Организационная культура и технологии профессиональной

Организационная культура и
технологии профессиональной
мотивации
Осейчук Владимир Иванович
профессор кафедры
государственного и муниципального
управления ИГиП ТюмГУ, доктор
юридических наук
1
Понятие технологии профессиональной
мотивации
Технология профессиональной мотивации представляет собой
совокупность последовательно применяемых процедур,
приемов и способов деятельности, направленных на
побуждение к эффективной деятельности по достижению целей
конкретного субъекта в определенное время и в определенном
месте.
Нужны не просто технологии мотивации, а именно
инновационные, которые связывают современные научные
знания, практический опыт и творческий потенциал людей в
искомую систему (логически последовательные и оптимальные
действия), использование которой непременно приводит к
высоким результатам
Стереотипы в мотивации кадров
Как показывает практика, в российских организаций доминирует
мнение, что достаточно разработать стандартное положение о
мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде
приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет
действовать сама собой.
На самом деле разработка и внедрение эффективной системы
мотивации очень трудоемкий процесс.
Оценка ситуации и поиски эффективной
системы мотивации
Во многих организациях в этой области творится
настоящий хаос: или платят сотрудникам «с барского плеча»,
или же внедряют то одну, то другую схему, в надежде найти у
сотрудников «волшебную кнопку». Однако, как правило,
результаты оставляют желать лучшего.
Эффективная система мотивации:
1) мотивирует сотрудников делать то, что нужно
организации, причем с энтузиазмом.
2) позволяет хорошим работникам зарабатывать много, а
плохим – мало. Слабейших вынуждает уволиться.
3) экономит деньги организации.
4) работает «автоматически», требуя от
руководства минимума «ручного управления».
Основные этапы создания эффективной
системы мотивации
Сначала определяют миссию и цели организации, стратегию их
достижения.
Затем описывают четкие управленческие процессы, по которым
будут работать кадры.
Исходя из управленческих процессов, определяют, какие
именно кадры нужны.
Затем отбирают лучшие кадры. Другие кадры мотивировать
бесполезно.
И только после отбора лучших кадров можно заняться
их мотивацией (причем, схему мотивации надо разработать
заранее, помня, что оклад — это гигиенический фактор, плата
организации за твой личный потенциал, а премия — это плата
за твой вклад в работу. Правда, очень трудно оценить величину
этого вклада).
Продолжение
Главный принцип эффективной системы мотивации – кадры
должны зарабатывать деньги, решая возникающие проблемы и
достигая поставленных целей, а не просто получать зарплату.
То есть переменная часть вознаграждения должна составлять
значительную долю зарплаты сотрудника (минимум 30%).
Нужны четкие показатели, которые позволят определить,
насколько эффективно сотрудник выполняет задачи.
И уже на основе показателей разрабатывают и внедряют схему
мотивации, которая будет автоматически подталкивать его к
эффективной работе на благо организации. Причем измерить
можно работу практически каждого сотрудника. А если Вы это не
можете, то Вы им фактически не управляете.
Оклад не мотивирует людей работать много и хорошо, и
единственное требование к нему – чтобы он воспринимался
сотрудниками как справедливый (а не «почему у Васи
больше?»).
Важна также нематериальная мотивация
Приоритеты системы мотивации на различных
стадиях развития организации
Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно
проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия
развития организации, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии
различны.
Когда организация находится на стадии формирования, ее штат, как правило,
минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие
организации, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.
Характерные черты организации на этом этапе: 1) целеустремленность; 2)
способность рисковать; 3) наличие сотрудников, преданных делу; 4) высокая
сплоченность и взаимодействие; 5) использование директивного метода
руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.
На стадии интенсивного роста необходимость в материальной мотивации на
этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены
ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются
формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к
разносторонней деятельности.
Характерными чертами стадии интенсивного развития – являются: 1)
неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и
затишья; 2) дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; 3)
формирование миссии, разработка стратегии организации; 4) часто еще
неформальные коммуникации и структура компании; 5) внедрение и развитие
процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; 6) приток новых
Продолжение
Стадия стабилизации организации характеризуется: 1) стабильной
структурой; 2) наличием всевозможных правил и регламентов;3)
четкими управленческими процессами и процедурами; 4) увеличением
выпуска продуктов/услуг; 5) процессы принятия решений становятся
более консервативными; 6) уход какого-либо сотрудника не критичен
для организации.
Штатная численность сотрудников на этой стадии становится
оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система
мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта
стадия является для многих организаций переломным моментом.
Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки,
скрытые угрозы. И если в этот период организации не удается выйти на
новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия
спада и в худшем случае – краха.
На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных
систем. Затраты оптимизируются за счет появления
дифференцированных программ мотивации для различных грейдов
сотрудников.
Продолжение
Следующая стадия развития организации – стадия спада,
старения – характеризуется: 1) замедлением темпов роста; 2)
появлением громоздкой системы контроля; 3) бюрократизацией
процессов; 4) закрытостью для новых идей; 5) снижением
мотивации сотрудников; 6) потерями в организационной
эффективности.
Как следствие – упадок спроса на продукцию или услуги,
конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее
профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей
системы мотивации на этом этапе становится удержание
лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных
переломить ход событий.
Ориентация системы мотивации
на миссию и стратегию организации
Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не
жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на
миссию и решение стратегических задач организации.
Наиболее распространенной ошибкой является разработка
системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно
она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений.
Последняя предполагает поощрение или награду за уже
достигнутые результаты, в то время как система мотивации
призвана мотивировать к достижению целей, поставленных
задач, преодолению сложностей, «повышению планок».
Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно сотрудники
привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и
воспринимается нарядным, но потом становится повседневным,
система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги,
а затем превращается в скучную систему поощрений.
Ежегодный пересмотр системы мотивации
Систему мотивации целесообразно пересматривать ежегодно. При
разработке каждой новой программы следует учитывать недоработки,
ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения
внутренней и внешней среды.
Любая разработка преследует определенные цели. Система
стимулирования может быть направлена на:
1) управление мотивацией сотрудников;
2) стимулирование персонала к наилучшим результатам по
достижении годовых целей в соответствии со стратегией организации;
3) повышение личной и командной результативности работников;
4) установление непосредственной зависимости оплаты труда и
иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в
соответствии с утвержденными планами работ;
5) привлечение и удержание работников, необходимых
организации;
6) позиционирование организации как «лучшего работодателя».
Основные принципы системы мотивации
Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой
системы стимулирования персонала. Однако существуют
простые правила, позволяющие любой системе быть более
эффективной и действенной.
Система мотивации должна быть: 1) проста и понятна всем; 2)
прозрачна и публична; 3) максимально объективно учитывать
результаты деятельности, квалификацию и т. д.; 4) приниматься
(утверждаться) коллегиально.
Только при соблюдении этих правил у персонала организации
формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет
возможность контролировать (в отдельных случаях даже
самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.
Основные блоки системы мотивации
материальная мотивация;
социальная мотивация;
корпоративная мотивация
Материальная мотивация
Материальная мотивация - это самая незамысловатая, с первого взгляда,
модель мотивации сотрудника. В умелых руках данная модель может
произвести неплохой эффект. Способы использования модели материальной
мотивации:
Повышение должностного оклада. Если сотрудник отработал на организацию
достаточно долго (не менее 1 года), то он вправе рассчитывать на повышение
заработной платы. Более того, он уверен, что его заслуги и лояльное отношение
к организации и руководству должно быть вознаграждено.
Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям. Если сотрудник
хорошо работал в течение 6 месяцев, то его необходимо похвалить. Он должен
воспринять это, как компенсацию за его праведные труды. Молодые сотрудники,
которые ещё не заслужили подобных благ, будут тянуться за старожилами,
желая похвалы.
Денежные выплаты по итогам года. Это достаточно хитрый способ. Во-первых,
руководитель мотивирует сотрудников хорошо и плодотворно работать весь год,
а во-вторых, растет вероятность того, что сотрудник продержится в организации
весь год (даже, если его не все устраивает).
Повышение размера премий в зависимости от каких-либо итоговых показателей.
Этот способ мотивирует работника достигать как можно больших результатов.
5) др.
Ключевые показатели деятельности
организации, как основа мотивации
Невозможно выстроить справедливую систему материальной
мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии
оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это
разработка показателей эффективности деятельности (KPI,
Key Performance Indicators) как для организации в целом,
так и для каждого структурного подразделения.
В организации целесообразно ежегодно устанавливать
ключевые показатели KPI для организации в целом, которые
должны утверждаться руководством.
Затем должны разрабатываться количественные и
качественные KPI блоков подразделений организации
(департаментов или управлений).
На следующем этапе разрабатываются KPI конкретных
подразделений внутри блоков, и только после этого –
показатели внутри подразделений для основных должностей.
Важен конечный результат и командный дух
Все сотрудники должны знать: если в течение года
организация не добьется поставленных задач и KPI
не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как
сработали отдельно взятые подразделения,
персонал не получит годового бонуса.
Такой подход способствует тому, что подразделения
заинтересованы в успешной работе друг друга и
достижении единых целей.
Некоторые нюансы
Показатели, применяемые в организации должны быть просты и
понятны. Службы, которые рассчитывают и оценивают конечные итоги,
на системной основе призваны информировать обо всех
промежуточных результатах руководителей структурных
подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут и
должны в течение года корректировать свою деятельность.
Система мотивации и KPI обычно утверждаются в январе. В течение
года их важно не менять. Это очень важный момент! В ходе «игры»
правила никогда не должны меняться. Все свежие идеи по улучшению
системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть
внедрены только в следующем году.
Рекомендуется создать рабочую группу, состоящую из ключевых
специалистов организации: руководителей высшего звена и ведущих
подразделений, представителей финансовых служб. В таком составе,
как правило, в оптимальные сроки удается разработать KPI и систему
мотивации, чутко настроенные на специфику деятельности
организации. Коллегиальная разработка очень эффективна и в тех
случаях, когда требуется прийти к компромиссным решениям.
Что надо помнить?
Как ни крути, в организации всегда будет неровное
распределение зарплат. Что в общем-то
справедливо, учитывая неровное распределение
талантов.
Впрочем, это никогда никому не помешает найти
работу интереснее и с большим доходом.
Главное — желать, стремиться и двигаться в
выбранном направлении.