глава 2. формирование команды проекта (на примере ооо «орион

2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА .................... 4
1.1. Сущность управления проектами. Жизненный цикл проекта ..................................................... 4
1.2. Команда проекта............................................................................................................................... 5
1.3. Процесс формирования команды проекта ..................................................................................... 6
1.4. Особенности формирования команды проекта ............................................................................. 7
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА (НА ПРИМЕРЕ ООО «ОРИОН») ................ 8
2.1. Описание компании ООО «ОРИОН» ............................................................................................. 8
2.2 Резюме проекта.................................................................................................................................. 9
2.3. Сетевая диаграмма проекта ...........................................................................................................10
2.4. Состав команды проекта................................................................................................................11
2.5. Алгоритм формирования команды проекта ................................................................................12
2.6. Рекомендации по управлению процессом формирования и управления командой проекта ..13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .........................................................................................................................................14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ................................................................................15
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
3
ВВЕДЕНИЕ
К настоящему времени Управление проектами получило признание во
всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике.
Методология и средства Управления проектами широко используются во
всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.
За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая
культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным
мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных
континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и
культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового
значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии
Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в
мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства
Управления проектами.
Даже в то время, когда человечество еще не знало о том, что оно
использует средства управления проектами, этот вид управленческой
деятельности уже существовал и давал о себе знать результатами, которые и
сегодня приводят в пример при изучении этого феномена современности. Это
древнейшее
достижение
человечества
демонстрирует
свои
успехи
сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками
истории – древними пирамидами, великими соборами и мечетями,
различными приспособлениями, основа работы которых применяется и в
современных производственных системах.
В настоящее время результаты успешного управления проектами
заставляют восхищаться весь мир организацией и проведением музыкального
конкурса Евровидение, Олимпийских игр, позволяют создать лекарство от
ранее неизлечимой болезни и препятствовать весеннему половодью
созданием плотины, провести конференцию в университете Симферополя,
4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОМАНДЫ ПРОЕКТА
1.1. Сущность управления проектами. Жизненный цикл проекта
В общем виде проект (англ. ргojесt) — это «что-либо», что
задумывается или планируется, например, большое предприятие.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как
процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при
участии ряда ограничений и механизмов.
В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая
задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами,
обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел,
средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты.
Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция,
предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том
числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих для
получения запланированного результата и достижения определенных целей в
обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта
является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые
или реконструированные фонды или приобретение и использование
финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим
получением дохода.
«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая
как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания
отражают особенности деятельности, к которой относятся проекты.1
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. М.: Манн, Иванов и Фербер,
2012г. – С.8
1
5
1.2. Команда проекта
Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами.
Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением
проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его
структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его
замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его
завершения распускается.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом
работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры)
функционально и(или) предметно ориентированных групп специалистов и
составляют
команду
управления
проектом.
Лидеры
групп
—
это
руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы —
непосредственные
исполнители,
которые
имеют
возможность
сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые
роли членов команды могут совмещаться.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта,
создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная
структура команды проекта.
Существует два основных принципа формирования команды для
управления проектом.
1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут
быть и другие участники) создают собственные группы, которые
возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и
подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю
проекта. В зависимости от организационной формы реализации
проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться
руководителем всего проекта.
6
1.3. Процесс формирования команды проекта
Для управления любым проектом на период его осуществления
создается
специфическая
временная
организационная
структура,
возглавляемая руководителем проекта.
По форме команда проекта отражает существующую организационную
структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и
ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На
верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних –
исполнители,
отделы
и
специалисты,
отвечающие
за
отдельные
представляет
собой
функциональные сферы.
По
содержанию
команда
проекта
группу
специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками,
необходимыми для эффективного достижения целей проекта.
Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной
команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее
повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому
особой характеристикой проектной команды является предпринимательский
характер
ее
деятельности,
направленный
на
решение
слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования
внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.2
Процесс командообразования принято рассматривать как образование
единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно
достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет
увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.
Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим
лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании
команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:
2
Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами. М.: Форум, 2010. С. 84
7
1.4. Особенности формирования команды проекта
Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая
составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу
действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно
использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться
заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с
другом.
Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей.
Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических»
ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям,
эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно
подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один
или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных
проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Роб
Томсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:
1. Председатель (chairma№) - выбирает путь, по которому команда
движется
вперед
к
общим
целям,
обеспечивая
наилучшее
использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые
стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала
каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком
является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в
самоуправляемых командах им может быть любой человек.
2. Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям
команды, направляет внимание и пытается придать определенные
рамки
групповым
обсуждениям
и
результатам
совместной
деятельности. Такой человек может иметь официальную должность
«архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта
роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь
единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
8
ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА (НА
ПРИМЕРЕ ООО «ОРИОН»)
2.1. Описание компании ООО «ОРИОН»
Общество с ограниченной ответственностью «ОРИОН»
зарегистрировано 18.05.2004 года.
официально
Юридический адрес предприятия:
101000,Москва г. Мясницкая ул. 30/1/2, СТР.2.
ОГРН 1047796343297 ИНН/КПП: 7701537766/ 770101001.
Основной вид деятельности: розничная и оптовая поставка торгового
оборудования, в частности кофемашин JURA.
Правовое
положение
предприятия
определяется
Гражданским
кодексом РФ, Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ «Об обществах с
ограниченной
государственной
ответственностью»,
регистрации
от
08.08.01
юридических
лиц
№
и
129-ФЗ
«О
индивидуальных
предпринимателей», Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.98г., Федеральным законом от 30 декабря 2009
г. № 312-ФЗ «О внесении изменений в часть первую Гражданского кодекса
Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской
Федерации», и Федеральный закон от 17 декабря 2010 г. № 310-Ф3 «О
внесении изменения в статью 5 Федерального закона «О внесении изменений
в часть первую Гражданского кодекса Российской Федерации и отдельные
законодательные акты Российской Федерации»,
а также Учредительным
договором о создании Общества и Уставом предприятия.
В
соответствии
с
учредительными
документами
предметом
деятельности ООО «ОРИОН» являются:
 реализация торгового оборудования, комплектующих, и офисной
техники.
9
2.2 Резюме проекта
Буклет — категория печатной продукции, которая не определяется
конкретным видом, но имеет общую характеристику, многополосность
(печатная полоса — страница с размещенной на ней информацией, лифлет с
1 сгибом является 4 полосным изданием). Буклеты обычно изготавливают на
бумаге из листа формата А4 или А3, с 1 или 2 сгибами. Одним из видов
рекламной продукции такого рода может служить брошюра.
Брошюры являются
одним из самых презентабельных
видов
полиграфической продукции. Отличается брошюра от буклетов, листовок,
визиток, прежде всего, способом крепления листов. С французского языка
слово «брошюра» переводится как «сшивать». И в этом главное отличие
изготовления брошюр от буклетов, например. Качественно выполненная
брошюра быстрее и с большим эффектом достигнет той цели, которая была
поставлена клиентом. Понятно, что с развитием полиграфии печать брошюр
постоянно совершенствовалось. Однако суть этого печатного произведения
нисколько не изменилось. Это – источник информации. И по сравнению с
листовкой и даже буклетом в брошюре этой информации вмещается гораздо
больше. По сути, возможности здесь не ограничены. Вот почему в недавнем
прошлом в нашей стране брошюры выпускались, ну, просто огромными
тиражами. Советское государство на пропаганде не экономило. И
типографии, расположенные во всех уголках страны, выдавали, например,
для политического просвещения таких брошюр много и миллионными
тиражами. Полки в магазинах ими были просто завалены.
И хотя политическая ситуация резко изменилась, предназначение
брошюры не стало иным. Разве что ориентиры на рыночные условия внесли
новые ноты.
Издание брошюры – процесс интересный, творческий
Верстка брошюры. Порядок работы
10
2.3. Сетевая диаграмма проекта
Декомпозиция - это инструмент, позволяющий выполнить разделение
результатов поставки проекта на более мелкие, более управляемые элементы.
Каждый следующий уровень иерархии более детально отражает элементы
проекта. Декомпозиция выполняется до тех пор, пока работа и результаты
поставки не определяются на уровне пакетов работ. Пакеты работ - это
низшей уровень детализации, который менеджер проекта должен держать
под своим непосредственным контролем. Далее пакеты работ могут
разбиваться на операции, которые потом могут быть разбиты на задания.
Уровень детализации будет варьироваться в зависимости от размера и
сложности проекта. У разных результатов поставки могут быть разные
уровни декомпозиции.
Чрезмерная
декомпозиция
может
привести
к
непродуктивной
управленческой трудоемкости, неэффективному использованию ресурсов и
снижению эффективности при выполнении работы. Команда проекта должна
найти баланс между слишком малой и слишком большой детализацией
планирования ИСР.
Декомпозиция работ по проекту представлена на рисунке 2.2 в виде
иерархической структуры организованной по фазам.
Как видно из представленного рисунка весь процесс подготовки и
издания рекламного буклета можно разбить на 4 под этапа, дающих,
в
общем итоге, 11 фаз проекта.
На основании декомпозиции работ выделим основные этапы проекта,
и, проанализировав данные, составим календарь Ганта, который представлен
в приложении 4.
11
2.4. Состав команды проекта
В ходе подготовки данного проекта, на этапе обсуждения идеи,
руководящим звеном компании рассматривались следующие варианты:
1. Заказать полный цикл работ по проекту рекламному агентству.
2. Выполнить весь спектр работ по проекту самостоятельно.
3. Осуществить смешанное исполнение проекта.
Кроме того, отделом планирования, маркетинга и продаж совместно
просчитывалась необходимость и целесообразность реализации проекта. В
ходе оценки целесообразности, до расчета экономических показателей
проводился опрос потенциальных клиентов, изучались и анализировались
психологические и маркетинговые работы, посвященные вопросам влияния
качественной полиграфии на принятие решения о покупке. В результате
было решено изготовить буклет, содержащий информацию о компании ООО
«ОРИОН» в качестве рекламного материала. Кроме того, в данный буклет
решено внести материал о продукции JURA с целью повысить продажи по
данной группе товаров ООО «ОРИОН», так как на рынке товаров данной
фирмы «ОРИОН» имеет неоспоримое преимущество перед другими
конкурентами, работающими в сегменте рынка, что обусловлено, главным
образом, тем, что компании ООО «ОРИОН» является официальным дилером
JURA в Москве. Таким образом, реализуя данный проект, ОО «ОРИОН»
одновременно осуществляет рекламу себя как компании, кроме того
рекламирует
качественное
профессиональное
оборудование,
однако
недостаточно известного производителя.
В ходе обсуждения работы над проектом, было принято решение о
смешанной реализации. Генеральным директором принято решение о
создании рабочей группы, в состав которой должны войти сотрудники
предприятия и специалисты, приглашенные из вне. Такое решение основано
на необходимости в основу проекта положить результаты экономического
анализа динамики продаж компании, а также составление текста технических
12
2.5. Алгоритм формирования команды проекта
Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была
благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может
воспользоваться следующими техниками:
 Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.
 Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со
всеми членами.
 Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому
выступающему. Демонстрация этого через активное слушание -взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного
контакта, отражение.
 Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу.
Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.
 Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние.
Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с
особыми знаниями дать свои указания.
 Принятие решений на основе консенсуса -- например, поручая группе
определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.
 Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов.
Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и
методов вне строгой привязанности к запланированной программе.
 Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например,
раскрытия своих чувств и личных сомнений.
 Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к
ней.
13
2.6. Рекомендации по управлению процессом формирования и
управления командой проекта
Эффективность команды проекта зачастую предопределяет успех или
неудачу проекта в целом. Но чтобы работа команды проекта была
эффективной, руководитель должен обеспечить качественное управление
этой командой. Однако понять, какие именно управленческие воздействия
повышают (и какие воздействия снижают) активность и эффективность
команды в достижении цели проекта, руководитель может только
интуитивно. А неэффективное управление командой как ключевой группой
сотрудников в проекте инициирует целый ряд рисковых событий, порождая
потенциальную угрозу срыва всего проекта.
Учитывая сложность и многофакторность выбора методов управления
командой проекта, а подчас и потребность руководителей в прямых
рекомендациях по управлению командой, по мнение автора, наиболее
эффективным будет применение следующих положений.
Для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее
функционировать, крайне важно первое собрание по проекту. Управляющий
проектом должен понимать важность первых впечатлений. Такое собрание
должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.
Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и
преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него
времени. Если на собрание выделен всего один час, то управляющий
проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить
вопросы формирования команды и дать возможность членам команды
познакомиться.
Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно
часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории
основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно
времени на предварительное знакомство, установление основных правил и
14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Какое влияние оказывают проекты на организацию, и какой результат
достигается путем применения формализованного подхода к управлению
проектами?
Если Гэлбрейт прав в своем мнении относительно императивов
технологии, то проекты будут иметь все большее и большее влияние на
организации,
в
которых
они
выполняются.
Увеличивающаяся
продолжительность проектов, все более жесткие условия инвестирования
больших
средств
с
возрастающими
сопутствующими
рисками,
усиливающаяся специализация и соответствующее ей усложнение структуры
организаций - все эти факторы будут повышать значение способности
эффективно
управлять
бескомпромиссно
будут
проектами.
выявлять
Со
временем
неэффективность
они
все
более
существующих
организационных структур и систем.
Внутренние стрессы, создаваемые таким постоянным давлением,
необходимо снизить с помощью относительно небольших изменений за
определенный промежуток времени. Это снятие стресса можно сравнить с
металлургическими (тепловая обработка для предотвращения дефектов при
низком давлении) или геологическими (небольшие толчки, снимающие
напряжение на линиях разлома во избежание сильных землетрясений)
процессами.
Группирование и перегруппирование выделенных для работы над
проектом людей, оборудования и средств, как во время жизненного цикла
одного проекта, так и между проектами, приводит к необходимости и
возможности изменения обязанностей, отношений отчетности, политик и
процедур эволюционным путем. При этом организация, являющаяся
основным исполнителем проекта, может самостоятельно подстраиваться под
изменяющиеся требования рынка, сохраняя желаемую стабильность и
функциональную эффективность.
15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ
(ред. от 06.12.2011)
2. Земельный кодекс Российской Федерации от 25.10.2001 N 136-ФЗ (ред.
от 12.12.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 06.01.2012)
3. Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 12.12.2011) «Об
инвестиционной
деятельности
в
Российской
Федерации,
осуществляемой в форме капитальных вложений»
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и
статистика, 2005г.
5. Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление
проектами. М.: Форум, 2010 – 184с.
6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. - 237 с.
7. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М,
2007. - 216 с.
8. Белякова М.Ю. Система управления риском на этапе инвестиционного
процесса // Справочник экономиста. - 2008. - №1. - с.24-28
9. Берл Г. и др. Мгновенный бизнес-план. Двадцать быстрых шагов к
успеху. Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2009. - 283 с.
10.Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и
инвестиций. - М.: Юнити, 2005.
11.Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за
шагом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012г. – 248с.
12.Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие
решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008. - 126 с.
13.Валдайцев СВ. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия.
- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 720 с.