ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ»
Организационная структура управления — это совокупность управленческих звеньев,
расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей
и управляемой системами. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а
также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции
управления. Под уровнем управления понимают совокупность управленческих звеньев,
имеющих между собой горизонтальные связи и конкретное место в системе управления
организацией. Уровни управления подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более
высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до
нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией
Типовая пирамидальная структура
управления организацией
Обратная сторона процесса специализации и
делегирования полномочий — это увеличение
числа связей между звеньями, повышение
сложности координации и согласования отдельных
видов деятельности, что является предметом
организационного менеджмента.
Задача организационного менеджмента —
обеспечение достижения целей организации на всех
уровнях управления, во всех ее подразделениях.
ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
УПРАВЛЕНИЯ
При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно
подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой
только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем
деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только
от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия.
I
Линейная структура управления
k-a
k-b
k-b-1
k-b-2
Достоинства
Недостатки
Однозначность воздействия субъекта управления на объект
управления
Сложная
координация
деятельности
отдельных
исполнителей, работающих в разных подразделениях
Четко выраженная ответственность
Нехватка знаний или времени у линейных руководителей для
качественной реализации их функций
Согласованность действий исполнителей
Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
Оперативность в принятии решений
Концентрация власти в верхнем уровне власти
Высокая ответственность линейных
результаты работы их подразделений
Простота управления
руководителей
за
В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип
полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по
вопросам, входящим в его компетенцию, он ответственен за реализацию конкретной функции
управления.
I
f-1
n-1
Функциональная структура
управления
f-2
n-2
n-3
Достоинства
Недостатки
Возможность
привлечения
высококвалифицированных специалистов и их
постоянный профессиональный рост
Спорность относительно первенства задач
Разработка качественных управленческих решений
Нарушение принципа единства распорядительства
Стандартизация, формализация и программирование
явлений и процессов
Возможность конфликтов между функциональными
руководителями и линейными и функциональными
руководителями
Исключение дублирования и параллелизма
выполнении управленческих функций
Длительная процедура принятия решения
в
Уменьшение потребности в специалистах широкого
профиля
Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей
между различными функциональными службами
Линейно-функциональная структура управления Линейному руководителю в разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает
специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых
службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо
напрямую их доводят до нижестоящего уровня.
Линейно-функциональная
структура управления
Достоинства
Высокая
компетентность
функциональных подразделений
Недостатки
сотрудников
Недостаточно четкая ответственность, так как
готовящий решение, как правило, не участвует в
его реализации
Более глубокая подготовка решений и планов,
связанных со специализацией работников
Трудности
в
поддержании
постоянных
взаимосвязей между различными линейными и
функциональными подразделениями
Освобождение главного линейного менеджера от
глубокого анализа проблем
В процессе регулирования работы линейных и
функциональных
руководителей
происходит
увеличение объемов информации
Возможность
экспертов
Конфликты
между
линейными
функциональными руководителями
привлечения
консультантов
и
и
Дивизональная структура основывается на конечном результате. В ней сочетаются
централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация на деятельности
производственных подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет
основные ресурсы, т.е. принимает стратегические решения, в то время как подразделения
принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Достоинством дивизиональнои структуры является то, что она ориентирована на новые
технологии и новые рынки, так как позволяет маневрировать всеми видами ресурсов. Данная
структура позволяет крупной фирме уделять одному продукту столько же внимания, сколько
уделяет малая фирма. В ней точно определено, кто отвечает за прибыль, и осуществляется
успешный контроль затрат. Способна быстро реагировать на изменения покупательского спроса,
технологии и условия конкуренции. Наблюдается постоянное улучшение координации работ.
Недостатки: очень высокие затраты на аппарат управления и возможно, что интересы
стратегического звена и подразделений не всегда совпадают.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или
умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием
работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью
структуры власти, небольшим количеством уровней иерархии, динамичностью структур.
К органическим структурам относятся проектная и матричная структуры.
Проектная организационная
структура управления
I
k-a-1
k-a-2
k-a-3
R
f-1
f-2
f-3
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов:
линейно-функциональной и нескольких проектов. Исполнители в матричной структуре
подчиняются начальнику того отдела, где они работают постоянно, и руководителю проекта, в
который они входят.
Матричная
организационная
структура
Достоинства
Недостатки
Рациональное использование кадров
Сложная структура соподчинения
Повышение творческой активности менеджеров
Сложность установления приоритетности заданий
Сокращение нагрузки на руководителей высокого
уровня за счет делегирования полномочий
Трудность в приобретении новых
необходимых для работы в проекте
Увеличение
степени
мотивации
за
счет
децентрализации
управления
и
усиления
демократических принципов
Присутствие «нездорового духа»
между отдельными проектами
Повышение личной ответственности за реализацию
проекта
навыков,
соперничества
Рассмотрим еще одну классификацию структур — Генри Минцберг предложил пять
управленческих структур:
Простая структура — соответствует линейно-функциональной и функциональной
структурам.
Машинная бюрократия — доминирование техноструктур.
Профессиональная бюрократия — соответствует линейно-функциональной и функциональной структурам. Ядро составляют специалисты разных областей.
Дивизональная форма — полностью соответствует дивизиональной структуре управления.
Имеет место децентрализация полномочий и ресурсов при сохранении преимуществ
профессиональной бюрократии.
Адхократия — структура будущего, представляющая собой коллектив, единомышленников,
занимающихся решением определенной проблемы.
Принципы формирования структуры управления:
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи
организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и
отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку,
а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и
ответственности каждого работника и органа управления, с установлением вертикальных и
горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, полномочиями и ответственностью необходимо
поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в
целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде
организации.
Диагностика организационных структур состоит из трех этапов:
• анализ организационной структуры.
• проектирование организационной структуры.
• совершенствование организационной структуры.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ
МЕНЕДЖМЕНТА
В данном вопросе мы рассмотрим фундаментальный аспект организации — взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшим уровнем исполнителей.
Делегирование — это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение. Это средство, посредством которого руководство
распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для
достижения целей всей организации.
Ответственность — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их
положительное решение. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за
решение определенного задания, фирма (а точнее, менеджмент) обязана ему предоставить
необходимые ресурсы и создать требуемые условия.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять
усилия некоторых ее сотрудников на выполнение конкретных заданий. Полномочия передаются
должности, а не индивиду. Полномочия бывают двух типов: линейные (передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному) и аппаратные (штабные) полномочия.
Количество исполнителей, находящихся в подчинении у одного руководителя называется
нормой управляемости. Менеджер, вместо создания нескольких уровней управления, может
непосредственно отдавать распоряжения своим подчиненным.