стать критическим
путем.
Для выполнения проекта должны
быть задействованы ресурсы
• Два типа ресурсов:
– невозобновляемые (материальные) и
– возобновляемые (рабочее время людей и
оборудования).
• Единица любого материального ресурса
имеет стоимость, также люди и
оборудование(амортизация, затраты на
ремонт, содержание) не работают бесплатно.
• Все эти затраты составляют бюджет проекта.
Участники проекта внедрения ИС и
их функции
Участники проекта
Функции участников проекта
высший менеджмент
компании
Формулирует цели и ставит задачи на проект
менеджер проекта
Выбирает конкретное решение из предложенных
альтернатив, организует работу, несет ответственность за
реализацию проекта
сотрудники отдела
автоматизации (ИТподразделения компании)
Внедряет новые технологии, обучает сотрудников
рабочая группа
Собирает необходимую информацию, внедряет выбранное
техническое решение
консультанты компанииразработчика
Разрабатывают технические решения, сопровождают
процесс внедрения, обучают сотрудников и т.д.
Управление разработкой
программных проектов
(модель проектной группы MSF)
• В модели проектной группы концепции Microsoft
Solution Framework (MSF) предлагается
образовывать небольшие мобильные коллективы с
общей ответственностью за выполняемые задания –
так называемые проектные группы.
• Проектные группы являются многопрофильными
командами, где ответственность распределяется
между участниками группы.
• Численность такой группы составляет не более 10
человек.
• В проектной группе существует равноправие и
коллективная ответственность членов группы.
Ролевые кластеры модели проектных
групп MSF
Ролевой кластер
Задачи кластера
Области компетенций кластера
Управление
продуктом
Обеспечивать удовлетворение
интересов заказчика
Планирование продукта
Планирование доходов
Представление интересов заказчика
Маркетинг
Управление
программой
Обеспечить реализацию решения в
рамках ограничений проекта
Управление проектом
Выработка архитектуры решения
Контроль производственного процесса
Административные службы
Разработка
Построение решения в соответствии
со спецификацией
Технологическое консультирование
Проектирование и осуществление реализации
Разработка приложений
Разработка инфраструктуры
Тестирование
Одобрение выпуска продукта после
выявления и устранения дефектов
Разработка тестов
Отчетность о тестах
Планирование тестов
Удовлетворение
потребителя
Повышение эффективности
использования продукта
Общедоступность
Интернационализация ( эксплуатация в иноязычных средах)
Обеспечение технической поддержки
Обучение пользователей
Удобство эксплуатации (эргономика)
Графический дизайн
Управление
выпуском
Беспрепятственное внедрение и
сопровождение продукта
Инфраструктура
Сопровождение
Бизнес-процессы
Управление выпуском готового продукта
Центром объектно-ориентированной
технологии компании IBM предложена
ролевая структура проекта, которая
включает перечень типичных ролей:
• разработчиков,
• а также тех, кто не участвуя в проекте в
качестве исполнителей, оказывает
влияние на постановку задач проекта,
выделение ресурсов и обеспечение
осуществимости развития работ.
Ролевая структура проекта центра объектноориентированной технологии компании IBM
Роль
Содержание роли
Заказчик
Инициатор разработки, уполномоченный принимать результаты разработки
Планировщик ресурсов
Выдвигает и координирует требования к проектам в организации, осуществляющей
разработку, развивает и направляет выполнение проекта с точки зрения организации
Менеджер проекта
Отвечает за развитие проекта в целом, гарантирует, что распределение заданий и ресурсов
позволяет выполнить проект, что работы и предъявление результатов идут по графику, что
результаты соответствуют требованиям. Взаимодействует с заказчиком и планировщиком
ресурсов
Руководитель команды
Производит техническое руководство командой в процессе выполнения проекта. В больших
проектах возможно привлечение нескольких руководителей подкоманд
Архитектор
Отвечает за проектирование архитектуры системы, согласовывает развитие работ, связанных с
проектом
Проектировщик подсистемы
Отвечает за проектирование подсистемы или категории классов, определяет реализацию и
интерфейсы с другими подсистемами
Эксперт предметной области
Отвечает за изучение сферы приложения, поддерживает направленность проекта на решение
задач данной области
Разработчик
Реализует проектируемые компоненты, владеет и создает специфичные классы и методы,
осуществляет кодирование и автономное тестирование, строит продукт.
Разработчик информационной
поддержки
Создает документацию, сопровождающую продукт, когда выпускается версия
Специалист по пользовательскому
интерфейсу
Отвечает за удобство применения системы
Тестировщик
Проверяет функциональность, качество и эффективность продукта. Строит и исполняет тесты
для каждой фазы развития проекта
Библиотекарь
Отвечает за создание и ведение общей библиотеки проекта, которая содержит все проектные
рабочие продукты, а также за соответствие рабочих продуктов стандартам
Формы организации менеджмента
проекта
• Типовая – менеджер проекта единолично несет
ответственность за его выполнение. Проектное
подразделение в значительной мере изолировано от
структуры предприятия, связь с другими
подразделениями осуществляется через высшее
руководство.
• Матричная – менеджер проекта является одним из
функциональных руководителей. Ему функционально
подчинены сотрудники других подразделений,
которые при этом остаются в составе своих «родных»
подразделений, начальники которых остаются их
производственными руководителями.
Схема подчиненности при типовой организации
менеджмента проекта
Руководство
предприятия
Сотрудник проекта
Менеджер
проекта 1
Менеджер
Проекта 2
Сотрудник проекта
Сотрудник проекта
Менеджер
Проекта 3
Схема подчиненности при матричной
организации менеджмента проекта
Руководство
предприятия
Менеджер проекта
Функция в проекте
Функция в проекте
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Сотрудник
подразделения
Сотрудник
подразделения
Управление проектами в MS
Project. Составление плана
проекта
Основные понятия
Как и любое сложное и многогранное явление в жизни
понятие проекта не может быть однозначным, приведем
наиболее часто упоминаемые:
Проект - целенаправленная деятельность временного
характера, предназначенная для создания уникального
продукта или услуги.
Проект - это комплекс взаимосвязанных работ, для
выполнения которых выделяются соответствующие
ресурсы и устанавливаются определенные сроки.
Основные понятия
Управление проектом (Project Management (PM)) —
использование знаний, навыков, методов, средств и технологий
при выполнении проекта с целью достижения или превышения
ожиданий участников проекта.
Под термином управление проектами кроется множество
дисциплин.
Управляют в рамках управления проектом:
• безопасностью в проекте (Project Safety Management)
• изменениями в проекте (Project Change Management)
• качеством в проекте (Project Quality Management)
• коммуникациями в проекте (Project Communications
Management)
• рисками в проекте (Project Risk Management)
• человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource
Management)
Основные понятия
• Ресурс (Resource) — любая допускающая переменное
значение составляющая, которая требуется для выполнения
работы и может служить ограничением для проекта.
• Результат проекта (Deliverable) — любой измеримый,
материальный, определенный «выход» или результат, который
должен быть получен для завершения проекта или его части.
Обычно используется в более узком значении по отношению к
внешним результатам, которые являются объектом утверждения
спонсором или клиентом.
• Работа (Activity) — элемент проекта, выполняемый в процессе
его осуществления. Работа обычно имеет ожидаемую
(плановую) продолжительность (длительность),
предполагаемую (ожидаемую) стоимость и требуемые ресурсы.
Работа часто подразделяется на задания.
Основные понятия
Проектный треугольник — популярное
графическое представление
специфики управления проектами.
Качество, четвертый элемент проектного
треугольника, находится в его центре,
и изменения, вносимые в любую из сторон
треугольника, практически всегда влияют
на качество.
Качество не является стороной треугольника -это результат того,
что вы делаете со временем, деньгами и объемом работ.
MS Project как инструмент
управления проектами
Microsoft Project – превосходный инструмент,
предназначенный для управления проектом,
позволяющий в краткие сроки и с минимум
усилий получить отличный результат.
Интерфейс программы в стиле Microsoft Office
очень прост и интуитивно понятен,
пользователю необходим лишь небольшой
багаж знаний по дисциплине управления
проектом, чтобы начать работу с данным
программным средством.
MS Project как инструмент
управления проектами
• Программный продукт Microsoft Project позволяет:
– Формировать списки этапов и задач проекта, определять их
длительность и зависимости между ними
– Представлять проект в различных представлениях:
• График Ганта
• Календарный план
• Сетевой график
– Обеспечивать управление различными ресурсами проекта
– Следить за сроками и бюджетом
– Организовать совместную работу над проектом используя
Project Server
– Выводить отчеты
Составление плана проекта
Для составления плана проекта
необходимо заранее определить:
– Список этапов
– Список задач каждого этапа
– Ресурсы, необходимые для проекта
Составление плана проекта
Занесем эти данные в проект, так же
заносим информацию о длительности
задач, для только что созданного проекта
графа % Complete окажется равной нулю.
Составление плана проекта
Связь между двумя задачами определяет, каким образом время
начала или завершения одной задачи влияет на время начала
или завершения другой. Например, окончательная сборка
номера журнала может начаться только тогда, когда выполнена
задача Обложка готова.
• Задачи в проекте могут:
• следовать одна за одной (Finish to Start), т.е. следующая
задача начнет свое выполнение как только закончится
предыдущая ей задача
• начаться одновременно (Start to Start)
• закончиться одновременно (Finish to Finish)
• не заканчиваться, пока не началась другая задача (Start to
Finish)
Составление плана проекта
• В MS Project задача, влияющая на другую,
называется Predecessor (Предшественник), а задача,
зависящая от другой, называется Successor
(Последователь). Например, Обложка готова
является предшествующей задачей, а Окончательная
сборка — последующей.
• Одна связь может объединять только две задачи, и
при этом у одной задачи может быть несколько
связей с другими задачами. Например,
Окончательная сборка может начаться после
выполнения задач Обложка готова и Подготовка
оглавления. Задача может иметь неограниченное
число предшествующих и последующих задач.
Составление плана проекта
MS Project позволяет редактировать параметры задач
непосредственно в табличном представлении задач,
так и используя специальную форму
Составление плана проекта
После занесения задач и их длительностей в MS Project есть
возможность отразить критический путь проекта.
Критическим путем называют последовательность задач,
длительность выполнения каждой из которых влияет на общую
продолжительность проекта.
Составление плана проекта.
Как в MS Project работать с ресурсами
Определяя и затем назначая
ресурсы можно достичь
нескольких целей:
• Отслеживать ход задач
выполняемых ресурсами;
• Определять потенциальный
дефицит ресурсов, который
может привести к затягиванию
крайних сроков сдачи и
затягивании времени
выполнения проекта;
• Определять факт
недостаточного
использования ресурса.
Данные ресурсы можно
перераспределить, сократив
таким образом время
выполнения проекта.
Составление плана проекта.
Создание списка ресурсов.
• Все основные сведения о ресурсе можно ввести заполнив лист
ресурсов, просто перемещаясь от ячейки к ячейке
• Для создания списка ресурсов необходимо заполнить поля:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
название ресурса (имя человека или описание работы)
тип (трудовые или материальные ресурсы)
единицы измерения материалов
краткое название
группа
количество единиц
В MS Project отображается доступность ресурсов в % соотношении
стандартная ставка
ставка сверхурочных
затраты на использование
начисления
базовый календарь (календарь при внесении ресурса в
расписание)
Статистические данные
проекта
После окончания
занесения информации о
проекте в MS Project
возможно отобразить
статистику проекта, которая
поможет увидеть насколько
проект соответствует
ограничениям, выбранным
для данного проекта.
Статистические данные
проекта
А так же распечатать эту информацию на бумажный
носитель.
• Просмотр дат и затрат проекта в отчете
«Суммарные данные проекта»
• В меню Вид выберите команду Отчеты.
• Выберите вариант Обзор и нажмите кнопку
Выбрать.
• Выберите вариант Суммарные данные проекта и
нажмите кнопку Выбрать.
Объединение проектов.
Используя функции объединения проектов существует возможность
создания подпроектов, которые рассматриваются как задачи
составляющие часть большого проекта. При создании подпроекта он
сохраняется как отдельный файл.
Существует возможность присвоения ресурсов и задания каждому
подпроекту определенных связей и ограничений.
При объединении один проект обычно вставляется в другой, поэтому их
часто называют вставленными проектами.
Достоинства объединения:
• задачи в проектах управляемых разными людьми могут быть
взаимозависимы, с помощью объединения возможно создать нужные
зависимости
• проект может быть столь большим что разбив его на более мелкие
части проще организовать его
• порой необходимо поровну разделить ресурсы, проект дает
возможность полностью связать проекты, использующие общие
ресурсы чтобы в дальнейшем разделить их поровну.
Отслеживание выполнения
проекта
Отслеживание – сравнение реально происходящего во время
выполнения проекта с тем, что планировалось.
Компьютерное управление проектами в значительной мере
позволило быстрее обнаруживать проблемы, исправляя проект
ущерб снижается.
Отслеживание в MS Project состоит из ввода таких сведений, как
фактическая дата начала, фактическая дата окончания и
фактическая длительность задач.
Отслеживание задач в процессе их выполнения на периодической
основе помогает обнаружить любые отклонения от оценок на
ранней стадии, чем раньше будет обнаружено запаздывание,
тем больше времени будет на ликвидацию отставания.