Лаборатория как бизнес

Тенденции развития современной
лаборатории как бизнес-структуры
Доктор медицинских наук
Михаил Львович Свещинский
Конференция ЗАО «БиоХимМак», 5-7 октября 2011г
Управляйте вашей лабораторией, как бизнесом
«Run your lab like a business»
1. Улучшения, как осознанная необходимость;
2. Современные инструменты улучшений;
3. Почему популярные инструменты улучшений не всегда дают эффект.
Мировые тенденции на рынке лабораторных услуг
1. Сокращение числа медицинских лабораторий в лечебных
учреждениях, не оказывающих интенсивную и
неотложную
медицинскую помощь;
2. Развитие крупных централизованных лабораторий;
3. Опережающий рост рынка молекулярной диагностики и NPT;
4. Автоматизация лабораторного производства;
5. Приоритет качества диагностической информации, аккредитация
соответствию международным стандартам;
6. Широкое внедрение в клиническую практику современных
диагностических технологий;
7. Сокращение притока врачей в лабораторную медицину;
3
Мировые тенденции на рынке лабораторных услуг
9. Смещение фокуса рынка с больных на здоровых;
10. Старение населения, как основная движущая сила рынка;
11. Опережающий рост доли эзотерических тестов;
12. Растущий контроль за уровнем издержек в лаборатории и цен на
лабораторные услуги;
13. Приоритет безопасности медицинской помощи как основа
организации
процессов
лабораторного
производства
и
внелабораторного взаимодействия;
14.Поиск индикаторов качества лабораторного процесса;
15.Применение известных технологий управления и улучшений.
4
Приоритеты: безопасность помощи и борьба с потерями
Неоправданное
использование
ресурсов - 40% (диагностика, бренды
вместо дженериков, антибиотики при
вирусах, недостаточное следование
протоколам, применение технологий с
недоказанной эффективностью).
У клиницистов требований немного
• Наличие информации для принятия решений (меню
тестов, доступность);
• Надежность информации (качество лабораторного
результата);
• Адекватность времени получения информации окну
возможностей для вмешательства (ТАТ, информация о
критических значениях).
Из-за чего проводятся улучшения
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
?
Задержки выдачи результатов;
Вариабельность ТАТ;
Неиспользование мощностей;
Избыток оборудования;
Избыток/дефицит персонала;
Неадекватность компетенций занимаемым должностям;
Несоответствующие технологии;
Задержки из-за преаналитических узких мест;
Проблемы транспортировки;
IT проблемы.
Группы методов управления, направленных на улучшение
деятельности медицинской структуры
Методы управления,
ориентированные на
показатели
финансовой
деятельности
Методы управления,
ориентированные на
внешнюю среду
Методы управления,
направленные на
повышение
эффективности
деятельности
Методы управления,
ориентированные на
внутренние процессы
и внутреннюю среду
Методы управления,
направленные на
системные подходы
Источник: Д.Кравчук, Л.Солохина
http://vozzdvr.fesmu.ru/20111/2011115.aspx
Часто используемые инструменты улучшений в медицинской
лаборатории
•
•
•
•
•
Система сбалансированных показателей (BSC);
СМК на основе ИСО;
6 Сигма;
LEAN;
LEAN/6 Сигма
Какие инструменты улучшений вызывают доверие у
менеджеров?
Опрос проф. Zoe Radnor (2007, Британия)
Вопрос: «Что бы Вы назвали методологией улучшения
процессов и
повышения эффективности для
общественного сектора?»
 LEAN - 55%
 6 Sigma -39%
 Реинженеринг бизнес-процессов - 22%
 Теория ограничений - 17%
 Цикл PDCA - 11%
 Остальные – 6%
Литература о применении LEAN и 6 Sigma.
Источник: J. DelliFraine et al. Q. Manage Health Care, 2010, vol19, №3,pp. 211-225
Что такое процессный подход
Основные вопросы при моделировании бизнес-процессов
Процессный подход - подход при котором организация
рассматривается как совокупность бизнес-процессов, а
каждый сотрудник рассматривает себя как член одной
или нескольких команд процессов, ответственного за
конечный результат.
Какие работы
необходимо
выполнять?
Кто какие работы
выполняет?
Какова
последовательность
выполнения работ?
Что является
результатом
каждой работы?
Какие ресурсы для
этого необходимы?
Кто за что отвечает?
Как улучшить деятельность? Как повысить производительность? Как
избежать проблем?
Что такое процессный подход
Структура корневой модели бизнес-процессов в лаборатории
Область управления
А1 Корпоративные процедуры
Б1 Инвестиционные
программы
О
А2 Стратегическое планирование и
управление
А3 Операционное управление
А4 Управление
персоналом
А5 Экономика и
финансы
А6 Бизнесинжениринг и СМК
Область развития
А7 Связь с
общественностью
Б2 Проекты развития
Область основной деятельности
В2 Поставки,
комплектация, МТС
В4 Модернизация
В5 Производство лабораторных
исследований
ВВ1 Маркетинг
В3 Логистика
образцов
В7 Развитие
клиентской базы
В6 ТО оборудования
Область поддерживающей деятельности
Г1 Наука
Г2 Аудит
Г3 Адм-хоз
обеспечение
Г4 Правовая
поддержка
Г5
Безопасность
Г6 Учет и
отчетность
Г7
Информацио
нное
обеспечение
Что такое Six Sigma?
Суть 6 Sigma - уменьшать отклонения от нормы
• Шесть сигм— высокотехнологичная методика точной
настройки бизнес-процессов, применяемая с целью
минимизации вероятности возникновения дефектов в
операционной деятельности. Название происходит от
статистической
категории
«среднеквадратическое
отклонение»,
• Базовые принципы:
s
DPMO
• Искренний интерес к клиенту
2
308,537
• Управление на основе данных и фактов
3
66,807
• Ориентированность на процесс, управление процессом и
4
6,210
совершенствование процесса
5
233
• Проактивное (упреждающее) управление
6
3.4
• Отсутствие внутрикорпоративных барьеров)
• Стремление к совершенству, снисходительность к неудачам
Управление качеством (пример оценки)
Требования к качеству установлены по ГОСТу 53133.1-2008
Аналит
TEa (%)
Альбумин
9
Общий белок
9
Общий билирубин
33
Глюкоза
11
Sigma
0,0
0,7
2,5
0,5
Креатинин
18
3,1
Мочевина
22
3,0
Триглицериды
33
Холестерин
16
Натрий
4
Калий
9
2,7
0,2
2,4
2,3
Аналит
TEa (%)
АЛТ
33
Sigma
4,9
АСТ
22
3,0
ГГТ
27
1,3
ЩФ
27
3,1
Комментарии по интерпретации:
•
> 5 Sigma - проблем с аналитом нет
•
< 5 Sigma - надо подумать об улучшении
качества
•
< 4 Sigma - начинайте думать о серьезных
изменениях вплоть до смены методики
•
< 3 Sigma – процесс нестабилен!
15
Что такое LEAN
8 типов лишнего (мусор, Waste) в Lean
Ожидание
Транспортировка
Любая перевозка
продукта - потеря
Простой
в
результате
отсутствия
оборудования, людей или
информации
Перепроизводство
Производство:
слишком много/
слишком рано
Переделка / Дефекты
Любая переделка или
повтор из-за ошибок
или недостатка чегото, необходимого для
следующей стадии
процесса
Интеллект
Плохое использование
времени и людей
Мат.-тех.ресурсы
Всё, что больше
минимально
необходимого
для того,чтобы
что-то сделать
Передвижение
Процессы
Лишние процессы
Изменчивость процесса
Любое передвижение
работника, не
добавляющее
стоимости
Заимствовано: П. Зубанов
Карта создания потока ценности
(новый взгляд на процесс)
Бизнес процесс «Предоставление лабораторной услуги»
Пациент
Взятие крови
в
процедурном
кабинете
ИДЦ
Подготовка
образца к
движению по
маршрутам
Красная
пробирка
5 мин.
Повторная
идентификация
Тестирование
Сортировочная
60
60
Отправка
по
маршруту
Г
Повторная
идентификация
240
Возврат в
сортировочную
30
10
10
Возврат в
сортировочную
Отправка
по
маршруту
Д
Повторная
идентификация
240
30
10
10
10
Возврат в
сортировочную
Тестирование
30
10
10
Отправка
по
маршруту
В
Возврат в
сортировочную
Отправка по
маршрутам А и
Б
Протокол
120
10
Хранение
и
утилизация
Повторная
идентификация
и отправка на
хранение
845
30
10
1
91
Реинжиниринг
бизнес
процесса
Взятие крови
в
процедурном
кабинете
ИДЦ
Красная
пробирка
Возврат в
сортировочную
Отправка по
маршрутам А и
Б, Г,
тестирование
Подготовка
образца к
движению по
маршрутам
Повторная
идентификация
и отправка на
хранение
Сортировочная
5 мин.
140
60
10
10
30
10
Возврат в
сортировочную
Отправка
по
маршруту
В, Д
325
30
60
10
Хранение и
утилизация
Повторная
идентификация
и отправка на
хранение
10
1
51
И.В. Ушаков, с согласия автора
Управление запаcами (пример оценки выявления потерь)-1
•
•
•
•
•
Лаборатория
обладает
избыточными запасами реагентов,
часть из которых имеет истекшие
сроки годности, а часть придет в
негодность
Система учета реагентов не
обеспечивает
возможности
мониторинга остатков
Многоступенная система хранения
запасов исключает возможность
мониторинга остатков
Не определены ответственные за
безопасное хранение реагентов
внутри лаборатории
Не
определены
критерии
формирования складских запасов
Доля складских
позиций (%)
Уровень запаса
( мес)
80
>3
70
>6
65
>9
55
>12
Управление запаcами (пример оценки выявления потерь) -2
Комментарии
Показатель
Число
тестов
назначаемых
•
Период
07/08
08/09
09/н.в.
549
775
689
•
Число
тестов,
генерирующих
50%
выручки
12
Число
тестов,
формирующих
50%
объема исследований
15
32
39
•
33
30
Лаборатория предлагает
широкое меню тестов,
которое
постоянно
расширяется.
В меню включены 799
тестов, 110 из которых ни
разу не назначались.
Не менее 300 тестов
назначаются не чаще 150
раз в квартал.
19
Что такое сбалансированая система показателей
• Сбалансированная система показателей (BSC). BSC — это
концепция переноса и декомпозиции стратегических
целей для планирования операционной деятельности и
контроль их достижения. По сути BSC- это механизм
взаимосвязи стратегических замыслов и решений с
ежедневными задачами. На уровне бизнес-процессов
контроль стратегической деятельности осуществляется
через
так
называемые
ключевые
показатели
эффективности KPI являются, по сути, измерителями
достижимости целей, а также характеристиками
эффективности бизнес-процессов и работы каждого
отдельного сотрудника.
Источник: Х.Фридаг, В.Шмидт, Сбалансированная система показателей пер с нем. 2009
ССП как схема перевода стратегии в термины операционных
процессов
Финансы
Видение
Клиенты
И
стратегия
Цели
Показатели
Задачи
Инициативы
Обучение и
карьерный
рост
Цели
Показатели
Задачи
Инициативы
Внутренние
бизнеспроцессы
Цели
Показатели
Задачи
Инициативы
Цели
Показатели
Задачи
Инициативы
Р. Каплан,Д.Нортон Сбалансированная система показателей, 2008
Оценка результатов
Получены доказательства успешности применения
LEAN
6 Sigma
• ТАТ в хирургии
• Доступность
• Гигиена рук и частота
осложнений
• Предоперационная
профилактика
антибиотиками
• Септические осложнения
катетеризации
• Назокомиальная
инфекция мочевого тракта
• Оборот операционных
• Лаборатории
• Лаборатории
• Группы телеметрии
• Цитологические
лаборатории
• Отделения интенсивной
терапии
• Больница в целом
Источник: J.Vest, L.Gamm.- Implementation Science 2009,4:35
http://www.biomedcentral.com/info/publishing_adv.asp
BSC: Оценки руководителей канадских больниц
•
•
•
•
Доказательная база
Рассылка в 555 госпиталей (треть англоязычной Канады)
Ответы от 121 руководителя.
Полный успех – 1 руководитель.
Частичный успех – ¾ опрошенных.
Основные причины неудач:
1. Занятость руководства решением краткосрочных задач;
2. Для внедрения необходимо много времени;
3. Слишком сложно создать систему определения целей и
оценки достижений.
Источник: Y. Chan, S. Ho «The use of balances scorecard in Сanadian hospitals»
Проекты улучшений требуют достаточного времени
(пример внедрения системы сбалансированных
показателей)
Общие барьеры
•
•
•
•
•
Культура общественного сектора
Плохое фокусирование на потребностях клиента
Огромное число процедур
Большое число целей
Недостаточная информированность о стратегическом
направлении
• Мнение, что сотрудники перегружены и им
недоплачивают
Общие барьеры
• Противостояние
интересов
профессионалов
и
менеджеров
• Непонимание процессов, которые происходят в других
подразделениях
• Недостаток ресурсов или инвестиций для полного
внедрения инновации
Что мешало успеху внедрения 6 SIGMA
• Ошибки в идентификации процессов, которые могут
измеряться числом дефектов на миллион
• Отсутствие возможностей сбора данных
• Процессы описывались как действия
• Трудности в разделении процессов на основные и
поддерживающие
Внятность целей - ясность результатов
«До конца года убрать лом и тачку»
•
Великобритания: обеспечить максимальное время ожидания госпитализации
по направлениям GP не более 18 недель;
•
Flinders Medical Centre (Австралия) – за 2,5 года применения LEAN увеличить
основные показатели работы на 15-20% при неизменном бюджете,
инфраструктуре, штатах и технологиях;
• Royal Bolton NHS Foundation Trust: сократить время
получения лабораторных результатов с 24 до 3 часов;
• Nebraska Medical Centre: применяя LEAN в ЦСО, исключить задержки
выдачи материалов и инструментов и сократить переходы персонала (
сократили на 167 миль/год !??)
Насколько устойчив успех внедрения
Улучшение от внедрения LEAN – 6S в средне- и долгосрочной
перспективе предполагает:
• Стандартизацию процессов на новом уровне;
• Новый уровень тренинга каждого из участников;
• Оценку взаимодействия сотрудников с организацией и
клиентами;
• Мониторинг результатов с течением времени;
• Постоянную способность руководства к управлению
ресурсами и улучшению доходности;
• Создание условий внутренней и внешней поддержки
постоянных улучшений.
Критические факторы успеха для проведения изменений
• Организационная культура – готовность организации и
людей к проведению улучшений;
• Вовлеченность руководства, особенно старшего;
• Адекватность ресурсов, особенно время, финансы,
персонал;
• Понятное и эффективное взаимодействие.
Отдельные критерии эффективности управленческих
новаций
• Можно считать, что в лаборатории внедрен LEAN, если
среди других измерений изучаются:
• Половина ошибок;
• Половина случаев нанесения вреда пациентам;
• Деятельность половины персонала, точнее времени его
работы;
• Половина затрат;
• Половина площадей;
• Половина жалоб пациентов и врачей
Цитируется по ?
Ради чего все делается:
Обеспечение потребностей заказчиков и ее индикаторы:
• Сохранение запланированного качества лабораторного
процесса;
• Обеспечение своевременного получения клиницистом
необходимой и понятной диагностической информации;
Ради чего все делается:
Финансово-экономическое состояние и его индикаторы:
Денежные
• Выручка
• Прибыль
• Уровень затрат на
производство
• Динамика выручки и
затрат
• Рентабельность
Неденежные
• Количество услуг
• Число услуг на единицу
площади
• Число услуг на должность
Ради чего все делается:
Удовлетворение заказчиков и его индикаторы:
•
•
•
•
Число заказчиков;
Темп роста клиентской базы;
Число претензий;
Показатели лояльности (Net Promoter Score, Life Time
Value).
Ради чего все делается:
Удовлетворенность персонала и ее индикаторы:
•
•
•
•
•
•
Условия труда;
Содержание труда;
Развитие карьеры;
Заработная плата и ее динамика;
Текучесть кадров;
Атмосфера в коллективе.
Резюме
• Применение бизнес-технологий управленческих
улучшений
является
трендом
в
развитии
современных лабораторий;
• Каждый из инструментов улучшений должен быть
ориентирован на достижение адекватной и
определенной цели;
• Каждый из инструментов улучшения имеет границы
применимости и не является универсальным;
• Способность понять причины неудач внедрения
является важным результатом на пути улучшений;
• Статистический анализ полученных изменений
является единственным доказательством успеха
проекта.
Совет от М.Д. Прохорова
"Советов не может быть, надо брать и делать, а
каждый результат принимать как опыт. В случае
неудачи - анализировать и действовать дальше.
Передать от родителей можно имущество,
получить образование, но успех передать
нельзя. Это личный опыт и каждый должен
получить его самостоятельно. А универсальных
советов нет"