СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ - Mba

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
(преподаватель - к.г.н. Александр Борисович САВЧЕНКО)
Москва
2012
ОГЛАВЛЕНИЕ
Тема 1.
Понятие стратегического менеджмента.
Тема 2.
Стратегические ресурсы организации.
Тема 3.
Концепция « Семи «С».
Тема 4.
Взаимосвязь корпоративной стратегии и корпоративной
культуры.
Тема 5.
Типы корпоративных стратегий.
Тема 6.
Анализ и контроль ситуации в стратегическом менеджменте.
Тема 7.
События и показатели в стратегическом менеджменте.
Тема 8.
Стратегическое планирование. Система планов организации.
Тема 9.
Стратегическая гибкость организации.
Тема 1. Понятие стратегического менеджмента.
Понятие стратегического менеджмента.
Отличия стратегического и
оперативного менеджмента. Миссия и видение организации. Политика,
стратегия и курс действий организации.
Стратегический менеджмент это управленческий процесс определения
и обеспечения достижения долгосрочных перспектив развития организации,
Пожалуй, главным здесь является укрепление конкурентных преимуществ и
максимизация стоимости организации, мобилизация ее ресурсов
и
энтузиазма ее сотрудников для достижения победы в конкурентной борьбе.
Специфика стратегического менеджмента обусловлена сложностью
предвидения будущего и существованием расхождений между
долгосрочными планами и их реализацией. Имеются существенные отличия
стратегического менеджмента (СМ) и оперативного менеджмента (ОМ):
 По назначению: СМ – существование организации в долгосрочной
перспективе; ОМ – текущее производство товаров и услуг с целью
получения прибыли.
 По объекту: СМ – взаимосвязь организации и внешнего окружения,
ОМ – проблемы возникающие внутри предприятия.
 По времени: СМ ориентирован на долгосрочную перспективу (связан
с развитием потенциала организации); ОМ – на кратко- и
среднесрочную перспективу (получение прибыли на основе
существующего потенциала).
 По целям и субъекту их постановки: в СМ ставятся высшим
руководством, являются долгосрочными, содержат главные задачи
организации, не детализованы; в ОМ ставятся руководителями
среднего звена, являются кратко- и среднесрочными, направлены на
решение локальных, специфических задач, детализированы.
 По организационному поведению и управлению персоналом: СМ
требует предпринимательского организационного поведения и
рассматривает работников как «человеческий капитал»; ОМ
реализует приростное поведение и рассматривает работников как
ресурс и исполнителей работ
Миссия организации – это смысл существования компании, ее
значение для общества. Большинство англосаксонских компаний формально
презентуют публике свою миссию в документе под названием «Декларация
о миссии организации».
Видение организации – это мечта о ее будущем, это перспективы,
которые лидер связывает со своей компанией. Видение – это «то, что вам
хотелось бы прочесть о своей фирме
через пять лет в ведущих
экономических журналах». Оно должно формулироваться кратко и четко,
содержать так наз. «отметки уровня» (показатели), на основании которых
можно будет определить степень приближения к намеченным рубежам,
быть достаточно полным, в том числе пояснять желательное
позиционирование фирмы по отношению к основным заинтересованным в
ее деятельности сторонам. Путь, который ведет от исходной точки к
реализации Видения и есть Стратегия организации. Таким образом,
Стратегия (вместе с Видением) должна основательно пересматриваться
примерно раз в пять лет и подвергаться периодическом тестированию,
примерно раз в два года.
Видение связывает Политику и Стратегию организации. Политика
организации вырабатывает и корректирует ее главные целевые ориентиры и
задачи. Стратегия связывает цели и задачи, выработанные Политикой, со
средствами их достижения. В рамках Курса действий разрабатываются и
реализуются конкретные способы задействования средств в ходе
реализации Стратегии, на этом уровне происходит «стыковка», должно
достигаться соответствие стратегического и оперативного менеджмента.
Перечислим некоторые требования к качественной стратегии:
 Обеспечивать единство действий всех исполнителей путем четкого
разграничения ответственности подчиненных и последовательного
соблюдения принципа единоначалия, оценке по заранее выбранным
и известным критериям важнейших работ и результатов;
 Обеспечивать концентрацию стратегических ресурсов на нужном
объекте в нужное время, избегать распыления сил;
 Обеспечивать простоту проводимых мероприятий – простые
мероприятия имеют больше шансов на успех, т.к. требуют меньше
расходов на подготовку и координацию, экономят силы и средства;
 Допускать минимум риска;

Допускать гибкую адаптацию к изменяющимся условиям.
Тема 2. Стратегические ресурсы организации.
Отличительная особенность стратегических ресурсов. Различные типологии
ресурсов организации.
Стратегические ресурсы предприятия:
 Люди
 Деньги
 Технологии
 Информация
 Время.
Только тот руководитель, кто осуществляет движение всех пяти
перечисленных типов ресурсов, осуществляет стратегическое руководство и
управление предприятием. Кадровая политика и управление персоналом
имеют стратегическое значение для предприятия, так как «люди» не просто
один из стратегических ресурсов, но важнейший из них, который приводит в
движение, объединяет все другие типы стратегических ресурсов и
обеспечивает конечную эффективность деятельности предприятия.
Так, разработка стратегии управления человеческими ресурсами
фирмы предполагает ответ на три ключевых вопроса: 1) о требованиях к
качеству человеческого ресурса, способного поддерживать Стратегию; 2) о
разработке в ее рамках программы развития человеческого ресурса; 3) о
разработке показателей результативности для пп. (1) и (2). Рациональные
ответы на эти вопросы требуют построения стратегического
HR,
включающего в рамках Стратегии: проектирование компетенций
организации, необходимых для ее выполнения и требуемых
компетентностей персонала; формирование кадровых программ
совершенствования человеческого ресурса, превращения его в человеческий
капитал; - формирование структуры HR-службы, способной реализовать
такие кадровые программы; - разработку системы показателей
результативности достижения целей программ и системы целостного
кадрового мониторинга.
Особое внимание следует обращать на управление временем как
единственным невосполнимым стратегическим ресурсом, с которым, в том
числе руководители, как показали исследования, склонны обращаться
гораздо более расточительно, чем с деньгами.
Тема 3. Концепция « Семи «С».
Содержание и назначение концепции «Семи «С».
В качестве базовой схемы анализа стратегического менеджмента в
организации (на предприятии) может применяться классическая схема
«семи С» Т. Питерса и Р. Уотермена, требующая взаимного согласования и
соответствия семи элементов управления – Стратегии (плана распределения
стратегических ресурсов и достижения успеха в конкуренции) – Систем
(технических систем организации, выполнения и контроля работы, ведения
бухучета и отчетности и т.п.) – Структур (формальной организационной
структуры, временных организационных единиц, неформальной структуры) –
Способности (того, что компания делает особенно хорошо) – Сотрудников
(их мотивации, квалификации, способа взаимодействия) – Стиля (способа
работы, особенно руководителей) – Совместных ценностей (убежденности
сотрудников в том, что существование компании имеет смысл).
Тема 4. Взаимосвязь корпоративной стратегии и корпоративной
культуры.
Корпоративная культура
корпоративной стратегии.
как
условие
разработки
и
реализации
Корпоративная культура – это многоуровневое явление. Ее уровни образуют:
 артефакты и этикет (поверхностный уровень – язык, формы
приветствия, одежда, дизайн интерьеров и т.п.);
 поведение и действия (более глубокий уровень – стереотипы
поведения, включая методы принятия решений);
 мораль, убеждения, ценности (ядро – ценностные суждения
большинства сотрудников, в т.ч. сформированные точки зрения на
этические проблемы бизнеса).
Различия в культуре могут влиять на успех Стратегии компании в гораздо
большей мере, чем другие факторы. Невозможно трансформировать
компанию без радикального изменения культуры. Корпоративная культура –
это индивидуальная характеристика компании, построенная на опыте
«нескольких поколений» сотрудников, заставляющем и позволяющем им
вести себя определенным образом. Типология корпоративных культур
может проводиться по многим разным основаниям в зависимости от
используемой понятийной базы и поставленных целей. Например, типы
корпоративных культур:
 Культура власти, когда вся власть сосредоточена в центре. Скорость
принятия решений полностью зависит от первого руководителя. Успех
и карьера подчиненных полностью зависят от того, как они смогут
угодить руководству, поэтому среди них возможна жесткая
конкуренция. При высококомпетентном руководителе такая
организация может быть очень эффективной, в противном случае она
будет неэффективна.
 Культура личности, когда в организации главной ценностью является
личность и авторитет специалиста. Руководитель влияет на
сотрудников авторитетом личности и компетентности, реже – силой
ресурсов. Такая организация эффективна для творческих работников и
высоких профессионалов.
 Культура роли, когда вся власть в организации сосредоточена на двух
первых иерархических уровнях,
каждый высший руководитель
организации курирует целое направление и работа максимально
операционализирована. Такая организация эффективна для мало
изменчивого окружения.
 Культура задачи, когда главным признается выполнение задач,
которые изменяются со временем. В соответствии с новыми задачами
меняется и структура организации, власть в подразделениях
сосредоточена у наиболее компетентных сотрудников. Такая
организация эффективна в условиях быстрых изменений.
Выделяются пять этапов формирования корпоративной культуры:
 Выбор миссии организации, определение стратегии, основных
ценностей и целей (приоритетов, принципов, подходов, норм и
образцов поведения)
 Изучение сложившейся корпоративной культуры, определение
степени соответствия сложившейся корпоративной культуры
выработанной стратегии развития организации; выявление позитивных
и негативных ценностей и норм поведения
 Разработка мероприятий, направленных на формирование и
закрепление желательных ценностей и норм поведения
 Целенаправленное воздействие на сложившуюся корпоративную
культуру с целью изжить негативные ценности и нормы, но развить
установки, способствующие реализации выбранной стратегии
 Мониторинг и оценка степени успешности воздействия на
существующую корпоративную культуру и внесение необходимых
корректив.
Тема 5. Типы корпоративных стратегий.
Функциональные и рыночные стратегии. Стратегии роста и развития.
Стратегии корпорации и ее (стратегических) бизнес-единиц. Локальные,
национальные, международные и глобальные стратегии.
Типология корпоративных стратегий может проводиться по
многим разным основаниям в зависимости от используемой понятийной
базы и поставленных целей. Например, типы корпоративных стратегий по
уровню инновативности:
 Консервативная стратегия, при которой изменения в деятельность
организации вносятся по факту совершившихся событий (приемлема
для устоявшихся медленно развивающихся отраслей);
 Стратегия экстраполяции, когда будущее представляется на основе
пролонгации прошлых или текущих тенденций (наиболее
распространена в большинстве областей бизнеса);
 Опережающая
стратегия, когда большинство изменений в
деятельность вносятся на основе выработанного проекта будущего,
порывающего с существующими тенденциями и традициями
(зачастую представлена в сфере высоких технологий).
Или типы корпоративных стратегий роста и развития:
 Стратегия ограниченного роста, «от достигнутого», с коррекцией при
изменении условий;
 Стратегия ускоренного роста, на динамичных или незанятых рынках;
 Стратегия сокращения, при падении эффективности или обострении
конкуренции; вариант – стратегия «сбора урожая» – получение
максимального дохода в краткосрочной перспективе;
 Стратегия диверсификации, особенно выхода в смежные зоны бизнеса
по товарам или технологиям;
 Стратегия «вверх по рынку», освоения наиболее высокотехнологичных,
высококачественных и престижных товарных групп и т.д.
Или типы корпоративных стратегий по уровню охвата организации:
 Корпоративные стратегии, охватывают организацию в целом;
 Бизнес-стратегии, разрабатываются для каждой из стратегических
бизнес-единиц в рамках корпоративной стратегии;
 Функциональные стратегии, разрабатываются для функциональных
подразделений на основе корпоративной и деловых стратегий.
Или типы корпоративных стратегий по способам конкуренции на рынке:
 Стратегия лидерства в издержках, направленная на достижение более
низкой себестоимости, чем у конкурентов;
 Стратегия дифференциации, направленная на придание товару
отличительных (по сравнению с товарами конкурентов) свойств,
важных для потребителя;
 Стратегия фокусирования, предполагающая узкую специализацию
фирмы, концентрацию ее деятельности на относительно небольшой
рыночной нише для достижения там лидерства, доминирования.
Или типы корпоративных стратегий по уровню охвата территории (рынков):
 Локальная, охватывающая ближайшее окружение или регион;
 Национальные, охватывающие всю территорию страны;
 Международные, предполагающие выход на отдельные внешние
рынки и относительное обособленное их освоение;
 Глобальные, предполагающие охват любой территории мира с
приемлемым уровнем спроса и работа по всему миру как на едином
рынке с соответствующем уровнем координации, специализации и
унификации деятельности отдельных подразделений фирмы.
Тема 6. Анализ и контроль ситуации в стратегическом
менеджменте.
Стратегически значимые события лежат, как правило, «на
пересечении» информации и случая, рыночная ситуация формируется
длинными цепочками причинно связанных, предвидимых, но по сути
непредсказуемых событий, важнейшие стратегические решения фирм
обусловлены попытками использования неожиданно открывшихся
возможностей или реакцией на внезапный кризис и в этом смысле носят
случайный характер.
Контроль ситуации включает Анализ ситуации, включающий фазы
Идентификации ситуации и проблем предприятия как ее части,
предполагающей ответ на вопрос «что происходит», и Концептуализации
желательных траекторий развития ситуации и необходимых для этого
действий предприятия, предполагающей ответ на вопрос «что делать», а
также Управление ситуацией, включающее фазу Реализацию действий,
намеченных на предыдущих фазах. Их содержание приведено в таблице:
АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
1. Идентификация
1.1. Восприятие и осознание стратегической проблемы
- признание необходимости принятия решения
1.2. Идентификация и структурирование стратегической проблемы
- определение обстоятельств, целей и критериев принятия решения
2. Концептуализация
2.1. Генерирование альтернатив решения стратегической проблемы
- формирование поля принятия решения
2.2. Решение стратегической проблемы на концептуальном уровне
- выбор способа действий по решению проблемы
УПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИЕЙ
3. Реализация
3.1. Программирование и распорядительство (способов) действий при
реальном решении стратегической проблемы
- закрепление принятого решения в обязывающих документах
3.2. Практическое решение реальной стратегической проблемы
- осуществление намеченных действий (включая контроль), оценка
эффективности принятого решения
Тема 7. События и показатели в стратегическом менеджменте.
Понятия события и показателя. Роль событий и показателей в стратегическом
менеджменте – преодоление разрыва между процессом разработки и
формулирования Стратегии и процессом ее реализации.
Основной предмет Стратегии – стратегически значимые события, как
акты взаимодействия организации и систем деятельности, решающим
образом влияющих на существование организации. В случае фирмы,
предприятия – это (минимум) шесть типов субъектов, образующих ее рынок
– клиенты и конкуренты, инвесторы с кредиторами и дебиторы, поставщики
и санкционеры. Стратегия направлена на выстраивание цепи стратегически
значимых событий к достижению ориентиров, зафиксированных в Видении.
Показатели – это количественно выражаемые характеристики,
параметры явлений и процессов, в т.ч. функционирования и развития фирм и
рынков. Следует различать типы показателей – плановые и статистические;
стоимостные и натуральные, абсолютные (непосредственно оценивающие
хозяйственную деятельность) и относительные, рассчитываемые на основе
абсолютных и раскрывающие качественные стороны хозяйственной
деятельности (производительность труда, себестоимость единицы
продукции, темпы роста производства и т.д.).
Существует опасность разрыва между процессом разработки и
формулирования стратегии и процессом ее реализации, препятствующие ее
эффективному осуществлению. Типов таких разрывов выделяется (как
минимум) четыре:
 Видение и стратегия по его достижению могут оказаться
недостижимыми, невыполнимыми
 Стратегия может оказаться оторванной от личных целей и мотивов
ключевых игроков организации, от групповых целей и интересов ее
подразделений, в том числе стратегических бизнес-единиц
 Стратегия может быть слабо связанной с практикой распределения
ресурсов, в том числе с финансовым планированием
 Может отсутствовать стратегическая обратная связь, не отслеживаться
развитие стратегической ситуации, когда все усилия будут
сосредоточены на оперативном контроле и мониторинге.
Преодолеть эти разрывы призвана разработка и применение в практике
стратегического планирования и управления сбалансированной системы
показателей эффективности (ССПЭ) (более точным переводом в этом
контексте термина scorecard представляется «оценочный формуляр» или
«оценочная инструкция»). ССПЭ требует учесть в Видении и стратегии четыре
аспекта функционирования и развития фирмы, тесно увязав их друг с другом




Финансы;
Клиентскую базу;
Внутренние бизнес-процессы;
Обучение и карьерный рост персонала.
По каждому из этих аспектов признается необходимым прописать Цели,
Показатели, Задачи, Инициативы, которые, собственно и должны быть
сведены в «оценочную инструкцию». Авторы ССПЭ, Р. Каплан и Д. Нортон,
считают, что она предоставляет схему перевода общей Стратегии в
«термины операционного процесса». ССПЭ как «стратегическая схема
действий» обеспечивает систему стратегического менеджмента и требует:
 Уточнить Видение и перевод его в Стратегию, в том числе достигая
консенсуса в их трактовке всеми заинтересованными сторонами, когда
Стратегия рассматривается как основной элемент всего менеджмента,
а Видение и Стратегия – как основа обучения; (например, директор по
стратегическому планированию управляет процессом стратегического
планирования)
 В области внутрифирменных коммуникаций и связи добиваться более
полного соответствия между собой информацией и обучением,
постановкой целей, а также более тесной связи поощрений с
достигнутыми результатами, когда личные цели соотносятся с
корпоративными «сверху донизу», оплата взаимосвязана со
Стратегией, а ее открытое обсуждение становится основой
делегирования полномочий сотрудникам; (например, директор по
персоналу управляет системой мотивации и вознаграждения)
 В области обеспечения стратегической обратной связи добиться
включение этих механизмов в формулирование Видения, а также
теснее связать стратегию и обучение, когда такая обратная связь
используется для тестирования гипотез, лежащих в основе Стратегии,
для решения проблем, возникающих в команде, для достижения
непрерывности процесса разработки Стратегии; (например, директор
информации службы управляет созданием стратегической базы
данных)
 В области планирования и постановки целей обеспечить постановку
реальных
целей,
взаимосвязь
стратегических
инициатив,
распределения ресурсов и обязанностей, когда отсроченные цели
установлены и приняты, четко определены стратегические
инициативы, инвестиции распределены в соответствии со стратегией,
годовой бюджет взаимосвязан с долгосрочными планами (например,
финансовый директор управляет планированием инвестиций,
составлением годовых бюджетов и учетной политикой).
Иными словами, ССПЭ должна обеспечить связь Стратегии
организации и ее Курса действий как Видение обеспечивает связь Стратегии
и Политики организации.
ССПЭ может рассматриваться как один из
способов сбалансированного задействования стратегических ресурсов
организации (Люди, Деньги, Технологии, Информация, Время) в процессе
реализации ее Стратегии.
Тема 8. Стратегическое планирование. Система планов
организации.
Планирование как функция управления. Особенности стратегического
планирование. Понятие системы планов организации.
Наиболее существенной из всех управленческих функций в
настоящее время признается планирование, так как именно в процессе
планирования осуществляется выбор цели и выбор средств и способов ее
достижения. Планирование – важнейшая и логически исходная функция
управления т.к. руководитель (управляющий, менеджер) любого уровня
осуществляет все остальные функции управления – т.е. организует, ведет
работу с кадрами, организует, направляет и руководит, а также контролирует
– для того, чтобы обеспечить достижение цели в соответствии с принятыми
решениями, закрепленными в планах. Например, контроль вне планов
бессмысленен, так как именно планы устанавливают нормативы для
контроля – на незапланированные действия можно только реагировать.
План – это результат любого уровня планирования, включающий
зафиксированные в письменной форме и утвержденные руководством
организации данные
о целях и задачах, сроках их достижения,
исполнителях, ресурсах. В организации все виды планов должны
образовывать единую систему, базируясь на единой методологии и единой,
«сквозной» системе базовых показателей, обеспечивающих непрерывность и
целостность процесса разработки, реализации и коррекции Стратегии.
Стратегическое планирование существенно отличается от текущего
– сводного, линейного, функционального и целевого, – регламентирующего
оперативную деятельность организации, имеющего зачатую годовой
временной горизонт и жесткую структуру. На стратегическом уровне
управления все отчетливее осознается роль интуитивных подходов и
разработки нестрогих, обобщенных планов, которые должны выступать
основой и быть увязаны с аналитическими подходами и детальными
концепциями оперативного уровня управления, с жесткими текущими
планами. Основным ответам здесь при принципиальной ограниченности
возможностей прогнозов, является формирование представления об общем
направлении развития событий и действий фирмы, постепенное и
постоянное расширение области систематической информированности
путем анализа последствий долгосрочных решений и действий, сохранение
гибкости в оценках ситуации и выборе способов последующих действий.
Обобщая практику американского корпоративного планирования и
управления, Р. Акофф выделяет три типа планирования по отношению
установок их целеполагания к прошлому, настоящему и будущему в условиях
нарастающих темпов изменений. В рамках каждого такого типа
планирования может выстраиваться своя своеобразная система планов,
включая стратегические. Эти типы планирования четко соотносятся с типами
корпоративных стратегий по уровню их инновативности.
Первый тип планирования ориентирован на возврат к прошлому –
реагирование – стремление вернуться к предыдущему состоянию, не
предпринимая назревших мер. Здесь исходят из того, что каждая проблема
не возникает из ничего. Ее породило какое-то событие. Какое это было
событие и каковы его причины – найдя причину, подавить, сдержать или
устранить ее – и проблема исчезнет. Управление базируется на опыте и
истории, организации строятся на основе авторитарной патерналистской
иерархии, управляются сверху вниз. Планирование считается прерогативой
руководства, но реально осуществляется снизу вверх, рассматривает
проблемы по отдельности, не системно, поэтому пропускает сущностные
свойства целого и базируется на ошибочной вере, что если избавиться от
ненужного, то получится как раз то, что требуется. Руководители имеют дело
скорее с людьми и «гуманитарными» ценностями, нежели с продуктами и
эффективностью. У ориентации на прошлое есть три основных достоинства –
оглядка на историю развития, ощущение преемственности и сохранение
традиций. Но продукты и услуги таких корпораций обычно вытесняются с
рынка.
Второй тип ориентирован на сохранение положения вещей,
существующего в настоящем – инерцию – стремление препятствовать
изменениям и сохранять стабильность. Здесь верят, что лучшее – враг
хорошего, что большинство изменений или временно, или иллюзорно и что
даже в момент нестабильности дела сами придут в состояние равновесия, а
если ничего не делать, то ничего и не случиться. Здесь не пытаются выяснить
причины кризиса или устранить их, только пытаются ослабить уже
возникшие угрозы, рассматривают каждую проблему отдельно от других и
стремятся решать ее в минимальных пределах. Такие руководители очень
деятельны, они постоянно заняты тем, чтобы предотвратить изменения.
Бюрократия и волокита – их способ действия, а разные формы комиссий –
комитеты, советы, рабочие группы – эффективный инструмент. Связи
приобретают большее значение, чем компетентность, а стиль организации
ценятся выше эффективности. У ориентации на настоящее есть то
достоинство, что она заставляет действовать осторожно, что позволяет редко
совершать ошибки катастрофического масштаба. Из таких организаций
лучше всех выживают те, что находятся на бюджете. Два перечисленных типа
планирования и управления явно доминировали в СССР, а теперь –
преобладают в России.
Доминирующий стиль планирования и управления, тип установок
целеполагания в США – упреждение, ориентация на будущее. Здесь
стремятся ускорить изменения и использовать открывающиеся при этом
возможности – оседлать поток изменений, достичь цели раньше всех и
собрать пошлину со всех, кто прибудет позже. Главная цель – рост: стать
больше, захватить большую долю рынка, произвести больше всех продукции
– «быть первым номером». Здесь больше заботятся о том, чтобы не упустить
возможности, чем о том, чтобы избежать ошибок, и полагают, что ошибки
совершения обходятся дешевле, чем ошибки упущения. Здесь верят в
управление по целям. Планирование осуществляют сверху вниз. Начинается
оно с прогнозирования внешних условий, на этой основе руководство
компании формулирует ее цели и стратегию их достижения. Эти установки
на нижестоящих уровнях превращаются в проекты и производственные
программы с последовательной разбивной «глобальной» цели на подцели,
их соорганизацией в рамках «дерева целей» и доведением
до
непосредственных исполнителей в качестве плановых заданий.
Планирование состоит из предсказания будущего и подготовки к нему, при
этом считается, что точно предвидеть сложнее, чем эффективно
подготовиться к точно предсказанному будущему, так как совершенная
подготовка к неточно предсказанному будущему мало что стоит. Слабо
используют накопленный опыт, полагаясь на эксперимент и
прогнозирование.
Поэтому
эффективность
такого
планирования
определяется точностью прогнозов. И тут возникает целый ряд
принципиальных проблем. Выясняется, что озабоченность будущим не
означает контроль над ним.
Тема 9. Стратегическая гибкость организации.
Стратегически значимые изменения – распознавание и
Стратегическая гибкость как адекватность ситуации.
реагирование.
Стратегические
значимые,
коренные
технологические,
организационные, конъюнктурные и политические изменения вызревают
обычно сравнительно медленно, эволюционно, однако, эта неспешность
обманчива
и
опасна – она
в
конце
концов
порождает
революционные перемены - резкие, масштабные, и для многих, кто не
захотел или не смог их заметить – внезапные. Опасность двухфазной –
эволюционно-революционной
реализации
стратегически
значимых
изменений кроется в том, что на первой, эволюционной, латентной фазе
они не создают прямой мотивации для реагирования и мобилизации для
подготовки к ним, для разработки адекватных стратегий. Двухфазная –
эволюционно-революционная
реализация
стратегически
значимых
изменений, способных сыграть решающую роль в судьбе организации,
повышает значение стратегического менеджмента в целом и стратегии
управления каждым из его стратегических ресурсов, в частности.
Масштаб глобальных стратегически значимых изменений, уровень
неопределенности их
результатов и последствий несут опасность
срабатывания известного из социальной психологии феномена, когда
неопределенность относительно текущего положения и того, что ожидает в
будущем, при частых колебаниях жестких воздействий и обещаний
улучшения положения в будущем, вместе с распространением
противоречивых новостей приводят к тому, что люди теряют уверенность в
том, приведет ли какой-то конкретный план к желаемой цели. В этих
условиях даже личности, имеющие четкие цели и готовые пойти на риск,
оказываются парализованными сильным внутренним конфликтом
относительно того, что следует делать, - наступает деморализация,
неспособность принимать решения. Задача преодоления такого «шока
будущего», обеспечения стратегической гибкости,
мобилизационной
готовности к изменениям – их своевременное распознавание и адекватное
реагирование на них – становится важнейшей задачей стратегического
менеджмента.
Взаимосвязь работ по обеспечению стратегической гибкости
предприятия как адекватности ситуации может быть описана матрицей
двусторонних отношений 15-ти (типов) процедур, показанной на схеме:
О
Ра
Идентификация
I
2
1
Ре
II
4
3
Реализация
III
6
5
Концептуализация
8
7
9
Порядок расположения (типов) процедур на схеме:
О(Оценка)
Ра(Распознавание) – Ре(Реагирование)
I(Проблемы) – II(Цели) – III(Действия/Инструменты)
2(Диагноз) – 4(Прогноз) – 6(Пространство решений) – 8(Выбор/Реализ)
1(Фон/Контекст)– 3(Содержание)– 5(Смысл)–7(Структура)– 9(Значение)
Горизонтальная черта на схеме, отделяющая процедуры Распознавания,
Оценки и Реагирования от остальных процедур, показывает, что эти три
процедуры относятся к контролю ситуации рутинного уровня, когда имеют
место повторяющиеся ситуации, для решения которых достаточно сделать
выбор из заранее заданного числа вариантов действий, достаточно
ограничиваться заданными регламентами и предписаниями при минимуме
аналитической работы. Этот режим работы не позволяет адекватно
адаптироваться к стратегически значимым изменениям, он не достаточен
для успешной адаптации организации для работы в
ситуациях
стратегического выбора.
В
ситуациях стратегического выбора необходим проблемный
уровень контроля ситуации, требующий значительной аналитической работы
по постановке, структурированию и поиску путей решения стратегических
проблем. Необходимые для этой работы взаимосвязанные процедуры
располагаются на схеме ниже горизонтальной черты, таких (типов) процедур
двенадцать, образующих три кластера, обозначенных римскими цифрами –
I (1,2,3), II (3,4,5), III(5,6,7).
Основная литература:
1. Кох Р. Стратегия. СПб., «ПИТЕР», 2003.
2. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М., «Проспект», 2003.
3.Мицберг М., Альстрэд Б., Лэмрел Д. Школы стратегий. СПб., «ПИТЕР», 2001.
4.Савченко, А. Искусство управления ситуацией (опыт Востока и Запада). М.,
«Маркет-DS», 2006.
Дополнительная литература:
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб., «ПИТЕР», 2007.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. М., «Прогресс», 1985;
(Акофф Р. Акофф о менеждменте: теория систем, бюрократия, коррупция,
образование. СПб., «ПИТЕР», 2002).
3. Бечон, Ф. Решайся! (Военные стратегии в управлении предприятием). М.,
«Альпина бизнес букс», 2006.
4. Джиджи К., ДеКарло Н., Вильямс Б. Шесть сигм для «чайников». М.,СПб.,
«Диалектика», 2008.
5. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление.
М., «ИНФРА-М», 2008.
6. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии
к действию. М., «Олимп-Бизнес», 2003.
7.Клеменс Дж., Далримпл С. Власть над временем. М., «Добрая книга», 2007.
8. Кох, Р. Менеджмент и финансы от А до Я. СПб. «ПИТЕР», 1999.
9. Криппендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции. СПб.,
«ПИТЕР», 2005.
10. Кунц, Г., Одоннел, С. Управление. Системный и ситуационный анализ
управленческих функций (в двух томах). М. «Прогресс», 1981.
11. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика
стратегического превосходства. М., «ОЛМА-ПРЕСС», 2003.
12. Портер М. Конкурентная стратегия. М., «Альпина бизнес букс», 2007.
13. Салмон Р. Будущее менеджмента. СПб., «ПИТЕР», 2004.
14. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность
лучшие компании. М., «Прогресс», 1988.
15. Хэмел Х., Прахалад К. Стратегическая гибкость. СПб., «ПИТЕР», 2005.