Дивизиональные структуры
реклама
Учебный курс Организация службы информационных технологий Лекция 2 доктор технических наук, профессор Васильев Роман Борисович Содержание • Что мы предлагаем? Цель проекта и его результаты • Модели взаимодействия • Структуры управления – краткий обзор • Разбор кейса по построению организационной структуры СИТ 2 Литература • Дж. Лодон, К. Лодон «Управлениеинформационными системами», изд. Питер, 2005 г. 7-ое издание (классика МВА) • Боронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. «Информационные технологии и управление предприятием», изд. ДМК Пресс, 2004 г. • Васильев Р.Б., Калянов Г.Н., Левочкина Г.А. «Управление развитием информационных систем», изд. Горячая линия – телеком, 2008 г. 3 Организация службы ИТ: цель проекта Целью проекта является построение эффективной ИТ-службы – ключевого фактора успешной реализации ИТ-стратегии Для достижения указанной цели должны быть решены три взаимовязанных задачи: • Определение роли Службы ИТ в деятельности компании и выполняемых ею функций • Построения соответствующей организационной структуры • Разработки процедур и регламентов ее деятельности, а также методов оценки ее эффективности 4 Организация службы ИТ: задачи проекта • • • • Определение роли Службы ИТ в деятельности компании Определение функций Службы Разработка ее организационной структуры Разработка внутренних регламентов ее деятельности и регламентов взаимодействия с основными бизнесподразделениями и руководством • Разработка процедур взаимодействия с партнерами и вендорами • Разработка процедур формирования ИТ-бюджета, его использования и контроля исполнения • Разработка процедур планирования работы Службы, контроля их исполнения и оценки эффективности 5 Организация службы ИТ: результаты проекта • Предложения по организационной структуре СИТ, включая проект Положения о службе • Модель бизнес-процессов СИТ • Пакет документов, регламентирующих деятельность СИТ • Процедура оценки эффективности СИТ 6 Модели взаимодействия СИТ с компанией – базовая модель Президент Правление Финдиректор Вице-президент по развитию бизнеса Исполнительный директор • Бухучет • Продажи • Операции • Бюджет • Маркетинг • Линейные • Эксплуатация ИТ • Финплан • PR • Подразделения • Развитие ИТ • Производственный план ИТ-директор 7 Модели взаимодействия СИТ с компанией – продвинутая модель Руководство Бизнес-единица СИТ Бизнес-единица 8 Модели взаимодействия СИТ с компанией – модель аутсорсинга Компания Контракт СИТ Поставщики оборудования Вендоры продуктов Системные интеграторы 9 Организационные структуры управления: краткий обзор Линейно-функциональная структура Дивизиональные структуры • продуктовая • региональная Адаптивные структуры • проектная • матричная 10 Линейно-функциональная структура Руководство компании Персонал Логистика Экономика Финансы Функциональные службы Учет Линейные службы 11 Линейно-функциональная структура: достоинства • стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде) • экономия на управленческих расходах, • быстрое решение простых поблем находящихся в компетенции одной функциональной службы • ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок • ориентация на ценовую конкуренцию 12 Линейно-функциональная структура: недостатки • недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами • медленное принятие решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения • качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации 13 Линейно-функциональная структура: недостатки Продолжение • поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри предприятия • узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; • ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание 14 на проблемах собственно производства) Дивизиональные структуры Дивизиональные структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственнохозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий 15 Продуктово-дивизиональная структура Президент компании Подсистема стратегического планирования Отделение по производству продукта А Подсистема управления персоналом Подсистема исследований и разработок Отделение по производству продукта В Подсистема по экономике и финансам Отделение по производству продукта С Технология Производство и снабжение Технология Производство и снабжение Технология Производство и снабжение Маркетинг и сбыт Бухгалтерия Маркетинг и сбыт Бухгалтерия Маркетинг и сбыт Бухгалтерия16 Дивизиональные структуры: достоинства • использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям; • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; 17 Дивизиональные структуры: достоинства Продолжение • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; • улучшение коммуникаций; • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). 18 Дивизиональные структуры: недостатки • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; • противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии; • возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; 19 Дивизиональные структуры: недостатки Продолжение • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; • затруднение осуществления контроля сверху донизу; • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейнофункциональных структур; • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно20 функциональных структур на уровне компаний.
