стратегия роста

Модели взаимоотношений
«собственник – менеджер»
Мастер-класс в рамках презентации программы ЕМВА «Стратегия» ИМИСП
Ф.В. Рагин, проректор ИМИСП, директор программы ЕМВА «Стратегия»
ИМИСП, 21 сентября 2011 года
Exit strategy собственника, интеграция бизнеса новым владельцем в
результате сделки M&A, переход бизнеса ко второму поколению в семье –
задачи разного масштаба, но качество их решения зависит от нескольких
общих параметров.
1. Какова стратегия роста нашего бизнеса?
– Нишевая (приоритет эффективности)
– Экспансионистская (приоритет объёмов)
2. Чем определяется успешность нашего бизнеса?
– Профессиональными (отраслевыми) компетенциями
– Управленческими (надотраслевыми) компетенциями
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
2
Отраслевые
компетенции
Общеуправленческие
компетенции
Ключевые факторы успеха
Отраслевая природа компании (ось Y) и реализуемая стратегия (ось X)
предопределяют специфику бизнесов в их структурах и системах
Экстенсивный рост через
диверсификацию
Интенсивный рост в нише
Корпоративный менеджмент
портфеля
Вертикальная (внутриотраслевая)
мобильность управленцев
Экстенсивный рост через
диверсификацию
Примитивный портфель или
монобизнес
Вертикальная (внутриотраслевая)
мобильность управленцев
Интенсивный рост в нише
Корпоративный менеджмент
портфеля
Горизонтальная (межотраслевая)
мобильность управленцев
Примитивный портфель или
монобизнес
Горизонтальная (межотраслевая)
мобильность управленцев
Экспансионистские
Нишевые
Стратегии
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
3
Позиционирование конкретной компании требует анализа её цепочки
ценности: какие процессы вносят решающий вклад в создание
конкурентного преимущества?
Общий менеджмент и финансы
Менеджмент человеческих ресурсов
ПРИБЫЛЬ
Разработка продуктов и технологий
Сервис
Маркетинг и
продажи
Исходящая
логистика
Производство
Общий менеджмент и финансы
Менеджмент человеческих ресурсов
ПРИБЫЛЬ
Разработка продуктов и технологий
Сервис
Маркетинг и
продажи
Исходящая
логистика
Производство
Материально-техническое обеспечение
Отраслевые компетенции
Входящая
логистика
Входящая
логистика
Материально-техническое обеспечение
Общеуправленческие компетенции
Доминирующие источники ценности
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
4
Отраслевые
компетенции
McKinsey
KPMG
Apple
Google
Sotheby’s
Kaspersky
«1С»
«ВКонтакте»
Общеуправленческие
компетенции
Доминирующий источник ценности
Сырьевая российская экономика не создала заметного числа
экспансионистских компаний в «профессиональных» отраслях
McDonalds
DHL
Coca-Cola
BP
«Лукойл»
«Аэрофлот»
ЛСР
«Мегафон»
Riedel
New Yorker
Ferrari
Madonna
«Падва и партнеры»
«Эхо Москвы»
«Меди»
ИМИСП
L’Occitaine
Natuzzi
Stroganoff Steak House
Магазин у дома ХХХ
Агентство недвижимости YYY
Туристическое бюро ZZZ
Экспансионистские
Нишевые
Стратегии
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
5
Отраслевые
компетенции
Общеуправленческие
компетенции
Доминирующий источник ценности
Реальность сложнее: не так много «чистых» случаев принадлежности
компаний к той или иной категории; кроме того, есть разница в
численности компаний в каждой из категорий
Экспансионистские
Нишевые
Стратегии
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
6
В зависимости от места компании в матрице, собственник как
практикующий менеджер может представлять стратегическую угрозу
для бизнеса либо обеспечивать его долгосрочное преимущество
Отраслевые
компетенции
Общеуправленческие
компетенции
С началом диверсификации
эффективным решением для
компании является замена
профессиональными наёмными
менеджерами всех совладельцев.
Власть и управление должны быть
разделены.
Экстенсивный рост через
диверсификацию
Доминирующий источник ценности
С началом диверсификации
необходима замена
профессиональными наёмными
менеджерами совладельцев , не
являющихся носителями отраслевой
компетенции. Власть , совмещённая
с управлением, должна в идеале
оказаться у одного «главного
профессионала», заменить которого
сложно или невозможно.
Корпоративный
менеджмент портфеля
Вертикальная
(внутриотраслевая)
мобильность управленцев
Экстенсивный рост через
диверсификацию
Корпоративный
менеджмент портфеля
Горизонтальная
(межотраслевая)
мобильность управленцев
Интенсивный рост в нише
Из-за несложной либо отсутствующей
корпоративной структуры нет
стратегической необходимости в
замене собственников-носителей
отраслевой компетенции. Кроме того,
замена подобных профессионалов
трудна либо невозможна.
Примитивный портфель
или монобизнес
Вертикальная
(внутриотраслевая)
мобильность управленцев
Интенсивный рост в нише
Примитивный портфель
или монобизнес
Горизонтальная
(межотраслевая)
мобильность управленцев
Экспансионистские
Нишевые
Стратегии
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
Из-за несложной либо
отсутствующей корпоративной
структуры нет необходимости в
замене собственников на наёмных
менеджеров. С другой стороны,
замена их на наёмных менеджеров
несложна . В этой ситуации
собственник имеет возможность
выбрать: оставаться на оперативной
должности в компании либо отойти
от управления.
7
Для компаний различных типов необходимы (и адекватны)
специфические модели взаимоотношений «собственник – менеджер»
Совладельцы,
бывшие
менеджеры во
внеотраслевых
функциях
Совет
директоров
Собственникменеджер, носитель
отраслевой
компетенции
Совладельцыменеджеры
Совладельцы,
бывшие
менеджеры
Наёмные
менеджеры с
опционами или иными
схемами временного
Совет
участия в ценности
директоров
бизнеса
Отраслевые
компетенции
Экстенсивный рост через
диверсификацию
Общеуправленческие
компетенции
Доминирующий источник ценности
Наёмные менеджеры во
внеотраслевых
функциях
Корпоративный
менеджмент портфеля
Вертикальная
(внутриотраслевая)
мобильность управленцев
Экстенсивный рост через
диверсификацию
Корпоративный
менеджмент портфеля
Горизонтальная
(межотраслевая)
мобильность управленцев
Интенсивный рост в нише
Примитивный портфель
или монобизнес
Вертикальная
(внутриотраслевая)
мобильность управленцев
Совладельцыменеджеры
Интенсивный рост в нише
Примитивный портфель
или монобизнес
ИЛИ
Горизонтальная
(межотраслевая)
мобильность управленцев
Экспансионистские
Нишевые
Стратегии
Ф.В. Рагин, 2011, [email protected]
Наёмные
менеджеры
Финансовый
контролёр
Совладельцы,
бывшие
менеджеры
8