Моделирование бизнес

Бизнес-процесс
Это совокупность взаимосвязанных мероприятий
или задач, направленных на создание
определенного продукта или услуги для
потребителей. Для наглядности бизнес-процессы
визуализируют при помощи блок-схемы бизнеспроцессов
Три вида бизнес-процессов
Управляющие — бизнес-процессы, которые
управляют функционированием системы. Примером
управляющего процесса может служить
Корпоративное управление, Стратегический
менеджмент.
Операционные — бизнес-процессы, которые
составляют основной бизнес компании и создают
основной поток доходов. Примерами операционных
бизнес-процессов являются Снабжение,
Производство, Маркетинг и Продажи.
Поддерживающие — бизнес-процессы, которые
обслуживают основной бизнес. Например,
Бухгалтерский учет, Подбо персонала, Техническая
поддержка, АХО.
Бизнес-процессы
Бизнес-процесс может быть декомпозирован на
несколько подпроцессов, которые имеют собственные
атрибуты, однако также направлены на достижение цели
основного бизнес-процесса.
Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с
помощью различных методов. Одним из способов
является составление модели бизнес-процесса «как есть»
(англ. AS IS).
После этого модель-бизнес-процесса:
- подвергается критическому анализу
- или обрабатывается специальным программным
обеспечением.
В результате строится модель бизнес-процесса «как
должно быть» (англ. TO BE). Некоторые консультанты
опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как
должно быть»
Реинжиниринг БП
англ. Business process reengineering)— переосмысление
и перепроектирование бизнес-процессов для достижения
максимального эффекта производственно-хозяйственной и
финансово-экономической деятельности.
Реинжинирингу бизнес-процессов предшествует этап
описания бизнес-процессов.
Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его
основных этапах:
1. Определение оптимального (идеального) вида бизнеспроцесса (в первую очередь основного);
2. Определение наилучшего (по средствам, времени,
ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнеспроцесса в оптимальный.
Обра́тная разрабо́тка (обратный
инжиниринг, реверс-инжиниринг)
англ. reverse engineering) — исследование некоторого
устройства или программы, а также документации на него
с целью понять принцип его работы и, чаще всего,
воспроизвести устройство, программу или иной объект с
аналогичными функциями, но без копирования как
такового.
BPM (Business Process Management,
управление бизнес-процессами)
Концепция процессного управления организацией,
рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы
предприятия, которые:
1. Непрерывно адаптируются к постоянным изменениям;
2. Полагаются на такие принципы, как понятность и
видимость бизнес-процессов;
3. Моделируются с использованием формальных нотаций;
4. Динамически перестраиваются на основе методов
моделирования.
BPMS/BPMT (Business Process
Management System/Tool, система (инструмент)
управления бизнес-процессами)
Технологическое программное обеспечение для поддержки
концепции BPM. Среди нотаций моделирования бизнеспроцессов в различных решениях используются языки
BPMN, EPC (Event-driven Process Chain), IDEF0 и другие.
Среди известных нотаций выполнения бизнес-процессов,
применяемых в программных системах — BPEL и её
диалекты, YAWL.
Цели внедрения концепции BPM:
Скорость — сокращение времени выполнения процессов за счёт
регламентации и автоматизации шагов процессов, введения
временных ограничений для исполнения шагов процессов;
Качество — за счёт прозрачности бизнес-процессов для всех
участников, регламентации и средств мониторинга обеспечивается
соблюдение всех предусмотренных правил;
Управление на основе показателей — выполнение процессов
может контролироваться через наборы процессных показателей,
облегчая анализ и оптимизацию процесса на основании реальных
значений показателей, которые:
- отражают затраты на процесс,
- оценивают время выполнения процесса;
- подсчитывают загрузку ресурсов;
Гибкость — возможность достижения организационной гибкости
компании через привлечение участников процессов к моделированию и
перестройке
Бизнес-моделирование (деловое
моделирование)
Деятельность по формированию моделей организаций, включающая
описание деловых объектов (подразделений, должностей, ресурсов,
ролей, процессов, операций, информационных систем, носителей
информации и т. д.) и указание связей между ними.
Для графического представления бизнес-процессов используются
различные языки, но наиболее популярными и подходящими считаются
UML и Business Process Modeling Notation
Моделирование и имитация бизнес процессов являются ключевыми
методами для реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process
Reengineering) и использования методологий непрерывного
улучшения бизнес-процессов, например, такими как Six-Sigma
Бизнес-логика
Совокупность правил, принципов, зависимостей
поведения объектов предметной области (области
человеческой деятельности, которую система
поддерживает).
Бизнес-логика может описываться в виде:
- текста;
- концептуальных аналитических моделей
предметной области (онтологии);
- бизнес-правил;
- разнообразных алгоритмов;
- диаграмм деятельности;
- графов и диаграмм перехода состояний;
- моделей бизнес-процессов.
Описание БП
Знакомство с предприятием посредством интервью
с руководителем предприятия, менеджментом всех
подразделений и некоторыми сотрудниками, для
представления существующей ситуации "как есть"
(что есть на самом деле, а не то, что должно быть
предположительно).
Документирование БП
- Зоны ответственности;
- Цели (предприятия, подразделений, сотрудников) и выбранных
методов их достижения;
-Условия, которые привносит внешнее по отношению к
предприятию окружение (извне системы), описание методов и
инструментов взаимодействия;
- Параметры оценки работы подразделений и подчиненных
(проводится статистический анализ показателей используемых для
оценки работы компании);
- Методы управления (управленческие парадигмы, системы
внешней мотивации и контроля, должностные инструкции,
регламенты и пр.) и планирования (проводится оценка всех
используемых на предприятии систем планирования);
- Ограничения накладываемые на предприятие, подразделения и
их сотрудников, мешающие качественно выполнять свою работу;
- Доминирующие конфликты в системе предприятия (например,
между подразделениями) и конфликты с внешним окружением, как
они измеряются и анализируются, какие меры принимаются.
Систематизация информации
Систематизация полученной информации в форме,
удобной для проведения дискуссионной встречи с
менеджментом компании.
С руководителем предприятия проводятся
дискуссионные встречи (по мере необходимости с обеих
сторон), где им может быть принято решение об
окончании этого этапа и прекращении дальнейших
работ, по крайней мере, до появления уверенности в
необходимости и готовности к предлагаемым изменениям.
Длительность 1-го этапа может занимать от 1 мес. до
1 года на территории изучаемого предприятия, в
зависимости от его масштабов.
Обучение
Проведение экспериментов «воронка и мишень» и
«красные бусины» (превосходные демонстрации природы
вариаций и обычной практики менеджмента),
адаптировано к сложившейся ситуации на предприятии.
Объяснение руководящему составу предприятия (в
форме презентации с дискуссией) элементов теории
глубинных знаний менеджмента Э. Деминга (понимание
систем, теория вариабельности и статистические методы
управления улучшениями, операциональные определения,
теория познания, некоторые знания в области психологии,
функция потерь качества Тагути), неразрывных между
собой, знания которых необходимы менеджменту для
реализации преобразований в компании.
Обучение
Модель «Как есть», Представление
- Представление собранной на 1-м этапе работ и
систематизированной информации.
- Оценка работы системы предприятия с точки зрения теории
менеджмента Э. Деминга.
- Указание и доказательства целевых оптимумов (цели
предлагаемых нами преобразований) и этапов реальных действий
для их достижения из исходного состояния предприятия, состояния
«как есть».
По окончании этого этапа, руководителем предприятия может быть
принято решение о прекращении дальнейших работ, по крайней
мере, до появления уверенности в необходимости и готовности к
предлагаемым изменениям.
Длительность 2-го этапа может занимать до недели (два-четыре
дня для менеджмента) в подготовленной для работы аудитории на
территории предприятия.
Границы формализации
Определение границ рассматриваемой системы и
формализация (документирование) её:
- целей;
- условий, которые привносит внешнее окружение;
- накладываемых ограничений;
- интерфейсов с другими окружающими системами;
- доминирующих управленческих парадигм (теорий,
убеждений) в рассматриваемой системе.
Графическая модель БП
Создание существующей как есть — что есть на самом
деле, а не то, что должно быть предположительно)
графической модели бизнес-процессов данной системы
(до согласованного уровня декомпозиции).
Формализация:
- целей;
- параметров оценки;
- методики сбора анализируемых данных;
- методов управления (как есть).
Анализ БП
Анализ состояния бизнес-процессов на предмет статистической
управляемости, с использование контрольных карт Шухарта (SPC,
Statistical process control, Статистическое управление
процессами). Производится:
1. Выявление особых причин вариаций статистически
неуправляемых бизнес-процессов,
2. Подготовка рекомендаций для устранения таких причин
3. Приведение бизнес-процессов в статистически
управляемое состояние для возможности осуществления
действий по улучшению.
Анализ БП
Анализ соответствия потенциальных возможностей
системы находящейся в статистически управляемом
состоянии и требований к системе (бизнеспроцессам, технологическим операциям) со стороны
руководства и Клиентов.
Выявление проблемных процедур и
формализация операциональных определений,
свободных от различных интерпретаций.
Рекомендации по улучшению БП
- Выработка и защита рекомендаций по улучшению
бизнес-процессов, находящихся в статистически
управляемом состоянии;
- Уменьшение вариабельности целевых параметров;
- Оптимизация функционирования системы в целом
относительно ее целей;
- Выработка предложений по организации планов
контроля;
- Минимизация средней совокупной себестоимости
контроля и последствий от пропуска некачественных
работ от процесса к процессу на вашем предприятии.
Оптимизированная модель БП
- Разработка и защита новой (оптимизированной по
целям) графической модели бизнес-процессов системы
Заказчика дополненной процессами управления
изменениями (улучшениями и инновациями) по Циклу
Шухарта-Деминга (PDCA) на всех уровнях управления;
модулями автоматизированной Системы поддержки
принятия решений (СППР), для выделенных функций.
- Внедрение новой модели бизнес-процессов
рассматриваемой системы (самый маленький пункт, но
самый большой объем работ).
- Выработка и защита требований на доработку
корпоративной информационной системы (КИС) Заказчика.
Оптимизированная модель БП
Описание, системная оптимизация, реинжиниринг и
регламентирование бизнес-процессов производится в
простых для чтения и восприятия методологиях IDEF0
(с точки зрения функциональности системы), IDEF3 (с
точки зрения логики выполняемых работ с описанием
всех возможных сценариев и последовательности
операций для каждого процесса), позволяющих
проводить декомпозицию (углубление внутрь) бизнеспроцессов и работ до любого востребованного уровня.
Реинжиниринг БП позволит
Оптимизировать систему в целом по ее целям, преодолев
распространенный тип традиционной соревновательной,
конкурентной среды внутри предприятия между
сотрудниками и функциональными подразделениями по
принципу
"Конкуренция: я выиграл – ты проиграл",
заменив их средой кооперации и сотрудничества по
принципу
"Сотрудничество: выиграют все"
Реинжиниринг БП позволит
- Преобразовать психологическую атмосферу в компании;
- Получить четкую теоретическую основу принятия решений,
когда и какими методами улучшать процессы, чтобы не
осуществлять вмешательство в их работу (увеличивая
вариабельность), освоить научные методы оценки таких
улучшений;
- Повысить эффективность, качество всех процессов и
работ;
- Минимизировать и если возможно устранить переделки,
многократные утверждения, ожидания между этапами работ, не
используемые в реальности отчеты, заполнение баз
неиспользуемыми для совершенствования работ данными и
т.п.);
Реинжиниринг БП позволит
- Разработать прозрачные и однозначно понятные
сотрудникам регламенты оптимизированных бизнеспроцессов и информативные должностные инструкции;
- Разработанная графическая модель, при внедрении
изменений в системе или бизнес-процессах компании,
позволит смоделировать и графически регламентировать
связанные с внедрением новшеств изменения, без нарушения
функционирования (увеличения вариабельности) системы в
целом.
Типы структурных изменений
организации при внедрении ИС
- Автоматизация (метод критического пути)
- Рационализация
- Реинжиниринг и реорганизация
- Смена парадигмы
Модель Бизнес-процессов: Типология бизнес-процессов
•
•
•
•
отраслевые БП;
корпоративные БП;
корпоративно-отраслевые БП;
локальные БП;
•
к основным БП, непосредственно ориентированным на производство
продукта, представляющего ценность для потребителя, относятся
производственно-коммерческие БП;
к обеспечивающим БП относятся БП управления (административноуправленческие БП) и поставки ресурсов (ресурсообеспечивающие
БП)
•
Вид
Характеристика
Параметры ранжирования
А
наиболее значимые
продукты
20% продуктов, дающих 80% в общей выручке
В
промежуточные
продукты
20% продуктов, дающих 15% в общей выручке
С
наименее значимые
продукты
60% продуктов, дающих 5% в общей выручке
Ключевые бизнес-процессы (БП)
Процедура определения ключевых БП предусматривает
последовательное выделение:
• ключевых продуктов - наиболее значимых продуктов компании,
обеспечивающих результат;
• ключевых производственно-коммерческих процессов,
продуктами которых являются ключевые продукты;
• ключевых ресурсов – наиболее значимых ресурсов ключевых
производственно-коммерческих БП;
• ключевых ресурсообеспечивающих процессов – БП,
продуктами которых являются ключевые ресурсы;
• ключевых управляющих воздействий – наиболее значимых
воздействий на ключевые производственно-коммерческие и
ресурсообеспечивающие БП;
• ключевых административно-управленческих процессов – БП,
продуктами которых являются ключевые управляющие
воздействия.
Ключевые продукты
Доля в общей
выручке (%)
Наименование продукта
Категория
Электроэнергия
43.4
А
Концентрат природного урана
11,2
А
ГФУ
11,6
А
ТВС
13,6
А
Продукция строительного инвестиционного цикла, в том числе:
11,2
B
Проекты АЭС
1,1
В
АЭС
7,7
В
Монопольное оборудование длительного цикла изготовления
2,4
В
Прочие продукты, том числе
9
Изотопы
0,73
В
Газовые центрифуги
В
Кальций
С
Цирконий
С
Литий
С
Сверхпроводники
С
Полупроводниковые материалы
С
Медицинская техника
С
Углеродное волокно и композитные материалы
В
Оборудование для молочной и пищевой промышленности
С
взаимосвязь ключевых корпоративных бизнеспроцессов и ключевых продуктов
Ключевой продукт
Ключевой производственнокоммерческий БП
Ключевой ресурсообеспечивающий БП
Ключевой административноуправленческий БП
«Жизненный цикл АЭС», в
том числе:
«Проектирование АЭС»
«Электроэнергия»
«Генерация э/э»
«Строительство АЭС»
«Управление ЖЦ АЭС»
«Эксплуатация АЭС»
«Вывод из эксплуатации»
Концентрат природного
урана
«Добыча сырья»
ГФУ
«Обогащение»
ТВС
«Фабрикация ЯТ»
ТВС
«Эксплуатация ЯТ»
«Жизненные циклы активов
АЭПК» в том числе:
Стратегия актива;
План;
Разработка и дизайн;
Создание/закупка;
Функционирование;
Обслуживание;
Модернизация;
Списание
«Управление ЖЦ ЯТ»
Состав функциональных блоков административноуправленческих БП
Направление деятельности
Виды деятельности
Стратегический уровень
Разработка ключевых показателей эффективности деятельности
Целевое планирование
и контроль
Разработка основного бюджета
Контроль и корректировка основного бюджета
Контроль и корректировка ключевых показателей эффективности
Операционный уровень
Разработка проекта бюджета по движению денежных средств
Разработка бюджетов денежных средств по направлениям деятельности
Управление
финансами
Контроль исполнения основного бюджета
Контроль ключевых показателей эффективности деятельности
Контроль и корректировка бюджетов денежных средств по направлениям деятельности
Разработка проекта бюджета инвестиций
Управление
инвестициями
Контроль исполнения бюджета инвестиций
Контроль ключевых показателей эффективности деятельности
Разработка проекта операционного бюджета производства
Разработка планов производства
Управление
производством
Контроль исполнения операционного бюджета производства
Контроль ключевых показателей эффективности деятельности
Контроль и корректировка операционных бюджетов производства
Состав функциональных блоков административноуправленческих БП (продолжение)
Направление деятельности
Виды деятельности
Разработка проекта операционного бюджета на строительство
Разработка планов строительства
Управление кап.
строительством
Контроль исполнения операционного бюджета по строительству
Контроль ключевых показателей эффективности деятельности
Контроль и корректировка операционных бюджетов строительства
Разработка проекта операционного бюджета по НИОКР
Управление
разработками
Контроль исполнения операционного бюджета по НИОКР
Контроль ключевых показателей эффективности деятельности
Контроль и корректировка операционных бюджетов по НИОКР
Сквозное планирование и контроль:
Управление
ЖЦ ЯТ
Мониторинг и координация
Организация исполнения
Сквозное планирование и контроль:
Управление
ЖЦ АЭС
Мониторинг и координация
Организация исполнения
Управление активами
АЭПК
Сквозное планирование и контроль:
Мониторинг и координация
Организация исполнения
Состав функциональных блоков ключевого
производственно-коммерческого БП
Направление деятельности
Виды деятельности
Стратегический уровень
Для всех направлений
деятельности
Стратегическое управление
Операционный уровень
Добыча сырья
Обогащение
Фабрикация ЯТ
Управление производством (добыча сырья)
Управление ресурсами
Управление производством
Управление ресурсами
Управление производством
Управление ресурсами
Управление производством
Обращение с ОЯТ
Управление ресурсами
Обращение с ЯТ, ОЯТ
Управление проектами
Проектирование и
модернизация ЯТ
Проектирование и конструирование
Управление изменениями и конфигурациями
Мониторинг состояния активов
Жизненные циклы
активов ЯТЦ
Разработка плана управления активами
Исполнение плана управления активами