по дисциплине «Стратегия и тактика финансового оздоровления
реклама
Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ставропольский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации Кафедра экономики и социальной работы МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ К ЛЕКЦИЯМ по дисциплине «Стратегия и тактика финансового оздоровления учреждений здравоохранения» направление подготовки 38.04.01 Экономика (уровень магистратуры) форма обучения очная Ставрополь 2015 Тема 3. Лекция 4. Механизмы, стратегия и тактика финансового оздоровления Цели лекции: 1) обучающая – изучение механизмов, стратегий и тактик финансового оздоровления в учреждениях здравоохранения; 2) развивающая – расширение представлений магистрантов о роли управления в финансовом оздоровлении в учреждениях здравоохранения; 3) воспитательная – формирование критичного отношения к результатам научных исследований. Задачи лекции: -изучить проблемы в области регулирования процедуры несостоятельности (банкротства) и проведения санаций учреждений; -научиться пользоваться источниками экономической информации и анализировать их; -научиться по результатам анализа принимать решения по формированию стратегии и тактики финансового оздоровления учреждений здравоохранения; -овладеть навыками работы с источниками экономической информации, навыками практической работы в области разработки и реализации антикризисной стратегии и тактики учреждения здравоохранения, современными подходами по восстановлению платежеспособности учреждений здравоохранения, навыками принятия решений по управлению учреждением здравоохранения в экстремальных условиях. Формируемые компетенции: ОК-1 - способности к абстрактному мышлению, анализу, синтезу; ОК-2 - готовности действовать в нестандартных ситуациях, нести социальную и этическую ответственность за принятые решения; ОК-3 - готовности к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала; ПК-5 - способности самостоятельно осуществлять подготовку заданий и разрабатывать проектные решения с учетом фактора неопределенности, разрабатывать соответствующие методические и нормативные документы, а также предложения и мероприятия по реализации разработанных проектов и программ; ПК-6 – способности оценивать эффективность проектов с учетом фактора неопределенности; ПК-7 – способности разрабатывать стратегии поведения экономических агентов на различных рынках; ПК-10 – способности составлять прогноз основных социально-экономических показателей деятельности предприятия, отрасли, региона и экономики в целом; ПК-11 - способности руководить экономическими службами и подразделениями на предприятиях и организациях различных форм собственности, в органах государственной и муниципальной власти; ПК-12 - способности разрабатывать варианты управленческих решений и обосновывать их выбор на основе критериев социально-экономической эффективности. Учебные вопросы лекции: 1. Разработка стратегии антикризисного управления 2. Тактика антикризисного управления Заключение Рекомендуемая литература: Основная: 1. Никулина Н.Н. и др. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 с. – ЭБС «Книга Фонд». Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/127823 2. Антикризисное управление [Электронный ресурс]: учебник / под ред. И.К. Ларионова. – М.: Дашков и К, 2012. – 380с. Режим доступа:http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394015052.html. 3. Беляев, А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление [Электронный ресурс]: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М: ИНФРА-М, 2012. - 311 с. – Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/116399 4. Рахыпбеков,Т.К. Финансовый менеджмент в здравоохранении [Текст] : учеб.пособие для студ. вузов / Т. К. Рахыпбеков. - 3-е изд., доп. - М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. - 312 с. – Раздел 1. Раздел 1. Состояние и перспективы финансирования и реформирования национальных систем здравоохранения - 5 экз. Дополнительная: 1.Финансы организаций (предприятий [Электронный ресурс]: учебник / под ред. Н.В. Колчиной. М.: Юнити-Дана, 2012. 407 с. Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/169567 2.Нешитой А.С., Воскобойников Я.М. Финансы: Учебник. – М.: Дашков и К, 2012. – 525 с. – Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/170776 3.Финансы бюджетных организаций [Электронный ресурс]: учебник / Под ред. Г.Б. Поляка. – М.: Юнити-Дана, 2012 г. 463 с. Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/169566 4.Ионова А.Ф., Селезнёва Н.Н.Финансовый анализ. Управление финансами [Электронный ресурс]: учеб. пособие / А. Ф. Ионова, Н. Н. Селезнёва. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 639 с. ЭБС «Книга Фонд». Режим доступа: http://www.knigafund.ru/books/127821 5.Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий) [Электронный ресурс]: учебник / В. В. Ковалев., Вит. В. Ковалев. – М.: Проспект, 2015. – 352 с.– Режим доступа:http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392167579.html. 6.Фридман, А. М. Финансы организации (предприятия) [Электронный ресурс]: учебник / А. М. Фридман. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2014. 488 с. – Режим доступа:http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394021589.html. 7.Тютюкина, Е. Б. Финансы организаций (предприятий) [Электронный ресурс]: учебник / Е. Б. Тютюкина. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2014. – Режим доступа:http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394010941.html. Вид лекции – теоретическая информационная. Продолжительность лекции – 2 часа. 1. Разработка стратегии антикризисного управления 2. Тактика антикризисного управления Заключение Аннотация лекции 1. Разработка стратегии антикризисного управления - 45 мин. - 45 мин. - 5 мин. Понятие «антикризисное управление» обычно рассматривается в ракурсе двух основных ситуаций: 1. Управление организацией в условиях общего экономического кризиса. 2. Управление организацией в условиях кризиса самой организации, вызванных не столько внешними причинами, сколько просчетами в управлении организацией. Рассмотрим первую ситуацию – как управлять медицинским учреждением в условиях развивающегося финансово-экономического кризиса, вызывающего бурную инфляцию, ухудшение финансирования и т.д. Основой антикризисного управления, безусловно, является оценка текущей ситуации и перспектив, позволяющая принимать осознанные, обоснованные управленческие решения. На этом этапе еще не требуются конкретные экономические расчеты. Исходя из знания общих форм проявления кризиса, его влияния на различные стороны экономики, оцениваются основные проблемы, с которыми уже столкнулось учреждение или с которыми ему придется столкнуться (уменьшение ассигнований, рост цен и т.д.). Далее следует анализ конкретной сложившейся ситуации, направленный на «ревизию» ресурсов, на выявление скрытых резервов. Следующий этап заключается в выявлении приоритетов. В самом общем плане они могут заключаться в обеспечении оказания прежних объемов медицинской помощи при неснижении качества, сохранении потенциала учреждения (как кадрового, так и материально-технического). Вместе с тем, с учетом специфики учреждения (специализации, источников финансирования, территориального расположения и т.д.), дополнительными приоритетами могут быть либо получение дополнительного дохода (для учреждений системы ОМС и имеющих возможность развивать платные услуги), либо минимизация расходов (для учреждений, финансируемых из бюджета и имеющих ограниченные возможности оказывать платные услуги – фтизиатрические и т.д.). За этим следует выработка плана мероприятий по преодолению кризисной ситуации. Для этого целесообразно создать рабочую группу. Разработку антикризисных мероприятий целесообразно проводить при помощи «мозговых атак» с обязательным привлечением не только руководителей высшего звена и заведующих отделениями, но и старших медсестер, которые гораздо лучше знают резервы каждого конкретного подразделения, чем администрация. Как правило, план антикризисных мероприятий – это, к сожалению, скорее, «благие намерения». Чтобы сделать его жизненным, необходимо принятие большого числа конкретных управленческих решений (приказов и т.д.) по различным направлениям деятельности. Целесообразно, в частности, разработать рекомендации по отдельным направлениям рационализации (оптимизация фонда оплаты труда, расхода медикаментов и т.д.). Подобные решения также по возможности должны приниматься коллегиально, после тщательного обсуждения не только самими управленцами, но и с привлечением представителей коллектива (например, профсоюзов). Целый ряд вопросов вообще, целесообразно вынести на обсуждение всего коллектива. Это позволяет снять обвинения в адрес администрации учреждения в скрытности и т.д., сплотить коллектив и мобилизовать его на решение общих задач. Кроме того, это важная психологическая и политическая мера. Например, в целях поддержки мер по сокращению выплат за совмещение должностей (профессий) и выплат стимулирующего характера можно на общем собрании коллектива поставить вопрос о том, что лучше – временно ограничить выплаты или уволить часть сотрудников, столкнуться с длительными задержками выплаты заработной платы и т.д. При грамотном подходе можно получить поддержку коллектива в реализации практически любых антикризисных мероприятий. Информационное и психологическое обеспечение антикризисных мероприятий – очень важная тема: любые изменения проходят проще, если они понятны. Дело в том, что большая часть людей боится изменений. Любых, особенно непонятных, и если они потенциально несут угрозу. Поэтому очень важна разъяснительная работа. В связи с этим отметим еще один важный момент. По сути любую жесткую меру можно подать в позитивном свете. Например, повышение нагрузки при сокращении части ставок или выплат за расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ и т.д. можно аргументировать возможностью повышения производительности труда сотрудников, если при этом улучшить условия их труда и отдыха за счет оснащения ординаторских и сестринских комнат (или комнат отдыха) бытовыми приборами (электрочайниками, микроволновыми плитами, тостерами и т.д.). Другими словами, если часть экономии от сокращения ставок и т.д. вернуть работникам в другой (желательно, видной, явной, осязаемой форме), удастся резко уменьшить негативную реакцию коллектива. Особенно, если это подкрепляется приобретением (получением) нового более производительного оборудования (а в рамках приоритетного национального проекта новое оборудование получили многие учреждения). Поскольку принципиально важными антикризисными задачами являются увеличение доходов и сокращение расходов, то важное место в выработке антикризисной стратегии должно быть отведено финансовым службам. Так экономическая служба, отдел платных услуг и другие подразделения должны работать в режиме генерирования новых идей. Конечно же, должна быть обеспечена реализация принятых планов. Тем не менее, имеется в виду не бездумное стремление выполнения всех намеченных мероприятий, а постоянный мониторинг ситуации и корректировка принятых решений. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к его появлению; ожидание зрелости кризиса для его преодоления; противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Успешное применение их позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Основные этапы финансовой стабилизации предприятия в условиях кризисной ситуации выражаются в следующем: Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Устранение неплатежеспособности предприятия возможно в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций. Однако, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и относительно более продолжительном промежутке времени. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы банкротства в предстоящем периоде. Если использование внутренних механизмов финансовой стабилизации не достигло своих целей или если по результатам диагностики был сделан вывод о бесперспективности попытки выхода из кризисного состояния за счет мобилизации только внутренних резервов, предприятие имеет возможность прибегнуть к внешней помощи, которая приобретает форму его санации. Санация представляет собой систему мероприятий по предотвращению предприятия - должника банкротом и его ликвидации. Санация предприятия проводится в трех основных случаях. Если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает к внешней помощи по своей инициативе до возбуждения кредиторами дела о банкротстве. Если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий). Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и выполнить его обязательства перед бюджетом. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов по срокам выполнения их требований и на перевод долга. Процесс реорганизации санируемых предприятий требует предварительной разработки проекта санации. Разработка санации их осуществляется, как правило, представителями санатора, предприятия - должника и независимыми аудиторами. В этом проекте отражаются: экономическое и финансовое состояние предприятия - должника к началу санации; основные причины, обусловившие критическое финансовое состояние предприятия - должника; цель и формы санирования; план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому состоянию предприятия; расчет эффективности предложенной формы санирования; формулировка критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме. Основой выбора той или иной формы санации является расчет ее эффективности: соотношение результатов (эффекта) и затрат на осуществление санации в предложенной форме. Результаты санации (хотя и направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия), в конечном итоге, могут быть оценены размером дополнительной прибыли (разницей между ее значениями после и до осуществления санации). Дополнительная прибыль в этом случае получается за счет нормализации хозяйственной деятельности предприятия при соответствующей финансовой поддержке (в сравнении с суммой прибыли, получаемой в условиях кризисного развития). В процессе расчета эффективности санации сумма дополнительной прибыли предприятия приводится к настоящей стоимости. Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета. Принципиально эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде. Такой подход позволяет применять для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций. Сравнение эффективности различных форм санации позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления. Цель санации считается достигнутой, если удалось за счет внешней финансовой помощи при реорганизации нормализовать производственную деятельность и избежать объявления предприятия - должника банкротом с последующим прекращением его деятельности и продажей имущества. В любом случае, целесообразно при устойчивой тенденции падения рентабельности обратиться в консалтинговое агентство, чтобы не допускать пагубных последствий для своего предприятия. В 90% случаев самые простые решения на начальном этапе ухудшения финансового состояния предприятия способны уберечь от антикризисного управления, и действовать в рамках обычного менеджмента, зачастую это связано с психологией или некомпетентностью высшего руководства предприятия – не видят стоящих перед ними проблем, самонадеянно решают о серьёзности/несерьёзности возникающих трудностей, не вникают в доклады подчиненных и пр. – в таких случаях решить эти проблемы изнутри крайне проблематично. Одной из основных обязанностей внешнего управляющего во внешнем управлении является разработка стратегии внешнего управления и осуществление мероприятий по его реализации. Стратегия внешнего управления должна содержать как минимум три группы положений: 1) положения, касающиеся конкретных мер по восстановлению платежеспособности должника (причем должны быть указаны не только сами меры, но и обоснование возможности восстановления платежеспособности должника в установленный срок); 2) положения, предусматривающие срок восстановления платежеспособности должника; 3) положения, касающиеся разграничения компетенции между собранием кредиторов и комитетом кредиторов в части утверждения сделок должника, если такое разграничение не установлено собранием кредиторов или имеются основания для перераспределения компетенции между собранием кредиторов и комитетом кредиторов По итогам внешнего управления внешний управляющий должен составить отчет внешнего управляющего, который представляется собранию кредиторов. В зависимости от оснований прекращения внешнего управления (восстановление платежеспособности, установление невозможности восстановления платежеспособности или окончание установленного срока внешнего управления) внешний управляющий предлагает собранию кредиторов принять одно из следующих решений: - о прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника; - о заключении мирового соглашения; - о продлении установленного срока внешнего управления; - о прекращении внешнего управления и об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. Таким образом, в стратегии внешнего управления должны быть предусмотрены меры по восстановлению платежеспособности должника. Это может быть: - перепрофилирование производства; - закрытие нерентабельных производств; - ликвидация дебиторской задолженности; - продажа части имущества должника; - уступка прав требования должника; - исполнение обязательств должника собственником имущества должника унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами); - продажа предприятия (бизнеса) должника; - иные способы восстановления платежеспособности должника. Конкретные пути выхода предприятия из кризисной финансовой ситуации зависят от причин его несостоятельности. Поскольку большинство предприятий разоряется по вине неэффективной государственной политики, то одним из путей финансового оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных субъектов хозяйствования. Но ввиду дефицита государственного бюджета рассчитывать на эту помощь могут не все предприятия. С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала акционерное предприятие может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акции и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса и это тоже может стать причиной банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия. Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства. Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия. Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других. С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.) и перейти к услугам специализированных организаций. Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. При наличии значительных отчислений в фонд потребления эту часть прибыли в условиях неплатежеспособности предприятия можно рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия. Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь. Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрения прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь. В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материальнотехническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбора и расстановки персонала, систему управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и др. Антикризисные стратегии в национальных системах здравоохранения Финансовый кризис, начавшийся в июле 2007 г. в США и распространившийся по всему миру, поразил и экономику России. По расчетам специалистов, глобальное здравоохранение будет преодолевать последствия рецессии до 2015 года. Глобальный по размаху, он оказал негативное влияние на здоровье людей. Результаты исследования, проводимого в Швеции при охвате 500 человек в течение года, показали, что экономическая рецессия сопровождается увеличением риска смертности мужчин. Тесная связь между экономическими трудностями и показателями самоубийств обнаружена в Японии, Новой Зеландии, РФ и США, причем повышение уровня безработицы на 3% приводило к повышению уровня смертности от самоубийств в возрасте до 65 лет на 4,45%, от злоупотребления алкоголем – на 28%. Подобное проявление кризиса не является неожиданным. Такая же реакция общества на кризис наблюдалась и в период экономического спада 1997 – 1998 гг., когда произошел существенный рост смертности по причине самоубийств в Восточном и Южно-Азиатском регионах. За один год смертность мужчин по этой причине выросла в Японии на 39%, в Гонконге – на 44%, в Южной Корее – на 45%. Смертность среди женщин тоже увеличилась, хотя и не так значительно. Опираясь на опыт прошлых лет, в некоторых странах контроль смертности, особенно преждевременной, стал рассматриваться как антикризисная стратегия. Другим негативным последствием кризиса является увеличение нищеты, связанной с ростом безработицы, ценами на продукты, топливо и пр., что, по оценкам ВОЗ, может привести к нищете дополнительно более 120 миллионов человек. Особенно остро эти вопросы встают перед странами со средним и низким уровнем социально-экономического развития. Нарастание бедности неминуемо повлечет за собой ухудшение здоровья. Социальные последствия кризиса ощутимы и в области охраны здоровья. Во многих странах происходит сокращение и/или перераспределение государственных финансовых средств, сокращаются и частные источники субсидирования общественного здравоохранения. В этих сложных условиях правительства избегают непопулярных мер по снижению расходов на национальные системы здравоохранения, а сохраняя их уровень, вынужденно уменьшают объемы, техническое и кадровое обеспечение медицинской помощи, что сказывается на ее доступности и качестве. В этих условиях значительно возрастает роль антикризисного управления системами здравоохранения, которое и реализуется в странах с учетом национальных особенностей, сложившихся политических и социальных тенденций. Опыт управления здравоохранением в разных странах в кризисный период, безусловно, представляет значительный интерес для России. Стратегии, реализуемые Всемирным банком и Всемирной организацией здравоохранения. Практическая помощь странам со стороны Всемирного банка, прежде всего, состоит в том, что он за один год утроил количество займов, выделяемых на нужды здравоохранения, питания и народонаселения (ЗПН) с 950 до 2,9 млрд. долларов США. Стратегия ВБ по предоставлению кредитов, традиционно направленная на поддержание реформ в здравоохранении на основе развития частных инициатив, приносящих прибыль, а также на контроль над расходами государства на социальные нужды и здравоохранение, получила развитие в виде реализации антикризисных проектов, направленных на снижение бедности. Антикризисные рекомендации ВОЗ, прежде всего, ориентированы на сохранение и повышение эффективности социальных систем, и особенно системы здравоохранения. Для реализации данной стратегии ВОЗ предлагает: выявлять группы населения, подвергающиеся наибольшему риску; обеспечивать адекватную нацеленность программ социальной защиты на помощь наиболее нуждающимся; стремиться к повышению эффективности затрат, там, где это возможно; использовать условия кризиса для проведения реформ, особенно, если это касается создания эффективных систем здравоохранения; поддерживать расходы на профилактику и первичную медицинскую помощь, и обеспечить соблюдение баланса между лечебной и профилактической помощью при поддержке межсекторального подхода к укреплению здоровья; обеспечивать государственные субсидии в систему социального медицинского страхования. В Докладе ВОЗ «Финансовый кризис и глобальное здравоохранение» (Женева 2009 г.) в качестве тактических мер по реализации антикризисных стратегий предложены следующие: защита расходов на национальные системы здравоохранения (в условиях снижения потребительского спроса на частные медицинские услуги население чаще обращается в государственные учреждения, что потребует их дополнительного бюджетного финансирования); четкое определение доли государственного и муниципального финансирования, требуемого на защиту бедного населения; обеспечение эффективности и действенности расходов на здравоохранение (расширение первичной медицинской помощи, обеспечивающей большой охват населения); расширение строительства школ и больниц в качестве обеспечения временной занятости населения с целью сохранения его доходов; повышение влияния общественных институтов на политические решения, принимаемые на правительственном уровне в области охраны здоровья; осуществление мониторинга и анализа для эффективного управления в чрезвычайных обстоятельствах с использованием современных научных методов. Существенную роль в развитии антикризисной методологии играет программа ВОЗ по надлежащему управлению в области лекарственных средств (НУЛС), направленная на повышение прозрачности и обеспечение доступа к лекарственным препаратам при экономии ресурсов. Программа НУЛС, начавшаяся в 2004 г. в четырех азиатских странах, сейчас проводится в 26 странах. Ее целью стало уменьшение масштабов коррупции в фармацевтическом секторе путем строгого соблюдения прозрачных и подотчетных административных процедур, а также стимулирование этических методов работы компаний на рынке. В странах были созданы центры фармацевтической информации, с помощью которых осуществлялось информирование больниц об уровне цен. В соответствии с антикризисной стратегией ВОЗ, системы здравоохранения должны продолжать действовать в рамках генеральной политики ВОЗ, направленной на предоставление основной помощи для всех, тем самым способствовать росту человеческого капитала и благосостояния общества, действуя в качестве активной экономической силы по преодолению кризисных явлений. Нацеленность ВОЗ на сохранение бюджета на здравоохранение на докризисном уровне в качестве непременного условия сохранения здоровья и преодоления социальноэкономических последствий кризиса, обусловлено широко используемой рядом стран стратегией снижения социальных расходов. Антикризисные стратегии стран ОСЭС и ЕС. В странах Европы возникшие за счет кризиса дефициты бюджетов часто компенсируются сокращением затрат на социальную сферу. Так, в Испании сокращение бюджета на 15 млрд. евро привело к замораживанию зарплат, пенсий, реформе рынка труда, сокращению кадров, в том числе в здравоохранении. В Великобритании необходимость экономии бюджета на 20 млрд. фунтов стерлингов, в течение следующих четырех лет приведет к снижению бюджета здравоохранения на 10%. Это, в первую очередь, коснется сокращения медицинских кадров. Больничные трасты уже объявили о готовящемся сокращении на первом этапе 650 врачебных и 2000 сестринских должностей. В целях усиления поддержки врачей первичной медицинской помощи Конференция менеджеров (Ливерпуль, 2010 г.) рекомендовала проведение «мягкой» реструктуризации системы оказания помощи путем сокращения «дорогих» коек в стационарах, исключения ненужных операций, укрепления первичной медицинской помощи (ПМП). Другим направлением антикризисных стратегий, реализуемых странами ОСЭР, является эффективное использование финансовых средств. В целях экономии затрат, например, Австралия, Новая Зеландия осуществляют оплату лекарственных препаратов с учетом критерия экономической эффективности. Затраты на препараты, не являющиеся экономически эффективными, не подлежат возмещению. В большинстве стран осуществляются профилактические мероприятия: проводится массовый скрининг на выявление таких заболеваний, как рак молочной железы и рак шейки матки, обсуждается целесообразность программ по раннему выявлению рака кишечника. Наиболее широко этот подход используется в Англии и Швеции. Считается, что большие возможности для расширения профилактики на уровне общеврачебной практики имеют страны, обладающие жесткой системой контроля доступа к специализированной помощи. Антикризисные программы в здравоохранении США. Основные направления антикризисных стратегий в США определяются привлечением федерального Правительства к «разруливанию» ситуации с неконтролируемым ростом расходов здравоохранения. В США, как ни в какой другой стране мира, кризисный период политически использован для проведения крупнейшей в истории страны реформы здравоохранения по обеспечению права каждого гражданина на доступное медицинское страхование. Ожидается, что эта реформа позволит снизить дефицит бюджета на 143 млрд. долл. В 2010 – 2019 г.г. и на 0,5% ВВП в период 2020 – 2029 гг. Сегодняшние направления антикризисной деятельности связаны с контролем расходов на лекарственные средства (повышением их доступности) за счет увеличения объема продаж. В целях снижения риска потери качества стационарной помощи, а также угрозы закрытия больниц из-за уменьшения объема госпитализаций руководители больниц предлагают федеральному правительству разработать программу сохранения рабочих мест в больницах.. В государственной поддержке также нуждаются местные учреждения общественного здравоохранения и профилактические программы. Общество ожидает радикальных действий от федеральных властей в преодолении кризисных последствий в здравоохранении. Это обусловлено тем, что здравоохранение США – самая большая индустрия страны, которая в условиях кризиса способна обанкротить всю национальную экономику. К предпринимаемым конкретным мерам относится создание электронной сети здравоохранения для устойчивой экономии бюджетных средств и резкого повышения эффективности здравоохранения. Другим решением является поддержка существующих «сетей безопасности», позволяющих людям, не имеющим работу и медицинскую страховку получать медицинскую помощь, а больницам, оказавшим им помощь, получать оплату произведенных услуг. По законам США любой человек, нуждающийся в неотложной медицинской помощи, должен ее получить, несмотря на свой статус страхования. Источники оплаты такого лечения включают в себя: федеральные программы и финансирование штата, благотворительные фонды, распределение стоимости некоторых услуг среди всех больных, повышение стоимости сервисных услуг и т.п. Опыт антикризисного управления в странах Азии и Латинской Америки. Острый кризис приостановил экономическое и социальное развитие Индонезии, Малайзии и Таиланда и отразился на здоровье населения. Так, экономический кризис в Таиланде, резко увеличил уровень бедности в стране (54% из миллиона бедняков впали в крайнюю бедность). Расходы на здравоохранение в бедных домохозяйствах сократились почти на четверть, люди перешли на самолечение. Вместе с тем государство сохранило контроль иммунизации населения, однако эффективность этих программ снизилась, что отразилось на росте показателей заболеваемости дифтерией, коклюшем, малярией. Существенный урон финансированию здравоохранения Таиланда наносит коррупция, в результате которой теряется 10-25% расходов на государственные закупки. Особенно это касается фармацевтической продукции. Рост цен на фармацевтические средства представляет реальную угрозу закрытия больниц в системе Министерства общественного здравоохранения. Поэтому проблема реформирования фармацевтической отрасли имеет первостепенное значение. Меры, предпринятые правительством касаются ограничения видов и количества лекарственных средств в резервных запасах больниц, а также посредством создания групповых схем закупок лекарственных средств на уровне провинций и учреждения центра фармацевтической информации для обеспечения обмена лекарственными препаратами между больницами. Позитивными проявлениями кризиса стало прекращение оттока специалистов в частный сектор и переход от широкого использования патентованных лекарств на дженерики. В то время как правительства Таиланда и Индонезии последовали жестким предписаниям Всемирного банка, и, в числе прочих мер, резко сократили государственные расходы на социальные нужды и нужды здравоохранения (несмотря на резкий рост безработицы), Малайзия выбрала иной путь, позволивший избежать роста смертности населения, отмечавшегося в Таиланде и Индонезии. Сравнение стратегий по выходу из кризиса, анализ эпидемиологических и социально-экономических показателей этих стран позволяют сделать вывод о минимизации последствий экономического шока для населения Малайзии, что удалось добиться при помощи сохранения государственных субсидий и поддержания социальных «сетей безопасности». В Аргентине, пережившей острый экономический кризис 2001-2002 гг., кризис вызвал внутри системы здравоохранения быстрое и значительное перераспределение средств и медицинских услуг. При общем сокращении объема средств в системе, они перераспределились в наиболее финансово емкие секторы (больничная помощь, диагностика). Значительная часть бедного населения потеряла доступ к медицинским услугам, и они стали достоянием более благополучных граждан страны. При анализе ситуации был сделан вывод о том, что аргентинская система здравоохранения уязвима к экономическим спадам главным образом из-за прочной связи между медицинским страхованием и занятостью населения, и высокой зависимости от индивидуальных платежей пациентов. В ходе последовавших реформ здравоохранения были учтены некоторые уроки кризиса. Был внедрен единый базовый пакет медицинских услуг. Обсуждается задача мониторирования доступа к медицинским услугам. В сложившихся условиях особое значение имеет анализ опыта эффективного антикризисного управления в отдельных странах. Прежде всего, это касается Кубы и Сингапура. Куба, находящаяся в многолетней финансовой, экономической и торговой блокаде, т.е. живущая в условиях долгосрочного кризиса, имеет эффективное здравоохранение, превышающее по уровню многие страны, находящиеся в более благоприятных условиях. Продолжительность жизни населения острова Свободы по оценкам ООН на 2009 год - одна из самых высоких в регионе – 77,45 лет для всего населения (в США – 78,11 лет). У мужчин она достигает 75,9 лет, у женщин -79,85 лет. Показатели здоровья кубинцев соответствуют или превосходят показатели развитых стран по низкой младенческой и материнской смертности и высокой продолжительности жизни. В мировом рейтинге здравоохранения Куба заняла 34-е место, опережая многие страны, включая и экономически развитые. Государственная система здравоохранения несет на себе полную финансовую и административную ответственность за оказание медицинской помощи всем гражданам. Система здравоохранения гарантирует доступную интегрированную и эффективную лечебную помощь, особо уделяя внимание профилактике, активно действует триединый подход – медицинская, психологическая и социальная помощь, оказываемые одновременно. Различные уровни медицинской помощи эффективно взаимодействуют между собой. Сбалансированное развитие системы привело к созданию сильной и разветвленной сети учреждений – от врачебного кабинета до высокоспециализированной больницы, насыщенных базовыми технологиями, грамотным персоналом. Местное производство диагностических и лекарственных средств покрывает 85% потребностей страны, включая антиретровирусные и цитостатические средства. Куба одной из первых глубоко внедрила информационные технологии в систему здравоохранения, была создана единая компьютеризированная система. Финансирование осуществляется в основном за счет бюджета. На Кубе не разрешены частные больницы и клиники. Реальным дополнительным источником в последнее время становится быстро развивающийся медицинский туризм. Ежегодно лечение проходят более 6000 человек. Несмотря на серьезные бюджетные ограничения, в стране выделяются значительные средства на научные исследования, связанные со здоровьем человека, в частности в сфере биотехнологий и генной инженерии, производства вакцин и многочисленных медикаментов. Реализация такого подхода стала возможной благодаря наличию большого количества специалистов высокой квалификации, подготовленных в рамках национальной системы образования. В основе достижений кубинского здравоохранения лежит созданная в стране система обучения врачей. Кадровые ресурсы здравоохранения насчитывают 447023 работника, что составляет около 7% населения трудоспособного возраста, из них более 70% - женщины. В 2005 году в стране функционировала 21 медицинская, 4 стоматологические и 4 медсестринские школы. Вместе с тем тяжелое экономическое положение страны сказывается на секторе здравоохранения. Наиболее острой проблемой, связанной с недофинсированием, является чрезвычайно низкий уровень оплаты труда медицинских работников. Опыт Кубы показывает, что благодаря развитию кадрового потенциала в секторе здравоохранения даже в условиях долгосрочного экономического кризиса и жестко ограниченных ресурсов, здравоохранение при условии четкого управления в состоянии обеспечивать высокий уровень здоровья населения. В отличие от Кубы, Сингапур демонстрирует редкий случай, когда эффективное управление в условиях кризиса, позволяет не только удержаться на докризисном уровне, но и осуществить рывок в будущее. Система здравоохранения Сингапура, по данным ВОЗ, признана лучшей в Азии и одной из лучших в мире. Истоки этого чуда заложены в кризисе 1997 г., когда Правительство с целью выхода из кризиса, используя достижения в микроэлектронике, сделало ставку на развитие биологии, биотехнологии и медицины. Огромные инвестиции вкладывались крупными производителями лекарств. В июне 2000 г. в Сингапуре начала действовать программа в области биомедицины. В кратчайшие сроки была создана система управления развитием биомедицины. Не имея собственных научных традиций, Сингапур пошел по пути привлечения специалистов со всего мира. В стране работает Агентство по науке, технологии и исследованиям, Совет экономического развития и Международный консультационный совет, в который входят ученые с мировыми именами и даже лауреаты Нобелевской премии. В результате был создан уникальный научный центр «Биополис», крупнейший в мире биотехнологический кластер, в рамках которого работают девять НИИ биотехнологической и фармацевтической направленности. Штат сотрудников насчитывает около 4 тыс. исследователей. В результате к кризису 2007 г. Сингапур подошел с быстро и эффективно развивающимся производством биомедицинских товаров. Этот рост вызван успехами науки и существенными налоговыми льготами и поощрениями, что стимулирует многих гигантов фармацевтики и биотехнологии к переносу своих производств в Сингапур. Благодаря высокому уровню медицинской помощи, страна становится одним из центров медицинского туризма. 2. Тактика антикризисного управления Тактика – набор конкретных действий и мероприятий для реализации стратегии. Тактика антикризисного управления – мероприятия, направленные на реализацию выбранной антикризисной стратегии. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. Существуют следующие стратегии оперативного планирования: 1. стратегия стабильности - укрепление существующего направления бизнеса; 2. стратегия роста (разновидность: стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта; 3. стратегия сокращения (разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации) сворачивание бизнеса; 4. функциональная стратегия (разновидности: финансовая, кадровая, производственная и др.) - усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия; 5. стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. В процессе реализации выбранной антикризисной стратегии менеджеры должны довести идеи новой стратегии и смысл целей до персонала с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии. Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Основные различия между стратегическим и тактическим планированием. Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование должно быть сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. Т.е., разница между стратегией и тактикой - это разница между целями и средствами. Другие различия: - принятие решения на уровне тактического планирования бывает менее субъективным, т.к. менеджерам доступна конкретная информация; - выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем; - тактические решения легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в конкретных цифровых результатах. В стратегическом плане антикризисное управление должно обеспечивать предприятию в течение длительного периода такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при её создании и продажах. Заключение Антикризисное управление отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий. Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов: - устранение неплатежеспособности; - восстановление финансовой устойчивости; - обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга. Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики. Антикризисное управление —это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека. Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование. Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств. Сегодня такие специалисты называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях. Наличие таких специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем сложнее управление, а его усложнение — одна из современных тенденций развития, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И эти качества должен воспитывать и развивать в себе каждый менеджер.
