Дивизиональные структуры

Учебный курс
Организация службы
информационных
технологий
Лекция 2
доктор технических наук, профессор
Васильев Роман Борисович
Содержание
• Что мы предлагаем? Цель проекта и его
результаты
• Модели взаимодействия
• Структуры управления – краткий обзор
• Разбор кейса по построению
организационной структуры СИТ
2
Литература
• Дж. Лодон, К. Лодон
«Управлениеинформационными системами»,
изд. Питер, 2005 г. 7-ое издание (классика
МВА)
• Боронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др.
«Информационные технологии и управление
предприятием», изд. ДМК Пресс, 2004 г.
• Васильев Р.Б., Калянов Г.Н., Левочкина Г.А.
«Управление развитием информационных
систем», изд. Горячая линия – телеком, 2008 г.
3
Организация службы ИТ:
цель проекта
Целью проекта является построение
эффективной ИТ-службы – ключевого фактора
успешной реализации ИТ-стратегии
Для достижения указанной цели должны быть
решены три взаимовязанных задачи:
• Определение роли Службы ИТ в деятельности
компании и выполняемых ею функций
• Построения соответствующей организационной
структуры
• Разработки процедур и регламентов ее
деятельности, а также методов оценки ее
эффективности
4
Организация службы ИТ:
задачи проекта
•
•
•
•
Определение роли Службы ИТ в деятельности компании
Определение функций Службы
Разработка ее организационной структуры
Разработка внутренних регламентов ее деятельности и
регламентов взаимодействия с основными бизнесподразделениями и руководством
• Разработка процедур взаимодействия с партнерами и
вендорами
• Разработка процедур формирования ИТ-бюджета, его
использования и контроля исполнения
• Разработка процедур планирования работы Службы,
контроля их исполнения и оценки эффективности
5
Организация службы ИТ:
результаты проекта
• Предложения по организационной структуре
СИТ, включая проект Положения о службе
• Модель бизнес-процессов СИТ
• Пакет документов, регламентирующих
деятельность СИТ
• Процедура оценки эффективности СИТ
6
Модели взаимодействия СИТ с
компанией – базовая модель
Президент
Правление
Финдиректор
Вице-президент
по развитию
бизнеса
Исполнительный
директор
• Бухучет
• Продажи
• Операции
• Бюджет
• Маркетинг
• Линейные
• Эксплуатация ИТ
• Финплан
• PR
• Подразделения
• Развитие
ИТ
• Производственный план
ИТ-директор
7
Модели взаимодействия СИТ с
компанией – продвинутая модель
Руководство
Бизнес-единица
СИТ
Бизнес-единица
8
Модели взаимодействия СИТ с
компанией – модель аутсорсинга
Компания
Контракт
СИТ
Поставщики
оборудования
Вендоры
продуктов
Системные
интеграторы
9
Организационные структуры
управления: краткий обзор
Линейно-функциональная структура
Дивизиональные структуры
• продуктовая
• региональная
Адаптивные структуры
• проектная
• матричная
10
Линейно-функциональная
структура
Руководство компании
Персонал
Логистика
Экономика
Финансы
Функциональные службы
Учет
Линейные службы
11
Линейно-функциональная
структура: достоинства
• стабильность (наиболее эффективны в
стабильной среде)
• экономия на управленческих расходах,
• быстрое решение простых поблем
находящихся в компетенции одной
функциональной службы
• ориентация на действующие технологии и
сложившийся рынок
• ориентация на ценовую конкуренцию
12
Линейно-функциональная
структура: недостатки
• недостаточность полномочий у функциональных и
линейных руководителей, которые “выталкивают”
принятие решения на уровень вышестоящего
руководителя, тем самым перегружая его текущими
проблемами
• медленное принятие решения, поскольку обсуждение
проблем происходит по всей иерархической цепочке
снизу вверх внутри каждого функционального
подразделения
• качество решений на высшем уровне определяется не
столько компетентностью самих руководителей, сколько
надежностью и достоверностью поступившей к ним
информации
13
Линейно-функциональная
структура: недостатки
Продолжение
• поскольку у руководителей среднего звена появляются
возможности влиять на решения вышестоящих
менеджеров в собственных интересах или в интересах
своей функциональной службы, линейно-функциональная
структура порождает «ведомственность» внутри
предприятия
• узкая специализация работников, которая сужает
горизонт их профессионального видения, принижает
общеорганизационные цели и задачи до
функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития
функциональных и особенно линейных руководителей
(последние освобождаются от специализированных
управленческих функций, сосредотачивая свое внимание
14
на проблемах собственно производства)
Дивизиональные структуры
Дивизиональные структуры — структуры, основанные
на выделении крупных автономных производственнохозяйственных подразделений (отделений, дивизионов)
и соответствующих им уровней управления
с предоставлением этим подразделениям оперативнопроизводственной самостоятельности и с перенесением
на этот уровень ответственности за получение прибыли
Структуризация компании по отделениям (дивизионам)
производится, как правило, по одному из трех принципов:
по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг, в зависимости
от ориентации на конкретного потребителя
и по региональному — в зависимости от обслуживаемых
территорий
15
Продуктово-дивизиональная структура
Президент компании
Подсистема
стратегического
планирования
Отделение по
производству
продукта А
Подсистема
управления
персоналом
Подсистема
исследований
и разработок
Отделение по
производству
продукта В
Подсистема
по экономике
и финансам
Отделение по
производству
продукта С
Технология
Производство и
снабжение
Технология
Производство и
снабжение
Технология
Производство и
снабжение
Маркетинг
и сбыт
Бухгалтерия
Маркетинг
и сбыт
Бухгалтерия
Маркетинг
и сбыт
Бухгалтерия16
Дивизиональные структуры:
достоинства
• использование дивизиональных структур позволяет
компании уделять конкретному продукту, потребителю или
географическому региону столько же внимания, сколько
уделяет небольшая специализированная компания,
в результате чего возможно быстрее реагировать
на изменения. происходящие во внешней среде,
адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение
конечных результатов деятельности компании
(производство конкретных видов продукции,
удовлетворение потребностей определенного потребителя,
насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой
сталкиваются управляющие высшего звена;
17
Дивизиональные структуры:
достоинства
Продолжение
• отделение оперативного управления от стратегического,
в результате чего высшее руководство компании
концентрируется на стратегическом планировании
и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень
дивизионов, децентрализацию принятия оперативных
управленческих решений, такая структура помогает
приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия
и предприимчивости руководителей отделений
(дивизионов).
18
Дивизиональные структуры:
недостатки
• дивизиональные структуры управления привели к росту
иерархичности, т. е. вертикали управления. Они
потребовали формирования промежуточных уровней
менеджмента для координации работы отделений, группы
и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям
развития компании, несовпадение интересов “верхов”
и “низов” в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих
конфликтов, в частности, в случае дефицита
централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений
(дивизионов), штабные службы разобщены,
горизонтальные связи ослаблены;
19
Дивизиональные структуры:
недостатки
Продолжение
• неэффективное использование ресурсов, невозможность
их использовать в полной мере в связи с закреплением
ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого
аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций
в подразделениях и соответствующего увеличения
численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений
(дивизионов), действие в них всех недостатков линейнофункциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития
специалистов подразделений, поскольку их коллективы
не столь велики, как в случае применения линейно20
функциональных структур на уровне компаний.