Управление организационными изменениями Черная И.П., д-р экон. наук, профессор
реклама
Управление организационными изменениями Черная И.П., д-р экон. наук, профессор Лекция 4. Реструктуризация управления организацией Вопросы лекции: 1. Понятие реструктуризации. 2. Организационный анализ как процесс управления изменениями 3. Управление изменениями организационных структур по стадиям жизненного цикла организации. Литература Белых Л. П. Реструктуризация предприятия. М., 2007 Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленческие и правовые аспекты. М., 2008 Метафоры организации Э.Кемерона и М.Грина 1 Организация, как машина. 2 Организация, как политическая система. 3 Организация, как организм. 4. Организация, как поток и трансформация Организация как система ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕФОРМИРОВАНИЕ – изменение деятельности предприятий, направленное на повышение его эффективности Реорганизация (имеет четкое определение в ГК РФ) – процесс радикального изменения структурной компоненты в форме слияния, приобретения, разделения, выделения, преобразования Реинжиниринг БП - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность Реструктуризация – процесс комплексного изменения методов функционирования и управления предприятий на основе адаптации к условиям и потребностям рынка Схема взаимосвязи понятий «реформирование», «реструктуризация», «реорганизация» и «реабилитация» РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ В самом общем смысле реструктуризация есть изменение структуры чего-либо. Для наиболее полного определения категории реструктуризации можно взять за основу английское "restructure", что означает реорганизовывать, менять структуру, перестраивать. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Появление экономической категории «реструктуризация» относится к началу тридцатых годов ХХ века, когда в наиболее развитых странах мира – США, Англии, Франции, Германии – начали находить практическое применение мероприятия, направленные на реформирование предприятий с целью повышения эффективности их функционирования в рыночной среде. Понятие «реструктуризация предприятия» существовало еще в советские времена. В СССР с середины 1960-х годов мероприятия, носившие общее название «реструктуризация», осуществлялись достаточно часто, но затрагивали только изменение организационной структуры предприятий. Современные определения Под РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ следует рассматривать процесс его преобразования в рентабельную и конкурентоспособную рыночную организацию путем оптимизации организационной, финансовой, общехозяйственной деятельности и повышения эффективности использования всех ресурсов. Реструктуризация – комплексное стратегическое преобразование внутренних взаимосвязей организации, носящее инновационный характер и нацеленное на повышение эффективности ее деятельности за счёт предельного соответствия ее структуры внутреннему содержанию в существующих на данный момент условиях внешней среды. Реструктуризация компании – это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Управление реструктуризацией промышленных предприятий представляет собой совокупность специально организуемых действий правового, финансового, экономического и иного характера, направленных на активизацию промышленного потенциала региона через создание условий, при которых хозяйствующий субъект становится заинтересованным в проведении структурных преобразований. Предприятия оказались перед необходимостью реструктуризации в силу различных причин: производственно-технологические - низкая конкурентоспособность продукции, ее большая ресурсоемкость; низкий научно-технический уровень производства; незначительная загрузка производственных мощностей; моральный и физический износ основных фондов; экономические – высокая себестоимость продукции; высокие цены на сырье, материалы, энергию и другие ресурсы; отсутствие оборотных средств; низкая рентабельность; незначительное обновление ассортимента выпускаемой продукции; низкая доля заработной платы в общем объеме себестоимости; недостаточное информационное обеспечение; финансовые – большие расходы на поддержание производственных мощностей в рабочем состоянии и объектов социальной сферы; высокая доля бартера и взаимозачетов; несоответствие кредитно-финансовой системы требованиям рыночной экономики; неравные условия для предприятий различных форм собственности при получении кредита; значительная доля наличных денег на предприятии; отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты своей работы; организационно-управленческие – отсутствие материального стимулирования работников в результатах труда; нерациональное использование занятых в производстве работников; отсутствие современных принципов, форм и методов управления, прогнозирования и планирования, адаптированных к рыночным условиям; социальные – низкий платежеспособный спрос населения; высокий уровень безработицы; неудовлетворительные условия труда; ухудшение состояния окружающей среды; низкий уровень заработной платы рядовых работников. Основные субъекты реструктуризации: собственники (акционеры, инвесторы), кредиторы (банки, фонды, фирмы), государство (налоговая инспекция, региональная администрация), трудовой коллектив, управляющие (менеджеры). Цели реструктуризации изменение структурных компонентов организации и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях. придание рыночной ориентации всей деятельности предприятия, позволяющей развивать дух предпринимательства и выработать активную научно-техническую и рыночную стратегию. Реструктуризация компании - изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды . Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Функции реструктуризации разработка и освоение новых видов продукции; усиление конкурентной позиции; преодоление кризиса, восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости. Для эффективного управления процессом реструктуризации требуется соблюдение следующих принципов: принцип обоснованности состоит в потребности принятия взвешенного решения об актуальности проведения реструктуризации с учетом имеющихся ограничений и возможных сценариев развития; принцип упреждения состоит в предвидении негативных долгосрочных тенденций и проведении реструктуризации в условиях финансовой стабильности с целью роста эффективности применения реструктуризации; принцип своевременности связан с необходимостью соблюдения оптимальных сроков начала и завершения процесса реструктуризации с учетом этапа цикла развития, на котором находится предприятие; принцип сбалансированности исходит из необходимости определения оптимального соотношения между текущим функционированием и темпами развития при проведении реструктуризации; принцип учета неопределенности процессов реструктуризации позволяет адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства в условиях высокой неопределенности внешней и внутренней среды в долгосрочной перспективе; принцип снижения сопротивления развитию заключается в необходимости снижения сопротивления внешней и внутренней среды до приемлемого уровня; принцип подготовленности состоит в необходимости тщательной подготовки к процессу реструктуризации, что позволяет максимально снизить уровень энтропии в процессе преобразований. Формы реструктуризации Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации. Формы реструктуризации Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Формы реструктуризации Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. Формы реструктуризации Частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы. Формы реструктуризации Реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Эффект реструктуризации ограничен во времени и в зависимости от ее глубины и масштабов, а также внешних и внутренних условий функционирования предприятия может изменяться в довольно широком диапазоне (обычно от 2—3 до 6—8 лет). С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, нередко оказывающуюся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а, напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат. Классификация инструментов реструктуризации промышленных предприятий Уменьшение себестоимости продукции Инструменты производственной реструктуризации Улучшение планировки производственных помещений и оборудования Приведение мощностей производства в соответствие с объемом выпускаемой продукции Сокращение избыточной рабочей силы Взаимозачет Инструменты финансовой реструктуризации Продажа долговых обязательств Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника Списание задолженности Слияние и присоединение предприятий Инструменты организационной реструктуризации Разделение или выделение из предприятия отдельного юридического лица Дробление крупных предприятий на ряд мелких Преобразование предприятий в холдинговые компании Организационная реструктуризация осуществляется в случаях: необходимости значительного повышения эффективности деятельности предприятия; изменения миссии, стратегии, целей или ассортимента продукции и услуг предприятия; отставания уровня организации управления предприятием от общего уровня организации управления деятельностью предприятий данной отрасли или данной административнотерриториальной единицы страны; вывода предприятия из кризисного состояния. Схема реструктуризации компании Организационный анализ процесс выявления состава и величины организационных резервов предприятия, их значимости и направлений использования в повышении эффективности деятельности предприятия, должен занять равноправное с экономическим анализом положение в деятельности аппарата управления любым предприятием. Организационный анализ Сущность организационного анализа вытекает из сущности организационной деятельности как процесса формирования и развития структуры предприятия, т.е. состава элементов (подразделений и рабочих мест) и взаимосвязей, обеспечивающих наиболее эффективное выполнение функций этого комплекса. Организационный анализ Большое значение в совершенствовании организации управления предприятия имеет организация работ. Практика выработала три основных подхода: 1. Обследование, разработку проекта и его реализацию осуществляет коллектив данного предприятия. 2. Обследование, разработку проекта и его реализацию осуществляет коллектив данного предприятия совместно со специализированной проектной организацией. 3. Обследование и разработку проекта осуществляет специализированная проектная организация, а реализацию оргпроекта: специализированная проектная организация; специализированная консультационная организация; специализированная проектная или консультационная организация совместно с коллективом предприятия; коллектив данного предприятия. Организационный анализ это консультационный процесс по определению текущего состояния организации, направленный на выявление, анализ и оценку организационных проблем и взаимосвязей между ними. Этапы проведения комплексной организационного анализа предприятия 1 ЭТАП. Организационная самодиагностика. С помощью предложенных консультантом методов, происходит коллективное осмысление руководителями собственного опыта и текущего состояния организации. Консультант предлагает первому лицу компании отобрать сотрудников, на мнение которых он больше всего полагается, которым он больше всего доверяет. Как правило, не больше 5 - 20 человек, в зависимости от размеров организации. В течение 3-4 часов консультант применяет разные методы и процедуры, с помощью которых участники этой группы сами оценивают состояние разных сторон своей организации. Организационная самодиагностика производится в процессе: • работы с управленческими ошибками. Оценивается состояние и качество управления организацией. • работы с организационными патологиями. Исследование отклонений от нормы в строении организации, в организационных отношениях и в управленческих решениях. Этапы проведения комплексной организационного анализа предприятия 2 ЭТАП. Анализ управленческих решений Анализ управленческих решений – это специальная методика систематизации заданий, зафиксированных в приказах, распоряжениях, в протоколах заседаний. Все воздействия руководителя на организацию распределяются по разным признакам: адресность, проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических задач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д. Анализ управленческих решений производится в процессе: • группировки решений за определенный период по разным типам оснований. • измерения управляемости организации. Определение степени осуществляемости управленческих решений. Поиск резервов повышения осуществляемости решений. • определение стиля управления. Исследование позиции руководителя предприятия, его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Этапы проведения комплексной организационного анализа предприятия 3 ЭТАП. Диагностические интервью с руководителями Консультант опрашивает ключевых сотрудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. Метод развивающего диагностического интервью строится не столько на проведении опроса, сколько на активном взаимодействии консультанта по управлению с респондентом, проблематизируя его суждения ( от жалоб, привычки ссылаться на внешние препятствия к анализу взаимосвязей проблем). Диагностические интервью с руководителями производятся в процессе: • структуризация проблемного поля организации. • позиционного анализа. Позиционные группы – главный источник манипулирования руководителем. Знание позиционности внутри организации, очень полезный управленческий ресурс. Этапы проведения комплексной организационного анализа предприятия 4 ЭТАП. Диагностическое наблюдение Активное диагностическое наблюдение – это когда, консультант по управлению сам включается в какие-то процессы в организации и на собственном опыте выясняет ее проблемы. Консультант знакомится с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рекламные материалы, сайты. Диагностическое наблюдение производится в процессе: • Наблюдение за совещаниями – анализ взаимодействия руководителя и подчиненных в реальных условиях. • Выявление слабых сигналов. Слабые сигналы – это признаки событий и явлений в организации, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления. Направления реструктуризации Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий: изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия; изменение внутренней структуры предприятия; изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Направления реструктуризации Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предпри-ятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества. Направления реструктуризации Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансовосамостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества. Направления реструктуризации Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия. Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в: изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия реструктурировании задолженностей предприятий Принципы рациональности оргструктуры Условия эффективности оргструктуры Рациональное управление Рациональным по этапам жизненного цикла является применение следующих организационных структур управления: на этапе рождения организации — неформальная и линейная структуры управления; на этапе роста организации — линейно-функциональная и дивизионные структуры управления; на этапе зрелости организации — дивизионные структуры, структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами, проектные и матричные структуры; на этапе старения организации — штабные структуры, структуры с централизацией экономических функций, линейно-функциональные и линейные структуры. Условия управления организационными изменениями в зависимости от этапов жизненного цикла организации Спасибо за внимание! Вопросы?
