Управление персоналом и организационное поведение 4. Мотивация персонала Национальный исследовательский
реклама
Национальный исследовательский Томский политехнический университет Институт инженерного предпринимательства Управление персоналом и организационное поведение 4. Мотивация персонала Проф. Дульзон А.А. 2010 Содержание курса 1. Введение 2. Этические принципы взаимодействия людей в человеческом обществе 3. Поведение индивидуумов, групп и организаций 4. Мотивация персонала 5. Взаимодействие работников организации 6. Обеспечение организации трудовыми ресурсами 7. Управление показателями труда и вознаграждением 4. Мотивация персонала 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Концептуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации Процессуальные теории мотивации Мотивация и мотивирование Тактические приемы мотивирования Мотивирование и демотивация Теория компетентности Гилберта Мотивация является одной из самых сложных функций управления. Обычно люди в организациях действуют рационально, каждый мотивированный своим интересом. Однако сумма индивидуальных интересов работников организации еще не гарантирует рационального поведения организации в целом. Одной из основных задач менеджмента организации является интеграция интересов и коллективная мотивация . Обычно ставится вопрос: «Как я могу подвигнуть сотрудника делать что-то, что он из собственных побуждений не хочет делать?». Хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен (и даже тысяч) лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все ещё испытывают сильное влияние этих концепций. Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но это, скорее всего, хотя может быть и не всегда, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом. Мотивы их трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия. В то же время просто призывы к определенному поведению в большинстве случаев не достигают цели, особенно если их выполнение требует скольнибудь значительных усилий. 4.1. Концептуальные теории мотивации - психоаналитическая теория Зигмунда Фрейда, - теория «драйвов» Карла Халла, - гедоническая теория К.-Г.Юнга, - теория условных рефлексов И.П. Павлова. Схема структуры личности по Фрейду «Супер-Эго» («СверхЯ») запрещает/побуждает «Эго» (Я) думает «Ид» (Оно) чувствует Теория Фрейда помогает понять почему поведение не всегда бывает логичным и разумным и что люди сами не всегда понимают свои импульсы и желания и порой с трудом могут объяснить свое собственное поведение. Теория «драйвов» Карла Халла • • • • • • Принцип гомеостата - личность имеет тенденцию поддерживать свое внутреннее состояние. Любое значительное изменение во внутренней сфере личности ведет к срабатыванию механизма, который сразу же пытается нейтрализовать это изменение. Событие, идущее за реакцией и усиливающее силу этой реакции при новой пробе, является подкрепителем. Поведение, подкрепленное каким-либо агентом (материальным или моральным), довольно стойко закрепляется в психике индивида. который в результате приучается действовать по шаблону. Поведение индивида оказывается настроенным на систему усвоенных действий. Каких-либо изменений индивид старается не принимать. Система побуждения работает безотказно и в положительном и в отрицательном смысле. Гедоническая теория Карла Юнга • Принцип гедонизма (от греческого hedone – удовольствие) был развит еще в античности Аристиппом и утверждал наслаждение, удовольствие как высшую цель и основной мотив человеческого поведения. • Согласно теории Юнга человек стремится к тому, чтобы максимизировать удовольствие и минимизировать неудовольствие. • Поведение в будущем определяется следующей за данным (сегодняшним) поведением эмоцией. Если эта эмоция будет приятной, действие повторится, если нет - застопорится. Теория условных рефлексов И.П. Павлова • Собака, которой дается пища, вырабатывает слюну (врожденная обязательная реакция). • Если перед кормлением неоднократно дается звуковой сигнал (нейтральный раздражитель), то через некоторое время у собаки вырабатывается условный рефлекс - слюна выделяется при подаче сигнала до начала кормления. • Эффект сохраняется некоторое время и в том случае, если сигнал более не сопровождается кормлением и лишь постепенно угасает. • Аналогичные по смыслу эксперименты были проведены с людьми, которые показали действенность механизма условных рефлексов и для людей. 4.2. Содержательные теории мотивации - теория иерархии потребностей по А.Г. Маслоу, - теории «Х» и «Y» Дугласа Мак-Грегора, - теория «мотивационной гигиены» Ф. Герцберга, - Теория Альдерфера, - Теория потребностей Мак-Клеланда. Теория потребностей А. Маслоу • физиологические потребности (еда, питье, сон, половые потребности, одежда, жилье); • потребности в безопасности и уверенности в будущем (потребности в физической безопасности личности, стабильности, защищенности, потребности в порядке, законах и границах. В преломлении к предприятию это означает охрану труда, страховку, ясную систему норм и правил, защиту от произвола, отсутствие страха потери достигнутых льгот и преимуществ и т.д.) Теория потребностей А.Маслоу • потребность в любви (поскольку нередко путают потребность в любви и потребность в сексе, этот уровень лучше определить как социальные потребности). В это понятие включается чувство принадлежности к чему или комунибудь, чувство, что тебя принимают другие, чувство взаимности, привязанности и поддержки, потребности в идентификации личности с целями группы, целями предприятия; Теория потребностей А. Маслоу • потребность в уважении или потребность в дифференциации личности (потребности в признании, уважении, самоуважении, внимании других людей, продвижении по службе, потребности во власти, статусе, титуле, вере в собственные способности) • потребности в самореализации (потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, успех в достижении целей, решении поставленных задач, получении и понимании информации, выполнении творческих задач, самостоятельность в принятии и реализации решений, оказании влияния на внешнюю среду путем реализации своих идей и т.д.). Пирамида иерархии потребностей по Маслоу Самореализация Мотивы роста Потребности в уважении и самоуважении Социальные потребности Потребности безопасности Физиологические потребности Мотивы дефицита Теория «мотивационной гигиены» Герцберга Герцберг экспериментально выделил две группы факторов: Гигиенические факторы Факторы мотивации условия труда достижения зарплата признание отношения с коллегами сама работа отношения с руководством ответственность политика фирмы успех контроль рост личная жизнь отношения с подчиненными защищенность статус Гигиенические факторы связаны с базовыми биологическими потребностями человека и окружающей средой и примерно соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Факторы мотивации, например, достижения и ответственность, связаны по большей части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, его личным признанием и ростом, т. е. с содержанием труда. Они в некотором приближении соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу и связаны с личностными характеристиками человека. Теория «мотивационной гигиены» Герцберга При отсутствии или плохом состоянии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой. Они обеспечивают лишь отсутствие неудовлетворенности - поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Однако не следует понимать применение мотиваторов как алиби для пренебрежения гигиеническими факторами. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой. Теория «мотивационной гигиены» Герцберга Практическое приложение: программы «обогащения труда» (англ.:job enrichment) Ограничения: • расширение зоны обслуживания путем добавления к одной малоинтересной деятельности другой, столь же малоинтересной, ротация типа «от мытья столов к мытью посуды», эффекта не дают; • настоящее обогащение труда, связанное с расширением самостоятельности, ответственности работника, выполнением более сложных и интересных заданий, обеспечивающих развитие и дающее перспективы роста работника, требует тщательной подготовки и может быть реализовано далеко не всегда; • оно подходит для мотивации не всех людей. Человек может любить свою работу потому, что считает коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности, Он может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Несмотря на высокую удовлетворенность работой, производительность может оказаться низкой. Теория Альдерфера Альдерфер преобразовал пять уровней потребностей по Маслоу в три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие и потребности в безопасности). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений, т.е. стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию потенциала. Теория Альдерфера • • • • движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны: к потребности более высокого уровня, если удовлетворена потребность нижнего уровня и наоборот; неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение этой потребности, даже если она была полностью удовлетворена; происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования; чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся. Теория лучше (чем теория Маслоу и теория Герцберга) подтверждается имеющимися эмпирическими данными. Теория «Х» Мак-Грегора Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы («От работы кони дохнут») У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили («Я человек маленький, мое дело – сторона») Больше всего люди хотят защищенности Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания На основании таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Теория «Y» Мак-Грегора Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль Приобщение является функцией вознаграждения, связанного c достижением цели Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично Теория потребностей Мак Клелланда Мак Клелланд разделил людей на три группы в зависимости от доминирования одной из трех присущих всем людям потребностей: власти, успеха и причастности. В основу теории положены идеи Альфреда Адлера, который разработал понятия комплекс неполноценности и компенсация. А. Адлер утверждал, что каждый маленький ребенок испытывает чувство неполноценности. Когда это чувство соединяется с тем, что Адлер называл природной (врожденной) потребностью в превосходстве, вместе они начинают руководить поведением человека. У человека появляется стремление компенсировать чувство неполноценности, которое сочетается с врожденным стремлением к власти. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы. Это может быть лидер, выдвигающий цели, в которых заинтересован весь коллектива, берущий на себя обеспечение его членов способами и средствами достижения целей, формирующий у членов коллектива уверенность в собственных силах и компетентности и т.д. Теория потребностей Мак Клелланда Потребность в успехе (достижениях) удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокой потребностью в достижениях: -стремятся достичь успеха скорее за счет собственных способностей и усилий, чем за счет командной работы или случайных факторов, - обычно более склонны к инновациям, чем другие. Хотя они выбирают умеренно сложные задачи, зато потом постоянно двигаются в направлении более сложных задач. Они постоянно ищут разнообразие и информацию для нахождения новых путей выполнения работы, -не могут остановиться или сделать работу наполовину и не чувствуют себя удовлетворенными, пока не приложат максимум усилий, -обычно спокойны, редко хвастаются своими достижениями и очень реалистично относятся к своими способностям, -считают, что выполнение задачи само по себе несет удовлетворение, не ждут наград и не мечтают обязательно получить соответствующее материальное вознаграждение. Часто рассматривают деньги скорее как форму обратной связи или как оценку их работы. Теория потребностей Мак Клелланда Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, надо: - ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, - делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, - немедленно давать ясную и недвусмысленную обратную связь с оценкой их работы, - регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами Если у людей, ориентированных на достижения, есть выбор между простой работой с хорошей оплатой и более трудной с низкой оплатой, они обычно при прочих равных условиях выбирают последнее. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношением с окружающими. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут удовлетворены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 4.3. Процессуальные теории мотивации - теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера, теория аттрибуции, метод регулирования организационного поведения Скиннера, - теория цели Лока. Теория ожиданий В. Врума - Затраты труда – результаты (З – Р) человек оценивает соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами и если чувствует, что прямой связи между ними нет, то мотивация будет ослабевать; отсутствие взаимосвязи может иметь место из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, или из-за того, что работнику не дали достаточно прав или ресурсов для выполнения поставленной задачи. Результаты труда - вознаграждение (Р – В) если человек не будет ощущать четкой связи между достигаемыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать; если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой; вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу. Валентность (ценность) поощрения или вознаграждения Мотивация = З-Р х Р-В х валентность Теория справедливости (Д. С. Адамс) • • Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную (в лучшем случае) работу. Свои усилия или вклад в трудовую деятельность они оценивают по ряду параметров - возраст, пол, образование, трудовой стаж, социальный статус, преданность делу, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится. • • Полученную отдачу или вознаграждение люди также могут рассматривать комплексно. Оно может включать денежные выплаты (заработную плату и премии), дополнительные льготы, статус, повышение по службе, моральные поощрения, степень внутренней заинтересованности самой работой. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Теория справедливости (Д. С. Адамс) • Сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут: - начать работать менее интенсивно, стремиться повысить свое вознаграждение, добиваться снижения вознаграждения другим. • • Восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Если несправедливость действительно существует, задача менеджмента заключается в том, чтобы принять меры по восстановлению справедливости. Это может оказаться очень сложной задачей, поскольку снижение вознаграждения тем работникам, у которых оно оказалось завышенным, может оказаться неприемлемым по этическим или юридическим мотивам, а повышение вознаграждения всем остальным может оказаться неприемлемым в связи с финансовыми возможностями организации. Если разница объективно обусловлена, и работник необоснованно оценивает вознаграждение как несправедливое в силу завышенного самомнения или недостатка информации, то надо дать разъяснение. К примеру более низкий уровень оплаты труда в бюджетных организациях в известной степени компенсируется большей защищенностью их сотрудников, как от внезапного краха организации, так и от произвола ее руководителей. Теория справедливости (Д. С. Адамс) • Поскольку восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам. • Нереально решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения суммы выплат в тайне: - это трудно сделать технически, - это заставляет людей подозревать несправедливость и там, где её на самом деле нет. Модель Портера-Лоулера Это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Основные положения: • • • • • Мотивация (усилие или энергия), удовлетворенность и исполнительность рассматриваются как отдельные переменные, сложно связанные между собой. Результаты работы зависят от затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в вознаграждении. Вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Степень удовлетворенности, которая в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является следствием системы вознаграждений с учетом ее справедливости. Модель Портера-Лоулера • Удовлетворенность определяется как фактически полученным вознаграждением, так и оцениваемым (ожидаемым) уровнем вознаграждения в организации для данного стандарта производительности. • Если уровень фактически полученного вознаграждения ниже ожидаемого и оцениваемого как справедливый, личность будет испытывать неудовлетворение. • Удовлетворение возникает, если фактически полученное вознаграждение соответствует или превышает ожидаемое справедливое вознаграждение. Модель Портера-Лоулера • Организациям необходимо периодически проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. • Поощряя выдающиеся достижения и индивидуализируя вознаграждения можно спровоцировать и отрицательный результат в виде санкций к работнику со стороны его коллег. • Один из наиболее важных выводов теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. . Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, которые считают, что более довольные рабочие трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые Ценность вознаграждения Усилия Способности и характер Результаты (выполненная работа) Внутренние вознаграждения Удовлетворение Внешние вознагражде-ния Оценка вероятности связи усилия вознаг раждения Восприятие роли работником Теория атрибуции (Ф. Хайдера) Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Общие предположения: 1. Люди стараются найти смысл в окружающем их мире. 2. Люди обычно объясняют свои действия и действия других людей либо внутренними, либо внешними причинами. 3. Эти объяснения в значительной степени основываются на логике. Теория атрибуции (Ф. Хайдера) • Используя понятие «локус контроля» (от лат. locus – место), можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. - Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. - Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Модель атрибуции Келли Пример организационного поведения (плохое выполнение работы подчиненным) Результат наблюдений Коллеги также плохо справляются с этой задачей Высокая степень согласованности Подчиненный никогда не выполняет эту работу хорошо Высокая степень постоянства Подчиненный хорошо выполняет другие задания, но не это Высокая степень отличия Коллеги очень хорошо выполняют это задание Низкая степень согласованности Подчиненный никогда не выполняет эту работу хорошо Высокая степень постоянства Подчиненный так же плохо выполняет другие задания как это Низкая степень отличия Установленные атрибуции Внешние факторы (связанные с ситуацией или окружающей средой) Внутренние факторы (связанные с личностными характеристи-ками) Теория атрибуции • Следует помнить о необходимости объективной реакции на высокие показатели работы сотрудника. Менеджеры склонны приписывать их удаче или низкому уровню сложности задачи, и в этих случаях работник лишается адекватного признания. При этом мотивация сотрудника уверенного в том, что успех — результат его усилий и способностей, снижается в силу отсутствия поощрения. • Концепция самореализующегося предсказания предполагает, что ожидания менеджера относительно работника становятся причиной его определенного отношения, а ответная реакция сотрудника подтверждает исходные предположения. Концепция работает как в положительном, так и в отрицательном (синдром нарастания недоверия) смысле. Метод регулирования организационного поведения Скиннера Метод основан на идее о том, что поведение человека зависит от его последствий, что дает менеджерам возможность контролировать или по меньшей мере влиять на некоторые поступки своих сотрудников, управляя предполагаемыми их последствиями. Успешное применение метода предполагает соблюдение двух условий: -менеджер должен уметь определять значимые для работника последствия; -менеджер должен предпринимать такие действия, которые продемонстрируют подчиненному непосредственную взаимосвязь между его поведением и последующими результатами. Метод регулирования организационного поведения Скиннера Основные инструменты: - позитивное подкрепление - поощрение желаемого поведения, обеспечение благоприятных для индивида последствий, содействующих повторению целевых образцов поведения; - наказание для предотвращения нежелательного поведения; - негативное подкрепление при устранении нежелательных последствий. Систематическое, усиливающееся применение положительного подкрепления называют формированием. По мере приближения к желаемому поведению, интенсивность подкрепления обычно увеличивается. Метод регулирования организационного поведения Скиннера Наказание иногда единственный эффективный инструмент, препятствующий нежелательному поведению, но использовать его следует весьма осторожно, т.к.: - индивид далеко не всегда осознает, какой образец поведения послужил причиной санкций; - наказание никак не указывает на желательное поведение индивида, поэтому велика вероятность того, что впоследствии он будет избегать и желательных для менеджеров стереотипов поведения;. Поэтому решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым, наказание должно соответствовать сути проступка, а работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться. Должна быть также оставлена возможность апелляции. Метод регулирования организационного поведения Скиннера Более предпочтительным, чем наказание является негативное подкрепление. В соответствии с законом следствия при возникновении аналогичной ситуации образец поведения, позволивший избавиться от негативных последствий, повторяется. Желательное усвоенное поведение нуждается в постоянном подкреплении, что поощряет работников к его воспроизведению. В отсутствие подкрепления желаемого поведения со стороны менеджера достигнутый эффект постепенно угасает (эффект торможения). Различают четыре типа графика подкрепления: - с фиксированным интервалом времени, - с переменным интервалом времени, - с фиксированным коэффициентом и - с переменным коэффициентом. Метод регулирования организационного поведения Скиннера График с фиксированным коэффициентом предполагает, что подкрепление осуществляется после определенного числа правильных реакций. К примеру, премия после продажи каждой пятой партии изделий. График с переменным коэффициентом предполагает подкрепление после переменного (неопределенного) числа правильных реакций. Утверждают, что переменное расписание является наиболее действенным из всех графиков подкрепления. Метод регулирования поведения вызывает серьезные возражения: - противоречит потребностям человека в независимости и самореализации, - ограничена по сферам профессиональной деятельности, - оскорбляет людей, так как при прямолинейном применении отношение менеджмента к человеку ничем не отличается от Павловских экспериментов над собаками. Теория цели Э. Лока Человек определяет для себя цели, задающие интенсивность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение. Уровень исполнения работы и ее результаты в значительной степени зависят от четырех параметров: - сложности цели; - ясности и определенности цели; - выгодности (приемлемости) цели; - готовности приложить усилия для достижения цели. Качество исполнения работы определяют две группы факторов: - организационные факторы; - факторы способностей работника. Между этими факторами и параметрами, качеством исполнения работы и ее результатами существует сложная взаимосвязь и взаимовлияние. Теория цели Э. Лока Эффективность работы людей выше, если: - они/им ставят конкретные количественные цели, - они/им ставят более трудные цели. Эффективность ниже, если: -цели не поставлены; -цели сформулированы расплывчато, типа «сделайте как можно лучше». Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов: внутренние — оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями и внешние — оценка результатов труда работника окружающими. «Все эти теории, по крайней мере, отчасти справедливы и помогают объяснить поведение определенных людей в определенное время. Попытки создания общей теории трудовой мотивации до сих оказывались тщетными. Всегда легко привести пример поведения, который противоречит любой из этих теорий». (Муллинз). 4.4. Мотивация и мотивирование С точки зрения менеджеров высокая производительность труда и высокая мотивация как предпосылка этой производительности должна быть непрерывной (лат.: ad infinitum). Более того, они видят свою задачу в том, чтобы ее постоянно повышать. И.А. Скопылатов и О.Ю. Ефремов пишут: «Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями». Р.Шпренгер в такой редакции называет это мотивированием. «Мотивация» обозначает самоуправление индивидуума, а «мотивирование» это умышленное действие руководителя или системы стимулирования, т.е. управление индивидуумом. Эту голую истину обычно несколько приукрашивают изречением Эйзенхауэра: «Мотивация это способность заставить человека делать то, что ты хочешь, когда хочешь и где хочешь, потому что он сам этого хочет». Корнем (действующей пружиной) мотивирования является предполагаемый или действительно имеющейся разрыв между фактической и возможной производительностью труда, т.е. система мотивирования по существу скрывает в себе недоверие. При этом сотрудников можно разделить на две категории: n сотрудники, у которых этого разрыва фактически не существует и которые мотивированно ищут успех и удовлетворение в своей работе - «стремящиеся к успеху»; n сотрудники, у которых этот разрыв фактически имеется и которые выполняют работу со строго дозированными усилиями и при этом, по возможности, избегают явного неуспеха - «избегающие неуспеха». Р. Шпренгер доказывает, что системы мотивации с присущими им недостатками неизбежно приводят первых во вторую группу, а вторых еще глубже демотивируют. На мой взгляд существует еще и третий вариант, когда разрыв имеется, но связан не с «дозированными усилиями» работника, а с неудовлетворительным проектированием его рабочего места. При этом вину за низкую результативность труда работника надо возлагать не на него, а фактически на руководство. Это можно трактовать так, что работодатель создал рабочее место, описал его, но оказалось, что оно далеко от полной загрузки и вопрос стоит о том, должен ли и хочет ли работник сам дозагружаться. Если понаблюдать за людьми на многих рабочих местах в вузах и различных «конторах», то видно, что у них явно много свободного времени. Исследование Хэйр, охватившее 3641 менеджера из 14 стран показало, что подавляющее большинство менеджеров различных национальностей мало верит в готовность и способность к производительной работе своих работников. В то же время те же менеджеры по отношению к своим вышестоящим руководителям исходят из принципа равенства. Более того, значительная их доля оценивают себя в отношении творческого подхода, гибкости и готовности к инновациям даже выше своего руководства. Налицо потрясающие ножницы между самооценкой и оценкой своих работников!!! 4.5. Тактические приемы мотивирования За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника, который на практике сводится к пяти традиционным тактическим приемам: n угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования. Стратегия принуждения Слой человека в нас чуть-чуть наслоен зыбко и тревожно; легко в скотину нас вернуть, поднять обратно очень сложно. И. Губерман Стратегия принуждения использует тактические приемы «угроза» и «наказание». Даже в ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно или бессознательно - разрешают на себя влиять. Многие люди, к примеру, испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. Рабочие страхи Медики и психотерапевты описывают страх как реакцию организма на угрозу или опасность, которая в первый момент кажется непреодолимой, или как выражение внутренней неуверенности. / Schwarzer / Шварцер делит страхи на три группы: •страхи безопасности существования, •социальные страхи, •страх не справиться с делом. Рабочие страхи Страхи безопасности существования связаны с угрозой телесному или производственному существованию. Сюда относятся как угрозы жизни и существованию, так и опасение потерять работу. К этой же категории страхов относятся страх перед бедностью, перед старостью, перед болезнями. Опросы позволили установить, что страх перед старостью при возросшей в мире продолжительности жизни помолодел. Если раньше страх перед старостью начинался примерно с 50 лет, то ныне он устанавливается уже у сорокалетних. Это связано с тем, что в нынешней динамично изменяющейся производственной среде, работники боятся не поспеть за изменениями. Социальные страхи связаны, прежде всего, с реальной или предполагаемой угрозой чувству собственного достоинства. Сюда относится страх перед начальством, страх перед коллегами, страх перед подчиненными и страх перед публикой. К страху не справиться с делом относятся страх перед экзаменами и разного рода аттестациями и оценками, страх перед новшествами, страх перед повышением в должности или переводом на другую должность и др. Рабочие страхи Производственные страхи делят на две категории: микро- и макрострахи. Под микрострахами понимают те проявления страхов, которые удерживают/защищают работающих от непродуманных действий и которые могут приводить способность и готовность работников выполнять работу к оптимальному для предприятия и работника уровню. Они защищают от необдуманного легкомысленного поведения, сигнализируют об опасных моментах и провоцируют встречные меры, обеспечивающие безопасность (например, страх повредить сложный механизм за счет ошибки в обслуживании). Верно используемые микрострахи экономят средства, приводят работников в экономически оптимальную зону страха. В этом смысле они полезны не только для предприятия, но и помогают работнику достичь личного успеха, а личный успех является главным гарантом от макрострахов, под которыми понимают те проявления производсттвенных страхов, которые снижают способность и готовность работников производительно работать, а в отдаленной перспективе разрушают ее. Рабочие страхи Проведенные в Германии опросы работников, каждому из которых предлагалось назвать пять своих наиболее важных для него страхов, позволили выявить двенадцать видов наиболее распространенных страхов. При этом более 50% опрошенных назвали следующие страхи: страх потерять работу – 68%, страх перед болезнью и несчастным случаем – 67%, страх сделать серьезную ошибку – 59%, страх потерять уважение и признание – 50,4%. Из сказанного видно, что страх даже в наше время может быть основой стратегий «наказание» и «угроза». Недостатки стратегии принуждения Тактические приемы «угроза» и «наказание» не только не элегантны, но и сталкиваются с трудностями, когда их реальное применение ограничивается законами, контрактами и др., а также когда результат работы нельзя точно измерить или отнести к одному конкретному человеку. Слабой стороной метода влияния через страх является то, что при этом усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию, например, путем подделки отчетных документов. В связи с этим требуется наличие эффективной системы контроля, что стоит дорого. Даже, если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватной производительности труда. Стратегия приманки На практике стратегия приманки выражается в разных системах вознаграждения, связывающих его размер с ожидаемым результатом работы (сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и т.п.), Тактика вознаграждения смещает акцент с вопроса: «Что я должен делать, чтобы принести максимальную пользу?», на вопрос: «Что я должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение?». Эффективное мотивирование с помощью вознаграждения представляет собой практически неразрешимую проблему: верное вознаграждение верного размера, в правильный момент времени, да к тому же еще и справедливое. Такого не бывает !! С этой точки зрения система окладов лучше системы бонусов. В системе окладов работа, по крайней мере, не привязана непосредственно к вознаграждению. Отношение к деньгам здесь уже не связано с рефлексом вознаграждения или наказания. Человек может в большей степени сосредоточиться непосредственно на содержании работы. Стратегия приманки Очевидно, что для персонала желательно наличие связи между зарплатой и достигаемыми трудовыми результатами. Исследования показали, однако, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они (зачастую вынужденно) компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем, проведенным на работе временем, статусом, а также с реальной властью, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Трудность оценки работы по результату приводит к тому, что ее очень часто оценивают по времени проводимому на работе. Этот подход имеет давние традиции и фигурирует в западной литературе под названием «свет в Кремле». При этом имеется не только нахождение на работе до ночи, но и использование выходных и праздников. Нередко контакт с фирмой поддерживается и в период отпуска, чтобы для себя и других поддержать ощущение незаменимости. Стратегия приманки В целом, стратегия приманки сталкивается с трудностями, когда большое число сотрудников неодинаково реагируют на одинаковые стимулы, когда вследствие неизбежных несправедливостей возникает волнение в среде сотрудников и когда производительность труда не может быть количественно оценена. Когда А. Коуна спрашивают; «Но ведь поощрения срабатывают, не так ли?», он отвечает: «Совершенно верно. Они мотивируют людей к получению поощрений». Стратегия обольщения Стратегия обольщения базируется на тактических приемах «подкуп», «похвала», «награда», «обращение к патриотизму». Эта стратегия ориентирована на потребности более высокого уровня и направлена на привлечение душ работников. Приемы «похвала» и «награда» основаны на общеизвестной истине, что признание нужно каждому человеку, но также имеют свои теневые стороны. • Людовик ХIV сказал: «Каждым орденом, которым я награждаю, я создаю себе 99 завистников и одного неблагодарного». • Обычно похвала представляет собой иерархическую категорию. Хвалят сверху вниз, а молчат снизу вверх, утрируя, можно взять параллель господинслуга. (Вы же не похлопываете вашего шефа по плечу). • Похвала создает моральную зависимость. Поэтому рекомендуется применять ее только в том случае, если она в принципе обратима. • Руководитель часто использующий стратегию обольщения оказывается наказанным постоянными сообщениями об успехах. Стратегия обольщения Использование метода соревнования для повышения производительности труда на длительную перспективу оказывается также неэффективным. Он быстро становится «менеджментом террора». Вечные вторые из группы средних и отстающие, которых постоянно публично высвечивают, как правило, имеют доказуемые причины, почему они не могут занимать первые места. Они воспринимают всю систему как несправедливую. Результат - несколько победителей и целые толпы демотивированных, потерпевших поражение. Обольщение путем обращения к патриотическим чувствам (известнейшая фирма, известнейший продукт) сталкивается с трудностями, когда обещанное величие оказывается «дутым», например, если продукт фирмы оказывается плохим. Система обольщения плоха еще тем, что она не способна к обучению. Ошибки делаются, но не признаются. Критикующие оказываются «очернителями», выносящими сор из избы. Их называют предателями, и порой им приходится считаться с беспощадной местью системы. Стратегия видения и причастности Россиянам легко представить себе механизм этой стратегии. Красивая сказка о социализме и коммунизме долгие годы и далеко не безуспешно использовалась для мотивирования советских людей. Не менее успешно работало чувство причастности к созданию «ракетно-ядерного щита Родины», к созданию другой военной техники. Видение, «свет в конце тоннеля», может являться мощной движущей силой, которой пользовались вожди в разные времена. Еще мудрый Соломон сказал: «Если нет видения, народ портится». Однако видение никогда не является продуктом коллективного творчества. Оно является единственной правдой его автора и доводится до коллектива. История нам оставила множество примеров: освоение целинных земель Н.С.Хрущева, система противоракетной обороны Р. Рейгана, тепличный комбинат в Томске Е.К. Лигачева и т.д. Видение предпочитает универсальные истины: строим корабль для отплытия в светлое будущее. 4.6. Мотивирование и демотивация В нормальных условиях человек может использовать только около 80% своей максимальной производительности. Каждый человек имеет ощущение индивидуального баланса, равновесия, которое он не может безнаказанно на длительное время нарушать. Это тот предел, который индивидуум в течение длительного времени с чувством равновесия готов использовать на работе. Он может кратковременно превышаться, но в длительной перспективе остается стабильным. Остающиеся 20% максимальной производительности называют «автономным защищенным резервом». Этот резерв становится доступным только в экстремальных ситуациях – опасность для жизни, ярость, страх и др. Доступ к этому резерву в нормальной ситуации «заперт» чувством усталости и соответствующим снижением производительности. От состояния усталости до полного изнеможения остается еще некоторый «интервал безопасности». Допинг взламывает барьер к этому резерву. Так спортсмены при допинге ощущают усталость только после использования этого резерва. Ценой такого смещения барьера могут стать опасные состояния изнеможения вплоть до инфаркта со смертельным исходом. Мотивирование действует аналогично допингу в спорте: боль не ощущается. Такие средства допинга как премии, бонусы, похвала делают доступными резервы производительности, которые в нормальных условиях защищены ощущением усталости. Длительное их применение может привести к серьезному подрыву здоровья, не говоря уже об ущербе для личной жизни. К примеру, семья менеджера зачастую становится немногим больше, чем инфраструктурой для карьеры ее главы. Графитто по этому поводу выразился так: «Жена менеджера это вдова, муж которой еще жив». Наиболее экзотичным примером болезни от переутомления является японская Karoshi, выражающаяся во внезапной смерти на работе. Погибает ежегодно около 30 тыс. человек, находящихся обычно в возрасте от 40 до 50 лет и работающих от 12 до 16 часов в сутки. При этом отмечается, что эти люди до того не имели особых проблем со здоровьем. Чаще всего накануне они переживают стресс от состояния беспомощности. Они довели себя до смерти работой. Мотивирование и демотивация Мотивирование имеет много аналогий с потреблением наркотиков, в качестве которых выступают премии, бонусы, награды. Действие такого наркотика может для работника стать столь существенным, что будет определять его поведение. Лишение наркотика ведет к болезненному состоянию и к произвольному выбору средств, с помощью которых он пытается себе его вернуть. Поскольку при постоянном потреблении наркотиков их действие ослабевает, то увеличивается доза, чтобы достичь прежнего уровня воздействия. Если по какимлибо причинам наркотик легальным путем (за счет повышенной производительности труда) не удается получить, то человек либо становится демотивированным работником, либо встает на обходные пути его добывания (вплоть до криминальных). Безопасных наркотиков не бывает. Всякое их потребление ведет к разрушению, в частности в случае премий и бонусов – к разрушению мотивации. Руководители должны принять решение, собираются ли они инвестировать во все новые наркотики, чтобы поддерживать настроение работников, либо они будут опираться на их чувство ответственности и готовность к риску. Внутреннее увольнение Кто боится, что «лучшие» работники его покинут, тому предлагается переоценить свои масштабы ценностей. Действительно ли это «лучшие люди», которые увольняются исключительно из-за отсутствия премий. Гораздо надежнее, а в дальней перспективе и успешнее, работать с людьми, которые на основе согласованных ясных договоренностей делают свое дело, не ожидая дополнительного стимулирования. Это люди, для которых результат работы, а не следующее за результатом вознаграждение имеет основное значение, Проверка такой установки к работе является важнейшей задачей процедуры отбора персонала. В западной литературе много обсуждается проблема так называемого внутреннего увольнения (эмиграции) сотрудников, под которой понимается внутренний уход на рабочем месте во внеслужебные интересы и «работа по правилам». При этом проигрывают все: образно говоря, тот, кто сидит за рабочим столом и мечтает о Гавайях, не находится ни на работе, ни на Гавайях. Неужели все так безнадежно и проблема не имеет решения? Специалистами, изучающими поведение животных и людей (начиная с грудного возраста) однозначно доказано, что люди антропологически сориентированы на целенаправленную деятельность. Даже обезьяны, когда у них есть выбор просто взять корм из чашки или добыть его с помощью каких-то действий, всегда предпочитают второй путь. Поэтому главный путь решения проблемы заключается не в том, чтобы найти действенные способы мотивирования сотрудников, а в том, чтобы их не демотивировать, поскольку мотивирование разрушает мотивацию. При этом наибольшее демотивирующее влияние на сотрудников оказывает их непосредственный руководитель. «Мотивирование представляет собой как раз ту болезнь, для лечения которой ее считают средством» (Шпренгер) Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. 4.7. Теория компетентности Томаса Гилберта В основе теории Гилберта лежит мысль о том, что люди должны стремиться минимальными усилиями достигать максимальных результатов, чтобы таким образом сэкономить время для других, возможно, более ценных для индивидуума занятий. Первая теорема Гилберта: человеческая компетентность (W) тем выше, чем выше результат (E) и чем меньше затраченные на его достижение усилия (V): W= f(E/V). Следствия первой теоремы Гилберта 1. Большие затраты труда, знаний, мотивации не представляют ценности, если с их помощью не достигается соответствующий им результат. Их надо тратить экономно. 22. Великолепные результаты нельзя считать ценными, если они сопряжены с чрезмерными усилиями. 33. Инвестиции денег, энергии и времени в снижение необходимых усилий могут быть весьма эффективным делом. 44. Система, которая вознаграждает людей только за их поведение, усилия (работу мотивацию, знания) поощряет некомпетентность. Система, которая вознаграждает людей только за результат, несовершенна, т.к. не учитывает их компетентность. 55. Компетентность проявляется только через достигнутые результаты, а не через усилия. Усилия можно измерять только после измерения результатов. Вторая теорема Гилберта Теорема дает численную оценку компетентности человека или группы за счет сравнения их типичного результата с результатом человека или группы, обеспечивающих образцовый результат: E/V ППП = Eобр/Vобр где ППП – потенциал повышения производительности. Третья теорема Гилберта Для каждого данного результата непосредственной причиной его недостаточности является образ действия (репертуар поведения) или внешняя среда его поддерживающая, либо то и другое вместе. Репертуар поведения складывается из трех компонентов: знания, способности и мотивы. • Знания – «знаю как» и «знаю почему» - являются результатом воспитания, обучения и опыта. • Способности определяются физическими и душевными качествами. • Мотивы включают ценности, убеждения, предпочтения, антипатии и т.д. Третья теорема Гилберта Для эффективной деятельности человек нуждается в определенной поддержке со стороны среды, в частности, в информации, инструментах и стимулах. • Необходима информация о целях организации, ожиданиях по отношению к работнику и о качестве его работы. • Под инструментами понимаются орудия труда, техника, процессы, технологии, методы работы, организационные структуры и т.д. • Наконец, требуются финансовые и/или иные стимулы для хорошей работы. Модель обеспечения компетентности по Гилберту Поддержка среды Информация: Долгосрочные и краткосрочные цели Ожидаемая производительность Фактическая производительность Ваш индекс ценности Потенциал повышения производительности группы Стратегия предприятия Инструменты: Орудия труда Техника Технология Методы работы Процессы Организация Стимулы: Нефинансовые Финансовые Репертуар поведения личности Знания: n Образование n Способности Способности: Мотивы: Физическая Предпочтения работоспособность Антипатии Душевная работоспособность Потребности Ценности Информация В соответствии с моделью Гилберта первым шагом на пути обеспечения высокой производительности работников является доведение до них необходимой информации. Вы можете снабдить работника самым быстроходным транспортным средством, но если Вы ему не сообщили цель и место назначения, маловероятно, что он прибудет туда, куда Вы желаете. Еще менее вероятно, что он доберется туда оптимальным путем. Гилберт отмечает, что более 50% человеческой некомпетентности связано с дефицитом информации. Лучшая и более оперативная информация позволяет улучшить результат не менее, чем на 20%, часто на 50% и иногда до шести раз. Понимание роли информации привело к тому, что в последние годы получает распространение, так называемый, менеджмент открытой книги (Open-Book-Management). Требования к эффективной информационной системе 1. Зафиксируйте ожидаемые результаты: задачи, ответственность, обязанности. Зафиксируйте, что необходимо для достижения этих результатов. Если имеется малейшее сомнение в том, что люди понимают почему важен тот или иной результат или требования, Вы должны дать необходимые разъяснения. 2. Опишите почему и как будет измеряться результат. Приведите эталоны, по возможности, в четких измеряемых величинах. 3. Выберите работников, которые обеспечивают образцовые показатели и установите, какие имеющиеся ресурсы могут использовать другие работники, чтобы достичь таких же образцовых показателей. 4. Предоставляйте каждому работнику частую и четкую обратную связь по поводу его результатов (предпочтительно в форме сравнения с эталоном. В ясной форме должны быть доведены также последствия хороших и плохих результатов. 5. Приготовьте резервную информацию, необходимую работникам для преодоления своих рабочих проблем и проблем тех людей, за которых они отвечают. Стимулы Несмотря на приведенные недостатки стратегий мотивирования не найдется организации, в которой они в том или ином масштабе не находили бы применения. Поэтому необходимо, если и не исключить недостатки, то по крайней мере свести некоторые из них к минимуму: 1. Вознаграждаемое поведение и само вознаграждение должны быть разделены минимально возможным промежутком времени. В противном случае люди могут неправильно интерпретировать, что вознаграждается. 2. Не следует создавать систем, вызывающих борьбу между людьми за вознаграждение или награду, типа «работник месяца». Существенно лучше системы, в которых производится оценка всех работников на основе сравнения с одним стандартом или собственным предыдущим результатом. Каждый, кто достигает стандарта или улучшает свое предыдущее достижение награждается. Стимулы 3. Должна прослеживаться ясная связь между вознаграждением и результатом. 4. Стимулы должны быть основаны на простых и понятных положениях, должны быть известны сотрудникам и привязаны к результатам предприятия в целом. 5. Вознаграждение должно быть достижимым. К примеру, для подавляющего большинства ученых Нобелевская премия не является мотиватором. 6. Вознаграждение должно сопровождаться привлечением работников к партнерству, поскольку важно добиться не только большего результата, но и делать это более умно. 7. Стимулы должны быть направлены не на индивидуальные, а на коллективные результаты. Система вознаграждения, используемая организацией, является важнейшим инструментом коммуникации. Трудно более наглядно довести до сознания цели и продемонстрировать реально существующие принципы и ценности организации, чем через систему вознаграждения. Ты скажи мне, че те надо, может дам, че ты хошь! Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников менеджер должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих: - способность производительно работать, - возможность производительно работать, - готовность производительно работать. О третьей составляющей имеет смысл говорить только после обеспечения первых двух составляющих!
