Document 4482964

СОДЕРЖАНИЕ
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ .....................................................3
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ ...................................................................................................... 25
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ .................................................................. 77
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ ... 87
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ............................................................ 94
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................................................................... 103
ГЛОССАРИЙ ........................................................................................................................ 108
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ................................................................................. 124
2
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
МЕНЕДЖМЕНТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
Курс -_2_, семестр _3_.
Лекции _34_ часа.
Практические занятия - _17_ час.
Семинарские занятия – ___ час.
Лабораторные работы - ___час.
Самостоятельная работа – _85___ час.
Всего - _136__ час.
Реферативные работы не предусмотрены
Контрольные работы не предусмотрены
Зачет: ____ семестр
Экзамен: __3____ семестр
Рабочая программа составлена на основании типовой программы ГОС ВПО и
авторских разработок
Рабочая программа обсуждена на заседании кафедры от 01.06.09 № 10
Заведующая кафедрой _________________________________ А.А.Кравченко
Составитель (ли) _____________________________________Е.В. Лагунова
3
Аннотация
1.
Цель и задачи дисциплины:
Целью
изучения
дисциплины
является
приобретение
студентами
теоретических знаний и практических навыков в области менеджмента, которые
позволят
им
принимать
эффективные
управленческие
решения
в
их
профессиональной деятельности, а также заложить потенциал интеграции всех
знаний, определяющих профессионализм деятельности современного менеджера.
Задачи дисциплины:
– обучить студентов основным тенденциям развития менеджмента в
современных условиях; теоретическим основам менеджмента, позволяющим им
овладеть современными методами управления организацией, комплексному
подходу к рассмотрению проблем организации и принятию управленческих
решений;
– развить у студентов самостоятельность мышления при разработке
концепции формирования хозяйственной организации и ее структуры, творческий
подход при анализе и оценке конкретных практических ситуаций в различных
областях деятельности организации;
–
способствовать
приобретению
практических
навыков
в
области
постановки целей организации, проектирования организационной структуры, в
применении наиболее эффективных методов мотивации трудовой деятельности,
преодолении конфликтных ситуаций, а также оценке эффективности управления.
Предмет курса:
1) свойства, функции, структура менеджмента, взаимодействие его
составных частей в процессе функционирования;
2)
объективные
закономерности,
присущие
менеджменту,
развитие
исовершенствование их функционирования.
В
качестве
основной
гипотезы,
определяющей
существо
курса
«Менеджмент», может быть использована следующая: имеется некая методология,
4
позволяющая исследовать существующие тенденции в области применения общей
теории менеджмента, выявлять отклонения в их функционировании, определять
критерии эффективности, формулировать принципы построения оптимальных
структур.
В результате изучения дисциплины «Менеджмент» студент должен знать:
–
современные
подходы
к
определению
сущности
и
содержания
менеджмента;
– содержание процесса управления;
– существующие организационные структуры и методы их построения;
– сущность процесса принятия управленческих решений;
– методы управления конфликтами и изменениями;
– достоинства и недостатки существующих моделей менеджмента;
– возможности использования зарубежного опыта в отечественной практике.
В результате изучения дисциплины «Менеджмента» студент должен уметь:
– владеть методами подготовки и реализации управленческих решений,
построения организационных структур управления, налаживания коммуникаций,
мотивации работников, разрешения конфликтов;
– решать возникающие проблемы в режиме реального времени;
– анализировать периодическую литературу по вопросам состояния и
отдельным проблемам менеджмента;
– активно использовать знания в области менеджмента в реализации
профессиональных навыков.
2.
Место дисциплины в структуре учебного плана
Учебная дисциплина «Менеджмент» является дисциплиной федеральной
части профессионального цикла ОПД. Изучение дисциплины «Менеджмент»
базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении
социально-экономических дисциплин.
3.
Требования к результатам освоения дисциплины
5
В результате освоения дисциплины студент должен:
знать:
–
современные
подходы
к
определению
сущности
и
содержания
менеджмента;
– содержание процесса управления;
– существующие организационные структуры и методы их построения;
– сущность процесса принятия управленческих решений;
– методы управления конфликтами и изменениями;
– достоинства и недостатки существующих моделей менеджмента;
– возможности использования зарубежного опыта в отечественной практике.
В результате изучения дисциплины «Менеджмента» студент должен уметь:
– владеть методами подготовки и реализации управленческих решений,
построения организационных структур управления, налаживания коммуникаций,
мотивации работников, разрешения конфликтов;
– решать возникающие проблемы в режиме реального времени;
– анализировать периодическую литературу по вопросам состояния и
отдельным проблемам менеджмента;
– активно использовать знания в области менеджмента в реализации
профессиональных навыков.
Владеть:
- современными методами и инструментами менеджмента
- навыками самостоятельной исследовательской и управленческой работы.
4. Формы и методы обучения
При изучении учебной дисциплины необходимо постоянно обращать
внимание студентов на ее прикладной характер, показывать, где и когда
изучаемые теоретические положения и практические навыки могут быть
использованы в будущей практической деятельности. Изучение материала
необходимо вести в форме, доступной пониманию студентов.
Формы организации учебного процесса по данной дисциплине представляют
6
собой сочетание лекционных и семинарских занятий с самостоятельной работой
студентов, которая предлагает более глубокую проработку актуальных вопросов,
включенных в тематический план по данной дисциплине при подготовке к
семинарским занятиям.
В процессе обучения целесообразно использовать деловые игры, тренинги,
разбор конкретных ситуаций, проводить дискуссии по актуальным проблемам
управления, работать с методическими и справочными материалами, применять
технические средства обучения, а также компьютеры, организовывать экскурсии
на предприятия и выставочные центры.
В преподавании курса «Менеджмент» при проведении семинарских занятий
используются следующие инновационно-педагогические технологии:
Совместная работа студентов – предполагает освоение обучающимися
технологий коллективного принятия решений, выработки общей стратегии
действий и поиска решений возникающих проблем. Данные технологии успешно
используются в выполнении групповых заданий (проектов), разрабатываемых
студентами в процессе проведения деловой игры.
Деловая игра – метод, подразумевающий имитацию принятия решений в
различных производственных ситуациях (в учебном процессе – в искусственно
созданных ситуациях), осуществляемый по заданным правилам группой людей,
при наличии конфликтных ситуаций или информационной неопределенности.
Семинарские занятия могут проводиться в форме заслушивания докладов
(презентаций), а также дискуссий.
Тематика рекомендуемых групповых дискуссий приводится по каждой
теме семинарских занятий.
Все это позволяет студентам освоить методологические и организационноправовые аспекты менеджмента, его технологию и экономический механизм.
5. Трудоемкость дисциплины
Общая трудоемкость дисциплины составляет 136 часов, в т.ч. лекций 34
часа, практических занятий 17 часов, самостоятельной работы 85 часа.
7
Продолжительность изучения дисциплины 1 семестр.
6. Контроль успеваемости
Промежуточная аттестация проводится в форме экзамена в 3 семестре.
2. Структура и содержание теоретической части курса (34 часа)
РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА (6 часов)
Тема 1.1. Понятие менеджмента. История возникновения и
развития менеджмента
Понятие
менеджмента.
деятельности. Функции
Связь
менеджмента
с
другими
областями
менеджмента. Методы менеджмента. Подсистемы
менеджмента. Исторические этапы становления менеджмента. Особенности
управления на каждом этапе.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о менеджменте как особом виде профессиональной деятельности;
- об исторических предпосылках возникновения менеджмента как науки;
- о существующих подсистемах менеджмента.
знать:
- историю возникновения менеджмента;
- определение менеджмента;
- методы менеджмента;
- функции менеджмента.
Тема 1.2. Школы менеджмента
Школа научного управления. Административная школа управления. Школа
человеческих отношений. Современная школа управления.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- представителей каждой школы управления;
- принципы управления каждой школы;
8
- методы управления каждой из школ;
- подходы управления современной школы.
Тема 1.3. Функции менеджмента: планирование, организация,
мотивация, контроль
Планирование как функция менеджмента. Организация как функция
менеджмента. Мотивация как функция менеджмента. Контроль как функция
менеджмента.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- функции менеджмента;
- особенности и этапы планирования;
- сущность организации как функции менеджмента;
- виды мотивации;
- принципы осуществления контроля.
РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ (6 часов)
Тема 2.1. Организация как система управления
Организация как система управления. Общие признаки организаций.
Классификация
организаций
по
различным
признакам.
Формальная
и
неформальная организации. Внешняя среда организации. Внутренняя среда
организации. Цели управления в коммерческой и некоммерческой организациях.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие организации;
- общие признаки организации;
- понятие формальной и неформальной организаций;
- факторы внешней и внутренней среды;
- цели управления в коммерческой и некоммерческой организациях.
Тема 2.2. Жизненный цикл организации
9
Понятие жизненного цикла организации. Стадии жизненного цикла
организации: характерные черты и причины наступления. Стадия зарождения.
Стадия становления. Стадия развития. Стадия спада. Стадия банкротства и
ликвидации.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- стадии жизненного цикла организации и их особенности;
- поведение организации при переходе в определенную стадию жизненного
цикла;
уметь:
- определять стадию жизненного цикла организации по имеющимся данным.
Тема 2.3. Виды организационных структур управления
Понятие организационной структуры управления. Бюрократические и
адаптивные оргструктуры. Линейная структура управления. Функциональная
структура управления. Дивизионная структура управления. Матричная структура
управления.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- виды структур управления;
- достоинства и недостатки каждой структуры управления;
уметь:
- выбирать определенный вид организационной структуры управления в
зависимости от характерных черт и потребностей организации.
РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ (6 часов)
Тема 3.1. Управленческая психология
Понятие управленческой психологии. Типы темперамента. Способности
человека. Характер. Воля. Мыслительная деятельность.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
10
- о составляющих управленческой психологии;
уметь:
- определять тип темперамента;
-
выбирать
определенную
модель
поведения
в
зависимости
от
психологических особенностей партнера.
Тема 3.2. Психологические аспекты организации коллектива
Принципы организации трудового коллектива. Руководство: власть и
партнерство. Стили управления руководителя. Референтные группы.
Понятие лидерства. Типы лидеров в коллективе. Причины появления и
методы борьбы с негативными лидерами.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- принципы организации коллектива;
- стили управления руководителя;
- понятие референтных групп в коллективе;
- понятие лидера в коллективе;
- типы лидеров;
- методы борьбы с негативными лидерами.
уметь:
- определять стиль руководства;
- применять методы борьбы с негативными лидерами.
Тема 3.3. Управление конфликтами и стрессами
Конфликты
в
коллективе
как
органическая
составляющая
жизни
организации. Сущность и классификации конфликтов: внутриличностный,
межличностный,
конфликт
личность-группа,
межгрупповой.
Причины
возникновения конфликтов. Стадии развития конфликта. Типичные конфликтные
ситуации. Правила поведения в конфликте. Методы управления конфликтами.
Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные.
Стресс. Причины возникновения стресса. Методы борьбы со стрессом.
11
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие конфликта;
- особенности объекта конфликта;
- виды конфликтов;
- методы управления конфликтами;
- последствия конфликтов;
- понятие стресса;
- причины стресса;
- методы борьбы со стрессом.
уметь:
- применять на практике изученные методы управления конфликтами.
РАЗДЕЛ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (6 часов)
Тема 4.1. Управленческое решение: понятие и классификация
Понятие
управленческого
решения.
Классификация
управленческих
решений по различным классификациям.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о видах управленческих решений.
Тема 4.2. Методы и уровни принятия решений
Методы принятия решений. Метод Дельфи: характерные черты и условия
применения. Метод брейнсторминга, или метод «мозгового штурма»: характерные
черты и условия применения.
Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный,
инновационный.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- различные методы принятия решений;
- уровни принятия решений;
12
уметь:
- выбирать метод принятия решения в зависимости от ситуации.
РАЗДЕЛ 5. ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА (6 часов)
Тема 5.1. Кадровый менеджмент как профессия
Кадровый менеджмент как профессия. Понятие персонала. Классификация
персонала. Деятельность по управлению персоналом в организации. Карьера и
управление деловой карьерой.
Профессиональный профиль HR-менеджера (менеджера по персоналу):
профессиональные качества и функции. Рекрутинговые агентства.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о роли кадрового менеджмента;
- об управлении персоналом в организации;
- о карьере и ее видах;
- о профессиональных качествах HR-менеджера;
- о функциях HR-менеджера;
- о принципах функционирования рекрутинговых агентств.
Тема 5.2. Принципы и методы управления персоналом
Принципы управления персоналом. Классификация методов управления
персоналом. Организационно-распорядительные методы управления персоналом.
Экономические методы управления персоналом. Социально-психологические
методы управления персоналом.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- принципы управления персоналом;
- методы управления персоналом: организационно-распорядительные,
экономические, социально-психологические.
Тема 5.3. Мотивация персонала
Понятие мотивации. Критерии мотивации труда. Индивидуальная и
13
групповая мотивация. Связь потребностей и мотивации.
Классификация теорий мотивации. Обзор и сравнение содержательных
теорий мотивации. Обзор и сравнение процессуальных теорий мотивации.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие мотивации;
- понятие и классификацию потребностей;
- различные теории мотивации.
РАЗДЕЛ 6. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ (2 часа)
Тема 6.1. Коммуникации в системе управления фирмой
Вербальные и невербальные коммуникации. Коммуникативные барьеры.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- видах коммуникаций;
- о методах преодоления коммуникативных барьеров;
- фазах делового общения.
Тема 6.2. Деловая этика. Деловые беседы. Переговоры. Совещания
Правила подготовки и проведения деловой беседы. Правила подготовки и
ведения переговоров. Традиции и культурные особенности при ведении
переговоров с иностранными партнерами. Проведение рабочих совещаний.
Трудности, возникающие во время совещания.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о традициях и культурных особенностях при ведении переговоров с
иностранными партнерами;
знать:
- правила ведения деловой беседы, переговоров, совещаний;
уметь:
- составлять план беседы, совещания, переговоров;
14
- преодолевать возникающие трудности при проведении совещаний.
Раздел 7. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА (2
часа)
Японский
менеджмент.
Американский
менеджмент.
менеджмент. Особенности российского менеджмента.
Европейский
Основные факторы,
определяющие формирование модели менеджмента: тип собственности, форма
государственного устройства, зрелость рыночных отношений, национальные
особенности.
7.1. Характеристика американской модели менеджмента
Основные
исторические
предпосылки
современного
американского
менеджмента. Корпорация как основная организационно-правовая форма частного
предпринимательства. Стратегическое управление в американских корпорациях и
его значение в конкурентной борьбе. Партисипативное управление как способ
совершенствования использования человеческого потенциала в организации.
Американская
практика
подбора
руководящих
кадров.
Основная
задача
американского менеджмента на современном этапе.
7.2. Характеристика японской модели менеджмента
Сущность японской модели менеджмента: ориентир на человеческий
фактор, групповая сплоченность, традиция подчинения старшему по возрасту.
Система оплаты труда, корпоративный дух фирмы как средство мотивации,
система пожизненного найма, продвижение
по старшинству, управление
качеством, система организации труда. Сравнительный анализ японской и
американской моделей менеджмента. «Японизация» в менеджменте американских
и западноевропейских фирм.
7.3. Характеристика западноевропейской модели менеджмента
Основные
принципы
концепции
государственного
регулирования
экономики М.Кейнса и ее отражение в моделях «социального рыночного
хозяйства» (ФРГ) и «шведской модели социализма».
Основные
положения
социального
15
рыночного
хозяйства
Л.Эрхарда.
Социальное партнерство как тип отношений между предпринимателями и
работниками. Основа шведской модели социализма. Сравнение европейской и
американской моделей менеджмента. Особенности развития западноевропейской
модели менеджмента на современном этапе.
7.4. Особенности развития менеджмента в России
Развитие теории и практики управления в 20-30-е годы. А.А. Богданов как
основоположник всеобщей организационной науки. Механизмы и принципы
науки-организации.
Вклад О.А.Ерманского в развитие научной организации труда и создание
теории социалистической рационализации.
Совершенствование системы хозяйственного руководства в послевоенный
период, усиление командно-административных методов.
Первая реформа системы управления экономикой 1965 г. Изменение
системы
планируемых
показателей,
создание
фондов
экономического
стимулирования на предприятиях.
Вторая экономическая реформа 1979 г. Введение новых плановых
показателей и нормативов.
Перестройка 1985 г., решение о создании целостной системы управления.
Проведение экономических экспериментов по проверке результатов новых
методов планирования и управления.
Переход от плановой системы к регулируемому рынку. Формирование
рыночного механизма управления. Процесс проведения приватизации и переход к
рыночным ценам – основные вехи нового этапа рыночных отношений. Основные
результаты рыночной экономики за последнее десятилетие.
3. Содержание практической части курса (17 часов)
Цель семинарских занятий – помочь студентам в усвоении наиболее важных
и сложных тем курса, а также способствовать выработке у студентов умения
ориентироваться в вопросах менеджмента и изучить подходы к принятию
16
решений по практическим управленческим ситуациям.
При подготовке к занятиям рекомендуется использовать конспекты лекций,
учебные пособия, а также обращаться к рекомендованной литературе.
Семинарские занятия могут проводиться в форме заслушивания докладов,
подготовленных студентами по соответствующим вопросам, дискуссий, деловых
игр и разбора конкретных ситуаций.
Тематика рекомендуемых групповых дискуссий приводится по каждой теме
семинарских занятий.
Тема 1. Введение в менеджмент (2 часа)
Тема 2. История менеджмента (3 часа)
Тема 3. Организация как система управления (2 часа)
Тема 4. Организационная структура управления (2 часа)
Тема 5. Функции менеджмента (2 часа)
Тема 6. Методы управления (2 часа)
Тема 7. Процесс принятия управленческих решений (2 часа)
Тема 8. Групповая динамика. Основные теории лидерства (2 часа)
4. Контроль достижения целей курса
Основой для определения оценки на экзамене служит глубина знаний по
дисциплине, умение применять полученные знания для оценки практических
ситуаций.
Предлагаются следующие критерии оценки:
«отлично» - студент демонстрирует глубокие знания теоретических
положений предмета, умеет применять их к поставленным практическим задачам,
отвечает на дополнительные вопросы.
«хорошо» - студент демонстрирует глубокие знания теоретических
положений предмета, умеет применять их к поставленным практическим задачам,
но не отвечает на дополнительные вопросы.
«удовлетворительно»-
студент
демонстрирует
17
выборочные
знания
теоретических
положений
предмета,
частично
умеет
применять
их
к
поставленным практическим задачам, не отвечает на дополнительные вопросы.
«неудовлетворительно»
студент
-
не
владеет
базовыми
знаниями
теоретических положений предмета, не умеет решать поставленные практические
задачи, не отвечает на дополнительные вопросы.
Вопросы к экзамену
1.
Понятие
менеджмента.
История
возникновения
и
развития
менеджмента
2.
Школы менеджмента.
3.
Функции
менеджмента:
планирование, организация, мотивация,
контроль.
4.
Организация как система управления
5.
Жизненный цикл организации
6.
Виды организационных структур управления
7.
Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и
недостатки.
8.
Дивизиональная
структура
управления,
ее
преимущества
и
недостатки.
9.
Адаптивные структуры управления.
10.
Бюрократический тип структур, его характерные черты.
11.
Корпоративная культура.
12.
Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные
корпорации, многомерные организации.
13.
Управленческая психология
14.
Психологические аспекты организации коллектива
15.
Управление конфликтами и стрессами
16.
Управленческое решение: понятие и классификация
17.
Методы и уровни принятия решений
18
18.
Кадровый менеджмент как профессия
19.
Принципы и методы управления персоналом
20.
Мотивация персонала
21.
Коммуникации в системе управления фирмой
22.
Деловая этика. Деловые беседы. Переговоры. Совещания
23.Характеристика американской модели менеджмента
24.
Характеристика японской модели менеджмента
25.
Характеристика западноевропейской модели менеджмента
26.
Особенности развития менеджмента в России
27.
Методы управления
28.
Влияние материальной, властной и духовной мотивации на выбор
методов управления; комплексный подход к применению методов управления.
29.
Организационно-распорядительные
методы
управления:
характеристика, разновидности.
30.
Экономические методы управления: характеристика и особенности.
31.
Социально-психологические методы управления и их значение для
развития социальной активности персонала и коллектива в целом.
32.
Процесс принятия управленческих решений
33.
Групповая динамика. Основные теории лидерства
34.
Формальные и неформальные группы, их характеристика.
35.
Формы власти и влияния
36.
Стили руководства
37.
Личность в системе управления
38.
Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.
Опыт разработки стратегии в зарубежных фирмах.
39.
Управление изменениями в организации
40.
Факторы эффективности менеджмента
5. Тематика и перечень курсовых работ, рефератов
19
Курсовые работы и рефераты не предусмотрены.
6. Учебно-методическое обеспечение дисциплины
Основная литература
1.
-
Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина.
СПб.:
Питер,
2009.
-
800
с.
Режим
доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=395045
2.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби,
Изд-во «Проспект», 2009. – 504 с.
3.
Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670
с. Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=373936
4.
Герчикова И. Н. Менеджмент: [учебник для студентов вузов,
обучающихся по специальностям экономики и управления] / И. Н. Герчикова. - 4-е
изд., перераб и доп. - М. : ЮНИТИ, 2008. - 500 с.
5.
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. :
СПб : Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
Дополнительная литература
6.
Глухов, В. В. Менеджмент : учеб. для студентов экон. специальностей
вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2009. - 600 с.
7.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, испр. – М.: ЭКСМО-Пресс,
2001. – 480 с.
8.
Грошев, И. В. Служебное совещание / И. В. Грошев, А. А. Поздняков.
– СПб. : Питер, 2005.
9.
Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и
оптимальные решения /Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 288
с. (Настольная книга бизнесмена).
20
10.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учеб.
пособие. – М.: ПРИОР, 2002. – 464с.
11.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. / Пер. с англ. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2004. – 398с.
12.
Имаи , М. Кайдзен - Kaizen : The key to japan's competitive success :
ключ к успеху японских компаний / М. Имаи ; пер. с англ. Т. Гутман; науч. ред. Ю.
Адлер .— 3-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2007
13.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие по
специальности "Менеджмент орг." / Н. И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М. : Новое
знание, 2009. - 336 с.
14.
Кантор, В. Е. Менеджмент : [учеб. пособие] / В. Е. Кантор, Г. А.
Маховикова. - М. : Эксмо, 2009. - 201 с.
15.
Карлеф, Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф,
Ф. Х. Левингсон. – СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2007.
16.
Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс
лекций. – М.: Ступени, 2002. – 256с.
17.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов
вузов. – М.: Академический Проект, 2003. – 352с.
18.
Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к
воображению преобразит бизнес /Пер. с англ. – 2-е изд., испр. – СПБ.: Стокгольмская
школа экономики в СПб., 2004. – 267 с.
19.
Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
20.
Кемпбелл Э., Лачс К.С. Стратегический синергизм /Пер. с англ. – 2-е изд. –
СПб.: Питер, 2003. – 416с.
21.
Мазур, И. И. Всеобщая история менеджмента / И. И. Мазур, В. Т.
Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. – М. : Элима, 2007.
22.
Маршев В.И. История управленческой мысли. Учебник. – М.: Инфра-М,
2005. –731 с.
21
23.
Маленков Ю.А. Современный менеджмент: Учебник. – СПб.:
Экономика, 2010. – 440 с.
24.
Монден, Я. Система менеджмента Тойоты - The Toyota Management
System / Я. Монден ; пер. с англ. под ред. С. М. Заверского [ др.] .— Москва :
Институт комплексных стратегических исследований, 2007
25.
Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-
практ. пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.
26.
Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В.
Ньюстром, . Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.
27.
Оу, И. Японский менеджмент : прошлое, настоящее и будущее :
[перевод] / И. Оу ; под ред. и с предисл. к русск. изд. В. А. Спивака .— М. : Эксмо,
2007
28.
Оучи,
У.
Методы
организации
производства:
японский
и
американский подходы / У. Оучи. – М. : Экономика, 1990.
29.
Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М. :
Изд-во «Экзамен», 2006.
30.
Робинс, Стивен, П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 6-е издание. /Пер. с
англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880с.
31.
Салмон Р. Будущее менеджмента/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. –
32.
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся
298с.
организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 408с.
33.
Семенов, А. К. Этика менеджмента : учебное пособие / А. К. Семенов,
Е. Л. Маслова .— 2-е изд. — М. : Дашков и Ко, 2007 .
34.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н., – СПб.: Питер, 2005.
– 496 с.
35.
Тейлор, Ф. Принципы научного управления / Ф. Тейлор. – М. :
Контроллинг, 1991. Теория системного менеджмента. Учебник / Под общ. ред. П.В.
Журавлева и др. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.
22
36.
Технология корпоративного менеджмента: Учеб. пособие. /Под ред.
И.В.Мишуровой, Н.Ф.Новосельской. – М.: ИКЦ МарТ, 2004. – 544 с.
37.
Тронин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие для вузов /
Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
38.
Файоль, А. Общее промышленное управление / А. Файоль. – М. :
Экономика, 1989.
39.
Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – М. : Финансы и
статистика, 1989.
40.
Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации :
пер. с англ.; под ред. В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2001.
41.
Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ. /
Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. –
637 с.
42.
Уткин, Э. А. История менеджмента / Э. А. Уткин. – М. : Ассоциация
авторов и издателей «Тандем» : Изд-во ЭКМОС, 2007.
43.
Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков
завтрашнего дня/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2002. – 288 с.
44.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел. Р, Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг. – 2-е изд. / Пер. с англ./ Под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2002. –
752 с.
Интернет-ресурсы
1.
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - (Серия "Высшее
образование")/Басовский Л. Е. ИНФРА-М, 2000. - 216 с. Режим доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=42901
2.
Менеджмент: Учеб. пособие / Ред. Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М,
2003. - 220 с. Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=63629
23
Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-e изд., перераб. и
3.
доп.
-
М.:
ИНФРА-М,
2007.
http://znanium.com/bookread.php?book=123084
24
-
283
с.
Режим
доступа:
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
25
РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 1.1. Понятие менеджмента. История возникновения и
развития менеджмента
Понятие менеджмента. Связь менеджмента с другими областями
деятельности. Функции менеджмента. Методы менеджмента. Подсистемы
менеджмента. Исторические этапы становления менеджмента. Особенности
управления на каждом этапе.
В результате изучения данной темы студент должен иметь
представление:
- о менеджменте как особом виде профессиональной деятельности;
- об исторических предпосылках возникновения менеджмента как науки;
- о существующих подсистемах менеджмента.
знать:
- историю возникновения менеджмента;
- определение менеджмента;
- методы менеджмента;
- функции менеджмента.
Управление (менеджмент) развилось в ответ на необходимость объяснить
«почему» и «вследствие чего» преуспевают или рушатся организации. Что может
сделать руководитель для обеспечения успеха организации?
В XX веке менеджмент стал рассматриваться как наука. Новое направление
отличалось от предшествующих широким применением математических и
статистических методов, различных количественных дисциплин в принятии
управленческих решений.
Под операционным менеджментом сегодня понимают область менеджмента,
непосредственно связанную с процессами и технологиями производства товаров и
услуг. Для решения производственных задач специалисты по операционному
менеджменту широко используют математические методы, и прежде всего
прогнозирование,
моделирование
запасов,
линейное
и
нелинейное
программирование, теорию массового обслуживания, построение графиков
производства, моделирование, анализ безубыточности.
Относительно новой областью менеджмента являются управленческие
информационные системы, призванные своевременно и эффективно (с точки
зрения затрат) обеспечивать менеджеров необходимыми им данными и
сведениями.
Менеджмент – это теория и практика управления фирмой и ее персоналом в
условиях рынка.
Как соотносятся понятия «управление», «менеджмент», «руководство»? Ответ:
Управление является более широким понятием, чем менеджмент.
Термин «управление» справедлив по отношению к любым объектам.
Управлять можно:
• автомобилем;
26
• самолетом;
• яхтой;
• распределением ресурсов различного вида (электроэнергия, тепло,
финансовые средства, полномочия);
• коллективом;
• отдельным человеком;
• биологическим объектом (дрессированное животное);
• совокупностью биологических объектов (косяк рыбы, табун лошадей, стадо
коров, отара овец);
• развитием биологических объектов.
Осуществлять менеджмент можно только по отношению к чему-то
социальному, обладающему разумом и волей:
• отдельному человеку;
• коллективу — общности людей по признаку единства деятельности
(бригада, цех, отдел, организация, учебная группа, ученический класс);
• социуму — общности людей по признаку единства намерений (компания на
отдыхе, пассажиры самолета, собрание акционеров, митинг, сельский сход).
Менеджмент предполагает выполнение определенных повторяющихся
функций для достижения социальным объектом некоторой цели или состояния.
Кроме того, менеджер осуществляет руководство, т. е. оказывает влияние на
людей для достижения сформулированной им цели. Руководство основано на
возможностях и способностях менеджера влиять на людей.
Разница между руководством и менеджментом заключается в том, что
менеджмент включает не только действия по оказанию влияния на людей, но и
некоторые другие действия: планирование, организацию, контроль и
регулирование. Таким образом, руководство является более узким понятием, чем
менеджмент.
Формальная организация – это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общих целей.
Неформальная организация – спонтанно возникающая группа, в которой
люди достаточно регулярно взаимодействуют.
Характеристики организации:
1) Ресурсы. Цель организации – преобразование ресурсов (люди, капитал,
материалы, технология, информация) для достижения результатов.
2) Зависимость от внешней среды (экономические условия, потребители,
профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие
организации, общественные взгляды, технологии).
3) Горизонтальное разделение труда (разделение всей работы на составляющие
компоненты – «Один – у штурвала, другой – у парусов»). Сложные организации на
горизонтальном уровне создают подразделения.
4) Вертикальное разделение труда (кто-то должен координировать работу
группы: «согласовывать действия у штурвала и у парусов»). Работа по
27
координированию действий отделяется от самих действий.
Необходимость управления (во всех организациях, кроме самых мелких,
управление занимает так много времени, что его все труднее осуществлять
мимоходом).
Концептуальные навыки – это когнитивные (познавательные) способности
человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко
выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление
менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его
способности к планированию.
Человеческие навыки. Под ними понимают способности менеджера к работе с
людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в
качестве члена команды. Эти навыки проявляются в отношениях менеджера к
сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и
координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты.
Технические навыки – это специальные знания и умение, необходимые для
выполнения рабочих задач, т.е. навыки использования методов, технологий и
оборудования, необходимые при выполнении конкретных функций, таких как
исследования и разработки, производство или финансы.
Движущие силы управленческой революции. В течение ближайших
нескольких лет менеджеры должны будут полагаться в основном на
человеческие и концептуальные навыки, но применять они их будут по-новому.
Изменение парадигмы. Новая парадигма предполагает, что на смену
иерархиям, жестким графикам и правилам приходят работа в командах,
непосредственные взаимодействия, перманентные инновации, непрерывное
обучение и совершенствование. Менеджеры превращаются в помощников,
партнеров своих подчиненных. Они должны уметь идти на осознанный риск и
помогать развитию способностей и более полному использованию энергии
сотрудников.
Теория Хаоса. Теория хаоса призывает к изменению еще одной парадигмы: от
веры в возможности предсказания будущих событий и контроля над ними со
стороны менеджмента к утверждению необходимости повышения гибкости
организаций, развития их способностей к адаптации без утраты связей с
покупателями и внешней средой. Отсюда следует вывод, что необходима
ориентация менеджмента уже не на тщательное планирование и жесткий
контроль, а на командную работу и управление общими процессами, а не
рутинными делами.
Многообразие рабочей силы. Возрастающее многообразие сотрудников
организации является результатом нескольких тенденций. Выходцы из различных
этнических и культурных групп придерживаются определенных стилей мышления
и поведения, решения проблем и взаимодействия, поэтому организации должны
усвоить науку положительного восприятия многообразия и его использования на
всех уровнях (даже высших). Менеджерам так или иначе придется научиться
мотивировать и руководить действиями лучших представителей самых разных
28
сообществ.
Глобализация. Глобализация, пожалуй, важнейший фактор развития бизнеса в
ближайшем будущем. Устраняются торговые барьеры между странами,
открываются новые рынки, конкуренты растут как грибы после дождя, и в один
прекрасный день может оказаться, что вашу работу гораздо более качественно
выполняет кто-то другой. Товары, деньги, люди перемещаются через границы
между странами с небывалой скоростью.
Список литературы по теме:
Основной
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебник /
О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2005.
2. Кравченко, А. И. История менеджмента : учеб. пособие для вузов. – 5-е изд. / А.
И. Кравченко. – М. : Академический Проект : Трикста, 2005.
3. Мазур, И. И. Всеобщая история менеджмента / И. И. Мазур, В. Т. Шапиро, Н. Г.
Ольдерогге. – М. : Элима, 2007.
4. Уткин, Э. А. История менеджмента / Э. А. Уткин. – М. : Ассоциация авторов и
издателей «Тандем» : Изд-во ЭКМОС, 2007.
Дополнительный
5. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев
: Вильямс, 2008. - 665 с.
6. Маршев, В. И. История управленческой мысли / В. И. Маршев. – М. : ИНФРАМ, 2005.
Тема 1.2. Школы менеджмента
Школа научного управления. Административная школа управления. Школа
человеческих отношений. Современная школа управления.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- представителей каждой школы управления;
- принципы управления каждой школы;
- методы управления каждой из школ;
- подходы управления современной школы.
Изучение истории имеет огромное значение для всех руководителей, т.к.
прослеживаются взаимосвязи между происходящими событиями и оценивается
возможность их повторения в будущем.
Новейшие исторические тенденции.
1) Глобализация. Современные компании работают уже не на региональные
или национальные рынки, а на глобальный. Глобализация предполагает
постоянные инновации и повышение уровня обслуживания потребителей.
Компании обязаны сокращать время разработки новых продуктов, причем
29
новинки должны приносить основную массу доходов фирмы, ведь
международные конкуренты каждый день предлагают те или иные
усовершенствования.
2) Управление качеством. Управление тотальным качеством (или комплексное
управление качеством) включает в себя методы менеджмента, направленные на
предоставление потребителям возможности приобретать наиболее качественные
продукты (если качество рассматривается как основной приоритет всеми
сотрудниками, всеми функциями внутри компании). При этом работники,
непосредственно контактирующие с клиентами, являются наиболее активными
участниками процесса.
Классическое направление менеджмента.
В классическом направлении менеджмента принято выделять три
незначительно различающиеся области: научный менеджмент, концепции
бюрократических организаций и концепции административных принципов.
Научный менеджмент (период 1885–1920) Тейлор, Гильберт, Гантта. Школа
предполагала, что, используя наблюдения, замеры, логику, анализ, можно
усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более их
эффективного выполнения. Научное управление не пренебрегало человеческим
фактором, систематически использовалось стимулирование труда.
Использование данного подхода предполагало разработку стандартных
процедур для каждого вида деятельности, предварительный отбор работников,
обладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффективным
методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих заданий и устранение
возможных препятствий, обеспечение материального стимулирования.
Бюрократическая организация. Научная школа классического направления
менеджмента, разработанная европейским ученым Максом Вебером (1864–1920),
систематическая, предполагающая анализ организации как единого целого –
концепция бюрократических организаций. В конце XIX в. многие европейские
компании управлялись на «личной», семейной основе, т.е. работники трудились на
определенного человека, а не на организацию. М. Вебер отстаивал мнение, что
компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и
определил эту организационную форму как бюрократию. M. Вебер считал, что
основанная на рациональной власти организация отличается более высокой
эффективностью и гибкостью, быстрее приспосабливается к переменам, поскольку
она в меньшей степени зависит от воли и желаний конкретных людей, каждый их
которых может отойти от дел или умереть.
Административные принципы (1920–1950). «Классики» старались взглянуть
на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие
характеристики и закономерности. Цель – создание универсальных принципов
управления. Файоль рассмотрел управление как процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация, структура
организации и управление работниками.
Гуманистический
менеджмент.
Мы
рассмотрим
три
области
30
гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений,
концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.
Движение человеческих отношений. В самых ранних интерпретациях
результатов исследований ученые соглашались в одном: деньги являются фактором
роста производительности труда. Но деньги являлись не единственным фактором,
влияющим на производительность труда. Здесь групповая динамика
взаимоотношений рабочих также имела сильное влияние. Ряд так называемых
«Хоторнских экспериментов» положил начало этому движению.
Концепция человеческих ресурсов. Наблюдая за пациентами, практикующий
физиолог, психолог, психоаналитик и ученый-теоретик А. Маслоу (1908–1970)
пришел к выводу, что многие их проблемы связаны с неспособностью индивидов
удовлетворить свои потребности. Анализ и обобщение результатов наблюдений
позволили А. Маслоу построить иерархию человеческих потребностей, основу
которой образуют физиологические потребности, на которых «покоятся»
потребности в безопасности, принадлежности, самоуважении и, наконец,
самоактуализации.
Бихевиористский научный подход. Бихевиористский научный подход как
одна из областей гуманистического менеджмента предполагает использование
научных методов и исследований для изучения поведения людей. В соответствии
с бихевиористским научным подходом отношение современных менеджеров к
стратегии и структуре организации было во многом сформировано под влиянием
социальных и экономических факторов. Психология же определяет такие аспекты
деятельности менеджеров, как мотивация, коммуникации, лидерство, а также
общие принципы управления людьми.
Список литературы:
Основной
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация : учебник /
О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2005.
2. Коротков, Э. М. Концепция менеджмента / Э. М. Коротков. – М. : Дека, 2003.
3. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев
: Вильямс, 2008. - 665 с.
4. Кравченко, А. И. История менеджмента : учеб. пособие для вузов. – 5-е изд. / А.
И. Кравченко. – М. : Академический Проект : Трикста, 2005.
Дополнительный
1. Карлеф, Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф, Ф. Х.
Левингсон. – СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2007.
2. Мазур, И. И. Всеобщая история менеджмента / И. И. Мазур, В. Т. Шапиро, Н.
Г. Ольдерогге. – М. : Элима, 2007.
3. Оучи, У. Методы организации производства: японский и американский
подходы / У. Оучи. – М. : Экономика, 1990.
31
4. Тейлор, Ф. Принципы научного управления / Ф. Тейлор. – М. : Контроллинг,
1991.
5. Файоль, А. Общее промышленное управление / А. Файоль. – М. : Экономика,
1989.
6. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – М. : Финансы и статистика,
1989.
7. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации : пер. с
англ.; под ред. В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2001.
Тема 1.3. Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация,
контроль
Планирование как функция менеджмента. Организация как функция
менеджмента. Мотивация как функция менеджмента. Контроль как функция
менеджмента. Стратегическое планирование.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- функции менеджмента;
- особенности и этапы планирования;
- сущность организации как функции менеджмента;
- виды мотивации;
- принципы осуществления контроля.
Современная литература выделяет следующие функции менеджмента:
планирование, организацию, распорядительство (командование), мотивацию,
руководство, координацию, контроль, коммуникацию, исследование, оценку,
принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров.
Мы будем рассматривать 4 основных функции менеджмента – планирование,
организацию, мотивацию и контроль.
Кроме этого существуют связующие процессы:
Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать,
мотивировать и контролировать.
Коммуникация – процесс обмена информацией.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления.
Руководство достигает целей организации через других людей.
В ситуационном подходе существуют три аспекта человеческой переменной:
1) поведение отдельных людей,
2) поведение людей в группах,
3) характер поведения руководителя в роли лидера и его влияние на других.
Если считать, что организация имеет душу, то этой душой является
корпоративная культура. Культуру можно определить как набор базовых
ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми
32
членами организации.
Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый
последующий является все менее очевидным:
1) Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты,
артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы,
организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть,
услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.
2) Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации
общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые
членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых
символах.
3) Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько
глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые,
основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной
культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на
подсознательном уровне.
Корпоративная культура включает в себя следующие (составляющие)
элементы:
1) Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для
окружающих.
2) Предания – это основанные на происходивших в компании реальных
событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам
организации.
3) Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или
атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой
стремятся большинство сотрудников организации.
4) Девиз (он же слоган или лозунг) – это предложение, в котором кратко
формулируется основная ценность корпоративной культуры.
5) Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприятия,
проводимые ради всех присутствующих.
В некоторых организациях, особенно в небольших, планирование носит
неформальный характер, в других менеджеры придерживаются четкого порядка
составления планов. В компании определяется основная цель (миссия), которая
конкретизируется в формальных задачах и стратегических планах.
Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которое и пытается
организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация
существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и
довести информацию до сотрудников и общества.
План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям,
включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики,
промежуточные задачи.
Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей
33
главную цель или результат деятельности организации, прежде всего с позиций
сторонних наблюдателей. Заявление о миссии является основой для
стратегического уровня целей и планов (уровень компании), в свою очередь
формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее операционный
(уровень отделов). Планирование на каждом уровне поддерживает все
нижеследующее:
– Обоснование. В заявлении о миссии содержится информация о том, что
представляет собой организация и для чего, собственно, она существует. Для
внешних заинтересованных групп (инвесторов, потребителей и поставщиков)
заявление о миссии несет информацию об обоснованности действий компании, а
значит, они и общество в целом благосклонно относятся к организации, а
следовательно, принимают факт ее существования.
– Источник мотивации и вовлеченности. Осознание целей означает, что
работники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания или
подразделение. Цель отвечает на вопрос, зачем существует организация или
подразделение. План подсказывает сотрудникам, какие действия они должны
предпринять для достижения цели. Цели и планы способствуют идентификации
работника с организацией; они мотивируют сотрудников, позволяют достичь
снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.
– Руководство к действию. Цели и планы определяют направление движения,
привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам и способствуют
концентрации усилий на их выполнение.
– Основа для принятия решений. Устанавливая цели и составляя планы,
менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация,
а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику,
роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого
результата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны
соответствовать принятому плану.
– Стандарты деятельности. Цели определяют результаты деятельности
организации и выступают критериями их оценки. Если перед организацией была
поставлена цель добиться увеличения объема продаж на 15%, а реальный прирост
составил 17%, значит, менеджеры превзошли установленный для них стандарт.
Цели организации. Постановка целей начинается с высшего менеджмента
организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и
формулировку стратегических целей компании.
Миссия организации. На вершине иерархии корпоративных целей находится
миссия, или обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей,
устремлений и причин «появления на свет». Четко сформулированная миссия
является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым
оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют
свои миссии.
Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений
бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. В
34
изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители
компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о
миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию о
корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике
повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении
подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и
приоритетные цели, и философия компании.
Стратегическое планирование.
Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив,
видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и
взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением
предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее
формулирования и внедрения.
Стратегический менеджмент – это набор решений и действий по
формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании
наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение
поставленных целей. Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам
поиск ответов на такие стратегические вопросы, как: где сейчас находится
организация, какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде, как
нам следует действовать, чтобы достичь целей. Посредством стратегического
менеджмента руководство определяет направление движения организации, т.е. ее
основополагающую стратегию.
Стержневые компетенции компании – это те виды деятельности, которые
она в сравнении с конкурентами делает особенно хорошо. Наличие стержневых
компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит,
что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в
области исследований и разработок, технологии, эффективность производства или
обслуживания покупателей).
Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей
организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что
может быть связано с сокращением затрат, увеличением доли рынка,
совершенствованием технологий производства или управления.
Конкурентные стратегии. Компаниям, которые стремятся найти свое место в
конкурентном мире, следует придерживаться одной из трех стратегий:
дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования.
1.
Дифференцирование.
Сущность
стратегии
дифференцирования
заключается в попытке компании-производителя добиться восприятия
потребителями своих товаров и услуг как уникальных, для чего организация
широко использует рекламу, наделяет свои товары отличительными
характеристиками, обеспечивает исключительно высокое качество сервиса,
использует новые технологии. Успех данной стратегии позволяет компании
рассчитывать на высокую прибыль (лояльные покупатели готовы приобретать
товары или услуги по более высоким ценам). Эффективная стратегия
35
дифференцирования предполагает, что компания, как правило, обладает
развитыми маркетинговыми способностями, творческим мышлением и репутацией
лидера.
2. Лидерство по издержкам. Стратегия лидерства по издержкам предполагает,
что
организация
активно
использует
новые
методы
повышения
производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко
контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не
уступающий по качеству продукции конкурентов по более низким ценам, получая
целевую прибыль. Наиболее производительные, имеющие наименьшие издержки
фирмы имеют наибольшие шансы на выживание в ценовой войне, надежно
защищены от притязаний влиятельных покупателей и поставщиков (первые не
имеют возможности приобрести товары по более низким ценам, а вторые
испытывают проблемы в ведении переговоров с другими фирмами, не имеющими
резервов по закупочным ценам). В случае появления товаров-субститутов или
новых конкурентов лидер по издержкам имеет множество возможностей отстоять
принадлежащую ему долю рынка.
3. Фокусирование. В случае стратегии фокусирования организация
концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе
потребителей, возможно, используя стратегии дифференцирования или лидерства по
издержкам, но только в расчете на избранный рыночный сегмент. Так, служба
проката автомобилей Enterprise Rent-A-Car сделала себе имя на политике замены
автомобилей в страховых случаях, которую игнорировали лидеры отрасли (Avis и
Hertz). Если взятый напрокат в Rent-A-Car автомобиль угонялся или попадал в
аварию, арендатору на следующее утро пригоняли новую машину. Данная стратегия
способствовала быстрому развитию Rent-А -Car, которая в 1994 г. была признана
лучшей компанией по прокату автомобилей в США.
Список литературы:
1. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб :
Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
2. Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня/
Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2002. – 288 с.
РАЗДЕЛ 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Тема 2.1. Организация как система управления
Организация как система управления. Общие признаки организаций.
Классификация организаций по различным признакам. Формальная и
неформальная организации. Внешняя среда организации. Внутренняя среда
организации. Цели управления в коммерческой и некоммерческой организациях.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие организации;
36
- общие признаки организации;
- понятие формальной и неформальной организаций;
- факторы внешней и внутренней среды;
- цели управления в коммерческой и некоммерческой организациях.
Организация является открытой социально-экономической системой.
Признаки организации как системы:
1.
Наличие общей цели.
2.
Взаимосвязь элементов.
3.
Наличие обратной связи.
4.
Зависимость от влияния внешней среды.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно
влияют на операции по организации и испытывают на себе прямое влияние
операций организации.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не
оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее
сказываются на них.
В современном мире происходят потрясающие, гигантские по своим
масштабам и долгосрочные по воздействию перемены, исследование которых
предполагает идентификацию, определение и тщательный анализ основных
компонентов внешней среды.
Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов
компании, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы:
конкуренты, ресурсы, технологии и экономические условия.
Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня:
1) общая (генеральная) среда (косвенное воздействие);
2) среда задач (прямое воздействие).
Общая среда (среда косвенного воздействия)
Общая (генеральная) среда представляет собой наиболее удаленный от
собственно компании внешний слой элементов организационной среды, которые
так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее
текущие операции. Обычно выделяют пять основных измерений генеральной
среды: международное, технологическое, социокультурное, экономическое и
законодательное/политическое.
Международное измерение. Под международным измерением внешней среды
понимают такие события и возможности развития бизнеса компании, которые
имеют место за пределами страны происхождения компаний.
Технологическое измерение включает в себя научные и технологические
нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом.
Социокультурное измерение генеральной среды образуют демографические
характеристики, нормы, обычаи и ценности населения страны, в которой ведет
свою деятельность организация. Важными социокультурными характеристиками
являются географическое распределение и плотность населения, его средний
37
возраст, уровень образования.
Экономическое измерение отражает общую экономическую ситуацию в стране
или регионе, в котором работает организация. Покупательская способность
потребителей, уровень безработицы, процентные ставки – все это элементы
экономической среды.
Законодательное/политическое измерение включает в себя федеральные и
местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на
установление контроля над действиями компании.
Среда задач (среда прямого воздействия)
Как уже упоминалось, среда задач, или функциональная среда, включает в
себя элементы, непосредственно связанные с операциями организации:
потребители, конкуренты, поставщики и рынок труда.
Потребителями компании выступают индивиды и организации,
приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех
фирмы на рынке.
Конкуренты организации оперируют в той же самой отрасли или сфере
бизнеса и предлагают свои товары или услуги тем же группам потребителей.
Поставщики компании обеспечивают поступление сырья и материалов,
необходимых для производства готовой продукции.
Рынок труда образуют люди, которые могут быть наняты на работу в
организацию. Любой компании требуются образованные и квалифицированные
работники. Состояние рынка труда во многом определяется деятельностью
профсоюзов, профессиональных ассоциаций и наличием определенных классов
работников. Правомерно выделить два фактора, непосредственно и постоянно
воздействующих на организацию рынка труда:
1) необходимость непрерывных инвестиций в обучение и подготовку
персонала, что позволяет компании соответствовать конкурентным требованиям
глобальных рынков;
2) влияние международных торговых объединений, автоматизации труда и
расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, что
создает ее дефицит в одних областях и избыток в других.
Эффективная деятельность организации предполагает, что ее менеджмент
обладает навыками ведения операций в условиях неопределенности среды.
Неопределенность означает, что менеджеры не обладают достаточной
информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику потребностей
потребителей и изменения внешней среды.
Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем,
называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным
подразделениям или отделам, а к компании в целом.
Стратегические цели часто называются официальными или формальными
целями, так как в них формулируются намерения организации. Некоторые
исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться
показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет
38
прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее
деятельности.
Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы
фирмы, называются тактическими целями.
Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий
несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются одним из элементов
достижения стратегических целей организации. Тактические планы призваны
способствовать реализации стратегических планов и предполагают прохождение
определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий
период планирования, обычно – ближайший год.
Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях
организации, указывают последовательность действий по достижении
операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их
основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное
планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров
отделов, так и для отдельных сотрудников.
Графики – важная составляющая планирования, так как они определяют
конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего
не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное
планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как
выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих
ресурсов.
Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и
операционном) должны обладать следующими характеристиками:
Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь
количественное выражение: «увеличение прибыли на 2%», «снижение доли
забракованной продукции на 1%», «повышение коэффициента средней
эффективности преподавателя с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий эффект
общих, пространных словесных формулировок весьма низок.
Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности
определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации, для
каждого работника (если бы это было возможно, число целей было бы настолько
велико, что они потеряли бы всякий смысл). Поэтому менеджерам следует
выделить несколько ключевых областей – не больше чем четыре-пять для каждого
отдела или вида деятельности. Ключевые области – это виды деятельности, от
которых, в основном, зависит результат работы компании.
Труднодостижимые, но реальные цели. Не так давно менеджер одной из
американских фирм подсчитал, что для выполнения всех предложенных
руководством задач его рабочая неделя и подчиненных должна составлять не
менее 100 часов. Единственный результат изначально недосягаемой цели –
ухудшение морального состояния сотрудников. Постановка простых целей также
означает снижение мотивации работников к их достижению. Одна из задач
менеджмента — контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей
39
(время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы).
Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает
указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е.
определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные
результаты.
Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на
деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной
платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с их
достижением, вознаграждения. Если сотрудник выполнил поставленную перед
ним задачу, он должен получить заслуженную награду. Вознаграждение придает
поставленным целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении
целей, представлявшихся реальными, объясняется факторами, которые не могут
контролироваться сотрудниками.
Одноразовые и постоянные планы. Одноразовые планы разрабатываются
для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем.
Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих
заданий. К одноразовым планам относятся в основном различные программы и
проекты. Наиболее важные постоянные планы касаются политики организации,
принятых в ней правил и процедур относительно различных аспектов ее
деятельности.
Список литературы:
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:
учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : МГУ, 2006. – 670 с.
2. Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
3. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев
: Вильямс, 2008. - 665 с.
Тема 2.2. Жизненный цикл организации
Понятие жизненного цикла организации. Стадии жизненного цикла
организации: характерные черты и причины наступления. Стадия зарождения.
Стадия становления. Стадия развития. Стадия спада. Стадия банкротства и
ликвидации.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- стадии жизненного цикла организации и их особенности;
- поведение организации при переходе в определенную стадию жизненного
цикла;
уметь:
- определять стадию жизненного цикла организации по имеющимся
данным.
40
Тема 2.3. Виды организационных структур управления
Понятие организационной структуры управления. Бюрократические и
адаптивные оргструктуры. Линейная структура управления. Функциональная
структура управления. Дивизионная структура управления. Матричная
структура управления.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- виды структур управления;
- достоинства и недостатки каждой структуры управления;
уметь:
- выбирать определенный вид организационной структуры управления в
зависимости от характерных черт и потребностей организации.
Структура управления - совокупность звеньев управления, находящихся
во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого.
Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач
менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему
управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы
— это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь,
организационная система управления представляет собой совокупность
подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При
создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной
степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его
взаимодействия с внешней средой. Процесс создания организационной структуры
управления обычно включает три основных этапа:
1.
определение типа организационной структуры (прямого
подчинения, функциональная, матричная и др.);
2.
выделение структурных подразделений (аппарат управления,
самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
3.
делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий
и ответственности (отношения руководства—подчинения, отношения
централизации—децентрализации,
организационные
механизмы
координации и контроля, регламентация деятельности подразделений,
разработка положений о структурных подразделениях и должностях).
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат
управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и
взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.
Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня
соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет
взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ,
права и обязанности каждого работника.
С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие
основные типы структур управления предприятием:
41
иерархический тип, к которому относятся линейная
организационная структура, функциональная структура, линейнофункциональная структура управления, штабная структура, линейноштабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кроссфункциональную, структуру управления; проектную структуру управления;
матричную структуру управления.
Рассмотрим их более подробно.
Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях
наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры
управления были построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер,
разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную
формулировку шести принципов.
1.
Принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и
подчиняется ему.
2.
Вытекающий
из
предыдущего
принцип
соответствия
полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3.
Принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям.
4.
Принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий
однородность
выполнения
работниками
своих
обязанностей и скоординированность различных задач.
5.
Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности
выполнения работниками своих функций.
6.
Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым
найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с
квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими
принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории:
руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие
главную функцию и осуществляющие общее руководство предприятием, его
службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную
функцию и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике,
финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т. д. Исполнители —
лица, выполняющие вспомогательную функцию, например, работу по подготовке
и оформлению документации, хозяйственную деятельность. В структуре
управления различных предприятий много общего. Это дает возможность
менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые
структуры.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями

42
различают следующие типы организационных структур управления:

линейная

функциональная

дивизионная

матричная
Линейная структура управления
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный
всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев.
Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения
всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен
вышестоящему руководителю.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют
распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права
отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного
руководителя. Основным признаком линейной ОСУ является наличие
исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы.
Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа " начальник подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень " прозрачности" деятельности всех
структурных единиц.
Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов,
возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого
уровня.
Линейная структура используется мелкими и средними фирмами с
несложным производством.
Функциональная структура управления
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные
функциональные связи между различными структурными единицами, то она
превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных
связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко
всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных
обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного
оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются
неформальные связи на уровне структурных блоков.
43
При функциональной структуре общее руководство осуществляется
линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При
этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям.
Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения
нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в
пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев. Данная
организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне
структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества
выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.
Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных
каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на
сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.
Дивизионная структура управления
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия,
обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех
необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних
предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические
лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта
организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.
Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских
навыков.
Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах;

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
44
отсутствие одинакового подхода к управлению различными
дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричная структура управления
На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким
направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры
является проектная организация, функционирующая следующим образом: при
запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который
ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для
работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации
возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные
подразделения.
Матричная организационная структура состоит из основных базисных
структур типа " круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в
основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких
новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют
свои плюсы и минусы.
Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих
клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных
новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как
руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник
предприятия.
Минусы:

подрыв
принципа
единоначалия
и,
как
следствие,
необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса
в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и
руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того
структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями
проектов и начальниками подразделений, из которых они получают
специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности
организации в целом.

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ
Тема 3.1. Управленческая психология
Понятие управленческой психологии. Типы темперамента. Способности
человека. Характер. Воля. Мыслительная деятельность.
В результате изучения данной темы студент должен
45
иметь представление:
- о составляющих управленческой психологии;
уметь:
- определять тип темперамента;
- выбирать определенную модель поведения
психологических особенностей партнера.
в
зависимости
от
Тема 3.2. Психологические аспекты организации коллектива
Принципы организации трудового коллектива. Руководство: власть и
партнерство. Стили управления руководителя. Референтные группы.
Понятие лидерства. Типы лидеров в коллективе. Причины появления и
методы борьбы с негативными лидерами.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- принципы организации коллектива;
- стили управления руководителя;
- понятие референтных групп в коллективе;
- понятие лидера в коллективе;
- типы лидеров;
- методы борьбы с негативными лидерами.
уметь:
- определять стиль руководства;
- применять методы борьбы с негативными лидерами.
Управление – умственный и физический процесс, приводящий к тому, что
подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают
определенные задачи.
Лидерство – способность оказывать влияние на отдельных личностей и
группы, направляя их усилия на достижения целей организации.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в
поведение, отношение и т.п. другого индивида.
Власть – это возможность влиять на поведение других людей.
Наблюдается некий баланс между властью руководителя и властью
подчиненного. Руководитель должен осознавать, что, злоупотребляя властью, он
может заставить подчиненных применить свою власть, что может снизить
эффективность достижения целей организации.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания и что его долг – подчиняться им (традиционная власть). Подчиненный
повинуется указанию, т.к. руководитель стоит на более высокой ступеньке иерархии.
Армия, полиция, традиционный авторитет родителей. Традиция – привлекательный
инструмент для организации и руководителя. Она обладает огромным
преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на
должность, это повышает стабильность, а также быстроту и предсказуемость
влияния.
46
Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Такая власть оказывает
влияние через положительное подкрепление подчиненного. Исполнитель
изначально не сопротивляется этому влиянию. Поскольку потребности каждой
личности имеют уникальный характер, поэтому то, что одному представляется
вознаграждением, для другого таковым не является.
Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать таким образом, который помешает
удовлетворению какой-то насущной потребности, или сделать другие
неприятности. Влиять посредством принуждения – значит влиять через страх. Но
угроза может быть не только жизни и здоровью. Многие люди испытывают
острейшее беспокойство по поводу того, что могут лишиться защищенности,
любви или уважения. Поэтому даже там, где насилие не присутствует, страх
является причиной, почему люди разрешают на себя влиять.
1. Страх на рабочем месте: страх потерять работу свойственен многим.
Многие руководители прибегают к нагнетанию страха: намек на увольнение,
лишение полномочий или понижение в должности – дает немедленные результаты
(это достаточно грубые методы).
2. Недостатки влияния через страх: подделка показателей деятельности.
Страх одерживает верх тогда, когда человек знает, что вероятность его поимки
высока. Для того чтобы использовать страх, необходимо иметь эффективную
систему контроля. Но это сделать непросто и дорого. Когда основой власти
является принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль
при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно
обманывать организацию.
Личная власть. К личной власти относятся экспертные и референтные
властные полномочия:
– экспертная власть: исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят удовлетворить их потребность.
Пример: пациент и врач. Мы следуем указаниям, т.к. верим, что врач знает.
Исследования показали, что если группе скажут, что один из них эксперт в
определенной области, группа скорее всего будет следовать его рекомендациям
(даже если он таковым экспертом и не является). Если подчиненные считают
своего руководителя экспертом, то руководитель может пойти на встречу со
своими подчиненными, чтобы найти информацию для альтернативных решений
поставленной им проблемы, и прийти оттуда с решением, которое он сам
первоначально и придумал. Если когда-либо специалист оказался прав, то
линейный руководитель будет прислушиваться к его решению. Принимая на веру
(разумную) мнение специалистов, линейный руководитель освобождает время,
которое в противном случае было бы нужно для проверки каждой рекомендации;
– референтная власть: возникает вследствие личных качеств руководителя,
благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него
похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на
47
них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от
формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и
наиболее ярко он проявляется в деятельности харизматического лидера. Наиболее
распространенная реакция на экспертную и референтую власть лидера —
приверженность его подчиненных.
Трансакционные руководители. Традиционная функция руководства в
процессе управления была названа трансакционным лидерством. Действия
трансакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера
рабочих заданий и поставленных задач, в создании структур, обеспечении
вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их
социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей –
реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным
мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. Как правило,
трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда – планы,
графики и бюджет. У них высоко развито чувство долга перед организацией и
необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.
Харизматические лидеры. Характеристики или свойства влияющего
настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как
влияющий.
Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на
силе личных качеств и способностей лидера.
В противоположность безличному, должностному влиянию традиции
харизматическое влияние целиком личное. На уровне подсознания исполнитель
ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера.
Руководители этого типа по своим возможностям превосходят
трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен подталкивать
сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный
уровень. Харизматические руководители обладают способностями укрепить веру
сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том,
что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями
работников. В сравнении с трансакционными руководителями действия
харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен,
ими овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не
щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры
оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею,
имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам,
мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.
Трансформирующие лидеры. Критики современного бизнеса Америки
утверждают, что в большинстве компаний действует тенденция к
«перенасыщению менеджментом и руководством». Менеджеры захвачены
«организационными
задачами»,
руководители
–
«производственными
переменами». Требования и тех и других уравновешивают трансформирующие
руководители. Трансформирующие руководители во многом напоминают
48
харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении
инноваций и осуществлении перемен. Трансформирующие лидеры приходят к
руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к
примеру: в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью
руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими
ресурсами. Трансформирующие руководители анализируют или регулируют
взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, распоряжений или
финансовых мер. Они опираются только на такие факторы, как мировоззрение,
общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы
для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.
Интерактивные лидеры. По мере продвижения женщин на руководящие
посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным,
отличным от мужского, стилем руководства, чрезвычайно эффективным в
современной бурной корпоративной среде. В Америке руководитель традиционно
ассоциируется с белым мужчиной, которому присущи агрессивность или
самоуверенность, инициативность и позиция «Я отвечаю за все».
Мужчины склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать
в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как
деловой (трансакционный) и в работе с подчиненными опираются на должностные
полномочия.
Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и всетаки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение.
Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, об участии
в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании.
Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к
достижению целей организации расширяет возможности работников в
достижении их частных целей.
Список литературы:
Основной
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс :
учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.
2. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.:
Питер, 2009. - 800 с
3. Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев
: Вильямс, 2008. - 665 с.
Дополнительный
1. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-практ.
пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.
2. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром,
. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.
49
3. Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ. / Дж.
Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. – 637
с.
Тема 3.3. Управление конфликтами и стрессами
Конфликты в коллективе как органическая составляющая жизни
организации. Сущность и классификации конфликтов: внутриличностный,
межличностный, конфликт личность-группа, межгрупповой. Причины
возникновения конфликтов. Стадии развития конфликта. Типичные
конфликтные ситуации. Правила поведения в конфликте. Методы управления
конфликтами. Последствия конфликтов: функциональные и дисфункциональные.
Стресс. Причины возникновения стресса. Методы борьбы со стрессом.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- понятие конфликта;
- особенности объекта конфликта;
- виды конфликтов;
- методы управления конфликтами;
- последствия конфликтов;
- понятие стресса;
- причины стресса;
- методы борьбы со стрессом.
уметь:
- применять на практике изученные методы управления конфликтами.
Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами.
Следует различать два теоретических подхода к пониманию конфликта:
1) Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление
негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные
(многие из них считают, что конструктивные – редкость, что конфликт почти
всегда плох и уж по крайней мере хуже бесконфликтного сосуществования).
2) Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием
существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации,
любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на
длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации
конфликтов, их информационной и социальной блокады.
Различают конфликты: внутриличностный, межличностный, между
личностью и группой, межгрупповой.
Причинами конфликта являются:
1) Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Необходимость
делить ресурсы почти неизбежно приводит к конфликтам.
2) Взаимозависимость задач. Возможность конфликта всегда существует в
ситуациях, где один человек или группа зависит в выполнении задачи от другого
человека или группы (например, отдел продаж зависит от отдела закупок).
50
3) Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как
организации становятся более специализированными и разбиваются на
подразделения.
4) Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то
ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы
объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды,
альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их
группы и личных потребностей.
5) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном
опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями
различных подразделений.
6) Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять
ситуацию или точки зрения других.
Среди способов регулирования конфликтов можно отметить:
1) конфронтацию (соревнование) как стремление активно и индивидуально
действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой
стороны;
2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству
принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;
3) уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремление
к корпорации, так и тенденции к достижению собственных целей;
4) конкуренцию – соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на
обязательный ущерб другой стороне;
5) компромисс как метод взаимных уступок;
6)
сотрудничество,
когда
принимаются
решения,
полностью
удовлетворяющие интересы обеих сторон.
Моббинг (межличностный конфликт) – ситуация, в которой оказываются
сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со
стороны коллег, а порой и начальства. Как правило, межличностные конфликты
такого типа распространены среди сотрудников одного уровня и также могут
присутствовать в отношениях руководства с подчиненными. Не редки ситуации,
когда подчиненные и руководство вместе подвергаются или сами участвуют в
моббинге. Однако случаи преследований руководителя со стороны подчиненных
статистически крайне редки.
Возможных вариантов управленческой ситуации три:
1) руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает
существования моббинга на своем предприятии;
2) руководство организации (и менеджер по персоналу) само является
виновником появления моббинга;
3) руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает
51
все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования
моббинга.
РАЗДЕЛ 4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Тема 4.1. Управленческое решение: понятие и классификация
Понятие управленческого решения. Классификация управленческих
решений по различным классификациям.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о видах управленческих решений.
Менеджеров часто называют лицами, принимающими решения. Важные
решения отнюдь не обязательно носят стратегический характер. Они могут
относиться к любой сфере деятельности организации, например к ее структурам,
системам контроля, реакциям на внешнюю среду, человеческим ресурсам.
Сталкиваясь с непредвиденной проблемой, менеджер обязан принять
направленное на ее устранение решение, претворить его в жизнь и
проконтролировать его последствия (возможно, понадобится внесение корректив).
Именно процесс принятия решений определяет действенность управления,
эффективность преодоления возникающих трудностей, распределение ресурсов и
достижение организационных целей.
Решение – это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.
Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в
деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать
правила принятия решений в будущем. К программируемым относится, в
частности, решение о заказе бумаги и других канцелярских принадлежностей при
снижении их запасов до определенного уровня. Менеджеру достаточно один раз
сформулировать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие
работники будут просто исполнять их.
Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и
неструктурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для
деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со
стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней
среды и необходимость принятия сложных решений).
Каждая ситуация принятия решения может быть охарактеризована с точки
зрения доступности информации и вероятности неудачного выбора. Всего таких
позиций четыре: уверенность, риск, неуверенность и неопределенность.
Уверенность, или определенность, означает, что принимающий решение
менеджер имеет всю необходимую информацию (данные об условиях труда,
стоимости ресурсов и ограничениях на их использование, данные о различных
способах действия и их результатах).
Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема
информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты
52
различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные
позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из вариантов. Для
вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ.
Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко
осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и
будущих событиях недостаточна, она не позволяет оценить риски и возможные
последствия.
Неопределенность – наиболее сложная для принятия решения ситуация,
когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить,
неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а
значительная часть информации недоступна.
Модели принятия решений:
Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в
организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности.
Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени,
ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора
информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько
рациональными, сколько приемлемыми.
Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый
удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того
чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту, которая обещает наибольший
экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном
устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.
Интуиция – это способность индивида, не обращаясь к логическим
выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать
решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является
автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте,
позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких
расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно
распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в
единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они
расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделан окончательный
выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы.
Литература:
1. Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М. : Изд-во
«Экзамен», 2006.
2. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев
: Вильямс, 2008. - 665 с.
3. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие для вузов / Ю. Н.
Тронин, Ю. С. Масленченков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
53
Тема 4.2. Методы и уровни принятия решений
Методы принятия решений. Метод Дельфи: характерные черты и условия
применения. Метод брейнсторминга, или метод «мозгового штурма»:
характерные черты и условия применения.
Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный,
инновационный.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- различные методы принятия решений;
- уровни принятия решений;
уметь:
- выбирать метод принятия решения в зависимости от ситуации.
Эффективный процесс принятия решения обычно включает в себя шесть
основных этапов:
1) Осознание потребности в решении. Проблема возникает тогда, когда
полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям,
а значит некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения.
2) Диагностика и казуальный анализ. После того как проблема или
возможность (потенциал усовершенствования деятельности организаций,
позволяющий превзойти текущие цели) привлекли внимание менеджера,
требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на
котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи
конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой.
3) Разработка вариантов решения. Начинается стадия разработки вариантов
решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить
выявленные недостатки.
4) Выбор наилучшего решения. После разработки нескольких допустимых
вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути
дела, приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот,
который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего
целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема
ресурсов.
5) Реализация решения. На стадии реализации решений менеджерам
необходимы прежде всего управленческие, административные способности и
умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом
напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли
менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия.
6) Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджер должен
проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно
ли оно в плане достижения целей. С помощью обратной связи к лицам,
принимающим решения, поступают сведения, которые могут инициировать новый
цикл. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджмент
получает сигналы о необходимости принятия новых решений.
54
Интерактивная группа – это не что иное, как совещание привлеченных к
процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная
задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер
излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия
носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может
отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе
беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном
итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается
голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения
является собрание работников компании или какого-то одного отдела для
обсуждения целей на следующий год.
Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем
самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем «равные права»,
создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие
решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа
номинальной группы жестко структурируется:
1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и
предлагаемое решение в письменной форме.
2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе.
Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске.
Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не
представит свои идеи.
3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений,
начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта
часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный
характер.
4. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый
участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее
большинство голосов.
Группы Дельфи позволяют объединить экспертные мнения их членов
относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от интерактивных и
номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены.
Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и
сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты
излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь
вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме.
Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из
них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой
информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и
сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут
консенсуса.
Литература:
1. Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М. : Изд-во
55
«Экзамен», 2006.
2. Тронин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие для вузов / Ю. Н.
Тронин, Ю. С. Масленченков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
РАЗДЕЛ 5. ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Тема 5.1. Кадровый менеджмент как профессия
Кадровый
менеджмент
как
профессия.
Понятие
персонала.
Классификация персонала. Деятельность по управлению персоналом в
организации. Карьера и управление деловой карьерой.
Профессиональный профиль HR-менеджера (менеджера по персоналу):
профессиональные качества и функции. Рекрутинговые агентства.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о роли кадрового менеджмента;
- об управлении персоналом в организации;
- о карьере и ее видах;
- о профессиональных качествах HR-менеджера;
- о функциях HR-менеджера;
- о принципах функционирования рекрутинговых агентств.
Тема 5.2. Принципы и методы управления персоналом
Принципы управления персоналом. Классификация методов управления
персоналом. Организационно-распорядительные методы управления персоналом.
Экономические методы управления персоналом. Социально-психологические
методы управления персоналом.
В результате изучения данной темы студент должен
знать:
- принципы управления персоналом;
- методы управления персоналом: организационно-распорядительные,
экономические, социально-психологические.
Менеджмент – это творчество, основанное на применении методов.
Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия на
управляемый объект для достижения поставленной цели. Особенности этого
воздействия различают методы менеджмента друг от друга.
В современных условиях происходит переход от преимущественно
административно-правовых к экономическим методам менеджмента.
Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека
– признание, уважение, самоутверждение.
Высшей потребностью является познавательная – самовыражение, свобода,
развитие личности.
56
При выборе метода менеджмента необходимо учитывать:

скорость достижения цели;

вероятность достижения цели;

отношения подчинения;

личность управляемого;

личность управляющего;

экономическую самостоятельность;

климат в коллективе.
Методы менеджмента
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно
участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для
руководителя являются социально-психологические методы менеджмента,
направленные на управление социально-психологическими процессами в
коллективе по достижению поставленной цели при условии сохранения здоровья
работников и благоприятного морально-психологического климата в коллективе,
соблюдения законодательства и требований нормативных актов .
В основе использования социально-психологических методов менеджмента
лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие
на конечный результат деятельности предприятия.
57
Из социологических исследований известно, что производственные
коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный
«социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и
коллективом.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более
эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении.
Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники
должны чувствовать себя партнерами.
Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту
производительности труда и уровня жизни.
Социологические методы управления разнообразны.
Обязательными условиями создания благоприятного социального климата
являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и
взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри
трудового коллектива.
Общая характеристика социально-психологических методов
58
59
Рис. Социологические методы управления
Источники социологической информации:

статистическая документация;

статистические справочники;

коллективное обсуждение проблем;

наблюдение;

анкетирование;
60
интервью.
Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения
людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии
коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.
Исследования показывают, что результат производства во многом
предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику
работника с целью повышения производительности труда, формированием
«нового» работника.

Рис. Психологические методы управления
Социально-психологические методы направлены на решение следующих
задач:

повышение производственной и творческой активности членов
трудового коллектива;

формирование благоприятного социально-психологического климата;

эффективное использование различных форм морального поощрения;

воздействие на групповое самосознание коллектива.
Тема 5.3. Мотивация персонала
Понятие мотивации. Критерии мотивации труда. Индивидуальная и
групповая мотивация. Связь потребностей и мотивации.
Классификация теорий мотивации. Обзор и сравнение содержательных
теорий мотивации. Обзор и сравнение процессуальных теорий мотивации.
В результате изучения данной темы студент должен
61
знать:
- понятие мотивации;
- понятие и классификацию потребностей;
- различные теории мотивации.
Руководитель должен координировать работу и заставлять людей выполнять
ее.
Заинтересованные в труде, полные энтузиазма работники – один из ключевых
факторов успеха малых и средних предприятий. У каждого человека своя
мотивация, специфические причины, побуждающие индивида к упорному труду.
Задача менеджеров – подтолкнуть подчиненных, каждому из которых необходимо
что-то свое, к достижению общих для организации целей.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности
для достижения личных целей или целей организации.
Мотивация – силы, существующие внутри или вне человека, которые
возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.
Внутреннее вознаграждение – это удовлетворение, которое человек
получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение
сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели. Устранение
проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть
воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.
Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые индивиду другим
человеком, в нашем контексте менеджером. Они включают в себя продвижение по
службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как
результат удовлетворения чьих-то потребностей.
Теория иерархии потребностей. Пожалуй, самая известная теория
содержания мотиваций разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии
потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс
потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в
иерархическом порядке. А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих
потребностей (в порядке возрастания):
1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности
человека, включающие потребность в еде, воде и сексе. В организационной среде
к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и
гарантиях оплаты труда.
2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и
эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т.е. потребности
в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации
имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных
льготах и гарантиях сохранения рабочего места.
3. Отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают
желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть
членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности
определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по
62
работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с
начальством.
4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием
иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением
и признанием со стороны других людей. В рамках организации эти потребности
представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных
обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы
на пользу компании.
5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей
представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь
самоактуализации – значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить
уровень компетентности и вообще стать лучше. В организациях эти потребности
могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей
личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для
получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.
Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены
потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие
стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит
последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности,
затем в принадлежности и т.д. Если человек нуждается в физической
безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг
себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и
самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на
второй план, и активизируется потребность более высокого уровня. Если
профсоюз добивается высокой оплаты и хороших условий труда для своих членов,
тем самым удовлетворяются их базовые потребности, у сотрудников возникает
стремление к принадлежности, желание добиться самореализации.
Двухфакторная теория – еще одна популярная теория мотивации,
предложенная Фредериком Герцбергом. Был сделан вывод о том, что мотивация к
труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.
Центр шкалы – нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не
испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности.
Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами
факторов: 1) гигиенические факторы связаны с присутствием, отсутствием и не
«знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании,
правила и межличностные отношения между людьми; 2) мотиваторы, т.е.
потребности высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и
возможности для роста.
Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о
том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад
по сравнению с остальными работниками (создатель теории – Стейси Адаме).
Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в
процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному
63
равенству. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,
выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что за такую же работу
кому-то платят больше, то у него возникает психологическое напряжение.
Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают, они
начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, то они
менее склонны менять свое поведение. Основной вывод: пока люди не начнут
считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться
уменьшить интенсивность труда.
Теория ожиданий. Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень
мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих
способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого
вознаграждения.
Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые
предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и
желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.
Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы
потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят
индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить
должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется
высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами.
Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят
добиться повышения, а у второго – к реализации возможности быть членом
команды и продолжать ассоциировать себя с группой.
Мотивационная теория подкрепления оставляет в стороне вопросы
потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к
анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его
последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения, или
модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования
немедленного вознаграждения и наказаний.
Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого
поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за
перевыполнение задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют
индивидов к повторению подобных действий.
Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника
приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо
негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным
подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники
вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно
привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие
показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со
стороны начальника).
Наказание является негативным результатом действий работника, когда он
64
ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник
может сделать выговор подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание.
Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность
того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи
высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний.
Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник
не получает информации о том, как ему следовало вести себя.
Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения
положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником
образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет
повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен
поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его
поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.
Список литературы:
Основной
1. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс :
учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.
2. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.:
Питер, 2009. - 800 с
3. Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
4. Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб : Киев
: Вильямс, 2008. - 665 с.
Дополнительный
1. Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-практ.
пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.
2. Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В. Ньюстром,
К. Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.
3. Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. 17-ти
модульная программа для менеджеров "Управление развитием ор-ганизации".
Модуль 9 / С. Р. Филонович. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
4. Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ. / Дж.
Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. – 637
с.
РАЗДЕЛ 6. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
Тема 6.1. Коммуникации в системе управления фирмой
Определение коммуникации. Селективность восприятия Невербальные
коммуникации.
Коммуникации и управленческая деятельность. По крайней мере, 80%
рабочего времени менеджеры тратят на общение с другими людьми. 48 минут в
час они проводят на встречах, в разговорах по телефону и просто в неформальных
разговорах в коридорах. Остальные 20% времени типичного менеджера уходит на
65
работу за столом, большая часть из которой представляет собой те же
коммуникации, только в виде чтения или письма.
Коммуникации – процесс, в ходе которого два человека или более
обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в
мотивировании определенного поведения или воздействия на него.
Участниками этого процесса являются отправитель и получатель.
Отправитель – это индивид, который хотел бы донести свою идею или
концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он
должен закодировать свое послание, выбирая символы, из которых будет состоять
его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую формулировку
отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через определенный
канал, по которому послание поступает получателю (письменный отчет,
телефонный звонок, встреча лицом к лицу).
Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы и
интерпретирует для себя их значение.
Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками
ошибок.
Отправная точка коммуникативного процесса — восприятие нами
окружающих нас людей.
Восприятие – процесс постижения людьми смысла окружающих их вещей.
Наиболее распространенная форма описания организации восприятия –
стереотипы (обобщенные представления) о группе людей, когда им
приписывается одна или несколько характеристик, таких как возраст, цвет кожи
или род занятий.
Селективность восприятия приводит к тому, что многие менеджеры
мгновенно опознают любые признаки, подкрепляющие их стереотипы. Они
организовывают их в соответствии со своими убеждениями, закрывая таким
образом «шлагбаумы» на путях к открытому честному общению.
Невербальные коммуникации. Невербальными коммуникациями называют
сообщения, которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные
действия или поведение людей.
Выделяют три источника информационных сигналов, передаваемых при
личном общении:
1) собственно произносимые слова,
2) голос (напряжение, интонация, тембр),
3) выражение лица собеседника.
Относительный вес этих трех факторов при интерпретации сообщений
распределяется следующим образом:
1) вербальное воздействие – 7%,
2) голосовое – 38%,
3) выражение лица – 55 %.
Очевидно, что важно не то, что говорится, а то, как произносит слова
сообщения собеседник.
66
Умение слушать. Теперь мы удивим тех, кто считает, что главное в общении
– то, что, как нам кажется, мы отдаем собеседникам. Но, кроме того, каждый
менеджер должен уметь слушать: слушать работников, слушать покупателей.
Многие люди не могут или не хотят по-настоящему слушать своих собеседников,
озабочены прежде всего тем, что они скажут сами, а не тем, что говорят им. Наше
умение слушать выражается в объеме понятого и запомненного материала (при
попытке воспроизведения через 48 часов после прослушивания 10-минутного
сообщения) не превышает 25%.
Нисходящие коммуникации охватывают следующие темы:
Внедрение целей и стратегий, должностные инструкции и приказы,
процедуры и различные правила, обратная связь по результатам деятельности,
внушение идей.
Основная проблема нисходящих коммуникационных потоков — рассеивание,
а то и полное искажение или исчезновение исходного смысла сообщений.
К восходящим коммуникациям относятся следующие пять типов сообщений:
проблемы и вопросы, предложения по улучшению, отчеты о результатах
деятельности, жалобы и споры, финансовая и бухгалтерская информация.
Тема 14. Управление человеческими ресурсами
Типы неформальных коммуникативных каналов. Индивидуальные барьеры.
Неформальные каналы коммуникации не связаны ни с «узаконенными»
каналами, ни с иерархической структурой организации. Неформальное общение
сосуществует с формальным, но не зависит от уровней иерархии, соединяет всех
сотрудников организации.
Как правило, в организациях встречаются два типа неформальных каналов:
1) Основанное на выходах в народ управление (УВН) получило известность
благодаря широко известным бестселлерам Р. Уотермана, Т. Питерса и Нэнси
Остин. В них рассказывается о руководителях, которые предпочитают получать
информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с
сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех
уровней.
2) «Виноградной лозой» принято называть неформальную коммуникативную
сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего
уровня. «Виноградная лоза» существует всегда и везде. Если формальные каналы
коммуникации в организации закрыты, она приобретает характер доминирующего
принципа общения. Но и в таком случае она несомненно приносит пользу, потому
что по ней распространяется информация, способствующая более адекватному
восприятию ситуации.
Индивидуальные барьеры:
1) Различия в эмоциях и типах восприятия. Например, если человек склонен
разделять людей на группы (классы), его мнение будет трудно изменить. Если
человек жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности
достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются.
Более того, люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило,
67
по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.
2) Неправильный выбор канала или средства коммуникации. Когда
сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично,
при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных
сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи. Кроме
того, письменные сообщения нецелесообразно использовать для передачи
множественных информационных сигналов.
3) Семантические различия. Семантика – это смысл слов и контекст, в
котором они используются. Так, слово «эффективность» для директора фабрики
может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по
человеческим ресурсам – удовлетворение работников. У многих совершенно
обычных в английском языке слов имеется в среднем 28 различных значений.
Следовательно, успешные коммуникации предполагают тщательный подбор слов,
которые призваны точно отражать мысли.
4) Получатель может неправильно понять отправителя, если тот говорит одно,
а невербальными сообщениями указывает совсем на другое. Если выражение лица
человека не соответствует его словам, в коммуникациях будут присутствовать
«шум» и неопределенность. Интонации, жесты, действия – все это не должно
противоречить произносимому вслух.
Тема 6.2. Этика делового общения. Деловые беседы. Переговоры. Совещания
Правила подготовки и проведения деловой беседы. Правила подготовки и
ведения переговоров. Традиции и культурные особенности при ведении
переговоров с иностранными партнерами. Проведение рабочих совещаний.
Трудности, возникающие во время совещания.
В результате изучения данной темы студент должен
иметь представление:
- о традициях и культурных особенностях при ведении переговоров с
иностранными партнерами;
знать:
- правила ведения деловой беседы, переговоров, совещаний;
уметь:
- составлять план беседы, совещания, переговоров;
- преодолевать возникающие трудности при проведении совещаний.
Список литературы:
1. Грошев, И. В. Служебное совещание / И. В. Грошев, А. А. Поздняков. –
СПб. : Питер, 2005.
2. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2009. - 800 с
Раздел 7. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА
Японский менеджмент. Американский менеджмент. Европейский
менеджмент. Особенности российского менеджмента. Основные факторы,
68
определяющие формирование модели менеджмента: тип собственности, форма
государственного устройства, зрелость рыночных отношений, национальные
особенности.
7.1. Характеристика американской модели менеджмента
Основные исторические предпосылки современного американского
менеджмента. Корпорация как основная организационно-правовая форма
частного предпринимательства. Стратегическое управление в американских
корпорациях и его значение в конкурентной борьбе. Партисипативное управление
как способ совершенствования использования человеческого потенциала в
организации. Американская практика подбора руководящих кадров. Основная
задача американского менеджмента на современном этапе.
7.2. Характеристика японской модели менеджмента
Сущность японской модели менеджмента: ориентир на человеческий
фактор, групповая сплоченность, традиция подчинения старшему по возрасту.
Система оплаты труда, корпоративный дух фирмы как средство
мотивации, система пожизненного найма, продвижение по старшинству,
управление качеством, система организации труда. Сравнительный анализ
японской и американской моделей менеджмента. «Японизация» в менеджменте
американских и западноевропейских фирм.
7.3. Характеристика западноевропейской модели менеджмента
Основные принципы концепции государственного регулирования экономики
М.Кейнса и ее отражение в моделях «социального рыночного хозяйства» (ФРГ) и
«шведской модели социализма».
Основные положения социального рыночного хозяйства Л.Эрхарда.
Социальное партнерство как тип отношений между предпринимателями и
работниками. Основа шведской модели социализма. Сравнение европейской и
американской
моделей
менеджмента.
Особенности
развития
западноевропейской модели менеджмента на современном этапе.
7.4. Особенности развития менеджмента в России
Развитие теории и практики управления в 20-30-е годы. А.А. Богданов как
основоположник всеобщей организационной науки. Механизмы и принципы наукиорганизации.
Вклад О.А.Ерманского в развитие научной организации труда и создание
теории социалистической рационализации.
Совершенствование системы хозяйственного руководства в послевоенный
период, усиление командно-административных методов.
Первая реформа системы управления экономикой 1965 г. Изменение
системы планируемых показателей, создание фондов экономического
стимулирования на предприятиях.
Вторая экономическая реформа 1979 г. Введение новых плановых
показателей и нормативов.
Перестройка 1985 г., решение о создании целостной системы управления.
Проведение экономических экспериментов по проверке результатов новых
69
методов планирования и управления.
Переход от плановой системы к регулируемому рынку. Формирование
рыночного механизма управления. Процесс проведения приватизации и переход к
рыночным ценам – основные вехи нового этапа рыночных отношений. Основные
результаты рыночной экономики за последнее десятилетие.
Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух
факторов:
1.
Творческое освоение зарубежного опыта в области организации
и управления;
2.
Последовательное сохранение национальных традиций.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем
мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с
«человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и
фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной
естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше
богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия
для наиболее эффективного использования этих ресурсов.
В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и
методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны
позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является
крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в
производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем;
признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие
позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти
и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента,
основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука
и др.
Японская система управления развивалась частично под влиянием местных
традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой
войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой
после войны.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние
американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о
том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме,
имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.
Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции
управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим
национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и
способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только
японским менеджерам.
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна
семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить
70
нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что
рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать,
достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что
75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные
действия которые принесут всем ее членам пользу.
Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и
убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и
имя – невозможно лишь изменить фирме.
Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе,
создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом
носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует
слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов
делать то, что необходимо.
В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая
сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на
решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.
Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в
которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для
своей компании. Не случайно для японцев слово «профессия» отождествляется с
работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают:
японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он
работает.
Японская система управления стремиться усилить отождествление
работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов
фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или
выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют
полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут
демонстрировать недостаточную преданность компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая
разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию,
не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из
опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную
работу и т.д.
В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и,
судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности
приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).
Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие
зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные
стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели,
японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности
труда.
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение
японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной
71
группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он
работает).
Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго
определённое место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому свое место») и, проявляя лояльность по отношению к группе, то есть, подчиняя
своё поведение общественным целям. Соответственно и поведение индивида
оценивается не абстрактными критериями добра и зла, а его вкладом в групповую
деятельность, его полезностью для группы.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и
вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием
контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей
японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя
обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в
Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%).
Главным принципом группы является «не высовывайся, то есть будь как
остальные». Группа сама может признать чей-то приоритет, но работник не
должен прилагать к этому усилий. Но если кто-то из группы добился более
высоких результатов – это считается достижением группы.
Важной составной частью японского менеджмента является система
пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по
службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже
учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую
компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий,
меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот,
пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в
целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое
выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и
воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна
своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения
декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном
упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности,
скромности, проявления благодарности.
В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что
дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности
интересов” предпринимателей и работников.
Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное
присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все
возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и
специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства,
повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих,
как правило, следует немедленная реакция руководства.
Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о
72
результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная,
что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется
отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном
большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой
необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они
прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и
привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY
одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время
спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает
огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою
связь с управляющими и корпорацией.
Японский менеджмент используют и определённый порядок найма,
продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних
школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на
работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко
практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который
несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные
свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в
компаниях составляют примерно 45%.
Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США,
где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это
удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание
работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе,
снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и
часто совмещается с продвижением по службе.
Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж,
специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий
приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого
профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.
В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими
такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа
работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых,
найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить
преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.
Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается
повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.
Для повышения теоретического образования своих служащих японские
корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные
заведения США.
Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и
73
содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего,
показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские
корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот:
надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского
обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата
управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только
что поступившего на предприятия ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального
(морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе;
выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение
специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность
сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые
поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация
специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация
загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация
совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые
места для парковки машин и т.п.
Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их
социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в
промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов
управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в
мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской
модели.
Во многом особенности этой модели обусловлены национальными
особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое
превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность,
«богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое
внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До
последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на
фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при
чисто внешней демократичности.
Сравнительная таблица моделей менеджмента
Характеристики Японская
Американская
Умение
работать
в Отказ
от
Доминирующие
«команде», ориентация на индивидуализма,
качества делового коллектив,
отказ
от переход к коллективным
человека
выпячивания собственного формам. Стремление к
«Я», нежелание рисковать. продуманному риску.
Критерии
к Жизненный опыт, хорошее Высокая квалификация,
продвижению по знание
производства. способность к обучению.
службе
Медленное
должностное Перемещение
в
74
продвижение.
должности
быстро.
происходит
Специалисты
широкого
Тенденция перехода от
профиля,
специальные
узкой специализации к
требования
и
формы
овладению несколькими
повышения квалификации:
Профессиональная
смежными
обязательная
компетентность
специальностями.
переподготовка;
ротация
Традиционные
формы
места работы (должности);
обучения и повышения
письменные
отчеты
о
квалификации.
работе.
Сверху
вниз,
Снизу
вверх,
принятие
индивидуальность
решения
по
принципу
Процесс принятия
принятия
решения
консенсуса;
решение
решений
менеджером;
принимается
долго,
принимаются
быстро,
реализуется быстро.
реализуются медленно.
Пожизненный наем, переход
в другую фирму считается
неэтичным
поступком. Краткосрочный
наем,
Главные мотивы поведения частая смена работы в
Отношение
сотрудников
зависимости
от
работников
к характеризуются
материальных
благ.
фирме и работе
социально–
Главный
мотив
–
психологическими
экономические факторы
факторами
(чувством (деньги).
принадлежности
к
коллективу и др.).
Характер
проведения
Эволюционным путем.
Революционным путем.
инноваций
Форма
деловых Личные контакты на основе
Контракты.
отношений
взаимного доверия.
Список литературы:
1. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, испр. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 480
с.
2. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. / Пер. с англ. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2004. – 398с.
75
3. Имаи , М. Кайдзен - Kaizen : The key to japan's competitive success : ключ к
успеху японских компаний / М. Имаи ; пер. с англ. Т. Гутман; науч. ред. Ю.
Адлер .— 3-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2007
4. Карлеф, Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф, Ф. Х.
Левингсон. – СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2007.
5. Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к воображению
преобразит бизнес /Пер. с англ. – 2-е изд., испр. – СПБ.: Стокгольмская школа
экономики в СПб., 2004. – 267 с.
6. Монден, Я. Система менеджмента Тойоты - The Toyota Management System / Я.
Монден ; пер. с англ. под ред. С. М. Заверского [ др.] .— Москва : Институт
комплексных стратегических исследований, 2007
7. Оу, И. Японский менеджмент : прошлое, настоящее и будущее : [перевод] / И.
Оу ; под ред. и с предисл. к русск. изд. В. А. Спивака .— М. : Эксмо, 2007
8. Оучи, У. Методы организации производства: японский и американский
подходы / У. Оучи. – М. : Экономика, 1990.
9. Салмон Р. Будущее менеджмента/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 298с.
76
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
МАТЕРИАЛЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
77
Семинарские занятия
Цель семинарских занятий – помочь студентам в усвоении наиболее важных
и сложных тем курса, а также способствовать выработке у студентов умения
ориентироваться в вопросах менеджмента и изучить подходы к принятию
решений по практическим управленческим ситуациям.
В целом они носят примерный характер, и каждый преподаватель в рамках
тематики конкретного занятия, имеет право менять его структуру, и частично
содержание в пределах, допускаемых программой дисциплины «Основы
менеджмента», разработанной для студентов специальностей 080505 «Управление
персоналом» и 080507 «Менеджмент организации».
При подготовке к занятиям рекомендуется использовать конспекты лекций,
учебные пособия, а также обращаться к рекомендованной литературе.
Семинарские занятия могут проводиться в форме заслушивания докладов,
подготовленных студентами по соответствующим вопросам, дискуссий, деловых
игр и разбора конкретных ситуаций.
Тематика рекомендуемых групповых дискуссий приводится по каждой теме
семинарских занятий.
Тема 1. Введение в менеджмент
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Сущность менеджмента. Менеджмент как самостоятельная область
знаний.
2. Основные категории менеджмента.
3. Основные закономерности и принципы менеджмента.
Тема для последующей дискуссии: Меняется ли содержание принципов
управления в разные периоды общественно-экономического развития и почему?
Литература: [1, 2, 3, 4, 11]
Тема 2. История менеджмента
2.1. Эволюция управленческой мысли
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Природа управления и исторические тенденции его развития.
2. Основные исторические этапы развития практики менеджмента.
3. Роль промышленной революции в развитии теории и практики
управления.
Тема для последующей дискуссии: На чем основано утверждение о том, что
управление является наукой?
Литература: [2, 3, 4, 8, 31, 43]
2.2. Школа научного управления (рационалистическая школа)
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Формирование менеджмента как науки, классификация подходов к
проблемам управления.
2. Основные положения школы научного управления. Вклад Ф.Тейлора в
развитие теории менеджмента.
78
3. Концепция «экономического человека» как основа системы Тейлора.
Развитие идей Тейлора в трудах его последователей.
Тема для последующей дискуссии: Какое влияние оказала школа научного
управления на формирование современного менеджмента?
Литература: [2, 3, 4, 8, 31, 43]
2.3. Классическая (административная) школа управления
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Основные подходы сторонников классической школы к проблемам
управления организацией.
2. Основа концепции Файоля в исследованиях процесса управления.
3. Принципы управления, сформулированные Файолем: их значение на
современном этапе.
Тема для последующей дискуссии: Какие положения и принципы
классической (административной школы) используются в современном
менеджменте?
Литература: [2, 3, 4, 8, 31, 37, 43]
2.4. Школа психологии и человеческих отношений
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Человек и его поведение – основа школы психологии и человеческих
отношений.
2. Основные положения школы.
3. Значение Хоторнского эксперимента в формировании основных
положений доктрины «человеческих отношений».
Тема для последующей дискуссии: Какие факторы оказывают влияние на
формирование потребностей?
Литература: [2, 3, 4, 8, 31, 37, 43]
2.5. Школа науки управления (количественная школа)
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Основные направления школы науки управления.
2. Методологические подходы в исследованиях: системный, процессный,
ситуационный; их сущность.
3. Роль количественных методов и системного анализа в управлении.
Тема для последующей дискуссии: В чем суть системного подхода и
системного анализа?
Литература: [2, 3, 4, 8, 31, 37, 43]
2.6. Модели менеджмента и их характеристика
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Американская модель менеджмента и ее характеристика.
2. Японская модель менеджмента и ее сущность.
3. Характеристика западноевропейской модели менеджмента.
Тема для последующей дискуссии: В чем состоят особенности
современного американского и западноевропейского менеджмента?
Литература: [2, 3, 6, 13, 16, 29, 30, 37]
79
2.7. Особенности развития менеджмента в России
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Основные этапы развития российского менеджмента в условиях
общественной формы собственности.
2. Развитие российского менеджмента в условиях рынка.
3. Основные результаты развития рыночной экономики за последнее
десятилетие.
Тема для последующей дискуссии: Чем вызван переход российской
экономики на рыночные отношения и были ли другие альтернативы?
Литература: [3, 4, 8, 23, 31, 37, 43]
Тема 3. Организация как система управления
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Организация как открытая система управления. Внутренняя и внешняя
среда организации.
2. Законы организации.
3. Организационно-правовые формы предпринимательства.
Тема для последующей дискуссии: Как осуществляется связь внешней
среды с процессами внутри функционирующей организации?
Литература: [3, 4, 7, 9, 10, 47]
Тема 4. Организационная структура управления
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1.
Проектирование
организационной
структуры.
Организация
взаимоотношений между линейными и аппаратными полномочиями.
2. Типы организационных структур: бюрократический и адаптивный.
3. Формирование корпоративных структур. Организационные структуры
предприятий будущего.
Тема для последующей дискуссии: Возможна ли «демократическая
иерархия»?
Литература: [2, 3, 4, 10, 13, 23]
Тема 5. Функции менеджмента
5.1. Планирование
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Общие функции менеджмента как составные части любого процесса
управления.
2. Планирование как стадия процесса управления: постановка целей,
прогнозирование, стратегическое и текущее планирование.
3. Иерархический характер системы целей, управление по целям.
Тема для последующей дискуссии: Какова роль и содержание функции
планирования в отечественных организациях в условиях рыночной экономики?
Литература: [1, 2, 3, 4, 9, 15, 22]
5.2. Организация
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Основные составляющие функции организации.
80
2. Реорганизация структур в соответствии с изменением внешней и
внутренней среды.
3. Организационная культура.
Тема для последующей дискуссии: Какие взаимосвязи существуют между
стратегией и организационной структурой?
Литература: [2, 3, 4, 9, 15, 22, 39, 45]
5.3. Координация
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Роль координации в управленческом процессе.
2. Способы и средства взаимодействия между подсистемами организации.
3. Коммуникации в управленческом процессе.
Тема для последующей дискуссии: Почему эффективные коммуникации
важны для руководителей и организации?
Литература: [3, 4, 7, 19]
5.4. Мотивация
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Первоначальные концепции мотивации. Основные направления эволюции
современных теорий мотивации.
2. Содержательные теории мотивации.
3. Процессуальные теории мотивации.
Тема для последующей дискуссии: Какие виды мотивирования
применяются в современных организациях?
Литература: [2, 3, 4, 9, 35, 36, 49]
5.5. Контроль
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Роль функции контроля в процессе управления.
2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.
3. Этапы процесса контроля и его эффективность.
4. Специфика контроля и контроллинга.
Тема для последующей дискуссии: Какое различие между контролем и
контроллингом?
Литература: [1 ,2, 3, 4, 9, 30, 23, 28]
Тема 6. Методы управления
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Классификация и мотивационная направленность различных методов
управления.
2. Организационно-распорядительные методы управления.
3. Экономические методы управления и их развитие в условиях перехода к
рыночным отношениям.
4. Социально-психологические методы управления и их роль на
современном этапе.
Тема для последующей дискуссии: Какова взаимосвязь между методами
81
управления, потребностями и мотивацией?
Литература: [3, 4, 35, 36, 49]
Тема 7. Процесс принятия управленческих решений
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Классификация управленческих решений и их роль в процессе
управления.
2. Этапы процесса принятия решения.
3. Моделирование в принятии решений.
Тема для последующей дискуссии: Какое влияние поведенческие факторы
оказывают на принятие решений?
Литература: [2, 3, 4, 30, 33, 50]
Тема 8. Групповая динамика. Основные теории лидерства
Рекомендуемые вопросы для обсуждения:
1. Формальные и неформальные группы и организации и их характеристика.
2. Проблемы управления неформальной организацией.
3. Общая характеристика теорий и подходов к лидерству.
Тема для последующей дискуссии: В чем различие между управлением и
лидерством?
Литература: [2, 3, 4, 20, 23, 36, 49]
Деловые игры
1. Деловая игра «Менеджер».
Для практического закрепления материала, темы 3, 4, 5, 6, 7, 12
целесообразно объединить в одну деловую игру «Менеджер», предполагающую
создание в студенческой группе 4 – 6 предприятий (фирм) в зависимости от
численности группы. Студентам предлагается осуществить процесс управления в
этих предприятиях: определив вид деятельности своего предприятия и его
организационно-правовую основу, реализовать все функции менеджмента:
планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Студенты
должны сформулировать миссию и цели фирмы, разработать стратегию и бизнесплан, осуществить мотивацию сотрудников фирмы и процесс контроля;
сформулировать проблему и принять управленческое решение, смоделировать
конфликтную ситуацию и пути ее преодоления.
Результаты проведения деловой игры оформляются в виде отчета и
защищаются каждым предприятием публично перед всей группой. По
результатам защиты каждое предприятие получает оценку, что дает возможность
выявить победителя.
2. Деловая игра «Полет на луну».
В игре может участвовать неограниченное число человек. Первоначально
дается индивидуальная оценка, затем достигается общая оценка в группах по два
человека, далее группы еще раз укрупняются и т.д. На завершающем этапе все
участники должны договориться между собой и вынести общую групповую
оценку.
Описание игровой ситуации. Участники должны поставить себя на место
82
космонавтов, совершивших неудачную посадку на Луну. При этом
рассматривается один вариант, в котором каждый из участников имитирует
неудачно прилунившегося в одиночку космонавта, и другой вариант, когда
космонавтов много. В одном случае участники принимают решение
индивидуально, в другом – коллективно. Крушение космического корабля
произошло на расстоянии 300 км от стационарной базы, давно работающей на
Луне. После крушения от всего корабля остались лишь предметы, список которых
приведен ниже. Космическому экипажу предстоит проделать путь от места
крушения до базы за трое суток. Опаздывать нельзя, т.к. через трое суток база
будет законсервирована и последний космический корабль улетает на Землю. Все
космонавты в скафандрах с автономным обеспечением. Причем, первые 150 км
надо идти в тени (абсолютной темноте), а последние 150 км – по стороне Луны,
освещенной Солнцем. Для ускорения движения надо выбрасывать грузы по мере
их предпочтительности, надобности и использования. Задача состоит в том, чтобы
определить последовательность выбрасывания груза.
Порядок проведения игровой процедуры.
Игровая процедура проводится в два этапа. На первом этапе выявляется
уровень аналитических способностей каждого участника.
Для этого каждому выдается игровая форма специального образца и
предлагается заполнить соответствующую графу по следующим правилам:
1) Из 14 обозначенных в списке предметов надо последовательно выбрасывать
менее нужные и обозначать их номерами от 14 до 1, т.е. предмет, брошенный
первым, обозначается номером 14, последним – номером 1.
2) Сначала каждый игрок принимает решение самостоятельно, без какихлибо консультаций с остальными игроками.
3) Затем все игроки комплектуются в команды по 4–6 человек в зависимости
от общего количества играющих, открывая тем самым второй этап, и в свободном
обмене мнениями вырабатывают общее коллективное решение о порядке
выбрасывания предметов.
4) Лидер команды докладывает решения и защищает его, при
необходимости привлекая команду.
5) В качестве арбитра может выступать либо организатор игры, либо
специальное жюри. В обоих случаях основная задача – выявлять лидера.
6) Очередность выбрасывания предметов записывается в определенную
графу в соответствии с эталонной оценкой.
7) Половину предметов (7) следует выбросить на темной стороне Луны, а
оставшуюся половину – на освещенной.
Утверждение кандидатуры на должность директора филиала фирмы
Время проведения – до 30 минут.
3. Деловая игра «Назначение директора».
Участники деловой игры:
1) директор;
2) первый заместитель директора;
83
3) заместитель директора (мужчина);
4) начальник отдела кадров (женщина).
Краткая характеристика ситуации
Многопрофильная посредническая фирма, расположенная в г. Москве,
имеет несколько филиалов в самой Москве и в Подмосковье. Имеет длительные
деловые контакты с Красногорским механическим заводом по сбыту оптических
приборов (фотоаппараты / кинокамеры, бинокли и т.п.) и планирует открыть свой
филиал в Красногорске. На утверждение Совета фирмы выдвинуты две
кандидатуры на должность директора филиала: давний, но не близкий знакомый
директора Оболенский А.А. и один из работников Красногорского завода Иванов
И.И.
План:
1) Выбрать участников игры;
2) Дать директору первый лист с биографическими данными и проводить
его за дверь;
3) Сообщить остальным участникам их сопричастность к назначению и
выдать им по 1 экз. биографической справки;
4) Объяснить аудитории, что все слушатели будут давать свою экспертную
оценку итогам игры и рекомендовать записывать свои замечания, наблюдения,
оценки и выводы;
5) Посадить отдельно участников игры;
6) Провести несколько туров обсуждения:
– выступает начальник отдела кадров,
– выступают замы,
– обмен мнениями;
7) Разбор собеседования, дискуссии.
4. Делова игра «Оперативное производственное совещание»
1. Участники совещания:
1) директор;
2) зам. по производству;
3) начальник ПДО;
4) нач. цеха мех. обработки;
5) начальник цеха ширпотреба;
6) секретарь директора.
2. Экспертов – 20 человек.
Эта деловая игра отражает одну из наиболее актуальных управленческих
проблем – оперативное управление производством, – с которой основной
контингент слушателей соприкасается практически ежедневно, хорошо знает ее
процедурные особенности и роль в оптимальном управлении производственными
процессами.
Лучшее время для проведения игры – после завершения цикла лекционных
занятий, посвященных принципам управления.
Название деловой игры – «Оперативное производственное совещание»
84
полностью соответствует ее содержанию. Игра проводится в пять
последовательных этапов:
План:
1) Зачитать характеристики участников из комплекта директора;
2) Отправить директора за дверь;
3) Прочитать вторые части характеристик – психологические аспекты
поведения участников.
Сценарий игры:
Небольшое предприятие, например машиностроительный завод (объект
здесь не играет роли, им может быть нефтяной или газовый промысел,
компрессорная станция, фирма любого профиля, префектура или мэрия города и
т.п.). Назначенный новый директор, уже представленный коллективу предприятия
и его новым руководителям, проводит свое первое совещание.
Приглашенные на это совещание руководители, начальники некоторых
цехов и специалисты завода относятся к новому директору скептически и
выжидательно.
Как поведет себя новый директор на своем первом производственном
совещании?
Как он установит необходимые деловые контакты со своими новыми
сотрудниками?
Какие управленческие решения он примет на этом первом для него
оперативном производственном совещании?
4.
Практика по теме «МОТИВАЦИЯ»
Общий девиз занятия: «Деньги мотивируют гораздо меньше, чем другие
вещи. Они по большому счету ни на что не мотивируют».
Вместе со студентами составляется список факторов, которые могут
мотивировать сотрудников компании к деятельности.
Затем предлагается записать и обсудить некоторые способы мотивации,
существующие в компании IBS.
Разбираются примеры мотивации в других компаниях:
1) Особенности мотивации сотрудников в банках,
2) Особенности мотивации сотрудников в компании «Витрина А».
Вопросы:
1) Почему мы изучаем историю менеджмента?
2) В чем суть поведенческого подхода?
3) Основная идея ситуационных воззрений?
4) Суть хоторнских исследований?
5) Определение и смысл корпоративной культуры?
6) Объясните разницу между внешней и внутренней средой организации?
7) Чем отличается среда прямого воздействия от среды косвенного
воздействия?
8) Миссия организации. Для чего нужно формулировать миссию?
9) Как бы вы охарактеризовали процесс формулирования стратегии и ее
85
внедрения?
10) Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично?
11) В чем состоят концепции приемлемости и ограниченной
рациональности?
12) Какие способы можно использовать для увеличения эффективности
принятия управленческих решений?
86
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
87
Успешное освоение курса связано с полным освоением всех тем. Это
возможно при условии выполнении студентом самостоятельной работы.
Специалисты, способные к компетентной, ответственной и эффективной
деятельности по своей специальности должны проявлять самостоятельность при
определении целей, задач и последовательности действий в той или иной области, а
это невозможна без приобретения опыта самостоятельной работы. Самостоятельная
работа студентов включает как индивидуальную, так и групповую учебную
деятельность, осуществляемую на аудиторных и внеаудиторных занятиях по
заданиям преподавателя, без непосредственного его участия. Цель самостоятельной
работы студентов – овладение навыками самостоятельной познавательной деятельности,
становление профессиональных компетенций. В ходе самостоятельной работы у
студентов
формируются
навыки
самостоятельной
учебной,
научноисследовательской и практической работы. Учащиеся овладевают навыками
анализа и синтеза информации, содержащейся научной литературе. Кроме того,
они получают навыки аннотирования и реферирования статей и монографий.
Преподаватель определяет содержание и объем теоретической учебной
информации и практические задания по каждой теме, которые выносятся на
самостоятельную работу. Он предлагает темы и разделы, вынесенные на
самостоятельное изучение. А также определяет формы самостоятельной работы
студентов в соответствии с новыми технологиями обучения. Формы контроля
самостоятельной работы: оценка сообщений и докладов на семинарских занятиях,
участие в дискуссиях и обсуждениях, выполнение контрольной работы, экзамен
по дисциплине.
В течение семестра студентам предлагается написать эссе по одной из тем,
указанных в разделе 5.4. В эссе дается краткий обзор материалов по указанной
теме и приводится их собственная оценка студентом. Объем работы составляет 46 страниц формата А4, 12 шрифтом через 1,5 интервала. Эссе оценивается по
принципу зачет/незачет.
В пособии представлен понедельный график самостоятельной работы
студентов на один семестр, указаны сроки, содержание и формы выполнения и
контроля результатов самостоятельной работы студентов.
Преподаватель проводит консультации за счет общего бюджета времени,
отведенного на консультации или аудиторную работу преподавателя. Во время
консультации преподаватель знакомит студентов с системой форм и методов
обучения по дисциплине, научной организацией труда, методикой
самостоятельной работы, критериями оценки качества выполняемой
самостоятельной работы, а также с целями, средствами, сроками выполнения,
формами контроля самостоятельной работы студентов.
Вопросы для самостоятельной работы студентов
Тема 1. Введение в менеджмент
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Раскройте объективные предпосылки возникновения потребности в
управлении.
88
– В чем состоит различие понятий «менеджмент» и «управление»?
– Как функционирует механизм управления производством в современных
компаниях?
– Проанализируйте изменение принципов управления в концепциях
различных учений.
Тема 2. История менеджмента
2.1. Эволюция управленческой мысли
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Что представляет собой менеджмент как вид деятельности и как
искусство?
– Каковы основные закономерности развития менеджмента?
– Какие черты научного подхода свойственны управлению?
2.2. Школа научного управления (рационалистическая школа)
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Раскройте суть системы научной организации труда и ее цели.
– В чем разница между менеджером и предпринимателем?
– Какие достижения Генри Форда позволяют считать его выдающимся
предпринимателем ХХ века?
2.3. Классическая (административная) школа управления
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Какие роли выполняют в организации руководители низового, среднего и
высшего звена.
– Почему корпоративный дух является важной составляющей любой
организации?
– Раскройте сущность принципа «централизации» и как он реализуется в
современных компаниях.
2.4. Школа психологии и человеческих отношений
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Что включают приемы управления человеческими отношениями?
– Что такое социотехническая система?
– Как вы оцениваете роль человеческого фактора в современном
менеджменте?
2.5. Школа науки управления (количественная школа)
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Сравните теорию системного и ситуационного подходов.
– Объясните суть системного подхода в современном менеджменте.
– Что такое «системное мышление» и его роль в совершенствовании
личности?
2.6. Модели менеджмента и их характеристика
2.6.1. Характеристика американской модели менеджмента
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Раскройте основные формы привлечения рабочих к управлению,
получившие распространение в США в настоящее время.
89
– Охарактеризуйте практику подбора кадров в американской и японской
моделях менеджмента.
– Изучите основные подходы практики менеджмента и эффективного
управления американских корпораций в трудах Питера Ф. Друкера «Практика
менеджмента» и «Эффективное управление». По результатам изучения сделать
доклад.
2.6.2. Характеристика японской модели менеджмента
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Изучите опыт работы отдельных японских фирм и изложите их в форме
доклада.
– Изложите суть японской стратегии «кайдзен» для успешных перемен в
организации.
– «Японизация» в менеджменте американских и западноевропейских фирм.
Основные примеры представить в докладе.
2.6.3. Характеристика западноевропейской модели менеджмента
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Какие принципы государственного регулирования экономики легли в
основу формирования немецкой и шведской моделей менеджмента?
– В чем суть социального партнерства и как этот тип отношений между
предпринимателями и работниками реализуется в нашей стране?
– Индикативное и директивное планирование: их суть и отличие.
2.7. Особенности развития управления в России
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Сформулируйте основные преимущества и недостатки управления в
условиях общественной формы собственности.
– Обоснуйте необходимость радикальной реформы управления на основе
перехода к рыночным отношениям.
– Какие национальные проекты реализуются в настоящее время в нашей
стране?
Тема 3. Организация как система управления
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Какие основные переменные в организации следует учитывать
руководителю?
– Раскройте сущность жизненного цикла организации и роль руководителя
на каждом из его этапов.
– Какие виды ФПГ существуют согласно российскому законодательству?
Тема 4. Организационная структура управления
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур?
– Рассмотрите организационную структуру на примере одной из российских
компаний. Проанализируйте ее с точки зрения оптимальности.
– Что такое «стратегический альянс?
Тема 5. Функции менеджмента
90
5.1. Планирование
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Что включает стратегия? Сравните определение этого понятия в
различных словарях и учебниках российских авторов.
– Сформулируйте миссию какой-либо известной вам организации и
обоснуйте ее содержание.
– Изложите основные положения концепции управления по целям.
5.2. Организация
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Дайте определение важным терминам организации деятельности людей:
принцип соответствия, линейные полномочия, скалярная цепь, единоначалие.
– Почему делегирование имеет фундаментальное значение для управления?
– Какие факторы определяют, являются полномочия линейными или
аппаратными?
– В чем заключается разница между властью и полномочиями?
5.3. Координация
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Обоснуйте роль неформальных связей в обеспечении горизонтальной
координации работ.
– Роль коммуникаций в обеспечении согласованности всех стадий процесса
управления. Каким образом организация может определить эффективность своих
коммуникаций?
– Информационные системы менеджмента. Приведите примеры обмена
информацией в организации.
5.4. Мотивация
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Объясните сущность упрощенной модели мотивации поведения человека
потребностями.
– Какова степень применимости теории ожидания в практике управления?
– Какие современные теории можно использовать для мотивации персонала
торговой организации?
5.5. Контроль
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Рассмотрите поведенческие аспекты контроля.
– Что понимается под экономической эффективностью контроля?
– Какая информация является основой контроллинга?
– Проанализируйте, какие виды контроля применяются в процессе вашего
обучения?
Тема 6. Методы управления
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Каковы основные инструменты государственного регулирования
экономики?
– Назовите наиболее распространенные в менеджменте методы
91
организационного воздействия?
– Для решения каких задач используются социально-психологические
методы управления.
Тема 7. Процесс принятия управленческих решений
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и
группового принятия решений.
– Что понимают под критерием выбора решений и как они определяются?
– Осуществите рациональный подход к принятию решения по поставленной
вами проблеме.
Тема 8. Групповая динамика. Основные теории лидерства
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Менеджеры и лидеры: общее и различия.
– Каковы основные качества стратегического лидера?
– Какими психологическими приемами должен владеть лидер организации?
– Каковы основные подходы к проблеме лидерства на современном этапе?
Тема 9. Формы власти и влияния
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?
– Дайте краткое описание концепции баланса власти между руководителями
и подчиненными.
– Какие формы власти, по вашему мнению, являются более действенными
на современном этапе развития общества?
Тема 10. Стили руководства
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– В чем заключается суть адаптационного и инновационного стилей
управления?
– Почему один и тот же стиль управления подходит не всем подразделениям
организации?
– Какой стиль руководства, на Ваш взгляд, будет наиболее эффективным в
ХХI веке, учитывая происходящие в обществе перемены в культуре и технологии?
Тема 11. Личность в системе управления
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Раскройте роль мышления и образования в формировании личности.
– Что такое системное мышление и его роль в совершенствовании личности.
– Почему важно для менеджера учитывать личностные особенности
подчиненных?
Тема 12. Конфликты в управлении
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Приведите примеры функциональных и дисфункциональных конфликтов.
Какова их роль в развитии организации?
– Смоделируйте конфликтную ситуацию и возможные направления ее
92
развития.
– Какие стратегии преодоления конфликта вы считаете наиболее
предпочтительными?
Тема 13. Управление изменениями в организации
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Каковы причины и последствия крупных перемен в организации?
– Сформулируйте основные причины неудачи начинаний в области перемен
в организации.
– Роль организационной культуры в успешном осуществлении любых
перемен.
Тема 14. Факторы эффективности менеджмента
Задание 1. Изучите следующие вопросы:
– Что означает экономическая эффективность в менеджменте? Какие
критерии и показатели используются для оценки эффективности управления
хозяйственной организацией?
– Раскройте сущность социальной эффективности управления организацией
и ее оценки.
Что представляет собой экологическая эффективность?
93
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
94
Вопросы к экзамену
1.
Понятие менеджмента. История возникновения и развития
менеджмента
2.
Школы менеджмента
3.
Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация,
контроль
4.
Организация как система управления
5.
Жизненный цикл организации
6.
Виды организационных структур управления
7.
Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и
недостатки.
8.
Дивизиональная структура управления, ее преимущества и
недостатки.
9.
Адаптивные структуры управления.
10. Бюрократический тип структур, его характерные черты.
11. Корпоративная культура.
12. Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные
корпорации, многомерные организации.
13. Управленческая психология
14. Психологические аспекты организации коллектива
15. Управление конфликтами и стрессами
16. Управленческое решение: понятие и классификация
17. Методы и уровни принятия решений
18. Кадровый менеджмент как профессия
19. Принципы и методы управления персоналом
20. Мотивация персонала
21. Коммуникации в системе управления фирмой
22. Деловая этика. Деловые беседы. Переговоры. Совещания
23.Характеристика американской модели менеджмента
24. Характеристика японской модели менеджмента
25. Характеристика западноевропейской модели менеджмента
26. Особенности развития менеджмента в России
27. Методы управления
28. Влияние материальной, властной и духовной мотивации на выбор
методов управления; комплексный подход к применению методов управления.
29. Организационно-распорядительные
методы
управления:
характеристика, разновидности.
30. Экономические методы управления: характеристика и особенности.
31. Социально-психологические методы управления и их значение для
развития социальной активности персонала и коллектива в целом.
32. Процесс принятия управленческих решений
33. Групповая динамика. Основные теории лидерства
95
34. Формальные и неформальные группы, их характеристика.
35. Формы власти и влияния
36. Стили руководства
37. Личность в системе управления
38. Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.
Опыт разработки стратегии в зарубежных фирмах.
39. Управление изменениями в организации
40. Факторы эффективности менеджмента
Примеры тестов
Принципы управления в условиях предпринимательских структур в начале
ХХI века в большей степени определяют факторы:
а) технологические
б) социальные
в) технические
г) экологические
Основу изучения дисциплины «менеджмент» составляет управление:
а) идеологическое
б) государственное
в) социальное
г) хозяйственное
Практика управления возникла:
а) с объединением людей в организованные группы (племена)
б) в ХХ веке, в ходе индустриализации промышленности
в) с созданием Ф.Тейлором школы научного управления
г) с возникновением системного подхода
Правильное определение менеджмента:
а) деятельность, направленная на удовлетворение потребностей
б) комплекс действий по изучению рынка
в) особый вид деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий людей
для получения заранее определенного результата
г) производственные отношения
Основоположником школы научного управления является:
а) А.Файоль
б) Ф.Тейлор
в) Э.Мейо
г) Г.Форд
Важнейший вклад школы научного управления:
а) определение функций управления
б) определение универсальных принципов управления
в) нормирование труда
г) классификация человеческих потребностей
96
Принцип управления, согласно которому каждый работник подчиняется
только одному руководителю:
а) единство руководства
б) централизация
в) единство распорядительства (единоначалие)
г) иерархия
Универсальные принципы могут использоваться:
а) в промышленности
б) в сельском хозяйстве
в) в сфере обслуживания
г) во всех сферах деятельности
Процесс управления состоит из серии взаимосвязанных функций в
соответствии с подходом:
а) ситуационным
б) процессным
в) системным
г) количественным
Системный подход в управлении базируется на общей теории систем,
основоположником которой считается:
а) Ф.Тейлор
б) А.Маслоу
в) Л.Берталанфи
г) Ф.Ротлисбергер
Преобладающая организационно-правовая форма предпринимательства в
американской модели менеджмента:
а) товарищества
б) кооперативы
в) корпорации
г) государственная
Американские предприятия в 70-х годах ХХ века для выживания в условиях
конкуренции стали использовать планирование:
а) долгосрочное
б) стратегическое
в) текущее
г) оперативное
Основным богатством страны в Японии считаются ресурсы:
а) природные
б) информационные
в) технологические
г) человеческие
Ответственность за качество продукции в японских фирмах несут:
а) руководство
б) функциональные подразделения
97
в) кружки качества
г) все работники фирмы
Социальное партнерство как тип отношений между предпринимателями и
работниками исключает требования:
а) повышение заработной платы
б) изменение условий труда
в) отставку правительства и президента
г) снижение налогов
Индикативное планирование в рамках концепции социального рыночного
хозяйства по Эрхарду не предполагает установления:
а) показателей, достижение которых наиболее желательно
б) ежегодного внесения корректив
в) четкого количества директивных показателей
г) ориентировочных данных о приросте национального продукта
Автором идей всеобщей организационной науки является:
а) П.Керженцев
б) А.Гастев
в) А.Богданов
г) О.Ерманский
Первым шагом приватизации в России стало преобразование
государственных предприятий в общества:
а) открытые акционерные
б) закрытые акционерные
в) с ограниченной ответственностью
г) с дополнительной ответственностью
Определение организации, наиболее полно отражающее суть этого понятия:
а) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для
достижения общих целей
б) группа людей с общими целями
в) группа людей, образовавших юридическое лицо для совместной
деятельности по достижению общих целей
Элементы внутренней среды организации:
а) наличие не менее двух человек в группе
б) единство целей
в) неформальные образования
г) цели
д) задачи
е) люди
ж) структура
з) технологии
К бюрократическому типу структур относятся:
а) линейная
б) линейно-функциональная
98
в) дивизиональная
г) проектная
д) матричная
е) линейно-штабная
Недостатки матричной структуры:
а) стимулирование кооперации функциональных специалистов
б) высокая степень доступности специализированных знаний и навыков
в) подотчетность двум или более руководителям
г) приобретение сотрудниками разнообразного опыта
Общие функции менеджмента:
а) принятие решений, планирование, организация, контроль
б) планирование, организация, контроль
в) планирование, организация; координация, мотивация; контроль
г) планирование, организация, мотивация, оценка результатов
Функции управления делятся на общие, частные и вспомогательные
согласно классификации по:
а) содержанию
б) уровням управления
в) объектам управления
Ограниченное право менеджера использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач
– это:
а) делегирование
б) ответственность
в) полномочия
г) обязательство
К аппаратным полномочиям не относятся:
а) рекомендательные
б) функциональные
в) линейные
г) параллельные
Согласованность в работе всех звеньев организации путем установления
рациональных связей между ними обеспечивает:
а) планирование
б) организация
в) координация
г) мотивация
д) контроль
Достижению интеграции между подразделениями не способствует:
а) стандартная система делопроизводства
б) официальная должностная иерархия
в) низкий уровень системы коммуникаций
г) временные рабочие группы по решению интеграционных задач
99
В основе содержательных теорий мотивации лежит:
а) поведение
б) вознаграждение
в) потребность
г) восприятие
Согласно теории Маслоу после того, как потребность удовлетворена, ее
мотивирующее воздействие:
а) не прекращается
б) остается на прежнем уровне
в) прекращается
г) понижается
Основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля
в:
а) методах
б) объеме
в) времени осуществления
г) принципах
Контроль является эффективным, если:
а) обеспечивает дисциплину
б) предотвращает отклонения от плана
в) результаты контроля превышают затраты на него
г) способствует выработке новых стандартов
Материальная мотивация лежит в основе методов управления:
а) организационных
б) распорядительных
в) экономических
г) социально-психологических
Экономические методы управления на макроуровне:
а) налоги
б) регулирование цен
в) заработная плата
г) премии
д) дивиденды
е) государственные заказы
Нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения:
а) стандарты, ТУ
б) критерии для принятия решения
в) экономические нормативы
г) нет точного ответа
Продуктом труда менеджера является:
а) информация
б) решение
в) полномочия
100
г) власть
Основные действия менеджера при наличии в организации лидера
неформальной группы, оказывающей отрицательное влияние на выполнение
целей организации:
а) уволить лидера неформальной группы
б) привлечь лидера неформальной группы на свою сторону
в) уволить всех членов неформальной группы
г) вести работу по сближению целей организации и целей неформальной
группы
Неформальные группы возникают:
а) в результате реорганизации
б) при создании новой структуры
в) спонтанно
г) по воле руководства
Лучшая власть – это власть:
а) должности
б) коллектива
в) авторитета
г) администрации
Современные теории лидерства основаны на подходе:
а) с позиции личных качеств
б) поведенческом
в) адаптивном
г) ситуационном
Максимальную заботу о производстве и минимальную заботу о людях
предполагает стиль управления:
а) авторитарный
б) либеральный
в) демократический
г) ситуационный
Препятствия к эффективному делегированию полномочий:
а) отсутствие способности руководить
б) доверие к подчиненным
в) уверенность в том, что подчиненные выполнят задание лучше
г) боязнь риска
Психологическую структуру личности составляют:
а) способности
б) характер
в) статус
г) авторитет
К интравертам относят людей с темпераментом:
а) сангвиника
б) холерика
101
в) меланхолика
г) флегматика
Внутренние конфликты – это:
а) межличностные
б) между личностью и группой
в) внутриличностные
г) межгрупповые
Наилучшая форма преодоления конфликта через стратегию:
а) приспособления
б) компромисса
в) игнорирования
г) окончательного разрешения
Процесс изменения организационной структуры – это:
а) оргпроектирование
б) реконструкция
в) реорганизация
г) реинжиниринг
Наиболее эффективный метод преодоления сопротивления к изменениям изза боязни людей проблем адаптации к новым условиям:
а) принуждение
б) помощь и поддержка
в) манипуляция
г) участие и вовлечение
Критерием экономической эффективности является:
а) производительность труда
б) максимум прибыли
в) максимальное превышение доходов над расходами
г) чистая прибыль
К социальной эффективности менеджмента относится:
а) снижение издержек
б) рост прибыли
в) улучшение условий труда
г) рост производительности труда
102
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
103
Основная литература
1.
-
Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина.
СПб.:
Питер,
2009.
-
800
с.
Режим
доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=395045
2.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби,
Изд-во «Проспект», 2009. – 504 с.
3.
Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670
с. Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=373936
4.
Герчикова И. Н. Менеджмент: [учебник для студентов вузов,
обучающихся по специальностям экономики и управления] / И. Н. Герчикова. - 4-е
изд., перераб и доп. - М. : ЮНИТИ, 2008. - 500 с.
5.
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. :
СПб : Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
Дополнительная литература
6.
Глухов, В. В. Менеджмент : учеб. для студентов экон. специальностей
вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб. [и др.] : Питер, 2009. - 600 с.
7.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, испр. – М.: ЭКСМО-Пресс,
2001. – 480 с.
8.
Грошев, И. В. Служебное совещание / И. В. Грошев, А. А. Поздняков.
– СПб. : Питер, 2005.
9.
Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и
оптимальные решения /Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 288
с. (Настольная книга бизнесмена).
10.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учеб.
пособие. – М.: ПРИОР, 2002. – 464с.
104
11.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. / Пер. с англ. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2004. – 398с.
12.
Имаи , М. Кайдзен - Kaizen : The key to japan's competitive success :
ключ к успеху японских компаний / М. Имаи ; пер. с англ. Т. Гутман; науч. ред. Ю.
Адлер .— 3-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2007
13.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие по
специальности "Менеджмент орг." / Н. И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М. : Новое
знание, 2009. - 336 с.
14.
Кантор, В. Е. Менеджмент : [учеб. пособие] / В. Е. Кантор, Г. А.
Маховикова. - М. : Эксмо, 2009. - 201 с.
15.
Карлеф, Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф,
Ф. Х. Левингсон. – СПб. : Стокгольмская школа экономики, 2007.
16.
Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс
лекций. – М.: Ступени, 2002. – 256с.
17.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для студентов
вузов. – М.: Академический Проект, 2003. – 352с.
18.
Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий сдвиг от информации к
воображению преобразит бизнес /Пер. с англ. – 2-е изд., испр. – СПБ.: Стокгольмская
школа экономики в СПб., 2004. – 267 с.
19.
Коротков, Э. Концепция менеджмента / Э. Коротков. – М. : Дека, 2003.
20.
Кемпбелл Э., Лачс К.С. Стратегический синергизм /Пер. с англ. – 2-е изд. –
СПб.: Питер, 2003. – 416с.
21.
Мазур, И. И. Всеобщая история менеджмента / И. И. Мазур, В. Т.
Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. – М. : Элима, 2007.
22.
Маршев В.И. История управленческой мысли. Учебник. – М.: Инфра-М,
2005. –731 с.
23.
Маленков Ю.А. Современный менеджмент: Учебник. – СПб.:
Экономика, 2010. – 440 с.
105
24.
Монден, Я. Система менеджмента Тойоты - The Toyota Management
System / Я. Монден ; пер. с англ. под ред. С. М. Заверского [ др.] .— Москва :
Институт комплексных стратегических исследований, 2007
25.
Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение : учеб.-
практ. пособие : пер. с англ. / Л. Маллинз. – Минск : Новое знание, 2003. – 1039 с.
26.
Ньюстром, Дж. В. Организационное поведение : пер. с англ. / Дж. В.
Ньюстром, . Дэвис. – СПб. : Питер, 2000. – 448 с.
27.
Оу, И. Японский менеджмент : прошлое, настоящее и будущее :
[перевод] / И. Оу ; под ред. и с предисл. к русск. изд. В. А. Спивака .— М. : Эксмо,
2007
28.
Оучи,
У.
Методы
организации
производства:
японский
и
американский подходы / У. Оучи. – М. : Экономика, 1990.
29.
Орлов, А. И. Теория принятия решений : учебник / А. И. Орлов. – М. :
Изд-во «Экзамен», 2006.
30.
Робинс, Стивен, П., Коултер, Мэри. Менеджмент, 6-е издание. /Пер. с
англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880с.
31.
Салмон Р. Будущее менеджмента/ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. –
32.
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся
298с.
организации / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 408с.
33.
Семенов, А. К. Этика менеджмента : учебное пособие / А. К. Семенов,
Е. Л. Маслова .— 2-е изд. — М. : Дашков и Ко, 2007 .
34.
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н., – СПб.: Питер, 2005.
– 496 с.
35.
Тейлор, Ф. Принципы научного управления / Ф. Тейлор. – М. :
Контроллинг, 1991. Теория системного менеджмента. Учебник / Под общ. ред. П.В.
Журавлева и др. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.
36.
Технология корпоративного менеджмента: Учеб. пособие. /Под ред.
И.В.Мишуровой, Н.Ф.Новосельской. – М.: ИКЦ МарТ, 2004. – 544 с.
106
37.
Тронин, Ю. Н. Управленческие решения : учеб. пособие для вузов /
Ю. Н. Тронин, Ю. С. Масленченков. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
38.
Файоль, А. Общее промышленное управление / А. Файоль. – М. :
Экономика, 1989.
39.
Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения / Г. Форд. – М. : Финансы и
статистика, 1989.
40.
Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации :
пер. с англ.; под ред. В. А. Спивака. – СПб. : Питер, 2001.
41.
Шермерорн, Дж. Организационное поведение. – 8-е изд. : пер. с англ. /
Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн ; под ред. Е. Г. Молл. – СПб. : Питер, 2004. –
637 с.
42.
Уткин, Э. А. История менеджмента / Э. А. Уткин. – М. : Ассоциация
авторов и издателей «Тандем» : Изд-во ЭКМОС, 2007.
43.
Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков
завтрашнего дня/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2002. – 288 с.
44.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел. Р, Мердик Р. Управление и организация в
сфере услуг. – 2-е изд. / Пер. с англ./ Под ред. В.В. Кулибановой. – СПб.: Питер, 2002. –
752 с.
Интернет-ресурсы
1.
Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - (Серия "Высшее
образование")/Басовский Л. Е. ИНФРА-М, 2000. - 216 с. Режим доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=42901
2.
Менеджмент: Учеб. пособие / Ред. Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М,
2003. - 220 с. Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=63629
3.
Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - 2-e изд., перераб. и доп. М.:
ИНФРА-М,
2007.
283
с.
Режим
доступа:
http://znanium.com/bookread.php?book=123084
107
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
ГЛОССАРИЙ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
108
Автократичный руководитель (autocratic leader) – лидер, который
полагается на законные полномочия, стремится сконцентрировать в своих руках всю
власть, основанную на вознаграждении и принуждении.
АВТОРИТЕТ – обобщающая характеристика менеджера, отражающая
признание
коллективом
его
опыта,
заслуг,
человеческих
качеств,
профессионализма. Авторитет проявляется также в доверии людей, их готовности
к сотрудничеству, добровольному и сознательному подчинению.
Административная модель (administrative model) – модель принятия
решений, описывающая реальный процесс принятия решений в трудных
ситуациях
(непрограммируемые
решения
и
ситуации
неуверенности
и
одна
из
неопределенности).
Административные
принципы
(administrative
principles)–
областей классического направления менеджмента, приверженцы которых
уделяют основное внимание не отдельным рабочим, а организации в целом и
таким управленческим функциям, как планирование, организация, командная
цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных рабочих.
АЛЬТЕРНАТИВА
–
возможность
выбора
из
личности,
проявляющееся
совокупности
взаимоисключающих вариантов.
АМБИЦИЯ
–
качество
в
обостренном
самолюбии, самомнении, честолюбии и тщеславии. В деятельности менеджера
влияет на лидерство и социально-психологическую атмосферу.
Аттестация по результатам деятельности (performance appraisal) – метод
развития
эффективной
рабочей
силы,
заключающийся
в
рассмотрении
показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности
труда, установления обратной связи, поощрения сотрудников.
БИЗНЕС – организация выгодного дела, являющегося источником
получения прибыли.
Бихевиористский научный подход – одна из областей гуманистического
менеджмента, предполагающая применение социальных наук (социологии,
109
психологии, антропологии, экономики) в организационном контексте.
БЮРОКРАТИЗМ – управление, в котором преувеличена роль формальных
организационных положений и преуменьшена роль человеческих интересов и
потребностей
Бюрократические организации (bureaucratic organizations) – одна из
областей классического направления менеджмента, в которой основное внимание
уделяется
рациональному,
безличному
управлению,
осуществляемому
посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности
работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и
управления.
Валентность (valence) – ценность или привлекательность полученных
результатов для индивида.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ – обмены информацией между
уровнями иерархии.
«Виноградная лоза» (grapevine) – неформальная, объединяющая всех ее
членов, коммуникативная сеть организации.
Властные
полномочия
(authority)
–
официальное
законное
право
менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для
достижения желаемых организационных результатов.
ВЛАСТЬ – способ и возможность воздействовать определенными
средствами на деятельность и поведение людей.
Власть (power) – потенциальная способность индивида влиять на поведение
других людей.
Власть, основанная на вознаграждении (reward power), – возможность
менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально
поощрять подчиненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в
должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание).
Власть, основанная на принуждении (coercive power), – возможность
применения (рекомендации применения) наказания, полномочия увольнять или
110
понижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать
материальное взыскание.
ВЛИЯНИЕ – способность изменять поведение окружающих людей или ход
процессов.
Внешнее вознаграждение (external reward) – выгоды, предоставляемые
индивиду другим человеком.
Внешняя
организационная
среда
(organizational
environment)
–
находящиеся вне пределов компании, но оказывающие на нее существенные
воздействия элементы: конкуренты, ресурсы, технологии и экономические
условия.
Внутреннее вознаграждение (intrinsic reward) – удовлетворение, которое
человек получает в процессе выполнения определенного действия.
Внутренняя среда (internal environment) – все внутрифирменные элементы
среды: работники, менеджмент и корпоративная культура, детерминирующая
поведение индивидов в компании и способности адаптации последней к внешним
условиям.
Восходящие коммуникации (perception) – сообщения, передаваемые с
низших уровней организации на высшие уровни иерархии.
Вспомогательные властные полномочия (opportunity) – форма властных
полномочий, предполагающая право сотрудника давать советы, рекомендации и
консультации в области компетенции персонала, когда специалисты высказывают
свои предложения в технических областях.
Гигиенические факторы (hygiene factors) – факторы, связанные с
присутствием, отсутствием или «знаком» таких элементов, как условия труда,
заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения
между людьми.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ – информационные обмены
между подразделениями одного уровня иерархии.
Горизонтальные коммуникации (horizontal communication) – обмен
111
сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и
между ними.
График подкрепления (schedule of reinforcement) – частота и интервалы
подкрепления желаемого поведения.
Гуманистическое направление менеджмента (humanistic perspective) –
возникшее в конце XIX в. направление менеджмента, приверженцы которого
уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их
потребностей, отношений на рабочих местах, а также социальных взаимодействий
и групповых процессов.
Движение за человеческие отношения (human relations movement) –
движение в теории и практике менеджмента, сторонники которого отстаивают
тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работников является
ключом к повышению производительности труда.
Девиз (слоган, лозунг) (slogan) – фраза, предложение, в котором кратко
формулируется основная ценность корпоративной культуры.
Делегирование (delegation) – процесс передачи менеджерами властных
полномочий
и
ответственности
сотрудникам,
занимающим
позиции
на
нижележащих уровнях иерархии.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – передача прав на принятие
решений другому лицу или звену системы управления.
Дельфи-группа (метод Дельфи) (Delphi group) – форма группового
принятия решений, когда специалисты излагают отношение к проблеме в
письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы
обобщает их в специальном резюме, после чего эксперты получают новый
вопросник по проблеме, и так до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.
ДЕМОКРАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ – совершенствование механизмов
учета интересов человека в процессе управления. Управление, отражающее власть
большинства.
Децентрализация (decentralization) – смещение властных полномочий по
112
принятию решений в направлении нижних уровней организации.
ЕДИНОНАЧАЛИЕ – передача всех административных полномочий
одному руководителю и ответственность всех подчиненных только перед ним.
Закрытая система (closed system) – система, не взаимодействующая с
внешней средой.
ИМИДЖ – образ менеджера (или фирмы в целом), возникающий при
восприятии его (или ее) деятельности и оцениваемый в соответствии с
господствующими в обществе интересами и ценностями.
ИНТЕГРАЦИЯ – объединение усилий всех подразделений организации
для достижения ее целей и задач.
Интерактивная группа (interactive group) – форма группового принятия
решения, когда выбор осуществляется во время встречи сотрудников, имеющих
конкретную задачу и цели.
Интуиция (intuition) – способность индивида, не обращаясь к логическим
выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать
решения на основе прошлого опыта.
ИНФРАСТРУКТУРА
–
совокупность
взаимосвязанных
элементов,
характеризующих окружающую среду.
Классическая модель (classical model) – модель принятия решений,
основанная на допущении, что менеджеры принимают логически обоснованные
решения в соответствии с экономическими интересами организации.
Классическое
направление
менеджмента
(classical
perspective)
–
возникшее в конце XIX – начале XX вв. направление менеджмента,
характеризующееся
научным,
рациональным
подходом
к
исследованиям
процессов управления, когда организации рассматриваются как эффективно
функционирующие механизмы.
Команда (team) – группа сотрудников из нескольких отделов, регулярно
встречающихся для решения текущих, представляющих общий интерес, проблем;
два и более взаимодействующих между собой, координирующих свою,
113
направленную на достижение определенной цели, деятельность.
Коммуникации (communication) – процесс, в ходе которого два человека
или более обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого
состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.
Компенсационная справедливость (compensatory justice) – концепция,
утверждающая, что ответственная сторона обязана возместить пострадавшим от
ее действий людям причиненный ущерб. Более того, люди не должны нести
ответственность за события, которые находятся вне сферы их контроля.
КОМПРОМИСС – соглашение, достигнутое посредством взаимных
уступок.
Конкуренты (competitors) – организации, оперирующие в одной отрасли
или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги тем же группам
потребителей.
Контроль
(controlling)
– управленческая
функция, предполагающая
наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по
выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение
необходимых корректив.
КОНФЛИКТ – столкновение противоположных интересов, отражающееся
на деятельности отдельного человека и социальной группы в целом.
Конфликт (conflictl) – враждебные взаимодействия, когда одна сторона
пытается воспрепятствовать целям или намерениям другой.
Концептуальные
навыки
(conceptual
skill)
–
когнитивные
(познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое
целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей.
Концепция справедливости (justice approach) – этическая концепция,
утверждающая, что этически корректное решение должно основываться на
принципах равенства, честности и непредвзятости.
Концепция человеческих ресурсов (human resources perspective) –
направление менеджмента, в соответствии с воззрениями сторонников которого
114
разработка рабочих заданий должна осуществляться в соответствии с теориями
мотивации, когда работники (основной объект внимания) получают возможность
полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие
потребности.
Координация (coordination) – качество сотрудничества между отделами
организации.
Корпоративное
отделение
(spin-off).
Независимая
фирма,
производящая товары или услуги, во многом аналогичные тем, которые выпускает
бывший работодатель предпринимателя.
Кружок качества (quality circle (QC) – группа из 6–12 объединившихся на
добровольной
основе
сотрудников,
которые
регулярно
встречаются
для
обсуждения и решения проблем, возникающих в процессе их трудовой
деятельности.
Культура (culture) – набор базовых ценностей, убеждений, негласных
соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации.
Лидер-символ (symbolic leader) – менеджер, который в стремлении
изменить корпоративную культуру самостоятельно определяет и использует
наиболее адекватные сигналы и символы.
Лидерство
(руководство)
(leading)
–
управленческая
функция,
предполагающая использование влияния менеджера для мотивации работников к
достижению целей организации.
ЛИНЕЙНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – управление по вертикальной цепочке
полномочных звеньев системы управления.
ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – управление, в
котором значительное участие принимают функциональные звенья системы
управления.
Линейные властные полномочия (line authority) – форма властных
полномочий, означающая, что менеджеры имеют формальное право управлять и
контролировать действия непосредственных подчиненных.
МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – система управления,
115
основанная на принципе разделения подчиненности по методологическим,
организационным, объективным или проектным признакам.
Матричный подход (matrix approach) – организационная структура,
предполагающая
одновременное
использование
функциональной
и
дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу
образуют двойные линии властных полномочий.
Менеджер первой линии (first-line manager) – менеджер, находящийся на
первом
или
втором
уровнях
управления
и
несущий
непосредственную
ответственность за производство товаров и услуг.
Менеджер проекта (project manager) – менеджер, несущий ответственность
за реализацию определенной рабочей задачи, требующий участия других
сотрудников того же организационного уровня.
Менеджер среднего звена (middle manager) – менеджер, занимающий
позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечающий за
деятельность важнейших отделов организации.
Менеджер-интегратор
ответственность
за
(integrating
координацию
–
manager)
деятельности
индивид,
нескольких
несущий
отделов
или
подразделений компании.
Менеджмент (management) – эффективное и производительное достижение
целей
компании
посредством
планирования,
организации,
лидерства
(руководства) и контроля над организационными ресурсами.
Миссия (mission) – обоснование необходимости деятельности организации.
МОДЕЛЬ
–
устройство,
воспроизводящее
процессы
реальной
действительности, имитирующее структуру, строение, тенденции. Заместитель
оригинала.
Модель Врума–Джаго (Vroom–Jago model) – модель, призванная облегчить
менеджерам анализ ситуации, в которой принимается решение и предлагается
набор правил их принятия.
Модель характеристик рабочих заданий (job characteristic model) – модель
116
дизайна рабочих заданий, включающая в себя стержневые их измерения,
воздействие
на
критические
психологические
состояния
и
стремление
сотрудников к росту.
Мотиваторы (motivators) – факторы, воздействующие на удовлетворение от
труда, и определяемые степенью насыщения потребностей высших уровней,
включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста.
Мотивация (motivation) – силы, существующие внутри или вне человека,
которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных
действий.
Невербальные коммуникации (nonverbal communication) – сообщения,
которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные действия или
поведение людей.
Непрограммируемые
решения
(nonprogrammed
decision)
–
выбор,
осуществляемый в уникальных, неопределенных и неструктурируемых ситуациях,
имеющий важное значение для деятельности организации.
Неуверенность (uncertainty) – ситуация, когда менеджер четко осознает
цели, к которым он стремится, но информация о вариантах решений и будущих
событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия.
Неформальные каналы коммуникации (informal communication channel) –
коммуникативные каналы, никак не связанные ни с формально узаконенными
каналами, ни с иерархической структурой организации.
ОБЯЗАННОСТИ – совокупность функций и полномочий, обязательных
для выполнения.
Организационная
структура
(organization
structure)
–
«каркас»
организации, определяющий комплекс ее формальных задач, взаимоотношения
формальной
подотчетности
и
системы,
обеспечивающие
эффективную
координацию деятельности работников отделов.
Организация (organizing) – управленческая функция, предполагающая
назначение рабочих задач, их группировку в отделах компании и распределение
117
ресурсов между ними; размещение организационных ресурсов для достижения
стратегических целей.
Основанное на выходах в народ управление (management by wandering
around (MBWA) – коммуникативный метод, основанный на непосредственном
взаимодействии менеджера и рабочих, которое осуществляется с целью обмена
информацией.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – форма зависимости в условиях разделения
деятельности,
определяющая
меру
порицания
при
невыполнении
или
недостаточном выполнении функций и обязательств, полномочий и ожиданий.
Открытая система (open system) – система, взаимодействующая с внешней
средой.
Парадигма (paradigm) – основополагающий способ мышления, восприятия
и понимания мира.
План (plan) – проект движения организации к поставленным целям,
включающий в себя схемы распределения ресурсов, различные графики,
промежуточные задачи.
Планирование (planning) – определение целей и показателей деятельности
организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их
решения ресурсов.
Подкрепление (reinforcement) – любые действия, которые вызывают
повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.
ПОЛНОМОЧИЯ – право менеджера использовать определенные ресурсы
организации и направлять усилия ее сотрудников на решение конкретных задач.
ПОТРЕБНОСТЬ – совокупность необходимых условий существования и
жизнедеятельности человека.
Предприниматель (entrepreneur) – человек, обладающий жизнеспособной
идеей коммерческого товара или услуги и воплощающий ее на практике.
ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ
–
фундаментальные
положения,
определяющие требования к системе, структуре и организации управления.
118
Программируемые
решения
(programmed
decision)
–
выбор,
осуществляемый в ситуациях, достаточно часто возникающих в деятельности
организации. Он позволяет менеджменту разработать правила принятия решений
в будущем.
ПРЯМАЯ СВЯЗЬ – команда, поступающая от субъекта к объекту
управления.
Референтная власть (referent power) – возникает вследствие личных
качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются
им, хотят быть на него похожим.
РЕШЕНИЕ – выбор альтернативы и результат управленческого труда.
Решение (decision) – выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.
Риск (risk) – ситуация, когда решение принимается на основе достаточного
объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие
результаты различных альтернатив могут изменяться.
РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ – вид поведения менеджера в определенных
ситуациях управления, комплекс образов менеджера, которые рождаются в
управленческих ситуациях (консультант, инноватор, арбитр и пр.).
Семантика (semantics) – смысл слов и контекст, в котором они
используются.
Символ (symbol) – объект, действие или событие, имеющие смысл для
окружающих.
Синергизм (synergy) – состояние, когда система как единое целое дает
больший выход, чем каждый ее элемент по отдельности.
СИСТЕМА
–
совокупность
элементов,
взаимосвязанность
которых
определяет ее целостность, устойчивость и адаптивность.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ – единство субъекта и объекта управления и
вся совокупность прямых и обратных связей между ними. как правило система
обладает новыми свойствами, которые отсутствуют у образующих ее элементов.
СИТУАЦИЯ – состояние управляемой системы, оцениваемое относительно
119
цели.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ –
способы воздействия, опирающиеся на социально-психологические рычаги,
социальные интересы, нормы поведения, психологические особенности.
СТАТУС ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ – положение человека или группы,
определяющееся комплексом функций и полномочий его деятельности.
Стержневые компетенции (core competence) – виды деятельности, которые
организация, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ – характерная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным для оказания на них влияния, побуждающего к
достижению целей организации.
СТИМУЛ – заинтересованность человека в выполнении какой-либо
работы, достижении цели или результата.
Стратегические планы (strategic plans) – действия, или шаги, которые
компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей.
Стратегический менеджмент (strategic management) – набор решений и
действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить
компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение
поставленных целей.
Тактические планы (tactic plans) – планы, разрабатываемые с целью
реализации стратегических планов организации, предполагающие прохождение
определенного этапа стратегии фирмы.
Тактические цели (tactic goals) – результаты, которых должны достичь
подразделения и основные отделы фирмы. Достижение тактических целей
обеспечивает выполнение задач организации в целом.
ТЕМПЕРАМЕНТ – сочетание индивидуальных особенностей личности,
характеризующей динамику психической деятельности человека.
Теории процессов (process theories) – группа теорий мотивации,
призванных
объяснить
процесс
выбора
120
образцов
поведения
и
оценки
эффективности
принятого
решения,
направленных
на
удовлетворение
индивидуальных потребностей.
Теории содержания (content theories) – группа теорий, в которых
описываются лежащие в основе мотивации людей потребности.
Теория «путь–цель»
(path-goal-theory)
–
ситуационный
подход, в
соответствии с которым лидер несет непосредственную ответственность за
повышение
мотивации
подчиненных
к
достижению
их
личных
и
организационных целей.
Теория Z (Theory Z) – концепция менеджмента, объединяющая японские и
североамериканские методы управления.
Теория иерархии потребностей (hierarchy of needs theory) – теория
содержания, в основе которой лежит допущение о том, что мотивация человека
определяется комплексом потребностей, причем нужды конкретного индивида
(физиологические, в безопасности, в принадлежности, в самоуважении, в
самоактуализации) располагаются в иерархическом порядке.
Теория ожиданий (process theory) – одна из теорий процессов,
основывающаяся на предположении, что уровень мотивации сотрудников зависит
от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех
или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения.
Теория подкрепления (reinforcement theory) – мотивационная теория,
предметом которой являются взаимосвязи между поведением сотрудников
организации и его последствиями.
Теория справедливости (equity theory) – теория процессов, изучающая
представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными
работниками.
Трансакционный
руководитель
(transactional
leader)
–
лидер,
разъясняющий подчиненным характер рабочих заданий и поставленных задач,
инициирующий структуры, обеспечивающий вознаграждение и проявляющий
121
внимание к удовлетворению социальных потребностей сотрудников.
Трансформирующие руководители (transformational strategy) – лидер,
отличающийся
особыми
способностями
во
внедрении
инноваций
и
осуществлении перемен.
УПРАВЛЕНИЕ – целенаправленное воздействие, согласующее совместный
труд людей.
Управление по целям (УПЦ) (management by objectives (MBO) – метод
планирования,
Управление
тотальным
качеством
(комплексное
управление
качеством) (total quality management (TQM) – концепция, включающая в себя
методы
менеджмента,
направленные
на
предоставление
потребителям
возможности приобретать наиболее качественные продукты, когда качество
рассматривается как основной приоритет всеми сотрудниками, всеми функциями
внутри компании. В управлении качеством выделяют четыре основных элемента:
вовлечение работников, фокусирование внимания на покупателях, контрольные
сравнения и постоянные улучшения.
УРОВЕНЬ
УПРАВЛЕНИЯ
–
ступень
в
иерархической
системе,
обусловленная вертикальным разделением управленческого труда.
ФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА – группа, созданная по воле администрации для
выполнения определенных функций.
Функциональный менеджер (functional manager) – менеджер, несущий
ответственность за работу отдела, выполняющего одну из функций, необходимых
для ведения операций организации; все их подчиненные обладают схожими
навыками и опытом.
ХАРИЗМА – влияние, основанное на свойствах личности руководителя.
Харизматический лидер (charismatic leder) – руководитель, способный
мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает
обычный уровень.
Хоторнские исследования (Hawthorne studies) – начавшаяся в 1924 г. на
122
расположенном в г. Хоторне (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании
Western Electric серия экспериментов по изучению производительности труда
рабочих; ученые пришли к выводу, что фактором, который наилучшим образом
объясняет увеличение производительности труда, являются «человеческие
отношения» и, прежде всего, позитивное отношение менеджеров к потребностям
работников.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ – этап процесса управления, включающий операции
по разработке, формулированию и постановке цели управления и цели
деятельности людей.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ – процесс распределения полномочий в направлении
их концентрации на вышестоящих уровнях системы управления.
Централизация (centralization) – концентрация властных полномочий по
принятию решений на верхних уровнях управления организации.
Церемония (ceremony) – особое плановое мероприятие, проводимое ради
всех присутствующих.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ – способы воздействия,
опирающиеся на экономические рычаги (налог, цена, прибыль и пр.).
Экспертная власть (expert power) – власть, возникающая вследствие
высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции.
ЭТИКА – нормы поведения руководителя и персонала.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
УПРАВЛЕНИЯ
–
соизмерение
результата
управления с затраченными усилиями и ресурсами. Одна из итоговых
характеристик управления.
123
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Филиал ДВГУ в г. Спасске-Дальнем
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
по дисциплине
«Менеджмент»
специальность: «Финансы и кредит»
Спасск-Дальний
2009
124
Оглавления учебников основной литературы:
Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс :
учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Изд-во МГУ, 2006. – 670 с.
125
126
127
128
129
130
131
132
Герчикова И. Н. Менеджмент : [учебник для студентов вузов, обучающихся по
специальностям экономики и управления] / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб и
доп. - М. : ЮНИТИ, 2008. - 500 с.
133
134
135
Мескон М. Х. Основы менеджмента : [учебное пособие] / М. Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М. : СПб :
Киев : Вильямс, 2008. - 665 с.
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во
«Проспект», 2009. – 504 с.
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К.
160
Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 800 с
Учебник Ричарда Дафта - одна из самых признанных работ по менеджменту в мире.
Современная реальность требует нового стиля управления, и концепция автора полностью
соответствует изменившейся ситуации. Подход, ориентированный на раскрытие творческого
потенциала личности, получает все большее признание в мире бизнеса. Если вы слушатель
программы MBA или менеджер-практик и хотите идти в ногу со временем - эта книга для вас.
Прочитав ее, вы найдете оптимальные решения сложных и, казалось бы, неразрешимых задач.
Новое, восьмое издание значительно переработано и дополнено. Полностью обновлены
примеры из практики мировых компаний, добавлены тесты для самооценки, что будет очень
полезно начинающим менеджерам. В ключевых разделах книги появились вопросы,
помогающие читателю глубже вникнуть в рассматриваемую проблему. Все без исключения
главы обновлены с учетом последних веяний времени, теории и практики менеджмента.
Рекомендовано
Советом Минобрнауки РФ по образовательной программе дополнительного
профессионального образования "Мастер делового администрирования - Master of Business
Administration (MBA)" в качестве учебника для слушателей, обучающихся по программе
"Мастер делового администрирования".
161