УДК:33.338.2 Садиева А.С., к.э.н.,профессор Айтхожина Л.Ж. к.э.н,доцент КазУЭФМТ, г.Астана
реклама
УДК:33.338.2 Садиева А.С., к.э.н.,профессор Айтхожина Л.Ж. к.э.н,доцент КазУЭФМТ, г.Астана Организация построения общего центра обслуживания компании Questions of construction of general center of maintenance of company Аннотация: в статье рассмотрены вопросы построения общих центров обслуживания, предназначенные для внедрения программных продуктов автоматизации производственных участков и усовершенствования организационной структуры и внутренних взаимодействий. Сделана попытка обоснования в качестве альтернативного решения к построению бизнеспроцессов как инсорсинг и аутсорсинг. Отмечено, что использование модели общего центра обслуживания позволяет компаниям существенно улучшить качество обслуживания бизнес-подразделений (внутренних клиентов) в первую очередь за счет стандартизации бизнес-процессов. Annotation: in the article the questions of construction of general centers are considered the services intended for introduction of software products of automation of productive areas and improvement of organizational structure and internal cooperations. Given it a shoot ground as an alternative decision to the construction of business processes as инсорсинг and аутсорсинг. It is marked that the use of model of general center of service allows to the companies substantially to improve quality of maintenance of business-subdivisions (internal clients) first of all due to standardization of business processes. Ключевые слова: инсорсинг, аутсорсинг, центры обслуживания, бизнесподразделения, внешние ресурсы, внешние источники Keywords: in-sourcing, outsourcin, centers of service, business-subdivision, external resources, outsourcing Для сохранения своей конкурентоспособности предприятия вынуждены искать способы повышения эффективности своих процессов, для чего инициируется ряд проектов, таких как: проекты по оптимизации налогообложения, по внедрению программных продуктов автоматизации производственных участков производства, по усовершенствованию организационной структуры и внутренних взаимодействий и пр. Нами сделана попытка рассмотреть в качестве альтернативного решения к построению бизнес-процессов — инсорсинг и аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing: outer-source-using) – буквально трактуется как «использование внешних ресурсов» или «внешних источников» [1]. Необходимо отметить, что это искусственное слово, которого до начала 90-х гг. XX в. не было ни в одном языке мира. В настоящее время существует множество определений аутсорсинга. Например, в современных экономических словарях, под аутсорсингом понимается – передача сторонней организации некоторых непрофильных функций предприятия с целью повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции или услуги в основном за счет использования более дешевой рабочей силы, привлекаемой со стороны, к примеру, ведение бухгалтерского учета. Анализ определений позволяет сделать вывод о том, что современное восприятие рассматриваемого явления весьма расплывчато и имеет очень большой спектр значений, варьируемых от использования работников, неорганизованных в профсоюзы, до приобретения неких деталей у сторонних поставщиков продукции. Термин «инсорсинг», соответственно, — от английского «in-sourcing» и предполагает передачу функции специализированной организации или подразделению, создаваемому внутри компании. Следует отметить в большинстве случаев в частности в сфере бухгалтерских функций предпочтение отдают «инсорсингу». Существует ряд факторов, обусловливающих его использование в современной рыночной экономике. Во-первых, инсорсинг может рассматриваться руководством компании как основной способ защиты от негативных результатов работы с внешним поставщиком. Во-вторых, при организации работы на принципах инсорсинга у внутренних подразделений (служб) компании имеется потенциал постоянного роста, что позволяет производить повышение квалификации собственных сотрудников и привлекать лучших специалистов для выполнения заказов бизнес-подразделений. Втретьих, функции, приобретаемые предприятием на стороне, не являются основными, следовательно, наличие внутренних ресурсов для выполнения задач стратегического уровня является обязательным условием поддержания жизнеспособности компании. При инсорсинге такую специализированную организацию или подразделение принято называть Общим центром обслуживания (от англ. Shared Service Center), или ОЦО, который и предоставляет услуги всем структурным подразделениям этой компании. Большая часть сотрудников организации, которые должны работать и контролировать переданную функцию, могут быть переведены в этот центр. Существование замкнутых (инсорсинговых) предприятий в современной действительности в большинстве случаев экономически не обоснованно и влечет за собой снижение конкурентоспособности компании. Структура таких предприятий переполнена усложненными бизнес-системами с огромным количеством процессов. Управление подобным предприятием – достаточно сложная, а нередко невыполнимая задача. Как правило, инсорсинг характеризует промежуточный или последний шаг к переходу на аутсорсинг. Как показывает практика ведущие компании создают многофункциональные ОЦО, которые обеспечивают централизованное обслуживание по двум или более функциональным направлениям, например, в области бухгалтерского учета и финансов, управления персоналом, снабжения и ИТ для получения максимального преимущества от данной модели. Использование модели Общего Центра Обслуживания позволяет компаниям существенно улучшить качество обслуживания бизнес-подразделений (внутренних клиентов) в первую очередь за счет стандартизации бизнеспроцессов. Модель ОЦО является движущей силой унификации информационных систем, распространения ведущей мировой практики, сокращения затрат. Следует подчеркнуть, что концепция общего центра обслуживания, давно и успешно применяемая во многих крупных западных компаниях, находит спрос сегодня и на пространстве СНГ. Для данных компании характерны следующие основные позиции: - как правило, производственная деятельность размещена в нескольких географических регионах; -рост компаний достигается посредством приобретения новых компаний, создания альянсов и т.д.; -дублирование отдельных поддерживающих функций в каждом из структурных подразделений, дочерних предприятий, (финансы и бухгалтерский учет, закупки, кадры, ИТ и т.д.); - зачастую существование собственных разработанных политик и процедур; -нехватка квалифицированных сотрудников в регионах присутствия; -затраты на осуществление отдельных операций/транзакций превышают средние значения по отрасли; -большие объемы операций/транзакций; -потребность в существенных инвестициях в информационные системы и ре инжиниринг бизнес-процессов. Исходя из изложенных выше характерных позиций можно констатировать следующее, ОЦО предназначено для крупных компаний с большим штатом, в структуру которых входит множество регионально распределенных подразделений. ОЦО – единица, которая дает уникальную возможность для трансформации бизнес процессов. Что же означает для компаний внедрение модели ОЦО? Во-первых, руководство и акционеры компании получают доступ к стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем предприятиям. Таким образом, бизнес, в который вовлечены десятки юридических лиц, становится более прозрачным и более управляемым. Во-вторых, экономия за счет обработки больших объемов операций позволит компании ощутимо снизить свои совокупные издержки на бухгалтерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, на управление кадрами и т. д. Все вышеперечисленные достоинства системы в комплексе могут значительно повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в общий центр. Более того, при расширении бизнеса и приобретении (образовании) новых предприятий технология ОЦО позволит максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании. Основой подхода к построению ОЦО наряду с комплексной целевой операционной модели является и модель управления, при которой сама компания будет в большей степени концентрироваться на организации и развитии центров прибыли, передав вспомогательные и учетные функции ОЦО как отдельной бизнес-единице. Такой подход позволяет предприятию добиться не просто оптимизации затрат и повышения качества администрирования, но и получить стратегические преимущества за счет создания ОЦО, поскольку высвобожденные управленческие и финансовые ресурсы могут быть направлены на развитие бизнеса и максимизацию прибыли [2]. При разработке будущей модели ОЦО следует планировать ожидаемые выгоды : - поддержка новых бизнес-моделеи; - ускорение процессов слияния и поглощение бизнеса; - рост производственных показателей бизнеса; - стандартизация процессов и учетных систем; - снижение расходов на инфраструктуру бизнеса; - улучшение качества информации для процесса принятия управленческих решений; - улучшения качества обслуживания клиентов; - снижение ошибок в процессе обработки информации . Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта всегда зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий: та же бухгалтерская функция может по-разному входить в общий центр. К примеру, для нефтяной компании приоритетом в бухгалтерском учете будет ведение учета основных средств, заработной платы, затрат, а для бухгалтерии телекоммуникационной компании ключевыми проблемами будут ведение дебиторской задолженности и контроль за счетами огромного количества абонентов. С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (бизнес-процессы, организационная структура, организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение). Сегодня о результатах внедрения модели ОЦО можно судить по опыту крупных международных корпораций. К примеру, после введения ОЦО уровень общефирменных затрат крупной международной компании по производству товаров народного потребления сократился на 10%. При этом удалось вдвое сократить продолжительность цикла от момента заказа товара до момента оплаты и на 1/3 снизить уровень складских запасов. После того как другая международная компания, специализирующаяся в области производства электронного оборудования, передала в ведение ОЦО финансовую функцию, количество департаментов бухгалтерского учета в рамкам всей корпорации сократилось с 17 до 3 (!). Кроме того, при стандартизации бизнес-процессов этой компании удалось выявить и исключить более 150 лишних бизнеспроцессов [3]. К числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии. С аналогичными проблемами сталкиваются и крупные российские компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются дополнительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы. К примеру, если компания концентрирует в общем центре бухгалтерскую службу, у нее появляется возможность параллельно решить проблему информационных технологий. Часто предприятия используют для ведения бухгалтерского учета различные технологические платформы, иногда эксплуатируются уже явно устаревшие решения. И когда речь идет о необходимости заменить устаревшие технологии и внедрить более серьезные программные продукты, неизбежно возникают вопросы: «Как это сделать, и сколько это будет стоить?». Итак, каковы же приоритеты в определении цели создания ОЦО. 1.Повысить качество выполнения учетных функций а) унифицировать и формализовать методические подходы и технологию ведения учета; б) унифицировать и формализовать документооборот; в) внедрить единые процедуры взаимодействия ОЦО с заказчиками услуг; г) разработать и внедрить механизмы контроля качества выполнения учетных функций; д) определить требования к оптимальному количественному и качественному составу персонала, обеспечить их выполнение. 2. Повысить скорость выполнения учетных функций а) выбрать оптимальное месторасположение ОЦО; б) унифицировать и формализовать документооборот, сократить объем бумажного документооборота; в) внедрить единые процедуры взаимодействия ОЦО с заказчиками услуг; г) определить механизмы мотивации персонала на повышение интенсификации труда при обеспечении требуемого качества труда; д) оптимизировать структуру ИС ОЦО. 3. Сократить затраты на ведение учета а) сократить трудозатраты на выполнение учетных функций; б) оптимизировать численность персонала ОЦО; в) сократить потребность в услугах по приобретению и сопровождению программных комплексов; г) сократить количество и площадь занимаемых помещений; д) оптимизировать потребление прочих материально-технических ресурсов и услуг в рамках ведения административно-хозяйственной деятельности. 4. Повысить прозрачность учетных процессов а) унифицировать и стандартизировать методологию и технологию ведения учета; б) стандартизировать документооборот между бизнесом и ОЦО; в) унифицировать инструменты обработки информации и формирования отчетности; г) разработать и внедрить механизмы контроля качества выполнения учетных функций; д) разработать и внедрить механизмы аудита бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности. Прежде чем начать в компании работу по переводу на модель ОЦО, следует прояснить следующие вопросы: -какое количество бизнес-единиц входит в структуру компании; -какой размер рынка компании и какое количество покупателей; -какое количество поставщиков; -как организованы функции, которые предполагается перевести в ОЦО. Практика показывает, что чем больше бизнес-единиц входит в состав компании, тем больше эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что выбор оптимального варианта — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании и зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании и входящих в нее предприятий. Имеет место последовательное и синхронное создание ОЦО. Как пример последовательного создания - ОЦО выделено как самостоятельная единица и территориально находится на предприятии, ей переданы чаще всего все бухгалтерские функции. При создании ОЦО необходимо помнить основное требование Закона о бухгалтерском учете и финансовой отчетности РК о том, что все хозяйственные операции, проводимые организацией, должны оформляться оправдательными документами. Кроме того, первичный учетный документ должен быть составлен в момент совершения операции, а если это не представляется возможным - непосредственно после ее окончания, как правило, на бумажном носителе. Передавая функции ведения учета и отчетности в общий центр, компании необходимо решить вопрос коммуникации ОЦО и юридических лиц заказчиков услуг. Одним из важных направлений оптимизации функционирования ОЦО ведение параллельного внедрения системы документооборота между ОЦО и обслуживаемыми структурами. Оптимальной является интеграция системы электронного документооборота и учетной системы, которую можно определить как привязку документа из системы документооборота к документу из учетной системы для возможности быстрого поиска оригинального документа, явившегося основанием для отражения операции в учете. Способы передачи документов между ОЦО и подразделениями: 1) передача первичных документов на обработку в ОЦО через курьеров не менее двух раз в день. При такой схеме работы в ОЦО выделяется отдел «контрольное окно», который получает первичные документы и проводит проверку на полноту наполненности реквизитов. Составляется реестр поступивших документов, один экземпляр которого направляется на предприятие в подтверждении о поступлении документов в ОЦО. Документы раскладываются по процессам и в сопровождении реестра предоставляются для работы. Первичные документы после обработки возвращаются на предприятие; 2) передача компанией сканированных документов в ОЦО. В обоих случаях в компании определены менеджеры, ответственные за подготовку, сбор и передачу документов в ОЦО. Сканированные документы хранятся в электронном архиве ОЦО. 3) в ряде случаев, когда имеет место отклонение документа ОЦО в системе ответственный со стороны предприятия имеет право (согласно регламенту) ввести документ в учетную систему самостоятельно, к примеру провести «акцепт». Вместе с тем наряду с положительными факторами передачи учетных функции на ОЦО есть и риски, проявляющиеся на первой стадии внедрения в ОЦО: вместо работы со всем знакомой бухгалтерией, предприятие начинает использовать услуги удаленного общего центра, сотрудники теряют ощущение личного контакта при решении тех или иных вопросов. Теперь не надо стучаться в соседний кабинет и напоминать о том, что необходимо сделать тото и то-то. Требуется просто выполнить формализованные процедуры: заполнить заявку, отослать необходимые документы и т. д. Иными словами, происходит некий разрыв бизнес-процесса между предприятием и общим центром. Опыт показывает, что решение довольно стандартных проблем по новым правилам является для сотрудников психологически тяжелым моментом. Хотя этот минус с лихвой перекрывается суммой плюсов: стандартные процедуры и правила в тех или иных ситуациях позволяют предприятию улучшить дисциплину, а в дальнейшем компании сами становятся заинтересованными в улучшении стандартов работы с ОЦО. Разумеется, само по себе создание общего центра требует от компании ощутимых инвестиций. При этом положительные результаты внедрения ОЦО не проявляются в одночасье — подобный проект может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от многих факторов: от того, насколько масштабными являются передаваемые центру функции, существует ли на предприятиях компании единая информационная платформа и т. д. Литература 1. Соколов A.A. Аутсорсинг бухгалтерского учета / A.A. Соколов // Вестник профессиональных бухгалтеров. - 2008. - № 5. — С. 5-8. 2.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Бьерн Андерсен; Пер. с англ. C.B. Ариничев; Науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: Стандарты и качество, 2003. - 271 с. 3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан: Пер. с нем. / [под ред. A.A. Тургана и др.]. - М.: Финансы и статистика, 1997.-800 с.
