Рисунок 6 – Причины кризиса туристической индустрии
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Повышение устойчивости туроператора в условиях кризиса туриндустрии на примере ООО “Центр Международного Туризма – Москва”» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы № 241 Павлова Е.В. Научный руководитель доцент, к.э.н. Грищенко Т.Ю. 2015 год 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................................................. 3 1 Теоретические основы туроперейтинга и кризиса в туристической индустрии................................ 6 1.1 Основы туристического бизнеса в Российской Федерации .......................................................... 6 1.2 Кризис туристического рынка Российской Федерации 2014 года ............................................. 14 1.3 Влияние мирового финансового кризиса 2007 года на развитие туристической индустрии .. 18 1.4 Инструменты антикризисного управления в сфере туроперейтинга ......................................... 24 2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Центр Международного Туризма – Москва» .......... 39 2.1 Анализ туристической отрасли Российской Федерации ............................................................. 39 2.2 Конкурентная среда компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва» ............... 46 2.3 Общая характеристика деятельности компании ООО «Центр Международного Туризма – Москва» .................................................................................................................................................. 50 2.4 Финансовая устойчивость ООО «Центр Международного Туризма – Москва» ...................... 62 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Центр Международного Туризма – Москва» ................................................................................................................................... 71 3.1 Оценка перспектив развития кризиса туристической индустрии России и его влияния на макроэкономическом уровне ............................................................................................................... 71 3.2 Основные направления совершенствования стратегии ООО «Центр Международного Туризма – Москва» ............................................................................................................................... 73 3.3 Разработка новации для компании ООО «Центр Международного Туризма – Москва» ........ 79 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................................................... 86 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................. 89 ПРИЛОЖЕНИЕ ......................................................................................................................................... 95 Приложение 1 Налоговая декларация по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения 2014 г. (первая страница) ..................................................... 95 Приложение 2 Статистика числа российских граждан, выехавших за рубеж в 2010-2014 гг.. ......... 96 Приложение 3 Бухгалтерский баланс 2014 г. ООО «Центр Международного Туризма – Москва» . 98 Приложение 4 Отчет о финансовых результатах 2014 г.ООО «Центр Международного Туризма – Москва» (первая страница) .................................................................................................................... 100 Приложение 5 Результаты опроса клиентов ООО «ЦМТ – Москва» ................................................ 101 Приложение 6 Матрица попарных сравнений для уровня 3 ............................................................... 102 3 ВВЕДЕНИЕ В качестве отдельного экономического сектора туризм возник в России два столетия назад, однако, за это время эволюционировал и успел стать значительной частью экономики. На протяжении второй половины 2015 года туристическая индустрия России подверглась новой волне кризиса: нестабильная политическая и экономическая ситуация привели к банкротству 16 туристических операторов. Туристический рынок России насыщен, в нем нет монополистов, компании борются за клиентов, снижают цены и в результате из года в год имеют отрицательные финансовые результаты. Более того, процент туристов, предпочитающих самостоятельно организовывать свой отдых, не прибегая к помощи посредников, ежегодно растет, и по оценкам специалистов из «Форбс» к 2020 году спрос на услуги туристических операторов упадет настолько значительно, что сделает эту отрасль абсолютно непривлекательной для работы в ней. Непредвиденный политический кризис, значительное снижение курса отечественной валюты, изменения в законодательстве и экономические санкции создали новые препятствия для туристической индустрии, которая уже работа в сложных условиях на протяжении последних лет. Так как проблема усилилась в России относительно недавно, она ещё не была всестороннее изучена. Несмотря на то, что вопрос управления туристическим оператором, в том числе в условиях кризиса, на примере мирового финансового кризиса анализируется во многих исследованиях, однако, не весь данный опыт является применимым в условиях текущего кризиса туристической индустрии России, что обуславливает актуальность данной работы. Целью исследования является обобщение и систематизация теоретических и методологических основ функционирования туристической деятельности в России для разработки рекомендаций по повышению устойчивости деятельности конкретного оператора (ООО «Центр 4 Международного Туризма – Москва»). Достижение цели исследования предполагает выполнение следующих задач: -изучить теоретические и законодательные основы туроперейтинга в России; -исследовать результаты влияния мирового финансового кризиса 2007 года на развитие туристической индустрии; -провести тщательный анализ детерминант банкротств туристических операторов России в 2014 году; -оценить текущее состояние туристического рынка России; -произвести анализ влияния кризиса туриндустрии на макроэкономическом уровне и спрогнозировать тенденции его развития; -рассчитать финансовые показатели деятельности ООО «Центр Международного Туризма – Москва» для оценки финансовой устойчивости предприятия; -разработать специфические инструменты для повышения устойчивости компании. Методами данного исследования выступают, в первую очередь, изучение и обобщение теоретических основ антикризисного управления в сфере туризма, а также экспертных оценок и мнений по проблеме текущего кризиса. Во-вторых, для проведения всестороннего изучения индустрии, компании и её конкурентной среды используется целый ряд инструментов, а именно: -анализ конкурентных сил по М.Портеру; -PEST анализ; -построение карты стратегической группировки; -описание и оценка бизнес-модели компании; -оценка веб-сайта компании с помощью программного продукта «SimilarWeb» - SWOT анализ; -оценка финансовой устойчивости предприятия. 5 Объектом данного исследования выступает туристический бизнес России, предметом – адаптация стратегии туристического оператора ООО «Центр международного туризма – Москва» к экономическому и политическому кризису в России в 2015 году. Структура исследования обусловлена целью и задачами работы и состоит из введения, трех глав и заключения. Введение объясняет актуальность, определяет степень разработки темы, описывает цель, задачи и методологию исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы. В первой главе дается описание туристической индустрии России, её правовых основ, рассматривается кризис индустрии, начавшийся в 2014 году, описывается зарубежный опыт анализа и преодоления кризисных явлений в туристической отрасли. Вторая глава исследования посвящена анализу макросреды туроператоров России в 2015 году, конкурентного окружения и описанию бизнес-модели ООО «ЦМТ – Москва», а также оценке её устойчивости на основании финансовой отчетности компании. В рамках третьей главы исследования прогнозируется развитие кризиса индустрии, и дается оценка его влияния на макроэкономическом уровне, а также разрабатываются и обосновываются предложения и рекомендации для ООО «ЦМТ – Москва» с целью повышения устойчивости предприятия в условиях кризиса индустрии. В заключении исследования формулируются окончательные выводы относительно кризиса индустрии и выносятся рекомендации по трем основным направлениям совершенствования стратегии компании. 6 1 Теоретические основы туроперейтинга и кризиса в туристической индустрии 1.1 Основы туристического бизнеса в Российской Федерации Массовый выездной туризм в России возник относительно недавно, 20 лет назад в связи с прекращением политике «железного занавеса» [2, с. 38]. В связи с этим правовой основой туристической деятельности в Российской Федерации выступает один Федеральный Закон, изданный в 1996 году и с тех пор, значительных поправок в закон не вносилось. Тем не менее, все базовые определения, необходимые для понимания основ туристической деятельности в России даны в нем: Федеральном законе N 132-ФЗ. Туристский продукт закон определяет как «комплекс услуг по перевозке и размещению, оказываемых за общую цену (независимо от включения в общую цену стоимости экскурсионного обслуживания и (или) других услуг) по договору о реализации туристского продукта» [1]. Туристический осуществляющее оператор, согласно деятельность по закону это «юридическое формированию, лицо, продвижению и реализации туристского продукта». Туристическим агентом же является «юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий деятельность по продвижению и реализации туристского продукта» [1]. Зачастую понимание различий последних двух понятий – турагента и туроператора вызывает затруднения, поэтому мы схематично представили разделение их функций (рис.1). 7 Турагент • продвижение • предоставление туристам полной и достоверной информации Туроператор • • • • формирование продукта определение цены, политики скидок продвижение возможна реализация Рисунок 1 – Разделение функций турагента и туроператора Составлено по: Об основах туристской деятельности в Российской Федерации [Текст]: федеральный закон РФ от 24.11.96 № 132–ФЗ // Российская газета. – 2012. – № 100. Таким образом, на туроператоре лежит большая часть ответственности – ответственность за качество продукта. Главной же обязанностью турагента является предоставление туристу полной и достоверной информации о продаваемом продукте, и лишь за это он несет юридическую ответственность. Единственной законодательной базой осуществления туристической деятельности в Российской Федерации, как уже было сказано ранее, является Федеральный закон N 132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации". Данный закон был опубликован в 1996 году и ни разу не подвергался серьезному изменению, все поправки, которые вносились в закон, были, так называемыми, «экстренными мерами» и не были достаточно тщательно спланированы и продуманы, как отмечает ряд экспертов данной области, поэтому законодательная база туристкой деятельности в РФ требует серьезного и детального реформирования [1]. Данный закон формулирует требования к юридическим лицам, желающим 8 осуществлять туроператорскую деятельность. Так, право заниматься любым из трех видов туризма (рис. 2) имеют только те туроператоры, информация о которых включена в Единый Реестр Туроператоров. Международный Выездной Туризм Внутренний Въездной Рисунок 2 – Классификация видов туризма Составлено по: Об основах туристской деятельности в Российской Федерации [Текст]: федеральный закон РФ от 24.11.96 № 132–ФЗ // Российская газета. – 2012. – № 100. Виды туризма, разрешенные для того или иного туроператора зависят от предоставленных им финансовых гарантий – договора страхования ответственности туроператора либо банковской гарантии исполнения обязательств туроператора. Для того чтобы быть включенным в Единый реестр туроператоров в качестве туроператора, занимающегося международным туризмом, компании необходимо предоставить финансовые гарантии на сумму не менее 30 миллионов рублей. Обычно туроператоры используют договор страхования гражданской ответственности юридического лица, так как получение банковской гарантии на такую сумму требует от 50 миллионов рублей в виде замороженных активов [45]. Из последних изменений туристического законодательства стоит отметить создание в 2012 году объединения туроператоров («Турпомощь»). Согласно статье 11 Федерального закона N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», туристические операторы, работающие в сфере международного туризма, обязаны ежегодно до 15 9 апреля вносить взнос в размере 0,1% от объема средств, полученных им от реализации услуг по выездному туризму, но не менее 100 тысяч рублей [50]. Целью создания данного объединения является оперативная, в том числе и финансовая, поддержка туристов, в отношении которых туристический оператор не смог исполнить свои обязательства [53]. Новые превентивные меры по страхованию ответственности туристического оператора, как и некоторые другие поправки к текущему законодательству обсуждаются и на данный момент в связи с волной банкротств 2014 года. Часть из них является официальными поправками к закону и принята в первом чтении. Новыми инструментами регулирования являются: -увеличение минимальной суммы страховой ответственности туроператора с 30 до 50 миллионов рублей; -прогрессивное страхование: расчет суммы страховой ответственности в зависимости от финансового оборота предыдущего года (3% от суммы прошлогоднего оборота в 2015 году, и, соответственно 5% в 2016 году); -создание фонда персональной ответственности туроператора, отчисления в который должны составлять 100 рублей с каждого туриста, отправленного на отдых; -заключение дополнительного договора между турагентом и туроператором. Приблизительные финансовые показатели затрат туроператоров на страхование гражданской ответственности представлены на рисунке 3. 10 Ранее После внесения поправок Страхование ответственности 30млн.-100 млн.руб. Страхование ответственности 50млн. – 2 млрд. руб. Взносы в «Турпомощь» 0,1% от выручки Взносы в «Турпомощь» 0,1% от выручки Взносы в фонд персональной ответственности 100 тыс.руб. – несколько млн.руб. Рисунок 3 – Изменение стоимости страхования гражданской ответственности для туроператора Составлено по: Ю. Гребцова: Фонд персональной ответственности может заменить гарантии туроператоров [Электронный ресурс] // Ведомости [сайт]. URL: http://www.vedomosti.ru/ newspaper/articles/2015/05/06/ fond-personalnoi-otvetstvennosti-mozhet-zamenitfingarantii-turoperatorov (дата обращения: 25.05.2015). Данные поправки к закону широко освещаются в средствах массовой информации, что позволяет отследить оценку данных поправок к законодательству со стороны работников индустрии. Эксперты туристкой отрасли в целом негативно оценивают данные предложения, говоря об их неэффективности и создании ими препятствий для функционирования мелких игроков рынка. Во-первых, по мнению экспертов, повышение как минимальной, так и самой суммы страхования гражданской ответственности туроператора, для региональных туроператоров является неподъемной суммой, для крупных же невозможно, так как требует получения гарантии на сумму от 500 до 3 миллиардов рублей, но страховые компании не готовы брать на себя такие риски. Создание фонда персональной ответственности, предполагающее отчисления в размере 100 либо 500 рублей за каждого отправленного за рубеж туриста, также оценивается специалистами как непомерная финансовая нагрузка для туристических операторов. Последняя 11 поправка, заключающаяся в работе туристических агентов исключительно от имени и по поручению туристического оператора, оценивается экспертами как не вызывающая трудностей у агентов сети, но неэффективная мера. Перечисленные выше законодательные инструменты по страхованию туроператоров относятся в первую очередь к защите потребителей – туристов. Говоря о позиции самих туристических операторах на рынке в данных кризисных условиях, необходимо говорить об устойчивости компании. Понятие устойчивости предприятия рассматривается множеством авторов, например,А.С. Кокиным, С.В. Трубицким и Д.В. Пресняковой. По нашему мнению, наиболее полное определение данного термина дано именно в работе Д.В.Пресняковой: «устойчивость – это интегрированное свойство организации сохранять динамическое равновесие при изменении в допустимых пределах параметров внешней и внутренней среды» [11, c. 130]. Однако недостатком данной работы является отсутствие описания элементов устойчивости предприятия. Тем временем, разные авторы по-разному подходят к данному вопросу. Например, С.В. Трубицков утверждает, что устойчивость предприятия состоит из 4 параметров, в то время как А.С. Кокин выделяет 5 ключевых факторов устойчивости, а И.П. Геращенко рассматривает не комплексную маркетинговую устойчивость, а разделяет её ещё на классы (рис. 4) [14, c.183; 5 c.17, 3, c.23]. Рисунок 4 – Сравнение составляющих элементов устойчивости различных авторов 12 Составлено по: Геращенко И.П., Василенко А.А. Построение модели оценки маркетинговой устойчивости компаний // Вестник томского государственного университета. Экономика. – 2014. – №. 1 (25); Кокин А. С., Яковлева Г. Н. Показатели устойчивости организации // Вестник Нижегородского Университета Им. Н. Лобачевского. – 2010. – №. 3-1; 14. Трубицков С. В., Зингер О. А., Сергуняев С. Н. Формирование стратегии устойчивого развития промышленного предприятия // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: социально- экономические науки. – 2012. – Т. 12. – №. 4. – с. 179-188. Рассмотрев определения и критерии оценки, приведенные авторами можно заключить, что исследователи, говорящие о расширенном понимании устойчивости просто разделяют четыре базовых элемента на подклассы. Однако, несмотря на то, что интегральная оценка устойчивости предприятия состоит из четырех видов устойчивости, исследователи отмечают, что финансовая устойчивость является ключевой, особенно в условиях кризиса, поэтому рассмотрим показатели оценки финансовой устойчивости предприятия [11, c.131]. Наиболее полный перечень показателей представлен в работе А.С. Кокина [5, c.18]. Для более наглядного представления мы разбили предложенные автором показатели на группы, представив их схематично (см. рис. 5) 13 Финансовая устойчивость Платежеспособность: Кредитоспособность: Устойчивость: •коэффициент (далее к) текущей/ быстрой/ абсолютной ликвидности. •к рентабельности чистых активов/ продаж/ производства; •к оборачиваемости основных средств/ оборотных средств/ чистых активов/ собственных средств/ запасов/ дебиторской задолженности/ кредиторской задолженности. •к концентрации собственного капитала; •к финансовой зависимости; •к структуры долгосрочных вложений; •к долгосрочного привлечения заемных средств; •к соотношения собственных и привлеченных средств. Рисунок 5 – Показатели оценки финансовой устойчивости предприятия Составлено по: Кокин А. С., Яковлева Г. Н. Показатели устойчивости организации // Вестник Нижегородского Университета Им. Н. Лобачевского. – 2010. – №. 3-1; 14. Таким образом, на основании анализа различных подходов к определению и оценки устойчивости предприятия, можно заключить, что устойчивость предприятия зависит от четырех групп факторов развития компании, главной из которых в условиях кризиса является финансовая устойчивость предприятия, методология оценки которой подробно рассматривается различными авторами и предполагает всесторонний анализ платежеспособности, кредитоспособности и устойчивости фирмы. Подводя итог данного параграфа необходимо отметить, что, основой туроперейтинга в Российской Федерации выступает один Федеральный Закон, и, несмотря на то, что он дает достаточную информацию для понимания работы индустрии, требует внесения значительных поправок, так как не отвечает требованиям современного бизнеса. На данный момент Государственная Дума уже приняла в первом чтении ряд поправок к данному закону, однако они оцениваются экспертами индустрии как неэффективные. 14 1.2 Кризис туристического рынка Российской Федерации 2014 года Для российской туристической индустрии 2014 год стал более тяжелым, нежели период мирового экономического кризиса. За два месяца (середина июля – середина сентября) обанкротилось 16 туристических операторов, и, по оценкам экспертов, пострадало около 150 тысяч россиян. Последовательность банкротств в хронологическом порядке представлена в таблице 1. Таблица 1 – Банкротства туроператоров России в 2014 году № Компания Дата Доход за 2013 банкротства год, рублей Примерное количество пострадавших туристов 1 НЕВА 16.07.2014 3 684 000 000,00 24500 2 Роза ветров Мир 25.07.2017 906 3 Экспо Тур 30.07.2014 1015 4 Идеал Тур 01.08.2014 105 700 000,00 5 Лабиринт 02.08.2014 208 600 000,00 67000 6 ИнтАэр 05.08.2014 1700 7 Нордик Стар 06.08.2014 80 8 Сургутурорт 12.08.2014 9 Ветер Странствий 14.08.2014 400 10 Этюд 20.08.2014 11 Атлас 22.08.2014 372 980 000,00 1000 12 Милана-тур 22.08.2014 13 Авиачартер ДВ 29.08.2014 100 000 000,00 1000 14 Солвекс-Турне 08.09.2014 4 550 900 000,00 17600 15 Южный крест 10.09.2014 592 200 000,00 38000 16 Верса 15.09.2014 9 000 000,00 4000 Итого 157201 Составлено по: Муравьева А. В. Обзор туристического рынка в России //NAUKA-RASTUDENT. RU. – 2014. – №. 9 (09). Как видно из представленных данных, пик банкротств пришелся на август 2014 года, то есть на один из месяцев максимальной активности туристических операторов. Здесь стоит отметить, что данная закономерность является логичной и обоснованной сезонностью бизнеса, так как август – месяц, когда объем входящих денежных потоков существенно сокращается, одновременно с тем, что в этом месяце объем обязательств туристического оператора, которые ему необходимо исполнять, велик. Другим значимым наблюдением является то, что последнее крупное на данный момент 15 банкротство произошло более полугода назад, в сентябре 2014, что означает, что компании, выстоявшие пиковый сезон активности смогли продолжить работать в менее напряженных условиях. Третий, вероятно, наиболее интересный вывод из приведенной таблицы – все компании, предоставившие финансовую отчетность за предыдущий период (2013 год) имели положительные значительные финансовые результаты. Для объяснения этого можно сделать два предположения: либо финансовые проблемы компаний полностью возникли в 2014 году, либо отчетность, предоставляемая туристическими операторами, является недостоверной. Каждое из банкротств было широко освещено в средствах массовой информации, так как затрагивало интересы широкого круга потребителей, что позволяет проанализировать и сформулировать причины кризиса. Несомненно, не для всех туроператоров все возможные причины являются актуальными, так, например, по мнению экспертов для «Невы» и «Лабиринта» существенным фактором являлся неофициальный запрет чиновникам высшего эшелона и их семьям выезжать заграницу. Остановка деятельности «Версы» правоохранительными органами до сих пор не называется банкротством, так как рассматриваются предположительные схемы мошенничества руководства компании. Тем не менее, многие аналитики формулируют общие для большинства обанкротившихся туроператоров детерминанты ухудшения финансового состояния компаний. Рассмотрев несколько точек зрения можно выявить общие идеи аналитиков. Так, К. Михайлов, аналитик «The New Times» выделяет следующие возможные причины кризиса индустрии: -ослабление рубля; -опасения граждан не получить визу; -опасения туристов неприветливого отношения принимающей (европейской) стороны; -использование туроператорами «финансовых цепочек» (отсрочка платежей) [8, c.15]. 16 Другой исследователь, В.А. Жуков, не только формулирует причины кризиса индустрии, но и выстраивает их иерархически по убыванию их значимости: -снижение курса национальной валюты, повлекшее за собой повышение себестоимости туристского продукта; -спад экономического состояния населения РФ; -опасения граждан потерять деньги отданные турагенту не получив тура; -планирование туристами своего отдыха самостоятельно; -неверное планирование объемов продаж туристическими операторами [4, c.34]. Другие авторы, проводя более финансово-обоснованные исследования, приходят к следующему списку детерминант кризиса туристической индустрии: -неверные управленческие решения; -слабый контроль рисков; -изменение отношения к ЕС из-за политических санкций; -недостаток средств для отдыха (повышение стоимости туристических продуктов на 25 % в сочетании со снижением реальных доходов населения на 30%); -низкая рентабельность отрасли; -слабая законодательная база; -низкие требования по финансовому обеспечению; -низкий уровень ответственности туристических операторов [10, c.112; 15, c.99; 16 c. 317]. Обобщив все перечисленные выше факторы кризиса индустрии, выявленные экспертами их можно представить в виде нескольких укрупненных групп (рис.6). 17 Экономические •Повышение себестоимость тур. продуктов •Снижение доходов населения •Низкая рентабельность в отрасли Политические •Запрет на выезд некторым категориям граждан •Опасения туристов не получить визу •Изменение отношения граждан РФ к ЕС Законодательные •Устаревшая законодательная база •Недостаточность гос.регулирования Корпоративные •Слабое планирование •Жесткая конкуренция •Использование системы отсроченных платежей •Отсутствие гибкости Рисунок 6 – Причины кризиса туристической индустрии России 2014 года Из представленного выше списка причин можно заключить несколько значимых для понимания данного кризиса выводов. Во-первых, кризис туристической индустрии 2014 года не был неожиданным, так как множество неблагоприятных факторов влияет на отрасль уже значительное время. Вовторых, причинами данной рецессии выступают не исключительно экономические факторы (снижение доходов и повышение стоимости продукции), но также другие группы факторов. Говоря о деятельности туристических операторов в условиях данного кризиса необходимо отметить, что, несмотря на то, что далеко не все детерминанты могут быть изменены участниками рынка, всё же некоторая совокупность причин является внутрикорпоративными, что означает, что оставшимся на рынке игрокам необходимо совершенствовать собственные стратегии для преодоления внутренних негативных факторов. 18 1.3 Влияние мирового финансового кризиса 2007 года на развитие туристической индустрии Несмотря на то, что история туристического бизнеса коротка, индустрия успела пережить несколько серьезных кризисов. Это связано с тем, что спрос на туристические услуги очень эластичен, поэтому каждый спад экономики, сопровождающийся снижением доходов населения, приводит к значительной рецессии в индустрии. Исследования, экономического посвященные кризиса на вопросу туристическую влияния индустрию, мирового могут быть разделены на две категории. Статьи первой группы только описывают и анализируют изменения, происходившие в индустрии, к ним, например, относятся исследования D.G Pearce, T. Coles и A O'Brien [22, c.238; 28, c. 43; 35, c. 1141]. Вторая же группа исследований предлагает конкретные рекомендации для компаний, функционирующих в отрасли, по преодолению негативных эффектов экономических изменений. Здесь можно выделить работы G. Khairat, B.L. Mak, P. Sheldon и E. Smeral [32, c. 228; 33, c. 118; 39, c. 37; 40, с. 384]. Также, например, к первой группе исследований относится работа A. Papatheodorou и J. Rosselló. С помощью анализа документации и финансовой отчетности авторы описывают влияние экономического спада на туристическую отрасль. Согласно прогнозам авторов, в условиях кризиса туристы будут отдавать предпочтения поездкам на короткие дистанции с целью сокращения логистических затрат. Этот феномен уже получил название – «staycation» [37, c.42]. Кроме того, согласно оценкам авторов, внутренний туризм, будет расти, и такие направления отдыха как, например, посещение родственников и друзей, независимые путешествия также будут развиваться, в то время как объемы продаж в таких сферах международного туризма как длительные путешествия, поездки в страны с нестабильным курсом валют, будут снижаться. Также авторы статьи подчеркивают, что коллективные стратегии объединения между партнерами, поставщиками и 19 представителями власти могут стать эффективной стратегией преодоления негативных последствий кризиса индустрии. Данная статья была написана в 2010 году и по большей части представляет прогнозы авторов касательно дальнейшего развития отрасли туризма, однако, на данный момент, предположения авторов подтверждены многими исследователями, например, F. Bronner и C.M. Hall [26, c. 1058; 30, c. 25]. Кроме подтверждения гипотез 2010 года, F. Bronner представляют в своем исследовании детальное описание новых особенностей функционирования индустрии. Статья была написана в 2012 году и только описывает влияние стагнации европейской экономики, начавшееся в 2007 году на поведение выезжающих туристов в Нидерландах. Авторы статьи утверждают, что антикризисный менеджмент в индустрии туризма представлен двумя подходами. Первый, ориентация на менеджмент, - самый распространенный подход. В нем компании адаптируют собственную стратегию с целью преодоления кризиса. Второй подход – это ориентация на потребителя, который заключается в инвестировании компаниями средств в развитие отношений с клиентами [26, c. 1053]. Распространенность первого подхода объясняется J. Carman как последствия недостаточной осведомленности компаний: «…недостаток информации о возможной реакции потребителей на кризис создает огромные препятствия для планирования и оценки его (кризиса) эффектов на индустрию» [27, c. 288]. На основе теоретической базы авторы заключают, что прогнозирование изменения потребительских привычек может быть проведено с помощью анализа самого кризиса. Они предлагают использовать два основных показателя для оценки кризиса: глубина и диапазон, на основании которых исследователь может построить двумерный график (см. рисунок 7). 20 Рисунок 7 – Изменение поведения потребителей в условиях кризиса С одной стороны, статья и проведенное исследование дают важный инструментарий для прогнозирования и оценки изменений потребительского поведения. С другой стороны, применение данной методологии предполагает разрешение двух вопросов: во-первых, авторы не предоставляют достаточно подробное описание способов оценки кризиса в разрезе данных плоскостей (глубина и диапазон). Во-вторых, как подчеркивают сами авторы, в связи с тем, что исследование было проведено в отдельно взятой стране, его результаты не могут быть с уверенностью в точности предлагаемой методологии использованы для оценки нового кризиса в любой стране. Подводя итог, можно сказать, что авторы провели важное с точки зрения антикризисного управления в индустрии туризма исследование, тем не менее, его результаты и возможности применения необходимо подтверждать, в других условиях и адаптировать, если это будет необходимо. Другая статья, посвященная кризису в туризме, была написана позднее, чем предыдущие и кроме описания влияния кризисных условий на поведение потребителей представляет также анализ результатов изменений стратегий различных британских предоставляющих анализируемой туры и немецких на Балеарские дестинации туристических острова детерминирован тем, операторов, (Испания). что все Выбор туристы, 21 посещающие данные острова, делают это исключительно с помощью посредников (туристических операторов и турагентов), что повышает репрезентативность исследования. С помощью анализа макро факторов внешней среды и оценки стратегий шести туроператоров авторы проверяют несколько гипотез и обобщают результаты в качестве универсальной методологии кризисного анализа в туристической индустрии [24, c. 379]. Во-первых, авторы отмечают, что, несмотря на доказанное влияние ценовой политики на процесс принятия решения потребителями, недостаточное количество научных исследований посвящено расчету индекса цен и еще меньшее количество исследователей глубоко освещают вопрос повышения цен в кризисных условиях. Во-вторых, описывая результаты мирового финансового кризиса, авторы обнаруживают, что значительно кризис сказался на спросе на туристические услуги лишь спустя два года после своего начала (в 2009 году), то есть позже, нежели это произошло в других отраслях экономики. Более того, рассчитанный в статье гедонистический индекс цен (учитывающий изменение качества продукции) говорит о том, что среднее значение роста цен на услуги туристической индустрии, превышает инфляцию примерно в два раза, кроме того тенденции ежегодного роста цен не коррелируют с ежегодной инфляцией (см. рисунок 8 и 9). 22 Рисунок 8 – Гедонистический индекс цен на туристические услуги в Великобритании и германии (2000-2010 гг.) Рисунок 9 – Уровень инфляции в странах Европейского Союза (2003-2010 гг.) Составлено по: Inflation (CPI) [Электронный ресурс] // OECD: [сайт]. URL: https://data.oecd.org/price/inflation-cpi.htm (дата обращения: 25.05.2015). Кроме того, статья описывает эффективные менеджериальные стратегии туристических операторов в кризисных условиях – отсутствие снижения цен на услуги (в противном случае, по мнению авторов, существует риск снижения уровня доверия потребителей), умеренное повышение цен на туристические продукты премиум класса (потребители являются нечувствительными к цене и это позволяет генерировать дополнительную прибыль), а также диверсификация продукта с целью охвата большего числа потребителей. Авторами были выявлены следующие изменения в привычках отдельно взятых потребителей: снижение количества туристических путевок в год или сокращение их продолжительности; замещение дорогостоящих путешествий заграницу путевками внутри страны и другие методы сокращения затрат на отдых. Обобщая вышеописанные идеи авторов статьи, необходимо отметить, что, так как исследование проводилось в течении нескольких лет и имеет 23 репрезентативную выборку, инструменты и рекомендации данного исследования могут быть применены для прогнозирования и стратегического управления в рамках текущего кризиса в Российской Федерации. Вопрос влияния мирового финансового спада на работу туристических операторов поднимается также рядом отечественных авторов. По нашему мнению особый интерес представляет работа А.В. Чернышева, так как в данном исследовании кризис, начавшийся в 2008 году, рассматривается, вопервых, подробно, а во-вторых, исследование проводится с целью выявления его последствий для туристической индустрии уже в условиях текущей рецессии экономики. Во-первых, авторы отмечают, что в рамках предыдущего кризиса в туристической индустрии РФ произошло лишь три крупных банкрота – «Детур» (2008г.), «Капитал Тур» и «Ланта-тур Вояж» (2010 г.), однако приведенная авторами статистика характеристики потребительского поведения в 2008 году (рис.10) говорит о значительном сокращении уровня потребления туристических услуг гражданами России [17, c. 37]. Рисунок 10 – Влияние кризиса на планы потребителей относительно выезда за рубеж (2008 год) На основании проведенного исследования авторы заключают, что, несмотря на то, что мировой финансовый кризис существенно повлиял на 24 деятельность туристических операторов, эти изменения не имели глобального разрушающего влияния на отрасль туризма в РФ в целом. Кроме того, анализ данного кризиса позволил сформулировать ключевые векторы перемен в потребительском поведении: -в условиях неопределенности структура потребления туристических продуктов трансформируется, но спрос не исчезает, лишь сокращается; -уменьшение глубины продаж; -увеличение спроса на наиболее дешевые и дорогие туры; -сокращение косвенных расходов, и как следствие сокращение продолжительности поездки и развитие внутреннего туризма. Как видно из статьи, тенденции российского туризма в условиях кризиса совпадают с европейскими тенденциями, что позволяет использовать как отечественный, так и зарубежный опыт для текущего анализа и планирования. Тем не менее, так как текущий кризис туристической индустрии имеет ряд особенностей, а также не был всесторонне изучен, нельзя говорить о проведении абсолютных аналогий между данными кризисами и без оценочном использовании западного опыта при анализе и прогнозировании тенденций кризиса туриндустрии России. 1.4 Инструменты антикризисного управления в сфере туроперейтинга В условиях туристических текущего компаний кризиса, обсуждают экономисты не и руководство стратегии повышения эффективности, а способы для компаний остаться на рынке. Это означает, что ключевым термином в условиях настоящего кризиса индустрии является устойчивость. Несмотря на то, что вопрос устойчивости туристического оператора и мер преодоления кризиса в индустрии туризма описывается и анализируется во многих статьях и книгах, например, P. Kotler, не все научные исследования представляют интерес в условиях текущего кризиса в Российской Федерации [20, c. 305]. 25 Исследования посвященные вопросу антикризисного управления в индустрии туризма могут быть разделены на две группы. В то время как некоторые исследования описывают причины кризиса и общие идеи по его преодолению, другая группа исследователей концентрируется на конкретных инструментах совершенствования стратегии компании. Первым вопросом, который ставят перед собой руководители туристических фирм в рамках туристического предприятия, повышения является вопрос конкурентоспособности прогнозирования его устойчивости. Интересный подход предлагает М.А. Швецова, описывающий применение анализа посещаемости веб-сайта компании для прогнозирования вероятности его банкротства [19, c. 182]. На примере трех обанкротившихся компаний автор доказывает, что предсказать финансовый крах предприятия можно за несколько месяцев по резкому сокращению количества посещений веб-сайта компании. Так, например, спад популярности сайта «ЛабиринтТревэл» начался в июле, то есть ещё в высокий сезон (рис 11). Рисунок 11 – Посещаемость сайта туроператора «Лабиринт-Тревэл» Сам автор не приводит для сравнения показателей успешных игроков на рынке, однако если самостоятельно построить подобный график для другого туристического оператора, закрывшего сезон с положительным финансовым результатом, то можно убедиться, что подобные тенденции у 26 него наблюдаются, что, вероятно, связанно с сезонностью бизнеса, но их выраженность значительно меньше (рис. 12). Рисунок 12 – Посещаемость сайта туроператора «Балкан-Экспресс» Так как автор исследования приводит обоснование данной методологии на примере трех обанкротившихся компаний, и дополнение, и дополнение исследования примером результатов финансово устойчивой компании также подтверждают результаты, то, по нашему мнению, данный инструмент планирования действительно может использоваться туроператорами в условиях кризиса. Большая часть авторов, анализирующих антикризисный менеджмент в индустрии туризма рассматривают и обосновывают отдельные инструменты управления туроператором. Так, например, одним из исследований, посвященных описанию инструмента антикризисного управления туристическим оператором, является работа S. Hudson, P Hudson и G.A. Miller. Статья описывает проблему оценки качества услуг туристического оператора. Её авторами являются как исследователи, так и работники сферы туроперейтинга, что делает работу более многогранной, и, несмотря на то, что исследование было проведено досочное время назад, она является актуальной на данный момент, так как описывает методологические аспекты оценки результативности бизнеса, которые меняются медленно [36, c. 623]. 27 Статья останавливается на двух базовых и двух дополнительных методах оценки качества: «значимость-исполнение» (IPA, Importance-Performance Analysis), «SERVQUAL» (Service and Quality), «SERVQUAL by Importance» (Service, Quality and Importance) и «SERVPERF» (Service and Performance). Авторы предполагают, что метод «SERVQUAL by Importance», метод, описанный B. Narayan позволит получить наиболее достоверные результаты, так как включает в себя максимальное количество возможных переменных (результат, значимость и ожидания) [34, c. 482]. Большая часть статьи посвящена описанию результатов. Для проверки гипотез авторы провели исследование, состоящее из двух опросов (до и после отдыха), в которых участвовали 200 респондентов – туристов, воспользовавшихся услугами британского туристического оператора средних размеров. Респондентом предлагалось оценить их ожидания от отдыха, качество полученных услуг, а также значимость тех или иных составляющих туристического пакета. Авторы отклонили свою главную гипотезу, заключающуюся в том, что только метод «SERVQUAL by Importance» позволяет получить достоверные результаты оценки качества. Из таблицы 2 видно, что результаты оценки данным методом приблизительно равны результатам, полученным с помощью трех других методов оценки качества услуг туристического оператора [31, c. 310]. Таблица 2 – Ранжирование элементов туристического пакета четырьмя методами оценки SERVQUAL (P – IPA (P – I) E) Зимние виды Журнал 1 спорта Прибытие Зимние виды 2 спорта Прибытие в Встреча 3 отель Встреча с Встреча с 4 представителями представителями 5 Трансфер в Прибытие Ранг SERVQUAL by Importance Зимние виды спорта Прибытие Прибытие в отель Трансфер в аэропорт Встреча с SERVPERF Зимние виды спорта Трансфер в аэропорт Встреча с представителями Прибытие Брошюра 28 аэропорт Журнал Прибытие в отель Отель 6 Трансфер в 7 отель 8 Отель Встреча 9 Курортные 10 развлечения Дорога 11 Ожидание 12 13 Брошюра Брошюра Трансфер в аэропорт Ожидание Курортные развлечения Трансфер в отель Дорога представителями Журнал Встреча Трансфер в отель Встреча Отель Курортные развлечения Дорога Ожидание Отель Курортные развлечения Прибытие в отель Трансфер в отель Ожидание Дорога Брошюра Журнал Это означает, что компании могут использовать для оценки качества предоставляемых ею услуг наименее затратный способ («IPA»), получая при этом достоверные результаты. Данный метод является самым простым, так как требует проведения лишь одного опроса, после отдыха, и включает в себя два параметра оценки – значимость и результат. Методика совершенствования стратегии, после оценки также приведена в статье. Авторы предлагают представить полученные результаты в виде двумерного графика (см. рис. 13). Рисунок 13 – Совершенствование стратегии в зависимости от оценки качества и значимости составляющий туристического пакета В зависимости от попадания предоставляемой услуги в тот или иной квадрант её необходимо либо контролировать, либо совершенствовать, либо 29 не уделять ей чрезмерного внимания, ввиду её низкой значимости для потребителей. Результаты, приведенные в данной статье, также подтверждаются другими авторами, например E. Azzopardi, что подтверждает их надежность и делает возможным их применения для совершенствования стратегии туристического оператора [25, c. 226; 42, c.37]. Другим антикризисным инструментом в индустрии туризма выступает управление цепями поставок, его применимость представлена в статье X. Zhang. На основе теоретического исследования авторы обнаруживают, что логистический подход – управление цепями поставок, который традиционно используется на производствах, также может стать эффективной стратегией для компании, предоставляющей услуги [43, c. 353]. Основное определение цепи поставок дано Д.М. Ламбеном: «она характеризуется входящим потоком товаров и исходящим потоком информации, и состоит из 7 основных бизнес-процессов: управление взаимоотношениями с клиентами, управление обслуживанием клиентов, управление спросом, выполнение заказов, управление производственным потоком, закупки, разработки и коммерциализация» [21, c. 82]. Возможность адаптации данного инструмента для компаний, предоставляющей услуги, а именно, туристического оператора, становится очевидна при визуализации процесса туристического обслуживания (см. рис. 14). 30 Рисунок 14 – Туристическая услуга как цепь поставок Как видно на рисунке 14, процесс предоставления туристического продукта конечному потребителю, также, как и производственный процесс, предусматривает два потока (информационный и поток услуг), а также, как любая другая бизнес модель состоит из всех, перечисленных в определении, бизнес-процессов. Главной идеей статьи выступает идея того, что применение метода управления цепями поставок как комплексного инструмента совершенствования бизнес модели в сфере туризма привлекает всё большее и большее внимание, как научного сообщества, так и руководства компаний, в то время как количество научных исследований, посвященных данному вопросу, остается крайне ограниченным. На основе этого статья формулирует концептуальные рамки пробелов в науке: внедрение управления цепями поставок в туроперейтинге на всех уровнях управления (стратегическом операционном и тактическом). Значительная часть исследователей рассматривает вопрос совершенствования маркетинговой стратегии туристического предприятия как инструмента создания дополнительных конкурентных преимуществ. Так вопрос фирменного стиля туристического оператора рассматривается в работах И.В. Савенниковой. По мнению автора, единый фирменный стиль 31 туристического предприятия является одним из самых эффективных инструментов повышения конкурентоспособности предприятия, выполняя сразу три функции: - имиджевую; -идентифицирующую; -дифференцирующую [13, c. 209]. Таким образом, позволяя повысить узнаваемость компании, улучшить её репутацию и создать единое восприятие всей информации, связанной с конкретным туристическим оператором. Элементы фирменного стиля представлены на рисунке 15. Товарный знак Цвет Логотип Бланк Слоган Элементы фирменного стиля Визитная карточка Униформа Офис Сайт Другое Рисунок 15 – Элементы фирменного стиля туроператора На рисунке 15 цветом выделены те элементы фирменного стиля, которым, по мнению автора, туристические компанию уделяют недостаточное внимание. Так автор отмечает, что редкий туристический оператор задумывается о специальной форме одежды для менеджеров по продажам, которая, в свою очередь, позволяет воздействовать на доверие клиентов, формируя образ сплоченной, серьезной и ответственной организации. Тоже самое касается и офиса компании, который в 32 большинстве случаев организован только с точки зрения выполнения базовых функций, таким образом, туристические операторы не используют возможности пространства, для улучшения имиджа, повышения степени доверия клиентов и выстраивания коммуникаций с ними. Отдельно автор затрагивает вопрос веб-сайта компании. По её мнению, несмотря на то, что практически все туристические компании имеют собственный сайт, используемый, в том числе и для продаж, многие компании уделяют внимание лишь информативному наполнению сайта, заполняя его максимальным количеством статей и фотографий стран, туры в которые она продает, вместо того, чтобы использовать его как дополнительный инструмент привлечения потребителей. Автор сравнивает веб-сайт компании с витриной магазина, предлагая размещать на нем оперативно обновляемую информацию о максимально выгодных турах, а также уделять внимание «дружественности» его интерфейса – возможности заказать обратный звонок или задать вопрос в режиме онлайн, а также скорости загрузки страницы и адаптации сайта для мобильных устройств. Вопрос влияния веб-сайта компании на его конкурентоспособность рассматривается и другими исследователями [29, c. 165; 41, c. 81]. Так, П.П. Чуваткин обосновывает преимущества адаптации сайта для расширения возможней потребителей участвовать в формировании туристического продукта [18, c. 28]. Автор отмечает, что на данный момент большинство туристических операторов предоставляет лишь пакет услуг, включающий все аспекты туристического отдыха, и не позволяющий туристу ни влиять на составные части, ни даже узнать стоимость отдельных услуг внутри тура. Данный подход является классическим для туроперейтинга, но согласно статистике (см. рис. 16) уже в 2012 году более половины целевой аудитории туристических операторов (граждане РФ, предпочитают планировать отдых самостоятельно. выезжающие заграницу) 33 Рисунок 16 – Доля туристов, путешествующих самостоятельно Составлено по: Чуваткин П. П., Штефан М. И. Концепция формирования и реализации туристического продукта в сети интернет [Текст] / П.П. Чуваткин, М.И. Штефан // Известия. – 2013. – №. 4-1. – С. 27-29. Создание туристическим оператором площадки на базе Интернет, позволяющей туристу самостоятельно составлять тур или покупать лишь его части обладают, по мнению автора, следующими преимуществами: - более полное удовлетворение потребностей туристов путем модификации дополнительных услуг и товаров; - сокращение транзакционных издержек; - увеличение потенциальной аудитории клиентов с помощью размещения ресурса в Интернете; - повышение уровня доверия потребителей; - снижение объемов работ менеджеров по продажам. Несомненно, создание и обслуживание такой площадки требует определенных инвестиционных затрат, но они, по мнению автора, в краткосрочном периоде компенсируются, как увеличением уровня продаж 34 новых услуг, представленных на данной площадке, так и притоком клиентов, связанным с повышением уровня доверия, лояльности и осведомленности потребителей. Среди инструментов повышения устойчивости туристического предприятия исследователи выделяют также работу с продуктом, его диверсификацию. Стоит отметить, что диверсификация продукта как инструмент с доказанной эффективностью также освещался в работах западных ученых, посвященных кризису 2007 года. Э.Н. Латыпова в своем исследовании не только обосновывает необходимость адаптации предприятия к условиям рынка путем грамотного соотношения разных туристических направлений в каждом сезоне, но и предлагает методику расчета конкурентоспособности направления. Обосновывая предлагаемых необходимость туров, автор контроля приводит и изменения структуры пять ключевых факторов, детерминирующих изменения потребительского поведения (см. рис.17) [6, c. 123]. Изменение психологии потребления Многопрофиль ность туроператоров Глобализация Изменения рынка Информаци онная экономика Изменение моды Рисунок 17 – Причины изменения потребительского поведения на рынке туристических услуг Автор отмечает, увеличивающее что развитие осведомленность информационных туристов, процессы технологий, глобализации, расширяющие их возможности и многопрофильность туроператоров, 35 повышающая их требовательность, делают очевидным необходимость адаптации туристических операторов к изменяющемуся спросу путем грамотного расширения туристических направлений. Далее автор приводит формулу расчета конкурентоспособности туристического направления, которую предлагается использовать туристическим операторам в процессе планирования (см. формула 1). Ксптн = F1 + F2 + F3, (1) где Ксптн – конкурентоспособность туристического направления; – F1 направление, показатель включающий уровня цену, предложения визовый режим на туристическое условия отдыха, транспортную доступность и имидж; F2 – показатель качества реального спроса на туристическое направление, включающий долю рынка, количество конкурентов, объем перевозок, объем спроса, качество спроса, прибыльность, рентабельность, глубину продаж, интенсивность продаж, структуру продаж, возвратность, уникальность; F3 – показатель качества потенциально спроса на туристическое направление, включающий уникальность и потенциал направления. Несмотря на научную обоснованность применения данного расчета, автор не отвечает на два ключевых вопроса. Во-первых, как туристический оператор может количественно оценить параметры, используемые в данном расчете (F1, F2, F3). Кроме того, исследователь рассматривает только преимущества использования данного метода, не рассчитывая затраты предприятия на мероприятия по диверсификации предлагаемых услуг и не учитывает иные факторы, влияющие на структуру, предлагаемых туроператором направлений, кроме спроса. Таким образом, по нашему мнению, данный подход является интересным в первую очередь с научной точки зрения, так как его применимость требует более тщательного 36 эмпирико-теоретического обоснования, в то время как бизнес сообщество, пока, не может его использовать. В то время как большинство авторов рассматривают отдельные инструменты повышения устойчивости туристического оператора, некоторые говорят о возможности повышения конкурентоспособности туристического предприятия лишь путем разработки и следованию всеохватывающей стратегии. Так, Лапытова Э.Н. выделяет три базовые стратегии, используемые туристическими операторами (см. рис.18). Стратегии туроператоров Выживания Стабилизации Роста Рисунок 18 – Возможные стратегии туроператоров Составлено по: Латыпова Э.Н. Туристические направления и роль их конкурентоспособности в деятельности туристического предприятия [Текст] / Э.Н. Лапытова // Научно-практический журнал «Мир». – 2013. – С. 122-125. Автор в своей статье не только описывает сами конкурентные стратегии, но и указывает, в каких рыночных условиях стоит прибегать к той или иной стратегии. По мнению автора, стратегия выживания, то есть минимизации затрат актуальна в условиях кризиса рынка для компаний имеющих отрицательные финансовые результаты. Противоположная ей стратегия роста может применяться компаниями лишь при наличии возможностей: стабильные рыночные условия, низкие риски, наличие досочного объема оборотных средств для наращивания мощностей. Промежуточная оборонительной стратегия и – стабилизации рекомендуется является компаниям с наступательноположительными финансовыми результатами в кризисных условиях. Подробно инструменты данной стратегии представлены в таблице 3. 37 Таблица 3 – Характеристика стратегии стабилизации для туристического оператора Стратегия Цель Инструменты Элементы Сохранение максимальной доли рынка с наименьшими потерями -централизованная власть; -детализированная, достоверная и объективная внутренняя финансовая отчетность; -команда профессиональных управленцев; -отказ от приема новых сотрудников; -страхование рисков; -работа с имиджем компании; -оптимизация логистики; -оптимизация накладных расходов -оптимизация логистики -заморозка долгосрочных проектов По наблюдениям авторов статьи, зачастую компании в кризисной ситуации ориентируются на стратегию выживания, минимизируя все статьи расходов, тем самым теряя источники прибыли. Вместо этого, считают авторы статьи, туристическим операторам необходимо концентрироваться на разумную оптимизацию затрат с целью сохранения максимальной доли рынка. Суммируя всё вышесказанное, можно заключить, что описывая инструменты антикризисного управления туристическим предприятием, авторы чаще всего концентрируются на отдельных инструментах управления. Кроме того, стоит отметить, что несмотря на больше количество работ, посвященных данной проблеме, не все представляемые авторами инструменты обоснованы и универсально применимы. На основании проведенного анализа теоретических основ и экспертных мнений по вопросу влияния кризиса на туристическую индустрию, его последствий и инструментов преодоления, можно сформулировать ряд выводов. Во-первых, стоит отметить, что законодательная база работы туроператоров в России требует серьезного и тщательного пересмотра, и, вероятно, обсуждаемые Государственной Думой поправки к законодательству не являются оптимальными и актуальными. Во-вторых, рассмотрев различные подходы к интерпретации кризиса туриндустрии 38 России в 2014 году можно заключить, что множество различных факторов стало причинами большого количества банкротств компаний, однако, существуют ключевые макро и микро экономические факторы, такие как неправильное планирование деятельности туроператоров, снижение уровня доходов населения и рост себестоимости продукции. Несмотря на то, что часть факторов не может быть изменена самим туристическими компаниями, они могут совершенствовать и адаптировать собственные стратегии для минимизации рисков окружающей среды. Для планирования туроператоры могут использовать зарубежный опыт анализа последствий мирового финансового кризиса 2007 года, хотя не все исследования являются актуальными для текущего кризиса в связи с его особенностями. Тем не менее основные тенденции изменения потребительского поведения в условиях кризиса определены и описаны многими авторами. 39 2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Центр Международного Туризма – Москва» 2.1 Анализ туристической отрасли Российской Федерации Достижение цели данного исследования – разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии конкретного туристического оператора предполагаем всесторонний анализ, как самой компании, так и её макросреды. Для оценки внешней среды компании используются два ключевых инструмента: анализ пяти конкурентных сил по М. Портеру и PEST анализ, так как данные инструменты позволяют оценить все действующие на фирму рыночные факторы [12, c. 78]. Первым проводится анализ конкурентных сил М. Портера, включающий анализ товаров-заменителей, уровня конкуренции, угрозы появления новых игроков на рынке, власти потребителей и поставщиков [23, c. 55]. Для оценки угрозы товаров-заменителей необходимо оценить их количество на рынке. Главный продукт ООО «ЦМТ – Москва» – это туры и авиабилеты в Болгарию, а также некоторые другие страны. Заменители этого товара – туры и билеты в Болгарию, предлагаемые другими туроператорами, а также пакеты путешествий в другие страны, например, Турцию, отдых в которой по большинству параметров аналогичен отдыху в Болгарии (побережье, уровень цен, уровень жизни, климат), поэтому угроза товаров заменителей оценивается максимальным количеством баллов (см. таблица 4). Таблица 4 – Угроза товаров-заменителей Конкурентная сила Товарызаменители Параметр оценки Товары заменители Итого Качественная оценка Количественная оценка [1-3], баллов Существуют и занимают большую долю рынка 3 3 Таким образом, уровень угрозы со стороны товаров заменителей высок. Вторым оцениваемым параметром является уровень конкуренции в отрасли. По состоянию на 17 апреля 2015 года в Едином Реестре Туроператоров 40 содержатся записи о 1075 юридических лицах, представляющих по сути один и тот же продукт – комплексные туры и авиабилеты по России и заграницу. Такое количество игроков на рынке в сочетании с кризисом индустрии обуславливают не только жесткую ценовую конкуренцию, но даже демпинг – продажи ниже себестоимости. Известно, что летом 2014 года многие компании были вынуждены продавать туры в Грецию в убыток, сейчас, как сообщает РБК, некоторые крупные игроки предлагают путевки по России: в Сочи и Крым от 6000 рублей, при экспертной оценке стоимости тура в 29000 рублей [46]. Математическая оценка данных параметров дана в таблице 5. Таблица 5 – Угроза конкуренции Конкурентная сила Параметр оценки Количество игроков Тем роста рынка Уровень конкуренции Качественная оценка Высокая насыщенность рынка Стагнация Товар стандартизирован, но Дифференциация отличается по дополнительным продукта преимуществам Ограничение в повышении цен Жесткая ценовая конкуренция ИТОГО 11 Количественная оценка [1-3], баллов 3 3 2 3 Показатель оценивается 11 из 12 возможных баллов, что говорит о высочайшем уровне конкуренции в индустрии. Третьей оцениваемой по модели М.Портера угрозой является угроза новых игроков на рынке, но она является, по нашему мнению, наименее значимой. На данный момент предложение на рынке превышает спрос, действующие игроки готовы идти на значительное снижение цен, государственное регулирование и стагнация на рынке – факторы, делающие данную индустрию непривлекательной для входа новых игроков. Особое внимание стоит уделить распределению долей рынка. На основании данных поисковых запросов сайта www.sletat.ru более 90% поисковых запросов приходятся на топ-15 туристических компаний РФ (см. рис.19) 41 Рисунок 19 – Распределение запросов между туроператорами в марте 2015 года Составлено по: Отчеты поисковых систем Yandex и Google [Электронный ресурс] // Ассоциация Туроператоров [сайт]. http://www.atorus.ru/ratings/prognoz/yangoo/page/2.html URL (дата : обращения: 25.05.2015). Более начавшийся значимым, процесс по нашему монополизации мнению, рынка наблюдением крупнейшими является игроками. Сравнение данных за апрель и март 2015 года говорит о значительном увеличении спроса на продукты семи крупнейших туроператоров одновременно с уменьшением количества поисковых запросов для более мелких фирм (см. рис. 20). 42 Рисунок 20 – Изменение доли рынка ТОП-15 туроператоров России в апреле 2105 по сравнению с мартом 2015 года Количественная оценка угрозы появления новых игроков на рынке дана в таблице ниже. Таблица 6 – Угроза появления новых игроков на рынке Конкурентная сила Параметр оценки Экономия на масштабе Наличие сильных марок Дифференциация продукта Уровень инвестиций для входа Новые игроки Доступ к каналам на рынке распределения Политика правительства Готовность игроков к снижению цен Темп роста отрасли ИТОГО Качественная оценка Количественная оценка [1-3], баллов Существует, но не значительна Несколько игроков владеют большей частью рынка 2 Все ниши заняты Высокий (окупаемость более года) 1 Доступ к каналам распределения требует инвестиций Государство регламентирует отрасль При любой попытке ввода новой продукции, действующие игроки снижают цену Стагнация 12 1 1 2 1 3 1 Оценка в 12 из 24 возможных баллов говорит о среднем, ближе к низкому, уровне угрозы входа новых игроков. Четвертным рыночным 43 фактором в модели М.Портера является потребитель. Несмотря на то, что продажи распределены между покупателями практически равномерно, их власть велика, так как рынок насыщен, и потребитель может, как переходить от одного туристического оператора к другому, так и переключаться на наиболее дешевый товар (Турция вместо Испании, Сочи вместо Турции). Таблица 7 – Рыночная сила покупателей Конкурентная сила Рыночная власть покупателей Параметр оценки Доля покупателей с большим объемом закупок Переключение на товары субституты Чувствительность к цене Удовлетворенность качеством ИТОГО Качественная оценка Количественная оценка [1-3], баллов Равномерное распределение продаж 1 Товар компании не уникален Покупатель переключается на товар с более низкой ценой при значимой разнице Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара 8 3 2 2 Как видно из таблицы 7, уровень угрозы ухода клиентов средний, ближе к высокому. Последний оцениваемый в данной модели параметр – это рыночная власть поставщиков. Для туристических операторов поставщиками выступают в первую очередь отели и авиаперевозчики. Обычно туроператоры не ограничены в выборе отелей, так как их действительно много, однако сейчас кризис недоверия отечественным туроператорам распространяется не только на российских потребителей, но и на западных поставщиков: владельцы отелей предпочтут продать блоки, пусть за меньшую стоимость, но более надежным европейским контрагентам. Что касается авиаперевозчиков, то их выбор невелик, что позволяет авиакомпаниям «диктовать» правила, например, продавать чартерную цепочку май-сентябрь, несмотря на низкий спрос на майские и сентябрьские рейсы, которые туроператоры вынуждены продавать себе в убыток. Так, сейчас некоторые туроператоры (в том числе Балкан-Экспресс) продают билеты Москва-Болгария по 25 евро при их себестоимости в 200 евро. Математическая оценка данных показателей приведена в таблице ниже. 44 Таблица 8 – Рыночная сила поставщиков Конкурентная сила Поставщики Параметр оценки Качественная оценка Количество Ограниченность ресурсов Издержки переключения Широкий выбор Ограниченность в объемах Высокие издержки переключения Приоритетность направления для поставщика ИТОГО Снижение приоритетности российских туроператоров для большинства поставщиков 7 Количественная оценка [1-2], баллов 1 2 2 2 Уровень влияния поставщиков высок и равен 7 из 8 возможных баллов. Все пять факторов модели М.Портера представлены на рисунке 21. Поставщики Товары-заменители 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Уровень конкуренции Новые игроки на рынке Покупатели Рисунок 21 – Модель М.Портера для туристического рынка России Как видно из представленного рисунка, уровень большинства угроз внешней среды, оцениваемых в модели М. Портера, высок. Макросреда для туристического оператора в России в 2015 году не благоприятна – спад спроса, снижение потребительской способности, высокая насыщенность рынка, возможность поставщиков диктовать правила – все эти и некоторые другие факторы делают туристическую непривлекательной для новых индустрию в России участников и сложной для ведения деятельности работающих в ней компаний. Анализ конкурентных сил по модели М.Потрера позволяет выявить общие тенденции отрасли, второй же инструмент, PEST анализ, дает 45 возможность установить наиболее значимые факторы: риски и возможности макросреды предприятия [38, c. 712]. Для этого, во-первых, составляется список факторов внешней среды, которые могут влиять на деятельность предприятия, которые разбиваются на 4 подгруппы: экономические, социальные и технологические. политические, Затем эксперт, в данном случае, работник туристической индустрии, оценивает влияние данного фактора на деятельность компаний отрасли по шкале от -3 до 3, где -3 означает значительное негативное влияние, 3 – значимое позитивное влияние, а также оценивает вероятность по шкале от 0 до 3 баллов, где 0 – вероятность события крайне мала, 3 – вероятность события велика. После этого из списка исключаются факторы, вероятность которых равна нулю и рассчитывается вес каждого фактора по следующей формуле: 𝑆∗𝑃 Xi =∑𝑛 𝑖=1 𝑝𝑖 , (2) где Xi – вес i-ого фактора; S – значимость фактора; P – вероятность события; n – количество факторов; I – порядковый номер фактора. После удаления маловероятных событий в списке рисков и возможностей осталось 15 факторов. Все они по четырем группам и с рассчитанным представлены в таблице 9. Таблица 9 – PEST анализ № Фактор внешней среды 1 2 3 4 Политические факторы Ужесточение государственного контроля отрасли Ввод политических санкций (визовые режимы) Изменение законодательства Изменение налоговых режимов Влияние, Вероятность оценка [[1-3] 3-3] -2 -3 -1 -1 2 1 2 1 Вес -0,17 -0,13 -0,08 -0,04 46 Экономические факторы 5 6 7 8 9 Снижение доходов населения Падение курса рубля Уход мелких игроков с рынка Высокая стоимость кредитов Демпинг конкурентов -3 -3 2 -2 -1 3 2 2 1 1 -0,38 -0,25 0,17 -0,08 -0,04 -1 2 -0,08 -1 1 -0,04 -1 1 -0,04 3 3 2 2 0,25 0,25 -1 1 -0,04 Социальные факторы 10 11 12 13 14 15 Кризис доверия туроператорам Изменение потребительских предпочтений (импортозамещение) Изменение отношения потребителей к Западу Технологические факторы Развитие новых направлений деятельности Использование IT технологий для продвижения Развитие Интернета как фактор развития самодеятельного туризма Итого - 24 - Как видно из представленных данных, несмотря на то, что факторов внешней среды, влияющих на организацию много, лишь 4 из них являются действительно значимыми: два негативных экономических и два, компенсирующих их, позитивных технологических. Суммируя результаты анализа внешней среды ООО «ЦМТ – Москва» можно заключить, что макросреда предприятия является на данный момент крайне сложной для ведения туристического бизнеса. Главные риски для туристических операторов в РФ – это снижение уровня доходов населения и падение курса национальной валюты. Тем не менее, данные риски компании могут компенсировать технологическими возможностями – адаптацией к политике технологий импортозамещения для продвижения и использованием продукции и информационных повышения лояльности потребителей. 2.2 Конкурентная среда компании ООО «Центр Международного Туризма - Москва» Вторым этапом анализа деятельности компании является анализ конкурентного окружения путем построения карты стратегической группировки [7, c. 31]. Туристический рынок России очень насыщен: на 47 данный момент в реестре туроператоров содержатся записи о 1075 юридических лицах. Руководство ООО «ЦМТ – Москва» выделяет пять своих ключевых конкурентов: Анекс Тур, Библио Глобус, Gold travel, Coral Travel и Солвекс Турне (московский офис компании). На основании нескольких рейтингов туроператоров мы выбрали параметры, по которым сравниваются данные 6 компаний. Во-первых, оценивается диверсификация продукта, в случае туристического оператора это количество стран, туры в которые она предлагает. Вторым критерием оценки выступает наличие у туроператора собственных принимающих компаний – отелей и собственного транспорта, так как в случае их наличия компания с большей вероятностью может обеспечить исполнение обязательств перед туристами даже в случае своей несостоятельности. В-третьих, для оценки туроператора вычисляется доля недовольных клиентов путем соотношения позитивных и негативных отзывов о компании в сети Интернет. Четвертый и пятый критерий связаны с финансовыми гарантиями туроператора – это размер финансового обеспечения и официальный рейтинг, присвоенной страховой компании. Шестой критерий – это количество авиакомпаний, с которой сотрудничает туристический оператор. Большое количество договоров с авиаперевозчиками позволяет компании проявлять гибкость в условиях нестабильности. Последний критерий не используется ни в одном из известных рейтингов туроператоров и заключается в популярности сайта туристического оператора, исчисляемой в количестве посетителей за последние полгода. Оценка туроператора «Балкан-Экспресс» и его пяти конкурентов по данным критериям представлена в таблице 10. Таблица 10 – Сравнение «Балкан-Экспресс» с конкурентами (количественная оценка) Компания Кол-во направл ений 14 Собственны е принимающ ие компании Есть Доля недовольн ых клиентов 7.25% Анекс Тур Библио глобус 53 Есть 5% Размер фин. гарантий 100 млн. руб. 30 млн. руб. Надежнос ть страховой ТО B+ Договоренно стей с авиакомпани ями 5 Популярнос ть сайта A++ 7 2700000 1200000 48 Gold travel 24 Нет 10% Coral Travel 28 Есть 2% Балканэкспресс Солвекс турне 28 Есть 12% 31 Нет 40% 30 млн. руб. 110 млн. руб. 30 млн. руб. 30 млн. руб. А++ 0 60000 А++ 14 2000000 Нет в рейтинге B 2 65000 5 40000 Представленные в таблице данные уже позволяет делать некоторые выводы о конкурентном окружении ООО «ЦМТ – Москва», однако, для построения карты стратегической группировки необходимо приведение данных показателей в единый вид для дальнейших математических операций. Для этого использовались экспертные оценки деятельности туроператоров [51]. Не все туристические операторы были представлены в рейтинге, перевод их баллов проводился авторами по аналогии с представленными в рейтингах компаниями. Количественные показатели деятельности компаний по десятибалльной шкале представлены в таблице 11. Для построения двумерного графика мы выделили два важнейших, по нашему мнению, комплексных показателя оценки туристических операторов: надежность и предлагаемый продукт. Показатель надежности туристической компании состоит из оценки доли недовольных клиентов и оценки финансовых гарантий туроператора. Значение продукта – это сумма экспертных оценок показателей диверсификации продукта, наличия собственных принимающих компаний, количества договоренностей с авиакомпаниями и популярности представлены в таблице ниже. веб-сайта туроператора. Оценки 49 Таблица 11 – Сравнение «Балкан-Экспресс» с конкурентами (экспертная оценка) Компания Анекс Тур Библио глобус Gold travel Coral Travel Балканэкспресс Солвекс турне Кол-во направ лений Доля недов ольн ых клие нтов Разм ер фин. гаран тий Надеж ность страхов ой ТО Договорен ностей с авиакомпа ниями Попул ярнос ть сайта Сумма (2 + 3 + 4+ 5 +6+7 + 8) Надеж ность (4 + 5 + 6) Прод укт (2 + 3+7 + 8) 4 Собств енные прини мающи е компан ии 10 6 10 6 10 10 56 22 34 10 10 8 6 10 10 10 64 24 40 6 8 4 10 4 10 6 10 10 10 6 10 6 10 42 68 20 30 22 38 8 10 4 6 0 8 6 42 10 32 8 4 0 6 4 10 4 36 10 26 На основании рассчитанных показателей была построена карта стратегической группировки для ООО «ЦМТ – Москва» и его ближайших конкурентов (рис.22). Рисунок 22 – Карта стратегической группировки Представленная выше карта стратегической группировки подтверждает предположение руководства ООО «ЦМТ – Москва» о составе конкурентного окружения компании: все представленные на графике компании относятся к одной стратегической группе, однако в ней есть два очевидных лидера (Библио Глобус и Coral Travel) и отстающие компании. Что касается 50 анализируемого в данной работе «Балкан Экспресс», можно заметить, что несмотря на хороший показатель по критерию «Продукт» компания является аутсайдером стратегической группы из-за низкого значения показателя «Надежность». Это связано, в первую очередь с ненадежной страховой компанией, записей о которой не содержится в реестре страховых компаний, а также большого количества негативных отзывов в сети Интернет. Проанализировав отчеты потребителей, можно заключить, что в большинстве случаев негативный опыт туристов связан с некомпетентностью менеджеров по продажам. Соответственно, два данных направления деятельности компании необходимо выделить как требующие изменений. Анализ конкурентной среды ООО «ЦМТ – Москва» показывает, что, с одной стороны, действительно, компании-конкуренты составляют единую стратегическую группу, с другой стороны в данной группе присутствуют компании лидеры, и для улучшения стратегического положения «БалканЭкспресс» необходимо работать над повышением надежности компании. 2.3 Общая характеристика деятельности компании ООО «Центр Международного Туризма – Москва» На данный момент туристический оператор «Балкан-Экспресс» является крупнейшим федеральным туристическим оператором России по Болгарии [52]. Компания была основана двумя учредителями в 1994 году, и в рамках международной группы компаний, под торговой маркой «БалканЭкспресс» оперируют восемь отдельных юридических лиц в четырех странах (Россия, Болгария, Румыния и Украина). На макроуровне организационная структура предприятия выглядит следующим образом: 51 «Центр международного туризма» (Санкт-Петербург) «Балкан Трэвел — Нижний Новгород» «Центр международного туризма — Москва» (два офиса продаж, управленческий аппарат, call центр) «Балкан Трэвел — Урал» «Центр международного туризма — Волга» «БАЛКАН ЕКСПРЕС ТРАВЕЛ АСИСТЕНС» (Болгария) «BALKAN EXPRESS TRAVEL» (Румыния) «БАЛКАН ЕКСПРЕС» (Украина) Рисунок 23 – Организационная структура торговой марки «БалканЭкспресс» Головным офисов является московский офис ООО «Центр международного туризма – Москва», остальные семь региональных фирм, составляющие предприятие, подчиняются непосредственно этому офису. Организационная структура самого московского офиса представлена ниже. ООО «Центр Международного туризма – Москва» состоит из двух офисов, один из которых является только офисом продаж (Кропоткинский переулок, дом 4), второй же совмещает в себе офис продаж и головной офис (ул.Тверская, дом 7), а также call-центра, расположенного для экономии средств в Московской области (г. Электросталь), и работающего на все филиалы. Организационная структура московского офиса является линейной. Стратегическим управлением занимаются акционеры компании, передавшие два года назад финансовое и операционное управление генеральному директору, совмещающему также должность директора по финансам. Сам офис состоит из традиционных для компании, занимающейся торговлей отделов: финансовый, юридический, отдел кадров, IT, продвижения, а также отделов связанных непосредственно с туроператорской и турагентской деятельностью (визовый, чартерный и т.д.). Каждый отдел имеет своего непосредственного руководителя, который, в свою очередь, подчиняется 52 генеральному директору. Схематично организационная структура самого московского офиса представлена ниже. Учредители (акционеры) Генеральный/финансовый директор Руководи тель Юридиче ский отдел Руководи тель Главный бухгалтер Отдел IT Финансо вый отдел Руководи тель Руководи тель Руководи тель Руководи тель Чартерны й отдел Отдел интенсив ного продвиже ния Визовый отдел Отдел кадров Менедже р по регионал ьному продвиже нию Рисунок 24 – Организационная структура ООО «Центр Международного туризма – Москва» Говоря о других фирмах, работающих под торговым знаком «БалканЭкспресс», стоит отметить, что лишь петербургский офис имеет структуру аналогичную московской. Остальные шесть офисов имеют в своем штате лишь сотрудников, занимающихся ключевыми бизнес процессами, то есть, создающих потребительскую ценность, а также генерального директора, выполняющего поддержку операционной деятельности, и находящегося в подчинении генерального директора московского подразделения, в то время как вспомогательные функции либо выполняются в головном офисе (юридическая деятельность, информационная поддержка и продвижение), либо отданы на аутсорсинг (бухгалтерия). По оценкам финансовой службы, данное решение является эффективным, так как позволяет снизить затраты на заработную плату вспомогательных сотрудников вдвое, однако невозможно для московского и петербургского офисов, так как там объемы работ велики для передачи их на аутсорсинг. Так как компания является небольшой (до 100 человек), а её годовой доход не превышает суммы в 50 53 млн. рублей, организация использует упрощенную систему налогообложения (см. Приложение 1). В первую очередь, компания занимается туроператорской деятельностью, то есть формированием пакета туристических услуг, а также выполняет функции туристического агента – коммуникация с потребителями, информирование их о предоставляемом продукте и сбыт собственной продукции. Причем, московский офис компании реализовывает как собственные пакеты туристических услуг, так и услуги, созданные любым из других офисов компании. По такому принципу организованна деятельность всех восьми подразделений. Кроме того, выступая туристическим оператором, ООО «ЦМТ – Москва» сотрудничает с крупнейшими туристическими агентами Москвы, которые также реализовывают услуги компании. Что касается самих услуг, то, во-первых, это пакеты туров, включающие в себя авиаперелет, трансферы до отеля и аэропорта, проживание, медицинскую страховку и въездную визу, и, во-вторых, чартерные авиаперелеты вне туристического пакета. Для более глубокого понимания особенностей функционирования предприятия была построена его бизнес-модель (таблица 12). Таблица 12 – Бизнес-модель ООО «ЦМТ – Москва» Инфраструктура Ключевые активности: -создание туристского продукта -заключение и поддержание договоров с поставщиками -управление финансами -организация сбыта Партнеры/ поставщики: -авиа-перевозчики (S7, Трансаэро, Bulgaria air и др.) -отели -страховая компания (ООО СК «Лойд-Сити») -визовый центр -арендодатели -туристические агенты Предложение Ценность для клиента: -авиа билеты -страховка -туры (из 20 городов России в 16 стран мира) Клиенты Взаимодействие: -веб-сайт; -собственные офисы; -каталоги; -call центр -выставки Каналы распространения: -прямые продажи; -продажи через Целевой сегмент: -покупатели среднего класса (30-35 лет, 50-55 лет, выезжающие за границу 1 раз в год, одиночные туристы, пары, семьи с детьми) 54 Ресурсы: -финансовые -трудовые -внешние турагентов Структура затрат: -расходы на продукт -накладные расходы (заработная плата, выплаты учредителям, налоги, маркетинг, аренда, страховые взносы и т.д.) Финансовая модель Источники доходов: -продажа авиабилетов и туров -банковские депозиты ООО «ЦМТ – Москва» – федеральный туристический оператор, имеющий право заниматься всеми видами туризма, то есть въездным, выездным и внутренним. Продуктом компании выступают туристические путевки и авиабилеты, кроме того, источником доходов компании являются также банковские депозиты. Говоря о продукте, стоит отметить, что ООО «ЦМТ – Москва» в первую очередь создает продукт, и частично сбывает его самостоятельно. Другим каналом сбыта выступают туристические фирмы. Несомненно, компании экономически выгоднее продавать свой продукт самостоятельно, так как в таком случае вся наценка (в среднем она равна 1012 %) становится прибылью компании, в случае же посредничества туристического агента наценка распределяется между двумя компаниями. Распределение процентов прямых продаж и продаж через туристических агентов по разным категориям продуктов представлено на рисунках 25 и 26. Туры Прямые продажи (%) 50% 50% Продажи через агентов (%) Рисунок 25 – Продажа туров самой компанией и через посредников 55 Авиабилеты Прямые продажи (%) 20% 80% Продажи через агентов (%) Рисунок 26 – Продажа авиабилетов самой компанией и через посредников Как видно из графиков, большую часть авиабилетов компания продает самостоятельно, зато сбыт туров распределен равномерно по двум каналам. По оценкам финансовой службы 95 % проданных туров/авиабилетов – это туры/авиабилеты в Болгарию, еще 3 % – в Черногорию и лишь 2 % продаж приходятся на остальные 14 стран, туристические путевки в которые предоставляет компания. Такая узкая специализация компании может оцениваться по-разному, однако, изучив изменение спроса на отдых в Болгарии в этом году (см.рис.27), можно заключить, что в данном случае узкая специализация компании является её слабой стороной. 56 Рисунок 27 – Абсолютное процентное изменение популярности стран для отдыха в январе-апреле 2015 года в сравнении с январем-апрелем 2014 года Таким образом, видно, что спрос на туры в Болгарию и Черногорию в 2015 году падает, что неминуемо означает падение спроса на услуги ООО «ЦМТ – Москва». Данная статистика коррелирует с данными Федеральной Миграционной службы о количестве граждан выехавших за рубеж (см. Приложение 2) [48]. Одновременно с этим, относительный спрос на туры в оптимальные по стоимости страны (Турция, Египет) и более дорогую, но значительно более качественную Испанию растет. Кроме того, отдельного внимания заслуживает обоснованно возрастающий спрос на внутренний туризм. На данный момент, согласно статистике сайта www.sletat.ru, рост составляет 1,1 % относительно прошлого года, но данная статистика охватывает только запросы туристов на комплексные туры в одной из систем 57 бронирования. По оценкам и прогнозам аналитиков объемы внутреннего туризма растут намного более значительными темпами (см. рис. 28). Доля, % Объем внутреннего туризма 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 25% 35% 38% 40% 2015 2016 Год 2017 2018 30% Объем внутреннего туризма 15% 2013 2014 Рисунок 28 – Прогноз динамики изменения внутреннего туризма до 2018 года Составлено по: Чернышев А.В. О некоторых тенденциях и перспективах развития современной российской индустрии гостеприимства в условиях ухудшения мировой экономической конъюнктуры [Текст] / 20А.В. Чернышев // О некоторых вопросах и проблемах экономики и менеджмента. – 2014. – С. 30-39. Согласно прогнозам аналитиков, рынок внутреннего туризма будет расти ежегодно, и очевидно, что данную тенденцию туристические операторы могут использовать в качестве инструмента повышения собственной устойчивости. ООО «ЦМТ – Москва» уже заключил договоры с некоторыми отелями Крыма и Краснодарского края, однако не предоставляет комплексные туры, включающие также авиаперелет. Целевой аудиторией ООО «ЦМТ – Москва» являются покупатели среднего класса (то есть чувствительные к цене), чаще всего семьи с детьми, выезжающие за границу один раз в год, и соответственно не имеющие Шенгенскую визу. По оценкам работников компании, товаром-заменителем туров в Болгарию являются туры в Турцию, так как отдых в этих странах 58 похож – один климат, общий берег моря (кроме того, Турция выходит также на Средиземное море), одинаковый уровень цен и продолжительность полета. Однако Турция является безвизовой страной для граждан России, в то время как Болгария разрешает въезд по Шенгенской визе, но, так как обычно желающие отдохнуть в Болгарии её не имеют, то вынуждены доплачивать по 55 евро за визу каждого выезжающего (или 90 евро за срочную визу), что в условиях экономического кризиса может стать детерминирующим фактором в выборе страны для летнего отдыха. Так средний туристический продукт для семьи из трех человек в Турцию стоит 100 000 рублей, в Болгарию – 100 000 рублей + визы (около 10 000 рублей), то есть виза на 10 % увеличивает стоимость отдыха. Кроме того, хотелось бы обратить внимание на маркетинговую составляющую деятельности компании. Как видно из отчета о финансовых результатах, расходы на маркетинг составляют существенную часть накладных расходов. При этом компания практически не занимается привлечением новых клиентов, что, в ситуации низкой наценки (то есть прибыль положительна только при большом объеме потребителей) не является наилучшей стратегией. Основным каналом коммуникации с потребителями является официальный веб-сайт компании (www:Balkan.ru), анализ которого также позволяет получить дополнительную информацию о потребителях туроператора. Согласно статистике, полученной с помощью аналитического веб-сайта www:similarweb.com, за последние полгода сайта «БалканЭкспресс» посетили 65 000 пользователей, проведя в среднем на сайте 7 минут и просмотрев 5 страниц. Данные показатели являются достаточно высокими для сайта туристического оператора. Источниками трафика на сайте компании выступают три ключевых источника, трафик между которыми распределен примерно равномерно (см.рис.29) 59 Рисунок 29 – Источники трафика сайта www:balkan.ru Во-первых, это прямая ссылка, то есть, потребители, знающие вебадрес сайта или имеющие его в «закладках» на компьютере, следовательно, заходящие не впервые и целенаправленно на сайт компании. Вторым источником выступают так называемые, реферальные ссылки с других сайтов, это могут рекламные объявления или советы туристов на форумах. Главными источниками реферальных ссылок являются два сайта: www:tonkosti.ru – форум, на котором туристы общаются, планируя путевки и www:sletat.ru –единая площадка для выбора и бронирования туров. Третий источник трафика сайта – это поиск в сети интернет. Наиболее популярными ключевыми словами в данном случае выступают (представлены по мере убывания частоты): -Балкан Экспресс; -Балкан; -Balkan; -Балкан Туроператор; -Balkan.ru; -Туры В Сербию; - Отдых с детьми Болгария; -Болгария Экскурсии. 60 То есть, можно заключить, что, несмотря на то, что большая часть поисковых запросов также является поиском конкретного сайта, некоторые запросы являются поиском тура безотносительно туристического оператора. Данный факт компания может использовать для совершенствования маркетинговой стратегии. Последний анализируемый блок бизнес-модели компании – это её финансовая модель. Подробно финансовая устойчивость анализируется в следующем параграфе работы, тем не менее, хотелось бы остановиться на составе накладных расходов компании. Прямые расходы на туристический продукт не зависят от действий туроператора, и полностью диктуются поставщиками. Снижение же накладных расходов может быть дополнительным источником прибыли компании. Процентное соотношение накладных расходов между собой за 2015 год представлено на рисунке 30. Рисунок 30 – Процентное соотношение накладных расходов ООО «ЦМТ – Москва» за 2014 год Основными статьями накладных расходов компании являются расходы на зарплату, налоги и расходы на маркетинг. Несмотря на то, что в течении 2014 года компания сократила расходы на заработную плату сотрудников на 61 12 %, данная статья расходов остается большой. Маркетинговые затраты, составляющие 10% накладных расходов, вероятно, также необоснованные, так как компания не проводит активной маркетинговой стратегии. Несмотря на то, что штрафы, расходы на связь и командировочные расходы составляют в процентном соотношении незначительную часть накладных расходов, в денежном эквиваленте, учитывая небольшую прибыль компании, также могут быть оптимизированы. Таким образом, после описания бизнес-модели компании можно заключить, что в целом компания имеет грамотно разработанную бизнесмодель, тем не менее, отдельные элементы которой могут быть оптимизированы. На основании проведенного анализа компании, окружения и внешней среды нами был составлен обобщающий всё вышесказанное и предлагающий конкурентного SWOT анализ, все возможные инструменты повышения устойчивости туристического оператора (см. таблица 13). Возможности: Таблица 13 – SWOT анализ ООО «ЦМТ – Москва» -рост спроса на туры во Вьетнам; -уход мелких игроков с рынка; -развитие новых ниш (внутренний туризм); -внедрение новых инструментов; Силы: -наработанная клиентская база; -сильный менеджмент; -наличие финансовых ресурсов; -уникальный продукт - туры в Болгарию по низким ценам; -опыт работы на рынке более 20 лет; -обширная сеть сбыта; -надежность продукта: собственные трансферы и регулярные рейсы. Способы использования возможностей: -снижение себестоимости; -внедрение новаций: расширенный подход к формированию туров, разработка приложения; -акцент на туры во Вьетнам; Слабости: -узкая специализация; -низкая компетентность менеджеров по продажам; -сосредоточение финансового и стратегического управления в руках одного сотрудника; -неудобный для потребителей сайт компании; -множество негативных отзывов в интернете; -отсутствие инструментов контроля работы сотрудников; -ненадежная страховая компания. Помешать воспользоваться возможностями может негативный имидж. Для его улучшения компания может: -разработать систему контроля менеджеров; -модернизировать сайт; -сменить страховую Угрозы: 62 -оптимизация затрат. -оптимизация расходов. компанию. -валютные риски; -снижение покупательской способности; -кризис доверия; -высокая конкуренция; -изменения законодательства; -развитие самодеятельного туризма. Способы минимизации негативного эффекта угроз: -разработка более дешевой продукции (туры внутри страны) -разработка маркетинговой стратегии с целью повышения уровня доверия На данный момент наибольшей угрозой для компании является значительное снижение туристов, обращающихся в компанию. Как видно из представленных выше возможных инструментов, разработанных в ходе SWOT анализа, несмотря на кризис индустрии у компании существует множество возможностей и сильных сторон, которые она может использовать для повышения конкурентоспособности. Основными направлениями деятельности по использованию сильных сторон компании является оптимизация расходов и совершенствование маркетинговой стратегии. Для минимизации угроз внешней среды организации необходимо работать над надежностью и имиджем компании, например, разработав систему контроля работы менеджеров по продажам, которая зачастую вызывает нарекания клиентов. Подводя итог анализа внутренней среды ООО «ЦМТ – Москва» следует отметить, что в целом стратегия компании разработана грамотно, однако существуют некоторые риски, обусловленные, как внешней, так и внутренней средой компании. В рамках SWOT анализа были рассмотрены все возможные шаги по совершенствованию стратегии компании, и в зависимости от результатов финансово анализа, представленного в следующей части работы, наиболее актуальные рекомендации для компании будут рассмотрены подробнее. 2.4 Финансовая устойчивость ООО «Центр Международного Туризма – Москва» Начиная с середины 2014 года индустрия, в которой работает компания, подверглась серьезному кризису, вызванному совокупностью 63 макроэкономических и политических факторов. В таких рыночных условиях ООО «ЦМТ – Москва» главой целью ставит перед собой остаться на рынке. Соответственно, говоря об устойчивости компании, имеется ввиду, в первую очередь, её финансовая устойчивость, для оценки которой были во-первых, посчитаны финансовые базовые показатели, и, во-вторых, применены пять методов оценки вероятности банкротства юридического лица. Первая группа рассчитанных показателей – это показатели рентабельности компании за 2014 и 2013 года (см. таблица 14). Расчет показателей за 2012 год невозможен, так как тогда компания имела отрицательный финансовый результат (см. Приложение 3 и 4). Таблица 14 – Показатели рентабельности Показатель Рентабельность собственного капитала (ROE) Рентабельность активов Рентабельность продаж Значение, 2013 год 363% 21% 26% Значение, 2014 год 160% 21% 11% Как видно из таблицы, рентабельность собственного капитала упала в 2014 году более чем вдвое, по сравнению с прошлым отчетным периодом, но, тем не менее, осталась высокой. Однако такая высокая рентабельность собственного капитала компании связана в первую очередь со структурой пассива: главной его составляющей является не собственный капитал, а краткосрочные заемные средства. Тем не менее, с позиции учредителей столь высокая рентабельность капитала говорит об эффективном финансовом управлении. Рентабельность активов не изменилась в течение двух последних лет и составила 21%, что для компании розничной торговли является хорошим показателем (средняя норма по отрасли около 7%). Рентабельность продаж упала более чем вдвое и составила 11 %, что, тем не менее, в сравнении со средним отраслевым показателем (7%) является достаточно высоким значением. 64 Второй группой рассчитываемых показателей выступают показатели ликвидности, значение которых сравнивается с нормативным показателем, поэтому они рассчитаны только за последний отчетный период (таблица 15). Таблица 15 – Показатели ликвидности Показатель Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент быстрой ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент текущей Значение, 2014 год 1,2 1,19 0.08 ликвидности равный Нормативное значение норма более 1,5 норма больше 1 более 0,2 1,2 означает, что существуют трудности в покрытии текущих обязательств. Данное значение показателя неудивительно для туристического оператора, так как известно, что компании отрасли используют «финансовую цепочку» погашая прошлые краткосрочные обязательства доходами от новых туристов. Тем не менее, коэффициент быстрой ликвидности, отвечающий на вопрос «сможет ли компания выполнить текущие обязательства, если положение станет критическим?» является нормальным. Так как большую часть актива компании составляет дебиторская задолженность, которую взыскать моментально невозможно, коэффициент равный 1,2 является не завышенным, а хорошим показателем платежеспособности компании. Однако наиболее более показатель абсолютной ликвидности равный 0,08 говорит о невозможности компании оплачивать текущие счета с помощью имеющихся денежных средств и их эквивалентов. Такое значение показателя также связано со структурой баланса и значимостью дебиторской задолженности в его структуре. Таким образом можно сказать, что, несмотря на недостаточно высокие значения некоторых финансовых показателей, отвечающих за текущую деятельность организации, в более долгосрочной перспективе ООО «ЦМТ – Москва» показывает хорошую финансовую устойчивость. Для более полного анализа финансовой устойчивости ООО «ЦМТ – Москва» была проведена оценка вероятности банкротства компании пятью различными методиками. 65 Одной из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства является двухфакторная модель Альтмана, при использовании которой необходимо рассчитать влияние только двух показателей: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах. Формула модели Альтмана принимает вид: Z = -0,3877 – 1,0736 * Ктл + 0,0579 * (ЗК/П), (3) где Ктл – коэффициент текущей ликвидности (Оборотные активы / Краткосрочные обязательства); ЗК – заемный капитал; П – пассивы. При значении Z > 0 ситуация в анализируемой компании критична, вероятность наступления банкротства высока. Расчет вероятности для компании выглядит следующим образом: Z =-0,3877 - 1,0736 * 1,186577375 + 0,0579 * (13887000 /16640000)= -1,613 (4) Полученный коэффициент значительно меньше нуля, что означает, что по данной модели вероятность банкротства ООО «ЦМТ – Москва» низка. Вторым методом оценки вероятности банкротства является модель Альтмана для компаний, чьи акции не торгуются на биржевом рынке Пятифакторная предприятия модель для прогнозирования частных компаний, вероятности ставшая банкротства классической, была разработана в 1983 году. Её точность – 90,9% в прогнозировании банкротства предприятия за 1 год до его наступления. Расчет показателя проводится следующим образом: Z = 0,717 * Х1 + 0,847 * Х2 + 3,107 * Х3 + 0,42 * Х4 + 0,995 * Х5, (5) 66 где X1 – оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам; X2 – не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании; X3 – прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании; Х4 – балансовая стоимость собственного капитала / заемный капитал (обязательства); Х5 – объем продаж к общей величине активов предприятия, характеризует рентабельность активов предприятия. Если Z меньше 1,23 предприятие признается банкротом, при значении Z в диапазоне от 1,23 до 2,89 ситуация неопределенна, значение Z более 2,9 присуще стабильным и финансово устойчивым компаниям. Расчет для компании: Z=0,717 * (16478000 - 13887000) / 16639000 + 0,847 * (6) * (2743000 / 16639000) + 3,107 * (2743000 / 16639000) + 0,42 * (2753000 / /13887000) + 0,995 * (23971000 / 16639000) = 2,28 Как видно из полученного значения, согласно данной модели, вероятность банкротства компании не определена, однако, значение всё же ближе к показателям финансово устойчивых предприятий. Третья модель – это оценка вероятности банкротства основе модели Фулмера. Модель Фулмера использует большое количество факторов, поэтому точность прогнозов, сделанных с помощью данной модели на год вперёд крайне высока – 98 %. H = 5,528 * X1 + 0,212 * X2 + 0,073 * X3 + 1,270 * X4 - 0,120 * X5 + (7) 67 + 2,335 * X6 + 0,575 * Х7 + 1,083 * X8 + 0,894 * X9 - 6,075, где Х1 – Нераспределенная прибыль прошлых лет (средняя величина за период) / Баланс (средняя величина за период); Х2 – Выручка от реализации / Баланс (средняя величина за период); Х3 – Прибыль до уплаты налогов / Собственный капитал; Х4 – Денежный поток / Долгосрочные и краткосрочные обязательства (средняя величина за период); Х5 – Долгосрочные обязательства (средняя величина за период) / Баланс (средняя величина за период); Х6 – Краткосрочные обязательства / Совокупные активы (средняя величина за период); Х7 – log (материальные активы); Х8 – Оборотный капитал (средняя величина за период) / Долгосрочные и краткосрочные обязательства (средняя величина за период); Х9 – log (прибыль до налогообложения + проценты к уплате/выплаченные проценты) Наступление неплатежеспособности неизбежно при H < 0. Показатель для ООО «ЦМТ – Москва»: H = 5,528 * (1704500 / 12869500) + 0,212 * (23971000 / 12869500) + (8) + 0,073 * (2743000 / 2753000) + 1,270 * (2743000 / 11155500) - 0,120 * *(0/12869500) + 2,335 * (13887000 / 12869500) + 1,083 * * (1494000 / 11155500) + 0,894 * (log(2743000) - 6,075 = 3,858 Полученный показатель существенно больше 0, что говорит о хорошей финансовой устойчивости предприятия. Четвертым способом оценки выступает оценка вероятности банкротства основе модели Спрингейта. Прогнозная модель платежеспособности Спрингейта, использующая всего 4 коэффициента, в процессе тестирования 68 показала 92,5% точность предсказания неплатежеспособности на год вперёд. Оценка вероятности банкротства по модели Спрингейта производится по формуле: Z = 1,03 * X1 + 3,07 * X2 + 0,66 * X3 + 0,4 * X4, (9) где Х1 – Оборотный капитал / Баланс Х2 – EBIT / Баланс; Х3 – EBT / Краткосрочные обязательства; Х4 – Выручка (нетто) от реализации / Баланс. При Z < 0,862 компания является потенциальным банкротом. Показатель ООО «ЦМТ – Москва»: Z = 1,03 * (2591000 / 16639000) + 3,07 * (2743000 / 16639000) + (10) + 0,66 * (2743000 / 13887000) + 0,4 * (23971000 / 16639000)= 1,373 Полученное значение коэффициента больше 0,862, что означает, что компания не является потенциальным банкротом. Последняя модель оценки - модель Р. Таффлера и Г. Тишоу. Данная модель также является модификацией подхода Альтмана и рекомендуется для анализа как модель, учитывающая современные тенденции бизнеса и влияние перспективных технологий на структуру финансовых показателей, формула расчета имеет вид: Z = 0,53 * X1 + 0,13 * X2 + 0,18 * X3 + 0,16 * X4, (11) где Х1 – отношение прибыли до уплаты налога к сумме текущих обязательств (показывает степень выполнимости обязательств за счет внутренних источников финансирования); Х2 – отношение суммы текущих активов к общей сумме обязательств (описывает состояние оборотного капитала); 69 Х3 – отношение суммы текущих обязательств к общей сумме активов (показатель финансовых рисков); Х4 – отношение выручки к общей сумме активов (определяет способность компании рассчитаться по обязательствам). При Z > 0,3 вероятность банкротства низкая, а при Z < 0,2 высокая. Расчет для ООО «ЦМТ – Москва» выглядит следующим образом: Z = 0,53 * (2743000 / 13887000) + 0,13 * (16478000 / 13887000) + (12) + 0,18 * (13887000 / 16639000) + 0,16 * (23971000 / 16639000) = 0,64 Полученный показатель говорит о том, что вероятность банкротства ООО «Центр Международного Туризма – Москва» согласно модели Р. Таффлера и Г. Тишоу низкая. Таким образом, на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках был проведен анализ вероятности банкротства компании ООО «ЦМТ – Москва» с помощью пяти различных моделей вероятностной оценки. Обобщенные результаты представлены в таблице 16. Таблица 16 – Вероятность банкротства ООО «ЦМТ – Москва» Вероятность банкротства Высокая № 1 2 3 4 5 Модель оценки Двухфакторная модель Альтмана Пятифакторная модель Альтмана Модель Фулмера Модель Стрингейта Модель Р. Таффлера и Г. Тишоу Сумма Средняя Низкая + + 0 1 + + + 4 Каждая модель оценки предполагает получение коэффициента, соответствующего одной из вероятностей (высокой/средней/низкой) банкротства компании в течение последующего года. Как видно из таблицы, компания показывает хорошую финансовую устойчивость: результаты четырех из пяти методик демонстрируют низкую вероятность банкротства туристического оператора. 70 Суммируя всё вышесказанное, можно сделать ряд выводов о туристическом рынке России в 2015 году и положении компании. Во-первых, стоит отметить, что внешняя среда туристического предприятия в 2015 году является крайне неблагоприятной: снижение уровня доходов населения, повышение себестоимости туристического продукта, кризис доверия туроператорам – эти и многие другие факторы делают работу в отрасли сложной. Говоря о положении компании необходимо сказать, что ООО «ЦМТ – Москва» не является одним из лидеров рынка не только по объемам деятельности, но в первую очередь, это связано с низким уровнем «надежности» компании, включающем финансовые гарантии предприятия и отзывы туристов в сети Интернет. Тем не менее, так как на основании данных бухгалтерского учета за 2014 год можно сказать, что компания показывает крайне высокую финансовую устойчивость, рекомендации по совершенствованию стратегии компании с целью повышения её устойчивости представляют собой предложения по внедрению отдельных конкретных инструментов, и не предполагают полную реорганизацию деятельности компании. 71 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Центр Международного Туризма – Москва» 3.1 Оценка перспектив развития кризиса туристической индустрии России и его влияния на макроэкономическом уровне На основании проведенного анализа туристической отрасли России, её внешней среды и кризиса лета 2014 года, а также описания влияния мирового кризиса 2007 на развитие туристической индустрии можно сформулировать ряд предположений относительно тенденций изменения потребительского поведения и развития рынка в этом году. Во-первых, что касается потребительского поведения, то можно заключить, что, несмотря на значительное снижение реальных доходов населения, повышение стоимости туристических продуктов и кризис доверия потребителей туроператорам, спрос на их услуги снизится, но не настолько, чтобы отрасль перестала существовать. Часть туристов откажется от отдыха вовсе, часть предпочтет для отдыха более «дешевые» страны, чем в прошлом году (Турция, Египет, внутренний туризм – Крым, Краснодарский край). Несомненно, будет расти доля самодеятельного туризма, Кроме того, ожидается усиление тенденции снижения глубины продаж, то есть, покупки горящих туров. Однако, несмотря на все перечисленные изменения в моделях потребительского поведения, спрос на услуги туристических операторов будет существовать, хоть и в меньшем объеме, чем в прошлые годы. Во-вторых, что касается самого рынка туристических услуг, то на нем присутствуют и другие риски, не связанные с изменением поведения потребителей, а именно: ужесточение законодательства, повышение себестоимости продукта и снижение уровня доверия поставщиков и страховых компаний. Данные риски особенно значимы для мелких предприятий и тенденция их ухода с рынка одновременно с увеличением 72 относительной доли спроса на услуги семи крупнейших туроператоров России, вероятно, будет продолжаться, особенно, в случае вступления в силу поправок к законодательству, подробно описанных в главе 1. Таким образом, несмотря на то, что последнее крупное банкротство в сфере туризма произошло в России более полугода назад, мы предполагаем, что кризис туристического рынка России не закончен, и в «высокий сезон», когда объем исполняемых туроператорами обязательств значительно возрастает, можно ожидать новую волну банкротств на рынке туроператоров. Соответственно, в свете того, что кризис начался около года назад и продолжается на данный момент, можно говорить о его глобальных последствиях не только на рынке туроператоров России, но и о его влиянии на экономическое развитие, как России, так и стран Запада, в особенности тех, где туристическая индустрия составляет значительную долю ВВП. Все отмеченные нами эффекты кризиса, разделены на негативные и положительные, и представлены в таблице 17. Таблица 17 – Влияние кризиса туристической индустрии на макроэкономическом уровне Положительное влияние -рост внутреннего туризма; -стимул для развития курортов России; -повышение уровня культуры и патриотизма; -стимул для реформирования отрасли туризма и совершенствования законодательной базы. Страны -рост туристического потока в Запада отдельных курортных зонах (Египет, Турция, Испания) Россия Из представленного перечня Отрицательное влияние -снижение уровня качества услуг туроператоров; -кризис доверия потребителей туроператорам; -временное повышение безработицы в случае усугубления кризиса; -потери граждан от неисполнения туроператорами обязательств -снижение доходов бюджета; -серьезные потери мелких предпринимателей, ориентированных на туристов. эффектов кризиса туристической индустрии видно, что, если для стран Запада кризис туриндустрии России носит практически полностью негативный характер, то для отечественной экономики отрицательные эффекты кризиса компенсируются его положительным влиянием. Во-первых, стоит отметить такой результат 73 кризиса индустрии как рост внутреннего туризма, влекущий за собой, с одной стороны, увеличение денежных средств, остающихся внутри страны и, следовательно, направляемых на развитие собственных курортных регионов и их инфраструктуры. С другой стороны, внутренний туризм повышает уровень осведомленности населения о собственной истории и культуре, и, как следствие возрастает патриотизм граждан. Тем не менее, негативные эффекты кризиса индустрии, заключающиеся в снижении качества туристических услуг и объемов рынка, дополнительном росте уровня безработицы также присутствует на макроэкономическом уровне. Таким образом, на основании проведенного анализа можно заключить, что кризис туристической индустрии, несмотря на отсутствие банкротств в последние полгода пока не преодолен, но последствия данного кризиса для России являются не только отрицательными, но и положительными стимулами к развитию. 3.2 Основные направления совершенствования стратегии ООО «Центр Международного Туризма – Москва» На основании проведенной оценки макросреды предприятия и его финансовой устойчивости были разработаны рекомендации по совершенствованию стратегии компании. Так как мы предполагаем, что кризис туристической индустрии не закончен и летом 2015 года ожидается новая волна банкротств, туристическим операторам необходимо совершенствовать их стратегию с целью адаптации к новым рыночным условиям. С другой стороны, было установлено, что ООО «ЦМТ – Москва» является финансово устойчивым предприятием, следовательно, ему необходимо лишь подкорректировать стратегию, чтобы не терять долю рынка. Все сформулированные для компании рекомендации могут быть разделены по трем направлениям деятельности. Первое направление связано 74 со снижением накладных расходов предприятия, так как прямыми затратами на туристический продукт (стоимость аренда отеля, авиаперевозок, визы, страховки) компания управлять не может. Среди чрезмерно высоких накладных расходов мы бы отметили затраты на связь, маркетинг и командировочные расходы. Так как филиалы компании располагаются в 4 странах, а основным средством связи выступают телефонные переговоры, то расходы на оплату телефонной связи составляют значительную часть затрат. Мы предлагаем компании использовать бесплатные звонки в сети Интернет, с помощью, например, программного продукта «Skype», так как каждый управляющий сотрудник компании имеет компьютер на рабочем месте с выходом в сеть. Таким образом, если компания переведет хотя бы половину телефонных переговоров на бесплатные звонки через Интернет, это позволит ей сократить затраты на связь на 1 000 000 рублей в год, что, учитывая прибыль компании в 2 700 000 рублей в год является значительной суммой. Кроме того, командировочные расходы, составившие за 2014 год 1 000 000 рублей, могут быть сокращены втрое. Для этого необходимо максимальное количество вопросов между партнерами компании решать заочно. Контракты, заключаемые с Болгарией, количество которых велико, необходимо приурочивать к одному периоду, с целью сократить количество командировок руководства компании. Третьей статьей накладных расходов, которую по нашему мнению необходимо пересмотреть, являются затраты на маркетинг, составившие в 2014 году более 6 000 000 рублей. Стоит также отметить, что компания не занимается активным привлечением клиентов, и большая часть маркетинговых затрат связана с печатными каталогами о предоставляемом продукте для турагентов. Компания не планирует потребность в каталогах и печатает их в избыточном количестве. Кроме того, дизайн каталогов предполагает его большой объем (48- 200 страниц в зависимости от страны), что также является дополнительным, не необходимым источником трат для компании. Сокращение объемов каталогов двое (презентация двух отелей на 75 одной странице, вместо одного) и их количества позволит компании значительно снизить затраты на маркетинг. Вторым направлением совершенствования является минимизация рисков внешней среды. стратегии компании Во-первых, на данный момент финансовую гарантию компании обеспечивает договор страхования гражданской ответственности туроператора ООО СК «Лойд-Сити». Данная стразовая компания не является надежной – общий размер рисков, взятых компанией на себя, превышает её собственный капитал в 14 раз. Кроме того, компания несколько раз привлекалась к административной ответственности, и в феврале 2015 года арбитраж ввел процедуру наблюдения за данной страховой компанией. По нашему мнению, ООО «ЦМТ – Москва» необходимо изменить страховую компанию на одну из имеющих рейтинг А, например ООО СК «Ингосстрах», ООО СК «Либерти Страхование» или ООО СК «Свис-Гарант». Данные компании могут отказать ООО «ЦМТ – Москва» в предоставлении услуг, в таком случае, необходимо рассмотреть другие страховые компании с высоким рейтингом, подтверждающим её возможность исполнения финансовых обязательств. Второй рекомендацией, касающейся рисков макросреды предприятия, является развитие внутреннего туризма. На данный момент «БалканЭкспресс» предоставляет небольшое количество туров в Крым и Краснодарский край, не включающих транспорт. Несмотря на то, что уже в прошлом году многие отечественные туристические операторы начали активно развивать внутренний туризм, согласно статистике, в прошлом году Крым посетило 4,7 миллионов туристов, в то время, как его инфраструктура – транспортные узлы и отели позволяют принять до 10 миллионов туристов за год [47]. Кроме того, согласно прогнозам, спрос на внутренний туризм будет расти ежегодно до 2018 года. Это означает, что более активная разработка ООО «ЦМТ – Москва» туров в Краснодарский Край и Крым является верным направлением в повышении устойчивости предприятия. 76 Также мы предлагаем компании покупать возвратные билеты на авиарейсы и бронировать блоки гостиниц с возможностью отмены брони, несмотря на то, что это может повысить себестоимость тура на 5-10%. В условиях неопределенности рынка компании не в состоянии верно спрогнозировать спрос на туристические услуги, переоценивают его, и в результате вынуждены продавать туры или авиабилеты значительно ниже себестоимости. Покупка возвратных билетов на рейсы позволит снизить риски потерь для компании. Последним шагом по работе с рисками может стать участие учредителей в финансовом и стратегически управлении предприятием. На данный момент финансовым и генеральным директором ООО «ЦМТ – Москва» является один и тот же человек. Более того, в финансовый отдел компании состоит из четырех сотрудников, распределение обязанностей которых представлено на рисунке 31. Рисунок 31 – Распределение задач финансового отдела между сотрудниками Таким образом, очевидно, что директор предприятия выполняет чрезмерно большое количество функций и является незаменимым сотрудником для компании. Данная ситуация также является риском для компании в случае ухода данного сотрудника. До его прихода, два года 77 назад, функции стратегического и финансового управления разделяли между собой двое учредителей компании. Мы предлагаем им, по возможности участвовать в управления организацией с целью минимизации рисков при уходе действующего генерального директора. Третье направление совершенствования стратегии ООО «ЦМТ – Москва» связано с улучшением имиджа компании. Большое количество негативных отзывов в сети Интернет о компании связано с некомпетентностью менеджеров по продажам. Для преодоления данной проблемы мы разработали систему контроля их работы путем опроса потребителей. Когда клиент покупает тур, в случае, если он соглашается пройти опрос после отдыха, в специальную таблицу в программе Microsoft Excel заносятся его данные – имя, номер и даты путевки. После отдыха, менеджер компании звонит клиенту и спрашивает о его впечатлениях от работы туроператора, а именно задает следующие вопросы: -оцените полноту и понятность предоставления менеджером информации об услугах нашей компании; - оцените вежливость и культуру общения менеджера; - оцените удобство работы с сайтом; - какой способ оплаты Вы выбрали, удобно ли было производить оплату - хотели бы что-то дополнительно добавить по обслуживанию? После того, как будет собрано достаточное количество отзывов, менеджер по работе с персоналом проанализирует полученные результаты, и в зависимости от них, либо рекомендует повысить компетентность отдельных сотрудников, либо изменить систему мотивации персонала, либо возможно, уволить кого-то из менеджеров. Также сотрудниками IT службы будут приняты решения по совершенствованию веб-сайта компании. Данный инструмент контроля работы менеджеров по продажам уже был запущен в тестовом режиме, однако, наличие всего четырех отзывов потребителей не позволяет сделать обобщенные выводы, тем не менее, очевидно, что 78 интерфейс веб-сайта компании требует изменений – это отметили трое из четырех опрошенных клиентов (см. Приложение 5). Последним предложением для компании является разработка мобильного приложения для привлечения новых клиентов, которое подробно рассмотрено в следующей главе. Таким образом, нами были сформулированы рекомендации по трем направлениям по совершенствованию стратегии ООО «Центр Международного Туризма – Москва» с целью повышения устойчивости туристического предприятия (см. рис.32). Снижение уровня затрат •Снижение наклыдных расходов •Изменение маркетинговой стратегии0163+523,0 Минимизация рисков •Смена страховой компании •Развитие внутреннего туризма •Участие учредителей в стратегическом управлении компанией •Покупка возвратных билетов, бронь гостиниц с возможностью отмены Улучшение имиджа компании •Контроль качества работы менеджеров •Разработка мобильного приложения Рисунок 32 – Направления совершенствования стратегии ООО «ЦМТ – Москва» Несмотря на то, что макросреда предприятия является сложной для работы в ней, так как организация показывает хорошие финансовые результаты, разработанные революционными для нами стратегии рекомендации, компании, но не являются предполагают совершенствование отдельных инструментов компании с целью повышения её устойчивости на рынке. 79 3.3 Разработка новации для компании ООО «Центр Международного Туризма – Москва» Целью внедрения Международного туризма инновации – Москва» в компании является ООО привлечение «Центр новых потребителей и укрепление позиций на рынке. Мы рассмотрели три возможных направления инновационной деятельности организации. Первая инновационная идея – это поиск и заключение договоров с новыми поставщиками. На данный момент все туристические операторы составляют продукт из авиаперелета, трансфера и проживания туриста в гостинице или хостеле. Компания предлагает включить одним из вариантов проживания туристов съемные квартиры, используя в качестве поставщиков данных услуг соответствующие агентства недвижимости. Это позволит снизить цену продукта и таким образом привлечет тех туристов, которые готовы выделить на свой отдых меньший бюджет, чем это предлагает стандартная туристическая путевка. Второе предложение – разработка новых направлений поездок. На данный момент компания возит туристов в 28 стран, делая акцент на Болгарии, внутренний туризм также не разработан. Перенос акцента на страны, не использующие евро в качестве основной валюты, то есть те, где инфляция туристического пакета не так высока также помогут снизить стоимость предоставляемого продукта. Третье предложение – это разработка и внедрение мобильного приложения «Путешествие» позволяющее как заказывать туры онлайн, так и принимать решение о заказе, предоставляя потребителю возможность специализированных поисковых запросов (по цене, по «тегам»), а также которое может использоваться потребителями для развлечения. Для сравнения идей были экспертно выведены шесть критериев оценки, парное сравнение которых представлено ниже. Таблица 18 – Матрица парных сравнений для второго уровня 80 Полезност Осуществ ь для имость потребите ля для 1,00 5,00 Полезность потребителя Осуществимость Возможность развития, модернизации в будущем Возможная скорость внедрения Предполагаемая прибыль Стоимость Возможность развития, модернизаци и в будущем 3,00 Возможна Предполаг я скорость аемая внедрения прибыль Стоимость 0,20 2 0,14 0,20 0,33 1,00 5 0,20 1,00 0,20 5,00 0,14 0,14 0,11 0,33 5 5 0,2 1,00 1,00 3,00 0,50 7,00 7,00 1,00 1,00 1,00 7,00 9,00 3,00 0,33 1,00 1,00 Нормализованный вектор приоритетов параметров оценки выглядит следующим образом: Таблица 19 – Нормализованный вектор приоритетов Параметр оценки 1 Полезность для потребителя Осуществимость Возможность развития, модернизации в будущем Значение 2 0,1064 0,0467 0,1037 Возможная скорость внедрения Предполагаемая прибыль Стоимость Сумма 0,1932 0,2826 0,2674 1,0000 В таком случае индекс согласованности равен 0,65, а отношение согласованности 0,53, то есть таблица согласована, следовательно, экспертная оценка достаточно точна. Затем идеи были попарно сравнены по всем шести критериям, это сравнение представлено в приложении 6. Итоговая таблица глобального вектора представлена ниже. Таблица 20 – Глобальный вектор приоритетов Полезность для потребителя 0,11 Новые поставщики Новые направления Мобильное 0,05 Возможность развития, в будущем 0,10 Возможна я скорость внедрения 0,19 Предпол агаемая прибыль 0,28 0,33 0,32 0,15 0,22 0,37 0,22 0,27 0,42 0,11 0,11 0,66 0,18 0,14 0,28 0,25 0,56 0,75 0,12 0,46 0,64 0,45 Осуществ имость Стоим ость Глобальны й приоритет 0,27 81 приложение ИС ОС Сумма 0,63 1,09 1,00 0,10 0,17 1,00 0,37 0,64 1,00 0,53 0,91 1,00 0,97 1,68 1,00 0,39 0,68 1,00 1,00 Как видно из представленных расчетов, идея мобильного приложения на данный момент является приоритетной для компании. Составляющие данной инновации выглядят следующим образом: -потребность для компании – увеличить количество клиентов; - потребность для клиентов – легко получить продукт, упрощение процесса принятия решения; -концепция – принятие решения о туристической поездке, выбор, совершение покупки из дома с помощью мобильного приложения; -компоненты – информационная технология. Это инновация с коммерческой и маркетинговой доминантой – то есть новый способ продажи и привлечения клиентов. Мобильное приложение «Путешествие» разрабатывается одновременно на двух платформах – Android и Ios. Его интерфейс разработан так, чтобы выполнять две основные функции. Во-первых, это поиск тура с помощью различных вариантов запросов – по стране, времени, периоду поездки, выделяемому бюджету, «тегам», например в нем поисковой запрос может выглядеть не стандартным образом «даты заезда, продолжительность тура, страна пребывания, категория отеля», а «бюджет, материк, море, музеи, месяц поездки». Вовторых, это новостная лента, синхронизированная с «группой» на сайте «в контакте», позволяющая использовать его не только как способ для выбора и оплаты туристической путевки, но и как развлечение. В ленте ежедневно публикуются фотографии, рассказы, отзывы о странах, городах, отелях, достопримечательностях. Это, во-первых, увеличит количество потребителей продукта, во-вторых, увеличит его эффективность – просматривание такой информации позволит выявить скрытые потребности пользователей, что также увеличит объемы продаж компании. Данное приложение разрабатывается с целью улучшения деятельности крупного туристического оператора – ООО «Центр международного 82 туризма», создаваться оно будет сотрудником службы IT компании. Из ООО «Центр Международного Туризма – Москва» в проектную группу также войдет один менеджер, который будет ответственен за данный проект, отчитывающийся директору компании, он будет работать с самого начала проекта. С момента запуска приложения в группу также войдут один действующий сотрудник отдела рекламы, а также ассистент, занимающийся отбором и загрузкой контента в новостную ленту. Одному из действующих менеджеров по продажам в каждом из городов, где оперирует компания, будет поручена обработка входящих через мобильное приложение заказов. Сначала они будут совмещать эту работу с работой в прямых продажах, если объемы операций в мобильном приложении станут велики, то это станет их единственной обязанностью. Все данные сотрудники в рамках этого проекта подчинены менеджеру проекта. Данный проект не требует инвестиционных затрат, так как его разработкой занимаются действующие в компании сотрудники. На текущую деятельность по проекту необходимо 200 000 рублей в течение двух лет (80 000 на рекламу в первые четыре месяца, по 6 000 в следующие 20 месяцев). Компания сама располагает такими средствами, то есть ей не придется обращаться за кредитом. Комиссия туроператора 12,5%, средняя стоимость туристического продукта на человека 40 000 рублей, в среднем люди путешествуют вдвоем. Таким образом, для того, чтобы окупить приложение, компании необходимо привлечь 23 покупателей (46 путешествий) с помощью приложения. По нашим оценкам это произойдет через 4 месяца после запуска приложения. В остальные 17 месяцев приложение будет привлекать по 15 дополнительных клиентов ежемесячно, то есть принесет компании 2 300 000 рублей чистой прибыли. Конкурентами данного продукта выступают мобильные приложения, целью которых выступает продажа комплексного туристического продукта. Такие приложения как «booking.com» или «skyscanner», продающие только часть продукта – авиаперелет или бронь гостиницы не являются прямыми 83 конкурентами данного приложения. Перечень и количество пользователей представлено в таблице ниже. Таблица 21 – Приложения-конкуренты № Название приложения 1 Горящие туры(1) 2 Турстанок 3 Туристические туры 4 Anex tour 5 Все путевки 6 Слетать.ру 7 Пегас 8 Горящие туры (2) 9 Другие 10 Банк горящих туров 11 Наталитурс 12 Musement 13 Coral travel 14 ЗАО Горящие туры 15 Special tours 16 Hellotravel 17 Туры онлайн 18 Поиск туров 19 Горящие туры (3) 20 Spectum travel 21 Сумма Количество пользователей 100000 60000 55000 35000 26000 9000 8000 8000 7000 7000 5000 2000 2000 1000 500 500 500 500 500 100 327600 Процент, % 30,52503 18,31502 16,78877 10,68376 7,936508 2,747253 2,442002 2,442002 2,136752 2,136752 1,526252 0,610501 0,610501 0,30525 0,152625 0,152625 0,152625 0,152625 0,152625 0,030525 100 Кумулятивный процент, % 30,52503 48,84005 65,62882 76,31258 84,24908 86,99634 89,43834 91,88034 94,01709 96,15385 97,6801 98,2906 98,9011 99,20635 99,35897 99,5116 99,66422 99,81685 99,96947 100 Для более наглядно представления распределения рынка между конкурентами была построена диаграмма распределения пользователей (см. рис. 33). 84 Рисунок 33 – Распределение конкурентных приложений по Парето Из графика и таблицы видно, что, несмотря на то, что на рынке присутствует большое количество мобильных приложений, 80% пользователей предпочитают лишь четыре из них. Соответственно, компании необходимо сконцентрироваться на анализе данных конкурентов, прочитать отзывы потребителей, изучить структуру мобильного приложения, чтобы сделать свой продукт максимально конкурентоспособным. Кроме того, при конкурентном анализе было выявлено, что ни одно из имеющихся на рынке приложений не является комплексным, а предлагают лишь стандартную поисковую систему и продажи. Соотнесение маркетинговых мероприятий с этапами жизненного цикла продукта представлены на рисунке 34. Рисунок 34 – Жизненный цикл мобильного приложения «Путешествие» Так как к текущему началу высокого сезона компания не успеет разработать и внедрить мобильное приложение, то мы предлагаем приурочить стадию роста новации к началу сезона 2016 года, а именно, к марту, таким образом, к лету 2016 года мобильное приложение уже наберет 85 популярность в сети Интернет. Активная рекламная деятельность будет проводиться в первые месяцы вывода продукта на рынок, затем она станет менее активной. Если первые четыре месяца будет использоваться агрессивный маркетинг, то в фазу стабильности он будет менее навязчивым, например использование таких акций как «используй приложение – получи скидку 2%. Подводя итог анализу данного инновационного проекта, можно сказать, что прогноз развития рынка туризма говорит о том, что количество мобильных платформ будет увеличиваться, вынуждая компании развивать не только свои сайты, но и мобильные приложения, с универсальным общепринятым дизайном, кодом и терминологией, а потребители будут ожидать, что и мобильный сайт и приложения будут одинаково адаптированы для их региона. Удовлетворение этого постоянно растущего спроса, означает для компаний выход на новые рынки и обеспечение их конкурентоспособности. Вывод на рынок мобильно приложения «Путешествие» от компании ООО «Центр Международного Туризма – Москва» позволит ей укрепить свою позицию на рынке, улучшить своё финансовое положение и завоевать лояльность новых потребителей. Обобщая вышенаписанное следует отметить, что несмотря на то, что кризис туристической индустрии России, начавшийся летом 2014 ещё не завершен, несмотря на отсутствие банкротств туроператоров за последние полгода, данный кризис носит не исключительно негативный характер, но также является толчком к развитию индустрии, поэтому мы предлагаем ООО «ЦМТ – Балкан» использовать существующие на данный момент на рынке возможности и внедрить инструменты по трем основным направлениям совершенствования стратегии: -сокращение затрат; -улучшение имиджа компании; -минимизация рисков. 86 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Целью данного исследования выступало формулирование рекомендаций для туристического оператора «Балкан-Экспресс», однако данная цель требовала выполнения целого ряда задач и использования нескольких инструментов анализа. Изучив законодательную базу туристического бизнеса в России нами было установлено, что, несмотря на то, что Федеральный Закон о туризме дает полное представление об основах туроперейтинга в России, сам закон является устаревшим, а обсуждаемые поправки к нему не являются наиболее эффективным инструментом регулирования отрасли, что означает, что, вероятно, изменения в действующем законодательстве будут обсуждаться и вносится в течении 2015 года. Описав и проанализировав банкротства туристического рынка России за 2014 год, мы пришли к мнению, что несмотря на то, что многие из обанкротившихся компаний формулировали различные причины собственной несостоятельности, есть общие главные причины кризиса индустрии, а именно: -снижение реальных доходов населения; - рост себестоимости туристического продукта; -политические санкции; -кризис доверия туроператорам; -использование финансовых цепочек. Для более глубокого понимания кризисных явлений в туристической индустрии, мы обобщили исследования, посвященные влиянию мирового финансового кризиса на развитие индустрии, и заключили, что в кризисных условиях поведение потребителей меняется, спрос на услуги туристических операторов снижается, но не до такой степени, чтобы говорить о полном прекращении деятельности индустрии. Также в рамках теоретического обзоры был проведен анализ инструментов повышения устойчивости туристического предприятия и установлено, что, во-первых, мало кто из авторов рассматривает повышение устойчивости туристического 87 предприятия как комплексное явление, ограничиваясь описанием отдельных инструментов. Во-вторых, многие авторы, описывая тот или иной инструмент не обосновывают его применимость и не формулируют условия, в которых необходимо его использовать. Вторая глава исследования посвящена анализу конкретного туристического предприятия и его окружающей среды. Используя анализ конкурентных сил М.Портера и PEST анализ были сформулированы основные риски макросреды, которыми являются: - спад спроса; - снижение потребительской способности; - высокая насыщенность рынка; -возможность поставщиков диктовать правила; - некоторые другие. Тем не менее, было отмечено, что несмотря на большое количество негативных эффектов внешней среды, в ней также присутствуют возможности, которые туристические операторы могут использовать для повышения собственной конкурентоспособности. Анализ конкурентной среды ООО «ЦМТ – Москва» показал, что несмотря на качественный и популярный продукт, компания не является одним из лидеров отрасли ввиду её низкой надежности: плохой страховой компании и большого количества негативных отзывов в сети Интернет. С другой стороны, описание бизнес-модели компании показало, что она имеет грамотно выстроенную стратегию, небольшая коррекция которой предлагается в третьей главе работы. Финансовый анализ предприятия также подтвердил, что компания не нуждается в серьезном реформировании стратегии. Третья глава исследования посвящена прогнозированию развития кризиса и разработке инструментов совершенствования стратегии компании. На основании проведенного анализа туристической индустрии России в 2015 году мы пришли к заключению, что, несмотря на то, что в последние полгода 88 не произошло ни одного серьезного банкротства в этой индустрии, кризис не завершен и летом 2016 года можно ожидать значительно усиления тенденции монополизации рынка семью крупнейшими игроками. Тем не менее нами были выделены и позитивные эффекты кризиса для российской экономики, например: - рост внутреннего туризма; - стимул для реформирования законодательной базы. Несомненно, негативных эффектов кризиса больше, например, таких как: -потери потребителей; -рост уровня безработицы; - уход мелких компаний с рынка. Для повышения устойчивости ООО «ЦМТ – Москва» мы разработали ряд инструментов, не меняющих стратегию компании полностью, так как она показывает высокие финансовые результаты и стремится сохранить долю рынка, но не увеличивать её всерьез. Разработанные нами рекомендации касается трех направлений деятельности компании: -снижение накладных расходов; -минимизация рисков внешней и внутренней среды; -улучшение имиджа компании. Таким образом, цель данной работы была выполнена: рекомендации для компании сформулированы, кроме того, глубокий анализ теоретических и методологических спрогнозировать общие основ туристического тенденции развития бизнеса индустрии позволил и выявить особенности данного кризиса, ограничивающие использование зарубежного опыта для его анализа и преодоления. 89 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации [Текст] : федеральный закон РФ от 24.11.96 № 132–ФЗ // Российская газета. – 2012. – № 100. 2. Шарыпова, Л.Х. История развития туризма в России [Текст] // Л.Х. Шарыпова. – М : Редакционная коллегия, 2014. – 206 с. 3. Геращенко И.П., Василенко А.А. Построение модели оценки маркетинговой устойчивости компаний [Текст] / И.П. Геращенко // Вестник Томского Государственного Университета. Экономика. – 2014. – №. 1 (25). – С. 18-29 4. Жуков В.А., Стратегия развития туристических компаний в условиях кризиса [Текст] /В.А. Жуков // Вестник Университета. – 2014. – С. 32-36 5. Кокин А. С., Яковлева Г. Н. Показатели устойчивости организации [Текст] / А.С. Кокин, Г.Н. Яковлева // Вестник Нижегородского Университета Им. Н. Лобачевского. – 2010. – №. 3-1. – С. 14-19. 6. Латыпова Э.Н. Туристические направления и роль их конкурентоспособности в деятельности туристического предприятия [Текст] / Э.Н. Лапытова // Научно-практический журнал «Мир». – 2013. – С. 122-125. 7. Маракулина стратегического И. В., анализа Анфертьева при Н. обосновании И. Применение конкурентной методов стратегии организации [Текст] / И.В. Маракулина, Н.И. Анферьева // Концепт. – 2013. – №. 8 (24). – С. 28-35 8. Михайлов, К. Туры денег не клюют [Текст] / К. Михайлов // Новое время. – 2014. – № 24. – С. 14–18. 9. Муравьева А. В. Обзор туристического рынка в России [Текст] / А.В. Муравьева // nauka-rastudent.Ru. – 2014. – №. 9 (09). – С. 56-69 10. Овчаров А. О. Экономические риски и система управления туристским предприятием [Текст] / А.О. Овчаров // Директмедиа. – 2014. – С. 108-123 90 11. Преснякова Д. В. О дефинициях «устойчивость» и «устойчивое развитие» в экономической науке [Текст] /Д.В. Преснякова // Социальноэкономические явления и процессы. – 2011. – №. 8. – С. 129-132 12. Пугина Л.И., Родионова Е.В. Современные аспекты стратегического управления на предприятии [Текст] /Л.И. Пугина // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2009. – №. 2. – С. 68-102 13. Савенкова И. В. Фирменный стиль — залог конкурентоспособности туристской организации [Текст] / И. В. Савенкова, М. И. Кульш // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.). — СПб.: Заневская площадь, 2014. — С. 208-212. 14. Трубицков С. В., Зингер О. А., Сергуняев С. Н. Формирование стратегии устойчивого развития промышленного предприятия [Текст] / С.В. Трубицков, О.А. Зингер, С.Н. Сегуняев // Вестник Новосибирского Государственного Университета. Серия: социально-экономические науки. – 2012. – Т. 12. – №. 4. – С. 179-188. 15. Угарова Г. Л., Семкова У. В. Антикризисные меры в сфере туризма [Текст] /Г.Л. Угарова, У.В. Семкова // Достижения и перспективы экономических наук: сб. статей Международной научно-практической конференции – 2014. – С. 98-100. 16. Царькова Д. В., Суслякова О. Н. Страхование ответственности туроператоров и туркомпаний – причины кризиса рынка в Российской Федерации [Текст] / Д.В. Царькова, О.Н. Суслякова // Человек в XXI веке. – 2014. – №. 4. – С. 302-327. 17. Чернышев А.В. О некоторых тенденциях и перспективах развития современной российской индустрии гостеприимства в условиях ухудшения мировой экономической конъюнктуры [Текст] / А.В. Чернышев // О некоторых вопросах и проблемах экономики и менеджмента. – 2014. – С. 3039. 91 18. Чуваткин П. П., Штефан М. И. Концепция формирования и реализации туристического продукта в сети интернет [Текст] / П.П. Чуваткин, М.И. Штефан // Известия. – 2013. – №. 4-1. – С. 27-29. 19. Швецова М. А. Репутация туристской фирмы в аспекте риск- менеджмента [Текст] / М.А. Швецова // Тенденции формирования науки нового времени. – 2014. – №. 7. – С. 177-186. 20. Kotler, P., Bowen, J., & Makens, J. Marketing for hospitality and tourism [Text] / P. Kotler, J. Bowen & J. Makens. – 2010 – 704 p. 21. Lambert, D.M. Supply chain management: processes, partnerships, performance [Text] / D. M. Lambert – 2008 – 431 p. 22. Pearce, D.G. Frameworks for tourism research [Text] / D.G. Pearce. – 2012 – 458 p. 23. Porter, M.E. Competitive advantage of nations: creating and sustaining superior performance [Text] / M.E. Porter. – 2011 – 896 p. 24. Alegre, J., Sard, M. When demand drops and prices rise. Tourist packages in the Balearic Islands during the economic crisis [Text] // Tourism Management. 2015. Vol. 46. P. 375-385. 25. Azzopardi E., Nash R. A critical evaluation of importance–performance analysis [Text] // Tourism Management. 2013. Vol. 35. P. 222-233. 26. Bronner, F., de Hoog, R. . Economizing strategies during an economic crisis [Text] // Annals of tourism research. 2013. Vol. 39(2). P. 1048-1069. 27. Carman J. M. et al. Keys for successful implementation of total quality management in hospitals [Text] // Health care management review. 2010. Vol. 35 (4). P. 283-293. 28. Coles, T. Much ado about nothing? Tourism and the financial crisis. [Text] // Tourism and crisis. 2013. Vol 15. P. 35-52. 29. Cuccia T., Guccio C., Rizzo I. Italian UNESCO Sites and the Performance of Tourist Destinations at the Regional Level. [Text] // Prospettive per l’analisi e le politiche regionali. 2014. Vol 19. P. 153-170 92 30. Hall, C. M. Financial crises in tourism and beyond: connecting economic, resource and environmental securities [Text] // Tourism and crisis. 2013. Vol. 5. P. 12-34. 31. Hudson, S., Hudson, P., Miller, G. A. The measurement of service quality in the tour operating sector: a methodological comparison [Text] // Journal of travel Research. 2004. Vol. 42(3). P. 305-312. 32. Khairat, G., & Maher, A. Integrating sustainability into tour operator business: An innovative approach in sustainable tourism [Text] // Tourismos: An International Multidisciplinary Journal of Tourism. 2013. Vol. 7(1). P. 213-233. 33. Mak, B. L. ISO certification in the tour operator sector [Text] International Journal of Contemporary Hospitality Management. 2011. Vol. 23(1). P. 115-130. 34. Narayan B., Rajendran C., Sai L. P. Scales to measure and benchmark service quality in tourism industry: A second-order factor approach [Text] // Benchmarking: An International Journal. 2010. Vol. 15 (4). P. 469-493. 35. O'Brien, A. Wasting a good crisis [Text] // Annals of Tourism Research. 2012. Vol. 39(2). P. 1138-1155. 36. Oh, H. Revisiting Importance-Performance Analysis [Text] Tourism Management. 2012. Vol. 22. P. 617-627. 37. Papatheodorou, A., Rosselló, J., & Xiao, H. Global economic crisis and tourism: consequences and perspectives [Text] Journal of Travel Research. 2010. Vol. 49(1). P. 39-45. 38. Shabanova L. B. et al. PEST-Analysis and SWOT-Analysis as the Most Important Tools to Strengthen the Competitive Advantages of Commercial Enterprises [Text] // Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. Vol. 6 (3). P. 705-728. 39. Sheldon, P., & Dwyer, L. The global financial crisis and tourism: perspectives of the academy [Text] // Journal of Travel Research. 2010. Vol. 49(1). P. 32–43. 40. Smeral, E. International tourism demand and the business cycle [Text] // Annals of Tourism Research. 2012. Vol. 39(1). P. 379-400. 93 41. Van de Mosselaer, F., van der Duim, R., van Wijk, J. Corporate social responsibility in the tour operating industry: The case of Dutch outbound tour operators [Text] // Tourism Enterprises and the Sustainability Agenda across Europe. 2012. Vol. 10(4). P. 71-92. 42. Waguespack B. P., Rhoades D. L. Twenty five years of measuring airline service quality or why is airline service quality only good when times are bad? [Text] // Research in Transportation Business & Management. 2014. Vol. 10. P. 33-39. 43. Zhang, X., Song, H., & Huang, G. Q. Tourism supply chain management: A new research agenda [Text] // Tourism Management. 2009. Vol. 30(3). P. 345-358. 44. Inflation (CPI) [Электронный ресурс] // OECD: [сайт]. URL : https://data.oecd.org/price/inflation-cpi.htm (дата обращения: 25.05.2015). 45. А. Мерцалова: Туроператоры блокируют закон [Электронный ресурс] // Коммерсант.ru [сайт]. URL : http://www.kommersant.ru/doc/2631041 (дата обращения: 25.05.2015). 46. Г. Перемитин: Туроператоры стали продавать путевки по России ниже себестоимости [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. URL : http://top.rbc.ru/business/15/05/2015/555563419a7947441707e0f7(дата обращения: 25.05.2015). 47. Д. Сулейманов: Власти Крыма ожидают в сезон 4–4,3 млн туристов, как и в прошлом году [Электронный ресурс] // Ведомости: [сайт]. URL : http:// www. vedomosti.ru/business/articles/2015/04/29/ vlasti-krima-ozhidayut-vsezon-443-mln-turistov-kak-i-v-proshlom-godu (дата обращения: 25.05.2015). 48. Количество граждан Российской Федерации, выехавших за рубеж [Электронный ресурс] // Федеральное агентство по туризму [сайт]. URL : http://www.russiatourism.ru/contents/statistika/statisticheskie-pokazatelivzaimnykh-poezdok-grazhdan-rossiyskoy-federatsii-i-grazhdan-inostrannykhgosudarstv/kolichestvo-grazhdan-rossiyskoy-federatsii-vyekhavshikh-za-rubezh/ (дата обращения: 25.05.2015). 94 49. Отчеты поисковых систем Yandex и Google [Электронный ресурс] // Ассоциация Туроператоров [сайт]. http://www.atorus.ru/ratings/prognoz/yangoo/page/2.html URL (дата : обращения: 25.05.2015). 50. Очередные взносы в Турпомощь придется сдать до 15 апреля [Электронный ресурс] // Информационная группа турпром: [сайт]. URL : http://www.tourprom.ru/news/28562/ (дата обращения: 25.05.2015). 51. Рейтинг надежности туроператоров [Электронный ресурс] // Альянс туристических операторов [сайт]. URL : http://travelata.ru/rating (дата обращения: 25.05.2015). 52. Туры в Болгарию [Электронный ресурс] // Туроператор Балкан: [сайт]. URL : http://www.balkan.ru (дата обращения: 25.05.2015). 53. Уставные документы [Электронный ресурс] // Турпомощь: [сайт]. URL : http://www.tourpom.ru (дата обращения: 25.05.2015). 54. Ю. Гребцова: Фонд персональной ответственности может заменить гарантии туроператоров [Электронный ресурс] // Ведомости [сайт]. URL : http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/05/06/fond-personalnoiotvetstvennosti-mozhet-zamenit-fingarantii-turoperatorov 25.05.2015). (дата обращения: 95 ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение 1 Налоговая декларация по налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения 2014 г. (первая страница) 96 Приложение 2 Статистика числа российских граждан, выехавших за рубеж в 2010-2014 гг.. Страны Финляндия Турция Египет Китай Эстония Польша Германия Таиланд Греция Испания Италия Литва ОАЭ Кипр Болгария Франция Чехия Латвия Израиль Цели поезд ки Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего Всего 2010г. 2011 г. 2012г. 2013г. 2014 г. Доля турис тов от всех в 2014 3 388 712 3 011 678 2 539 771 2 283 913 1 495 247 456 511 1 002 038 527 174 484 715 517 748 583 308 713 928 341 101 4 416 283 3 260 138 1 659 611 2 432 615 1 678 374 684 428 1 325 452 917 848 710 304 785 866 734 210 755 926 457 736 5 118 780 3 334 727 2 246 440 2 312 199 1 825 923 1 014 622 1 385 363 1 112 253 834 355 990 637 794 323 910 511 649 428 5 525 064 4 108 196 2 212 662 2 057 810 2 252 676 1 647 854 1 575 714 1 452 922 1 388 708 1 270 408 1 038 820 1 000 819 803 096 4 799 142 4 380 558 2 994 984 1 923 473 1 844 472 1 663 730 1 535 410 1 305 982 1 214 863 1 195 968 1 056 144 904 143 754 502 15,209 794 13,883 187 9,4919 239 6,0960 123 5,8456 365 5,2728 157 4,8661 345 4,1390 144 3,8502 333 3,7903 499 3,3472 094 2,8654 766 2,3912 233 272 956 332 015 348 284 376 648 248 063 283 140 380 231 477 106 405 689 410 574 462 092 325 839 335 933 469 122 457 083 505 163 371 351 339 029 668 185 587 622 575 356 620 293 418 986 395 324 708 336 586 309 557 899 540 743 445 616 386 600 2,2449 106 1,8581 737 1,7681 346 1,7137 625 1,4122 791 1,2252 412 Накоплен ный % Изменени е численно сти российск их граждан, выехавш их за рубеж за 2014 г. по сравнени юс аналогич ным показате лем 2013 г. (+- %) 15,209794 -13% 29,092981 7% 38,584905 35% 44,680918 -7% 50,526554 -18% 55,79937 1% 60,665504 -3% 64,804519 -10% 68,654752 -13% 72,445102 -6% 75,792311 2% 78,657788 -10% 81,049011 -6% 83,293922 6% 85,152096 0% 86,92023 -3% 88,633993 -13% 90,046272 6% 91,271513 -2% 97 Австрия США Великобрита ния Швейцария Тунис Корея, Республика Нидерланды Норвегия Венгрия Швеция Япония Хорватия Куба Мальта Канада Иордания Румыния Словакия Итого по странам Всего 222 418 206 081 241 610 203 907 190 659 151 433 146 447 Всего 90 714 Всего 48 543 Всего 53 437 Всего Всего 87 129 119 638 Всего 46 508 Всего 20 487 Всего 11 102 Всего 17 378 Всего 5 960 Всего 1 850 21 072 251 Всего Всего Всего Всего Всего Всего 289 236 242 098 289 675 231 714 153 694 161 893 161 712 126 435 320 537 276 354 295 708 265 747 226 193 187 536 162 484 154 272 62 309 51 686 83 673 64 055 67 563 79 099 135 144 134 518 67 812 74 972 22 618 24 617 11 311 14 776 25 067 28 520 6 165 7 486 5 971 12 547 24 283 239 27 529 522 396 860 333 700 351 701 293 872 303 696 211 258 172 147 178 630 71 850 348 347 344 742 343 317 299 157 269 391 235 332 200 752 178 302 124 040 83 392 90 531 87 952 102 618 89 371 58 952 59 370 35 090 26 884 19 232 19 256 20 082 15 392 7 030 14 978 10 353 32 338 930 6 140 31 552 971 88 795 1,1040 07 1,0925 817 1,0880 655 0,9481 104 0,8537 738 0,7458 315 0,6362 38 0,5650 878 0,3931 167 0,2869 175 0,2832 412 0,2814 157 0,1881 598 0,0852 028 0,0610 275 0,0487 815 0,0474 694 0,0194 593 100 92,37552 -12% 93,468102 3% 94,556167 -2% 95,504278 2% 96,358051 -11% 97,103883 11% 97,740121 17% 98,305209 0% 98,698325 73% 98,985243 9% 99,268484 2% 99,5499 -13% 99,73806 1% 99,823262 -23% 99,88429 0% 99,933071 -23% 99,980541 113% 100 -41% -2% 98 Приложение 3 Бухгалтерский баланс 2014 г. ООО «Центр Международного Туризма – Москва» 99 100 Приложение 4 Отчет о финансовых результатах 2014 г.ООО «Центр Международного Туризма – Москва» (первая страница) 89670733147 22,06,2015-03,07,2015 TB50622018 Наталья Вишневская Телефон Дата поездки Заявка Турист всё Оплата через кассу. Очень хороший кассир. Предоплата безналом, через сайт. Очень быстро Какой способ оплаты Вы положитель Объясняет всё по курсу евро, фиксирует необходимую поступила оплата. Менеджер Молчанова помогла и выбрали. Удобно ли было производитьлату но информацию. объяснила как оплачивать 8 баллов из 10, т.к. не обновляется информация по описанию отелей наличные, всё удобно ДА всё ок всё Сайт на "4". Не удобно работать с поиском тура. Оцените удобство работы с положитель Мало предложений на август выходит.Очень удобноВсё удобно, но зависал и долго грузился Поиск тура сайтом но было у Невы и ЦЕНТР спец предложений 10 баллов из 10 ДА ДА ДА Могу ли я позвонить Вам после завершения поездки летели в Гергану, а заселили в Муре, т.к. в Гергане Очень компетентный специалист, побольше бы всё случилось наводнение, а туристов никто из таких. Менеджер сделала скидку. Клиент очень Хотели бы что-то дополнительно положитель московских менеджеров не уведомил об этом. Для доволен. До этого звонила в Корал, думала взять добавить по обслуживанию но них это было неприятным сюрпризом. Но в этом году Турцию. Но в итоге взяла Болгарию. едут в Муре. Вежливая. НО отвечала на вопросы по почте через всё Менеджер - Надежда. Всегда доброжелательна, 12 часов, т.е. написала утром, Менеджер ответилаОцените вежливость и культуру положитель пытается угодить, подбирает все варианты, чтобы общения Менеджера вечером. Вопрос не был связан с каким-то доп. но было удобно по времени, рейсу, цене. запросом, чтобы так долго отвечать. Не первый раз бронируется. Всё ок, НО не понравилось ,что было на Тверской: всего лишь 1 Оцените полноту и понятность всё Не первый раз бронируется. Менеджер постоянный клиент, 8 лет подряд менеджер по турам и 4 менеджера по билетам. Они предоставления Менеджером положитель Молчанова. Компетентный специалист. Всё очень информации об услугах нашей бронируется 10 баллов из 10 должны быть взаимозаменяемы. Просидели час в но доступно, понятно компании ожидании своей очереди, хотя нужно было только распечатать договор. 89161173014 27.07.2015-17.08.2015 25,07,201508,08,2015 27,06,2015-11,07,2015 4991793157, 9263092886, 92632821 89859184488 TB50727002 TB50725025 TB50627045 Александра Кутикова Сергей Терехов Ходжич Надежда 101 Приложение 5 Результаты опроса клиентов ООО «ЦМТ – Москва» 102 Приложение 6 Матрица попарных сравнений для уровня 3 Стоимость Новые постав щики Новые направл ения Прилож ение Возможная скорость внедрения Новые постав щики Новые направл ения Прилож ение Новые поставщики 1,00 0,33 0,25 Новые поставщики 1,00 3,00 5,00 3 Новые направления 1,00 0,50 0,33 Новые направления 1,00 2 Приложение 4 2,00 1,00 Приложение 0,20 0,50 1,00 Осуществим Новые ость постав щики Новые направл ения Прилож ение Предполагае Новые мая прибыль постав щики Новые направл ения Прилож ение Новые поставщики 2 0,50 Новые поставщики 1,00 0,20 0,33 0,50 Новые направления 1,00 0,33 5,00 Новые направления 1,00 2 Приложение 2 3 1,00 Приложение 3 0,50 1,00 Возможност ь развития, модернизац ии в будущем Новые постав щики Новые направл ения Прилож ение Полезность для потребителя Новые постав щики Новые направл ения Мобиль ное приложе ние Новые поставщики 1,00 4 2 Новые поставщики 1,00 5,00 0,25 0,25 Новые направления 1,00 0,50 0,2 Новые направления 1,00 0,50 Приложение 0,50 2 1,00 Приложение 4 2 1,00 1,00
