Мастер-класс «СИСТЕМА КООРДИНАТ ДЛЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА» А.А. Вучкович (Стадник) –
advertisement
Мастер-класс «СИСТЕМА КООРДИНАТ ДЛЯ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА» А.А. Вучкович (Стадник) – вице-президент по персоналу Объединенной Авиастроительной корпорации Москва, ноябрь 2006 г. ПЛАН 1.Роль оценки персонала в системе HRменеджмента компании 2. Методы оценки персонала 3. Процедура ежегодной оценки 4.Структура оценочных форм 5. Оценочная шкала 6. Связь системы оценки с материальной и нематериальной мотивацией персонала Оценка персонала – система, позволяющая измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании Наличие в российских компаниях системы УПЦ, МВО, управления по KPI в 2005 г. • Промышленный сектор – 73% • Финансовый сектор – 33% • Торговый сектор – 50% Источник: AXES Management Преимущества оценки персонала Для компании: • • • • • • Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании Основа для ротации кадров и создание кадрового резерва Создание целенаправленной программы развития персонала Способствуют мотивации персонала Укрепление корпоративной культуры Совершенствование организационных взаимоотношений Для сотрудника: • • • • • • Определение места и роли каждого сотрудника в компании – по горизонтали и по вертикали Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно) Возможности профессионального и карьерного роста в компании Такие методы, как РМ, 360 градусов, ассессмент-центр способствуют повышению объективной оценки Основные требования к системам оценки • Бизнес ориентированная • Функциональная • Связанная с системой материальной и нематериальной мотивации • Способствующей развитию персонала Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента компании Стратегия, миссия, видение, ценности Стандарты результатов Ключевые показатели эффективности (KPI) Корпоративные критерии Система оценки Корпоративные критерии Рекрутмент и ротация Обучение и развитие Материальная и нематериальная мотивация Реализация стратегии Кадровый резерв Методы оценки персонала • • • • Аттестация Тестирование Структурированное интервью Управление по целям (УПЦ) – Management by objectives (MBO) • Управление эффективностью (performance management, performance appraisal) • 360 градусов • Центр оценки (ассессмент-центр) - групповой - индивидуальный -0,1 0 Источник :CIPD 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 Идеальная оценка Ассессмент-центры Тесты способностей Тесты на основе системных задач Структурированной интервью Биографические опросники (анкеты) Интервью (собеседования) Рекомендации Графология, астрология, случайная оценка Валидность различных методов оценки 0,8 0,9 1,0 + + + + + + + + + + + Решение об обучении новую должность Текущая оценка результатов труда Перевод на Решение об увольнении + + Формировани е кадрового резерва Аттестация Тестирование Структурированное интервью УПЦ УЭ 360 градусов Ассессмент-центры Окончание испытательно го срока Методы оценки Подбор сотрудника на вакансию Методы оценки на разных этапах работы сотрудника в компании + - может применяться отдельно - применяется только в сочетании с другими методами Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (аттестация, беседа с руководителем, оценка по результату) в 2005 г. 100% 100% 100% 88% 85% 83% 79% 78% 73% 51% 50% 48% Топ-менеджеры руководители специалисты ИТР рабочие Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (оценка по компетенциям) в 2005 г. 73% 70% 60% 63% 50% 40% 27% 21% Топ-менеджеры руководители промышленный сектор финансовый сектор торговый сектор специалисты ИТР рабочие Источник:AXES Management Что же выбрать? Какой метод лучше? Наиболее распространенные ошибки: • Несоответствия метода оценки степени зрелости организации • Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы • Оценка личных качеств сотрудника в отрыве от должностных обязанностей и компетенций • Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации • У менеджеров нет времени для оценки • Участие сотрудников в постановке задач минимально • Плохая обратная связь • Завышенная или заниженная самооценка Этапы разработки системы оценки персонала в компании Принятие решения о создании системы оценки в компании Создание рабочей группы по разработке системы оценки Выбор и разработка первого варианта системы, презентация топ-менеджменту Доработка системы, разработка HR-департаментом соответствующих документов (Положения, инструкций, форм) и т.д. Техническая доработка системы и подготовка сопроводительных документов HR-менеджером Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучающих семинаров для менеджеров среднего звена Возможная доработка системы с учетом замечаний среднего менеджмента Проведение обучающих семинаров для сотрудников Проведение оценки, возможно, в пилотной группе По прошествии года – подведение итогов, анализ успехов и неудач, возможная доработка системы Годовой цикл оценки Компенсации и зарплата Бизнес-планы Планирование карьеры Развитие и обучение оценка Развитие профессиональных навыков и личностных качеств планирование обратная связь Мониторинг процесса в течение года Каскадирование оценки в компаниях Президент Руководители исполнительных дирекций Руководители департаментов Руководители управлений Руководители отделов Сотрудники Структура оценочных форм Личностные компетенции Основные задачи Что должен делать сотрудник? Как развивать? Области развития Инструменты развития Развитие карьеры Что дальше? Какими качествами должен обладать сотрудник? Что сделать, чтобы сотрудник работал лучше? Уровни оценки и документы – источники данных для описания Стратегия компании Миссия, видение, ценности Бизнес-план (KPI компании) Корпоративные компетенции оценка руководителя Бизнес-планы Менеджерские Подразделения компетенции (KPI подразделения) KPI руководителя подразделения оценка сотрудника Личный план сотрудника (KPI сотрудника) Профессиональнотехнические компетенции Специальные компетенции Кодекс корпоративной Этики (нормы поведения) Положение о подразделениях (функции подразделения) Система делегирования полномочий (распределение полномочий и ответственности) Должностная инструкция руководителя подразделения (профессиональные стандарты руководителя) Должностная инструкция (профессиональные стандарты и функции) Основные задачи Шаг 1. Определение наиболее важных направлений работы Источник : положение о подразделениях, система делегирования полномочий должностные инструкции (job description) Шаг 2: установление связи с бизнес-планом (KPI) Стратегия компании •Последовательное и динамичное расширение сферы деятельности по ключевым видам бизнеса KPI компании •Операционный результат •Неоперационные расходы •Чистая прибыль Бизнес-план клиентского подразделения • Главный клиентский сегмент – средние и крупные промышленные предприятия реального сектора экономики – нефть, газ KPI подразделения •Операциооный результат на одного работающего клиента •Число активных клиентов •Средняя сумма счета клиента •Количество клиентов по новым продуктам KPI финансовые KPI Управленческие Исполнительские KPI сейлз-менеджера •Объем продаж по активнопассивным операциям •Объем дохода по комиссионным операциям •Прирост объема продаж по старым продуктам •Прирост объема продаж по новым продуктам Пример задачи: Привлечь не менее 30 новых клиентов в течение года, заключить с ними договоры не менее чем на $200000 совокупного дохода Шаг 3. Постановка основных задач Количественные Проектные Описывающие стандарты работы SMART - техника Specific - конкретные Measuruble - измеримые Achievable - достижимые Relevant - значимые Jimebound - определены во времени Шаг. 4. Определение критериев оценки • Критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, то менеджер должен инициировать ее корректировку. • Достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника • Критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными • Критерии должны быть такими, чтобы руководитель мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда. Показатели для измерения результатов • Финансовые – доход, прибыль, стоимость, издержки • Количественные – объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов • Временные – своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки • Качественные – изменение в поведении клиентов; инновации (изобретения) • Эмоциональные (или показатель отношения) – отношение к компании и продуктов внутренних и внешних клиентов и коллег и т.д. Примеры основных задач А. Количественные 1. Привлечь не менее 30 новых клиентов в течение года, заключить с ними договоры не менее чем на $20000 совокупного дохода. 2. Достичь ежемесячного прироста со всех клиентов (срок до 01.09.200…г.): валютных платежей - $2500 рублевых платежей - $2000 выданных рублевых и валютных кредитов - $20000 Б. Проектные 1. Создать расчетно-информационную базу по государственным долговым обязательствам (срок до 01.12.200…г.). 2. Создать 15 консультационных пунктов на предприятиях компании N (срок – 2 квартал). 3. Разработать юридическую документацию для выполнения проекта ХХХ (срок – до 01.03.200…г.). 4. Провести пресс-конференцию по теме ХХХ. Осветить ее в изданиях «Ведомости», «Известия», «КоммерсантЪ», информационных агентствах (срок – февраль 200…г.). 5. Заполнить три вакансии старших клиентских менеджеров до 1 мая 200…г. В. Описывающие стандарты работы 1. В исходящих документах должно быть не более 2% ошибок. 2. Обрабатывать не менее 50 жалоб клиентов 3. Норма выработки – 150 деталей в смену 4. Делать не менее 15 звонков клиентам в день. 5. Секретарь должен отвечать на телефон после 3 звонка в 90% случаев. 6. Количество жалоб клиентов – 10% 7. Бухгалтерские отчеты сдаются с N ошибок не позднее 4-го числа следующего месяца. 8. 100% сотрудников знают нормы техники безопасности. 9. Количество возврата из-за некачественного ремонта-3%. 10. Юрист обрабатывает не менее 7 служебных записок в день. II. Компетенции Соотношение корпоративных, менеджерских и профессиональных компетенций Работа с людьми Видение Ценности компании Исполнители Корпоративные компетенции Менеджмент среднего звена Технические и профессиональные компетенции Индивидуальные компетенции Топменеджмент Организация Корпоративные компетенции -Связана с ценностями компании (ориентация на результат, коммуникабельность, работа в команде, инициативность) Управленческие компетенции -Видение -Организация -Работа с людьми Профессионально – технические компетенции -Проф – стандарты, единые корпоративные требования Критерии оценки компетенций НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ОЖИДАНИЯМ КОМПАНИИ СООТВЕТСТВУЕТ ОЖИДАНИЯМ КОМПАНИИ ПРЕВОСХОДИТ ОЖИДАНИЯ КОМПАНИИ Не приветствует и/или не принимает критику от коллег/подчиненных Выслушивает отзывы о своей работе, старается удостовериться, что он был понят собеседником; уважает чужую точку зрения Активно инициирует обратную связь, признает важность взглядов окружающих, отвечает на обратную связь в позитивном ключе Общается с клиентами (внешними и внутренними) неудовлетворительно Излагает свои мысли четко и лаконично как в устном, так и письменном виде, в соответствии с задачей аудитории Эффективно структурирует и представляет информацию; информация всегда соответствует высоким стандартам качества Не информирует коллег / партнеров /клиентов о событиях, которые могут оказывать влияния на них Предоставляет информацию в нужном виде в нужное время; сам запрашивает необходимые данные Обменивается информацией с коллегами без напоминаний, самостоятельно видит подходящий для этого момент С трудом справляется с разницей мнений; может демонстрировать нежелание искать компромисс или достигать соглашения Умеет приходить к согласию по сложным вопросам В случае необходимости готов оспаривать чужую точку зрения; дискутирует для достижения поставленных целей Не ищет возможности устанавливать и/или поддерживать контакты на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде Поддерживает один или два прочных контакта на своем сегменте рынка или в своей профессиональной среде Развивает и приумножает отраслевые и профессиональные связи. Хорошо понимает состояние рынка Критерии оценки компетенций Уровни Поведенческие проявления 3 Уровень мастерства В дополнение к уровню 2: Учитывает в работе факторы не только прямого, но и косвенного влияния на продуктивность, которые могут стать критическими препятствием в будущем. Прогнозирует их появление и предпринимает меры для их нейтрализации. Оперативно находит способы решения нестандартных или неожиданно возникающих проблем. 2 Уровень опыта 1 Уровень развития 0 Уровень некомпетентности Воспринимает поставленные ему цели как подлежащие безупречному выполнению. Принимает на себя персональную ответственность за результат своей работы. Знает критические факторы, которые могут повлиять на результат, и последовательно контролирует эти факторы. Прикладывает необходимые усилия и привлекает все доступные ресурсы (административные, коммуникативные, материальные и др.) для достижения запланированного результата и устранения возникающих барьеров. Эффективно справляется с типичными проблемами, возникающими в ходе работы. Знает факторы, влияющие на эффективность работы клиентского менеджера. При этом не всегда правильно оценивает их значимости либо неспособен к эффективному контролю данных факторов. Признает важность выполнения планов продаж. Стремится к достижению результатов. Сталкиваясь с препятствием в процессе реализации плана, может ограничиваться половинчатым результатом. Владеет ограниченным набором способов влияния на тех людей, от которых зависит достижение результата. Лишь частично принимает на себя ответственность за результат. Склонен объяснять неудачи в своей работе просчетами смежных подразделений, недобросовестность партнеров или неблагоприятной ситуацией на рынке. Плохо представляет факторы, влияющие на эффективность продаж. Ждет деятельных инструкций от руководства для решения проблемных вопросов. Планы продаж считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации. Удачи приписывает себе. В случае неуспеха ссылается на недоработки окружающих или неблагоприятные факторы объективного характера. Карта компетенций или «профиль успеха» Знание бизнеса Знание процессов компании Клиенториентированность Знание информационных технологий Деловые качества Управление проектами Владение английским языком Коммуникация Работа в команде Приверженность корпоративной культуре Стремление к изменениям Модель компетенций в организации Промышл. Фин. Торговый сектор сектор сектор Корпоративная модель 77% 25% 67% Компетенция для различных уровней (категорий) 56% 0% 50% Компетенции по направлениям деятельности 8% 33% 33% Компетенции по позициям 27% 33% 50% Источник: AXES Management Сравнение идеального профиля и реальных компетенций сотрудника Знание бизнеса Знание процессов в компании Знание информационных технологий Деловые качества Клиентоориентированность Владение английским языком Управление проектами Приверженность корпоративной культуре Коммуникация Работа в команде СОВПАДЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ И ЗАДАЧ Стремление к изменениям ОБЛАСТЬ РАЗВИТИЯ Формы обучения и развития ВОЗМОЖНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ: • Посещение внутренних и внешних семинаров, тренингов, второе высшее образование и т.д. • Самостоятельное обучение – чтение литературы, анализ материалов • Дистанционные курсы – компания покупает или разрабатывает курсы, выкладывает их на внутренний сайт, и сотрудник может в любое свободное время пройти их ВОЗМОЖНЫЕ ФОРМЫ РАЗВИТИЯ: • Стажировка в других подразделениях или временное назначение на другую должность • Самостоятельное проведение сотрудникам семинаров и конференций для клиентов • Участие в конгрессах и конференциях • Участие в корпоративных проектах Пример описания учебных курсов в плане обучения Крмпетенция Мероприятия Контроль Результат (менеджер) (HR-департамент) (HR-департамент) (HR-департамент) ДЛЯ КЛИЕНТСКОГО МЕНЕДЖЕРА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Знание продуктов Посещение семи- Сдача зачета Привлечение инвестиционного нара по клиентов и частного банка кросс-продажам на брокерское Старжировка обслуживание с в инвестиционном банке (апрель 200..) ДЛЯ СОТРУДНИКА ОТДЕЛА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА HR-ДЕПАРТАМЕНТА Навыки Посещение семи- Экзамен Тестирование тестирования семинара Лицензия кандидатов компании ХХХ собственными силами ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА Управление Посещение семи- Обратная связь Введение проекта проектами внутреннего от руководителя ХХХ согласно семинара компаний (май 200..) плану компании Процент сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию в 2005 г. 60% 53% 51% 50% 43% 37% 40% 30% Промышленный сектор Финансовый сектор 24% Торговый сектор 20% 10% 2% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% топ-менеджеры руководители специалисты ИТР рабочие Источник: AXES Management Оценочная шкала – двухбалльная (уд – неуд) – трехбалльная (НО – СО – ВО) – пятибалльная (A, B, C, D, E) – семибалльная – десятибалльная и.т.д. Пример пятибальной шкалы(A,B,C,D,E) А. Выдающийся – Исключительно высокая оценка. Существенно превосходит ожидания компании. В. Отличный – Очень высокая оценка работы (полное отсутствие замечаний, глубокие профессиональные знания). Соответствует высоким ожиданиям компании. С. Хороший – Полное соответствие занимаемой должности, отсутствие очевидных ошибок и претензий руководства. D. Приемлемый – Наличие незначительных ошибок, необходимость в контроле, отсутствие инициативы. Не всегда соответствует ожиданиям. Е. Неприемлемый – Негативная оценка (серьезные ошибки, неспособность работать самостоятельно, многочисленные нарекания со стороны коллег). Нужна ли общая оценка? «за» и «против» Английские компании: 43% Объективна ли оценка? 1. Предусмотреть возможность подробного комментирования общего балла 2. Задать распределение оценок (квоты, ранжирование) 3. Мозговые штурмы / дискуссионные группы с менеджерами разных подразделений 4. Сравнение оценок различных подразделений 5. HR-мониторинг оценок 6. Сделать шкалу исключительно описательной Распределение оценок в зависимости от должностей ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ 45 15 • Неприемлемых высших руководителей не Выдающ ийся 30 • Абсолютное большинство руководителей являются «хорошими» или «отличными» 10 Неприем лемый Хороший 0 предполагается МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА, КЛИЕНТСКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, СПЕЦИАЛИСТЫ ПРЕДМЕТНЫХ ОБЛАСТЕЙ 50 • Результаты сотрудников, занимающихся более 15 10 Неприемлемый 15 Хороший 10 творческой или ответственной работой, могут находиться в более широком диапазоне Выдающийся ПОДДЕРЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ 70 30 Н ся В ы да ю щ ий ош ий Хо р еп ри ем ле м ы й 0 15 10 • Сотрудники, исполняющие стандартные операции в своем большинстве попадают в средний диапазон оценок Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента компании Стратегия, миссия, видение, ценности Стандарты результатов Ключевые показатели эффективности (KPI) Корпоративные критерии Система оценки Корпоративные критерии Рекрутмент и ротация Обучение и развитие Материальная и нематериальная мотивация Реализация стратегии Кадровый резерв Связь оценки с системой компенсаций и льгот Факторы, влияющие на разные составляющие компенсационного пакета Составляющая компенсационного пакета Факторы влияния (по убывающей) ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА • Рынок труда • Политика компании (агрессивная или консервативная) • Должностной уровень сотрудника • Личные результаты труда сотрудника ПРЕМИИ / БОНУСЫ • Финансовые показатели компании • Политика компании (агрессивная или консервативная) • Личный вклад сотрудника • Рынок труда (как часть общей компенсации) • Должностной уровень (косвенное влияние) ЛЬГОТЫ • Политика компании (агрессивная или консервативная) • Рынок труда (как часть общей компенсации) Последовательность действий при распределении премий и бонусов • Периодичность выплаты премий и Подведение финансовых результатов Утверждение размера выделяемого премиального фонда Проведение оценки работы сотрудников Распределение премиального фонда бонусов • Принятая в компании система бюджетирования • Политика компании в отношении компенсаций (агрессивная или консервативная) • Уровень автоматизации (возможность регулярно отслеживать результаты труда сотрудников – например, объем продаж в случае сейлз-менеджеры) • Наличие утвержденных KPI на всех уровнях организационной иерархии Оценка и нематериальная мотивация – обратная связь – внутренние конкурсы оценка 1 обучение см. ранее Оценка 1 профессиональный и карьерный рост ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Выявление кандидатов, желающих продолжать карьеру в компании, а также подходящих по формальным критериям (стаж, возраст, должность и т.д.) Отбор по результатам деятельности с помощью принятой в компании системы оценки – общая оценка кандидата должна быть не ниже «В» Используются данные формальной оценки Утверждение списка резерва кадровым советом, комиссией, правлением компании и т.д. Проведение ассессмент-центров (групповых и индивидуальных) для кандидатов в резерв Составление окончательного списка кадрового и мобильного резервов, Hi-Po Непосредственно оценка Эффективность оценки Процент сотрудников, изменивших, свою должность по результатам оценки в 2005 г. (среднее значение) 30% 25% 20% 0% 0% 0% 0% 8% 7% 10% топ-менеджеры 5% 5% 1% руководители 6% 2% специалисты ИТР 2% рабочие Процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации (среднее значение) 80% 80% 70% 60% 50% 50% 50% 40% 40% 32% 32% Финансовый сектор 33% Торговый сектор 30% 20% 10% 0% 0% 5% топ-менеджеры 10% Промышленный сектор 9% 0% руководители специалисты ИТР рабочие Источник: AXES Management Спасибо за внимание!
