Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес
реклама
Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов 3.1.Основные этапы проведения РБП 3.2. Подходы к моделированию бизнеспроцессов 3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса 3.1.Основные этапы проведения РБП Перечень основных этапов: 1. Идентификация бизнес-процессов 2. Исследование существующих бизнес-процессов 3. Построение новых бизнес-процессов 4. Разработка проекта РБП 5. Внедрение проекта РБП Этап 1. Идентификация бизнес-процессов 1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия. 2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д. 3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнес-процессов (10- 15 процессов). 4. Обеспечение поддержки руководством 5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов успеха. 6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга. 7. Описание отличительных особенностей бизнеспроцессов Этап 1. Идентификация бизнес-процессов 8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и информационных технологий 9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров, конкурентов. 10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала фирмы, технической оснащенности производства и т.д. 11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами, надежности партнеров 12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы (консультантов) Этап 2. Исследование существующих бизнес-процессов Основная цель Понять сущность бизнес-процесса в целом Выявить направления реорганизации бизнес-процессов Способы и методы достижения цели построение существующих бизнес-процессов Особенность построенной модели бизнес-процесса БИЗНЕС ПРОЦЕССЫ НЕ ДЕТАЛИЗИРУЮТСЯ Велика вероятность «потерять за деревьями лес» Перечень мероприятий на этапе 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний Опрос владельцев и представителей руководства компании Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к продуктам компании «Мозговой штурм» в компании Выявление тенденций развития профильной отрасли Оформление документов по результатам исследования Обзор вариантов технологий Этап 3. Построение новых бизнеспроцессов Идеальная модель (будущее компании) Реальная модель с учетом имеющихся ресурсов Выбирается наиболее эффективная модель с точки зрения реализации ключевых факторов успеха Перечень мероприятий на этапе 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм» Проработка сценария «а, если…?» Разработка 3-5 моделей: - разработка идеальной модели - разработка реальной модели Выделение краткосрочных и долгосрочных мер Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих Этап 4. Разработка проекта РБП Определение технологических требований для нового процесса и разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель Разработка организационной модели для нового процесса - разработка должностных инструкций - разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса Создание или модернизация информационной системы: - разработка и наполнение базы данных - установка системы телекоммуникации - программирование, настройка и отладка программных модулей Утверждение проекта (документы, совещания) Этап 5. Внедрение проекта РБП Независимая экспертиза проекта РБП Сдача приемной комиссии Состав комиссии: лица, принимающие решения, и владельцы (менеджеры) процессов Планирование и проведение обучения работников новым процессам Поэтапное внедрение в соответствии с приоритетами, заданными при разработке модели После внедрения - организация анализа достижения показателей эффективности функционирования компании - адаптация бизнес-процессов к изменениям внешней среды Организационная структура проекта РБП Выделяет ресурсы и контролирует выполнение этапов Менеджер верхнего звена возглавляет реинжиниринг Регламентирующий комитет Методологический центр (консалтинговая фирма) Функции: - координация работы команды - разработка методологии - обеспечение инструментарием и типовыми решениями Будущий менеджер процесса Менеджер проекта Команда РБП Владелец бизнеспроцесса Команда РБП Выполняет реинжиниринг бизнес-процессов Менеджер проекта Эксперты Консультанты и инженеры (сотрудники компании) (консалтинговая компания) Общая численность команды в среднем 10 человек Соотношение сотрудников компании и консалтинговой фирмы 3:1 3.2.Подходы к моделированию бизнес-процессов Обобщенная модель бизнес-процесса Бизнес процесс = совокупность сущностей, функций (действий), событий Сущность Рабочие объекты Ресурсы (динамические сущности) (статические сущности) Финансовые Информационные Организационные единицы Предприятия Подразделения Персонал Материальные Платежи, Документы: заказы, Исполнители перечисления накладные, и т.д. счета и пр. Сырье, материалы, готовые изделия, услуги, полуфабрикаты Термины модели бизнес-процесса Рабочий объект – сущность, над которой осуществляется действие (преобразование, обработка, формирование) Ресурсы – сущности, с помощью которых осуществляются бизнес-процессы Примеры: оборудование, запасы на складе, деньги на расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники, классификаторы и пр.). Отличие от рабочих объектов – используются в системе постоянно, т.е. являются статическими Организационные сущности – ресурсы (объединение людей), которые используют другие ресурсы для выполнения бизнес-процессов Функция (действие, операция) Функция преобразует или модифицирует входные рабочие объекты в выходные Функция может быть представлена одним действием или совокупностью действий в виде иерархической структуры. Классификация функций: автоматические, выполняемые компьютером интерактивные (диалог человек-компьютер) экспертные (выполняемые человек на основе рекомендаций из интеллектуальной системы) неавтоматизированные (без компьютера) События Событие фиксирует факт завершения выполнения функции и образования нового состояния объекта или нового объекта Событие описывается с двух точек зрения – информационной и процедурной Информационное событие– сообщение, фиксирующее факт выполнения функции, изменения состояния или появление нового объекта Процедурное событие – вызов других функций в соответствии с заданными условиями. Вывод 1. Событие управляет выполнением функций 2. Событие определяет направление материальных, финансовых, информационных потоков Подходы к построению модели Функциональный подход – схемы технологического процесса виде последовательности операций. На входе и выходе – материальные и информационные объекты ресурсы, организационные единицы Достоинство – наглядность и понятность Недостаток –субъективность описания,большая трудоемкость Объектно-ориентированный подход – выделяются классы (сущности) объектов, определяются действия над ними. Достоинство – выделяются операции над объектами и становится понятной целесообразность или нет существования самих объектов Недостаток – меньшая наглядность процессов. Комплексная методология – интеграция возможностей первых двух подходов 3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса Показатели результативности (KPI) бизнеспроцессов по группам целей (перспектив) Показатели удовлетворенности клиентов и качества продукта (С – клиенты) Показатели подпроцессов (I – Подпроцессы) Вход (ресурсы) ПРОЦЕСС Выход (продукты) $ Поставщик (внешний или внутренний) Показатели ресурсов (L – Ресурсы) $ Клиент (внешний или внутренний) Персонал ИС Показатели стоимости бизнеспроцесса (F – Финансы) Пример показателей результативности KPI бизнес-процесса «Управление персоналом» Пример показателей KPI Финансового отдела Индикатор Показатели KPI F- Финансы 1. Эффективность привлеченного капитала - разница между средневзвешенной ставкой по кредитам и ставкой рефинансирования 2. Эффективность размещенного капитала - разница между эффективной ставкой размещенного капитала и ставкой рефинансирования C- Клиенты 1. Доля своевременно оказанных финансовых услуг другим подразделениям компании 2. Количество партнерств с финансовыми структурами I – Бизнеспроцессы 1. LПерсонал+ИС 1. Коэффициент исполнения планов 2. Коэффициент взаимозаменяемости 2. 3. Количество договоров, заключенных с заказчиками, не имеющих бюджетов Оборачиваемость дебиторской задолженности Доля отклонений по графикам платежей, % Этапы разработки BSC (Balanced Scorecard) – системы сбалансированных показателей Миссия и стратегическая концепция Шаг 0 Индивидуальная счетная карта Шаг 6 Корпоративная стратегическая карта Шаг 1 BSC Счетная карта подразделения Шаг 5 Корпоративная счетная карта Планы проектов Таблица/ матрица инициатив Шаг 3 Шаг 2 Стратегические бюджеты Шаг 4 Шаг 1. Разработка корпоративной стратегической карты Максимизировать рентабельность активов (ROA) Финансовая Обеспечить рост прибыли Оптимизировать издержки Оптимизировать активы Клиенты и маркетинг Жилищно-коммунальное хозяйство, коммерческие и промышленные предприятия Инновационные решения Надежное снабжение энергией Подходящие клиенту источники энергии Конкурентоспособная цена Стабильность предложения Бизнес-процессы Развитие бизнеса Обслуживание клиентов Улучшить взаимоотношения с клиентами и управлять ими Использовать преимущества дерегулирования Оптимизировать торговые Развивать возможности инновационные сервисные технологии Поддержка клиентов Использовать альянсы и совместные предприятия Создание кросс-групп Эффективная поставка услуг Обеспечивать надежное обслуживание Реализовать программы взаимодействия и обучения Управление бизнесом Изучить ценности клиентов Эффективные процессы обслуживания Оптимизировать использование активов Извлекать максимальные доходы от распределения ресурсов Управлять издержками Управлять рисками на уровне предприятия Персонал и системы Обеспечить развитие компетенций персонала, соответствующие требованиям рынка © 2002, Balanced Scorecard Collaborative, Inc Достичь отраслевого лидерства удовлетворенности сотрудников Достичь мирового лидерства эффективности персонала Шаг 2. Разработка корпоративной счетной карты Цели F C I L Показатели - KPI Значения 2005 2006 2006 Повышение доли рынка Оборот 12 20 30 Рост прибыли Рентабельность 12% 14% 17% Снижение затрат Операционные затраты / на автомат 300$ 260$ 200$ Достижение максимальной на рынке удовлетворенности клиентов Индекс удовлетворенности потребителей 73% 85% 90% Совершенствование инновационного процесса Доля в продажах НУ от общего объема реализации 10 % 15% 20% Совершенствование операционного процесса Доля сбоев в общем объеме операций 1% 0,5% 0,3% Совершенствование процесса послепродажного обслуживания клиента Время решения проблем потребителя 24 ч. 12 ч. 6ч. Повышение удовлетворенности персонала Индекс удовлетворенности персонала 63% 75% 85% Повышение вклада персонала Индекс удовлетворенности руководства 70% 80% 90% Формат счетной карты структурного подразделения Структурное подразделение: _________________________________________ (название структурного подразделения) Перспективы Корпоративные показатели – KPI(C) Показатели структурного подразделения – KPI(D) F1.1. … FD1. … Финансы (F) Клиенты и маркетинг (C) FD2. … F2.1. … FD3. … C1.1. … CD1. … C1.2. … CD2. … CD3. … C3.2. … CD4. … Значения KPI 2006 г. 2007 г. 2008 г. Ответственный Перспектива Финансовая Потребитель Внутренняя Обучение и Развитие Стратегическая Цель EVA ROA Минимизация затрат Стать глобальным победителем Создать новые рыночные потребности Ценовой лидер Партнерство Интеграция и согласование ресурсов Увеличение продаж и потребителей Фокус на разработку технологии Бездефектное производство Менеджмент персоналом и измененями Стратегические компетенции и навыки Личные и групповые характеристики Культура, восприимчивая к потребителям Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс … Обучение стратегическим навыкам Глобальная коммуникация Внедрение системы наград Экспертная система Сертификация по ИСО 9001 Модернизация вспомогательного оборудования Программа увеличения полезного выхода Улучшение процесса переработки отходов Применение ИТ в согласовании стратегии Реформация отделения в Азии Выработка и согласование Видения Внедрение BSC Менеджмент на основе деятельности (АВМ) Внедрение системы АСУ Развитие ИТ в цепи создания ценностей Инициирование партнерства Процесс, связанный с претензиями потребителей Коммерционализация деятельности Переформулирование Исключение корневых причин по качеству Определение требований к качеству Ведение секретариата по потребителям Партнерство с потребителями Стратегия в отношении новых рынков Перепроектирование закупок Текущие Инициативы Шаг 3. Разработка таблицы/матрицы инициатив и процессов Шаг 4. Разработка стратегического бюджета и обратная связь Шаг 1 Корпоративная стратегическая карта Шаг 2 Корпоративная счетная карта Обратная связь Шаг 3 Таблица/ матрица инициатив Шаг 4 Стратегические бюджеты Шаг 5. Разработка счетной карты подразделения (бизнес-единицы, департамента, отдела и т.д.) Внедрение BSC на нижние уровни управления Корпоративный СТК-0 уровень СЧК-0 СТК-1 СЧК-1 Бизнес единица-1 СТК-2 СЧК-2 СТК-3 СЧК-3 Бизнес единица-2 Бизнес единица-3 Шаг 5 СЧК-1.1. Департамент Отдел Счетная карта СЧК-2.1. подраздеДепартамент ления Отдел Сотрудник СЧК-3.1. Департамент Сотрудник СТК - Стратегическая карта BSC СЧК - Счетная карта BSC Отдел Пример каскадирования целей и показателей BSC на нижние уровни управления С-Клиенты F-Финансы Операционная маржинальная Корпорация прибыль корпорации Переменные расходы Накладные расходы Количество клиентов Удовлетворенность клиента Своевременная обработка запросов клиентов Производство Себестоимость производства продукции Завод Своевременная отгрузк продукции клиенту Накладные расходы завода Затраты на брак Фонд оплаты труда цеха Цех Выполнение плана производства (своевременное производство Пример каскадирования показателей BSC на нижние уровни компании, занимающейся пассажирскими ж/д перевозками Управляющий директор 92% поездов должны прибывать в соответствии с официально объявленным расписанием с точностью до 5 минут Функциональные менеджеры % поездов отходящих вовремя Менеджеры участков Менеджеры депо Менеджеры секций Бригадиры и Работники Повышение пунктуальности в движении поездов I – Бизнеспроцессы % соблюдения расписания во время движения поезда % поездов имеющихся в наличии % имеющихся в наличии поездных бригад % имеющихся в наличии сформированных поездов % поездов, признанных негодными технической службой % поездов, в нерабочем состоянии % поездов, проходящих контроль ходовой части % плавно заменяемых колесных пар % поездов, оказавшихся в неправильных точках % простоя колес на токарной обработке в ремонтном депо Проецирование корпоративных ключевых показателей результативности-KPI на структурные подразделения. Технология 1. Двухэтапное проецирование (проецирование через бизнес-процессы) Проецирование показателей компании KPI(c) на бизнес-процессы Проецирование показателей процессов– KPI(bp) на подразделения БП БП KPI(c)-3 О У У У У О у У У У О У KPI(c)-2 KPI(c)-1 БП-3 KPI(bp3) Отдел 3 KPI(d3) KPIs(c) БП-2 KPI(bp2) БП-3 KPI(bp3) У У Обозначения: У – участвует в достижении показателя – KPI(с) Обозначения: О – ответственный за процесс / показатель У - участвует в бизнес-процессе / достижении показателя – KPI(b) Компания БП-1 KPI(bp1) Отдел 2 KPI(d2) БП-2 KPI(bp2) Отдел 1 KPI(d1) БП-1 KPI(bp1) Разработка KPI структурных подразделений на примере нефтедобывающего предприятия Счетная карта Цеха капитального ремонта скважин - ЦКРС Клиенты Финансы Корпоративная стратегическая и счетная карта Удельная стоимость прироста добычи, р./т. Процессы Средние затраты на ремонт, р./скв. Персонал и системы БП 1 БП … Снижение себестоимости добычи Себестоимость, р./т. Сокращение потерь при добыче Потери при добычи, т. Повышение уровня добычи Прирост добычи, т.д БП «Добыча нефти» Среднее время ремонта, дней Время простоя, дней Прирост добычи, т.д Количество ремонтов Разработка KPI структурных подразделений на примере машиностроительного предприятия Счетная карта Департамента снабжения и логистики - ДСиЛ Клиенты Финансы Корпоративная стратегическая и счетная карта Процессы Длительность цикла оборачиваемости материалов, дн. Персонал и системы БП 1 БП … Снижение себестоимости продукции Себестоимость, р./шт. Сокращение производственного цикла Время, дн. БП «Производство продукции» Величина запасов/ к объему производства, % Время размещения заказа и поставки комплектующих, дней Время простоя производства по вине снабжения, дней Пример показателей – KPI(d) и методики их расчета для отдела материально технического обеспечения № Показатель – KPI(d) 1. Сумма затрат на закупку материальных ресурсов (МР) 2. Исполнения бюджета закупок по цене, руб. 3. Исполнения бюджета закупок в натуральных показателях, % 4. Оборачиваемость кредиторской задолженности (КЗ), дн. 5. 6. 7. Количество часов простоев (срывов графиков производства) по вине ОМТО Количество несвоевременных поставок Коэффициент качества исполнения заявок структурных подразделений - внутренних потребителей Методика расчета KPI(d) Формируется путем суммирования расходов на приобретение МР, необходимых для обеспечения процессов СУММА:(Цфакт i -Цпл i)*Vi , где Vi - факт. объем приобретения i-ой позиции материальных ресурсов Vфакт i / Vпл i Средняя сумма КЗ за период/Общая сумма затрат на закуп за период*t, где t - кол-во дней в периоде по факту Сумма преждевременных поставок и поставок с опозданием Количество структурных подразделений, имеющих претензии по качеству поставленных материальных ресурсов / Общее число подразделений – потребителей материальных ресурсов Разработка системы показателей процесса Цели (конечные продукты, которых должно достичь предприятие) Стратегии (главные программы, которые предприятие выполняет, чтобы достичь своих целей) Процессы (операционные механизмы для реализации стратегии) Система показателей процесса, вытекающая из задач бизнеса Некоторые критерии оценки процесса Стоимость работы Использование активов Точность выпуска Скорость операций Количество выпущенной продукции Доход Фрагментарность процесса Примеры критериев оценки процесса Разработка продукта Время выведения на рынок Стоимость завершенных проектов Использование стандартных блоков Выполнени Процент точных заказов, е заказа Оборот запасов Оборачиваемость наличности Получение заказа Коэффициент закрытия Прибыльность Точность заказа Пример критериев (показателей) оценки процесса Стоимость 337,6 $ Время для клиента (дни) 23 Количество подразделений, участвующих в процессе 10 Количество сотрудников, общающихся с клиентом 2 Пример показателей результативности – KPI(bp) бизнеспроцесса «Обслуживание розничных клиентов банка» Индекс удовлетворенности розничного потребителя Возврат на инвестиции по каждому продукту F Общее количество розничных клиентов Возврат на инвестиции суммарный Количество продаж каждого продукта Общий среднемесячный остаток денежных средств C Остаток на одного рохничного клиента Обслуживание розничных клиентов банка L Степень автоматизированности бизнес-процесса Время одного цикла бизнес-процесса обслуживания клиентов Количество клиентов, купившых новые продукты на одного сотрудника Стоимость одного цикла бизнес-процесса Количество часов обучения на одного сотрудника Количество выходов бизнес-процесса I
